Планирование карьеры состоит в определении целей профессионального развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие сотрудника, т.е. приобретение требуемой для занятия желаемой должности квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на которых необходим для успеха в целевой должности. Планирование карьеры работников - составная часть управления персоналом в организации. Различают два вида карьеры:
Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях.
Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную смену стадий развития работника в одной организации. Она может быть:
Планы карьеры часто разрабатываются в графической форме. Планирование занятия должностей проводится в виде планирования преемственности должностей и планирования занятия должностей.
Сотрудники дирекции по персоналу играют роль профессионального консультанта и одновременно осуществляют общее управление процессом развития карьеры в компании. В компании работает достаточно много специалистов, которые прошли путь с рядовых позиций до руководителей направлений.
В компании Нижегородец кандидатов знакомят с возможностями карьерного роста при приеме на работу. Одним из мотивирующих факторов при принятии решения о поступлении на работу является возможность сделать карьеру в компании. Для основных вакансий, которые всегда востребованы, разработаны планы карьеры, по которым можно отследить путь к руководящим должностям. Две вакансии, которые постоянно открыты в компании - это продавец-консультант новых автомобилей и администратор зала. Соискатели, ознакомившись с планами карьеры, видят реальные пути, которые ведут к управлению компанией. Ниже приведены два плана на самые «горячие вакансии».
Актуальность темы исследования квалификационной работы заключается в том что высокая социальная и экономическая значимость проблемы управления деловой карьерой менеджеров на предприятиях организациях компаний и т. Карьера работника это процесс в котором успешно происходит самореализация руководителей или специалистов сопровождающийся социальным признанием и является результатом продвижения по служебной лестнице что в свою очередь обеспечивает взаимный процесс предприятия и сотрудника. Специализированная карьера может...
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 20092. | Анализ финансовой устойчивости и деловой активности предприятия на примере ЗАО «Татстроймонтаж» | 130.84 KB | |
| Деловая активность – это показатель хозяйственной деятельности предприятия, который отражает результаты и эффективность деятельности. Деловая активность предприятия довольно чувствительна к изменениям и колебаниям различных факторов и условий. Это объясняется тем, что активность хозяйствующего субъекта является своеобразным первичным индикатором его хозяйственной деятельности. От ее уровня в определяющей степени зависят важнейшие финансовые характеристики компании, как финансовая устойчивость, платежеспособность, инвестиционная привлекательность. | |||
| 11176. | Управление карьерой государственных служащих | 94.61 KB | |
| С тех пор как Казахстан вступила на путь демократических преобразований в большинстве областей человеческой деятельности на первое место встало совмещение интересов личности и организации. Коснулось это и сферы... | |||
| 18473. | Анализ и управление денежными средствами предприятия (на примере ТОО «Диас») | 103.1 KB | |
| Грамотное и своевременное управление и организация учета денежных средств в кассе заключается в обеспечении сохранности денежных средств и контроля за применением их по целевому назначению в соответствии с нормативно-законодательными актами; полном и своевременном документировании всех операций по движению наличных денежных средств; соблюдении расчетной и финансовой дисциплины; своевременном и подлинном ведении аналитического учета | |||
| 15926. | Управление финансовым состоянием предприятия (на примере ООО «Вилегодский лесопромышленный комплекс») | 356.58 KB | |
| Конкурентоспособность предприятию может обеспечить только правильное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящихся в распоряжении. Таким образом, видно, какую значимость имеет оценка и управление финансовым состоянием предприятия, и что данная проблема является наиболее актуальной в нашей стране, при переходе к развитой рыночной экономике. | |||
| 5135. | 148.4 KB | ||
| Собственные оборотные средства в составе источников финансирования оборотного капитала предприятия занимают ведущее место, так как они создают условия для имущественной и оперативной самостоятельности предприятия, которая необходима для рентабельной предпринимательской деятельности. | |||
| 11753. | 87.88 KB | ||
| Увеличивающиеся масштабы деятельности предприятий, их интегрирование и специализация, усложнения связанные с ростом потребностей общества, взаимосвязей между субъектами рынка в комбинации с непростым положением нашей экономики в значительной степени обостряют вопрос эффективности и качества управления предприятием. Управление предполагает, в свою очередь, сложный социально-экономический процесс, обозначающий воздействие на объект | |||
| 11395. | УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ДОМОДЕДОВО КАРГО», Г. ДОМОДЕДОВО) | 87.59 KB | |
| Поскольку прибыль, в конечном счёте, является основным условием конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия. По этой причине для многих предприятий важнейшим вопросом является сохранение определённого уровня доходности и поддержание потенциала прибыльности. | |||
| 11808. | Анализ процесса формирования ценовой политики коммерческого предприятия на примере торгового предприятия «Вертикаль» | 340.23 KB | |
| Цены и ценовая политика выступают одной из главных составляющих маркетинга фирмы. Цены находятся в тесной зависимости от других сторон деятельности компании от уровня цен во многом зависят достигаемые коммерческие результаты. Суть целенаправленной ценовой политики заключается в том чтобы устанавливать на товары такие цены так варьировать ими в зависимости от ситуации на рынке чтобы овладеть его максимально возможной долей добиться запланированного объема прибыли и успешно решать все стратегические и тактические задачи. В мелких фирмах... | |||
| 20445. | Повышение финансовой устойчивости и платёжеспособности предприятия (на примере предприятия) | 198.03 KB | |
| Многие предприятия в стране находятся на краю банкротства, поводом этого мог явиться неуместный либо неверный обзор деятельности предприятия в условиях коллапса. Следственно, в современных условиях надобность проведения скрупулезного обзора финансового состояния предприятия в совокупности только вырастает, что, в свою очередь, обуславливает востребованость темы выпускной квалификационной работы. | |||
| 1126. | СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОАВИА» | 258.91 KB | |
| Карьера - динамическое явление, постоянно изменяющийся и развивающийся процесс и рассматривать его надо как последовательность стадий во времени. Предложения по совершенствованию процесса управления карьерой... | |||
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное агентство по образованию
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова
Воронежский филиал
Кафедра «Менеджмента и управления организацией»
Контрольная работа
По дисциплине: «Управление человеческими ресурсами»
Тема: Система карьерного роста (на примере ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI»)
Выполнила:
Зуева Ольга Владимировна
Проверила: профессор, д.э.н., Санталова М.С.
Введение
Система карьерного роста в ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI»
Заключение
Список литературы
Введение
Одним из наиболее эффективных способов нематериальной мотивации является стимулирование карьерным ростом. Но не все компании (особенно небольшие и средние) планируют карьеру своих сотрудников. Причины могут быть самые разные: нет достаточной материальной и организационной базы; не та специфика работы, чтобы устанавливать иерархию должностей в коллективе и прочие. Зачастую руководители счастливы тем, что их сотрудники хорошо исполняют свои обязанности, занимают должность, рабочее место и все процессы налажены и работают. Повышать кого-то, или предлагать другую должность, смену функциональных задач руководителям отделов неудобно, потому что придется искать замену, а если сотрудник хорошо справляется с работой, то тем более жалко его отпускать.
Как бы не казалась такая картина благополучной, раньше или позже часть сотрудников начнет подыскивать себе местечко получше и все равно уйдет. На сегодняшний день существует множество исследований, которые раскрывают причины ухода из компаний. Одной из них является отсутствие карьерного роста. Конечно, нужно отдавать себе отчет в том, что каждый сотрудник, указавший эту причину ухода из компании, по-разному понимает ее значение. Для одних это отсутствие разнообразия в работе, для других - развитие ассоциируется с новыми возможностями самореализации, осуществления своих идей, для третьих - это увеличение оплаты, для четвертых - повышение в должности и приобретение властных полномочий. Список можно продолжать, но суть останется.
В данной контрольной работе рассмотрим систему карьерного роста на примере ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI».
Система карьерного роста в ООО ТК «Р.О.С.Т. XXI »
Направления карьеры в ООО ТК «Р.О.С.Т.XXI» условно можно разделить на горизонтальные и вертикальные. Сотрудники компании, которые успешно проходят итоговую оценку получают возможность повышения в должности. Но, не у всех есть стремление, а главное способности руководить. Поэтому, для таких сотрудников предусмотрены различные варианты так называемого горизонтального развития. Это профессиональное развитие внутри компании, повышение своей квалификации до уровня уникального «суперспециалиста». Или, сотрудник может развиваться функционально, менять или увеличивать набор функциональных задач в рамках одной должности. Также в компании предусмотрены для отдельных сотрудников отраслевое развитие, когда сотрудник получает новую специальность и может перейти в совершенно другое подразделение. карьерный рост мотивация
В компании «Р.О.С.Т.XXI» вся ответственность за карьерные продвижения возложена на самих работников. Генеральный директор компании думает, что работники имеют право на непрерывное продвижение.
Продвижение сотрудников зависит напрямую от их плановых показателей. Вертикальная карьера строится с самых низких должностей. Рассмотрим построение карьеры на рис. 1
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.1 Построение карьерного роста в «Р.О.С.Т.XXI»
Рассмотрим карьерный рост более подробно.
Низшая ступень в компании - мерчендайзер, далее мерчендайзер по усмотрению территориального менеджера может дорасти до ВТП (выделенный торговый представитель). После проведения тестирования ВТП может стать сити менеджером, если сити менеджер показывает высокие результаты, то его переводят на должность территориального менеджера. А далее, на усмотрение генерального директора компании, территориальный менеджер может стать либо координатором сектора, либо директором региона.
Таким образом, карьера в компании «Р.О.С.Т.XXI» представляет собой процесс профессионального, социального-экономического развития человека, выраженный в его продвижении по ступеням должностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на этих ступенях позиций. Другими словами, карьера - это развитие человека и освоение им социального пространства.
Заключение
Карьера занимает важное место в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самым влияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом. Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие, удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребность в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе и власти, потребность в развитии и расширении пространства судьбы.
Желание человека оптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано еще и с особенностями нынешней ситуации в развитии российского общества. Демократизация способствует созданию условий для свободного самоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбора им путей своего движения в социальной структуре, социальном пространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, которая ставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достижения личных успехов на фоне опережения других.
Государственная политика в сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматривает программы по профориентации, психологической поддержке, способствующие «социально профессиональному самоопределению личности в ходе формирования ее способностей, ценностных ориентаций и самосознания, повышению ее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированности к условиям реализации собственной профессиональной карьеры».
Список литературы
1. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом. - М., 2014.
2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. - М., 2014.
3. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. - М., 2013.
Размещено на Allbest.ru
...Карьера: понятия и этапы. Особенности карьерного развития персонала за рубежом. Характеристика и анализ управления карьерой сотрудников компании ООО "Мебель – Сити". Методические рекомендации по диагностике и реализации карьерного роста сотрудников.
курсовая работа , добавлен 02.04.2012
Оценка системы управления человеческими ресурсами на примере ООО "Автобус", методика и цели ее формирования, содержание и значение. Переподготовка кадров и управление карьерой персонала как основные элементы системы управления человеческими ресурсами.
курсовая работа , добавлен 09.11.2016
Современные подходы к решению проблем в области управления человеческими ресурсами. Особенности управления человеческими ресурсами в России. Исследование проблемы мотивации в ООО "Пармалат МК". Варианты решения по совершенствованию системы мотивации.
курсовая работа , добавлен 02.11.2014
Социально-экономическая сущность понятия нематериальной мотивации персонала, ее виды и анализ зарубежного опыта. Изучение состояния нематериальной мотивации работников предприятия на примере ОАО "Татнефть". Разработка рекомендаций по его оптимизации.
дипломная работа , добавлен 08.12.2010
Мотивация и стимулирование труда. Характеристика потребностей человека. Сущность мотивации. Теории мотивации. Стратегии управления человеческими ресурсами фирмы. Сущность стимулирования труда. Экономические методы стимулирования.
курсовая работа , добавлен 21.09.2007
Задачи управления человеческими ресурсами в условиях рыночных отношений. Принципы концепции управления человеческими ресурсами РАО "ЕЭС России". Организация и структурирование службы управления человеческими ресурсами: функции и структура кадровой службы.
реферат , добавлен 27.08.2009
Управление человеческими ресурсами как функция менеджмента. Кадровая политика в системе стратегического управления. Понятие и сущность кадрового персонала организации. Эффективность системы управления трудовыми ресурсами на примере ЗАО "СТС Текновуд".
курсовая работа , добавлен 12.04.2014
Понятие "карьеры" в научном дискурсе. Система служебно–профессионального продвижения персонала. Планирование, развитие и управление профессиональной карьерой, факторы, влияющие на ее развитие. Мотивация карьерного роста на примере ОАО "Сбербанк РФ".
дипломная работа , добавлен 17.07.2017
Методологические основы изучения трудовой мотивации. Специфика методов нематериального стимулирования через корпоративное СМИ на примере журнала ВТБ "Энергия команды". Анализ реализации программ нематериальной мотивации труда в российской организации.
дипломная работа , добавлен 16.07.2017
Социально-экономический эффект мероприятий, направленных на стимулирование нематериальной мотивации персонала строительного предприятия. Методы дифференциальной мотивации работников с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда.
Страница
23
Разработка системы карьерного роста на предприятии представлена на рис.3.3
Рис.3.3 Проект системы карьерного роста ОАО " Чебаркульский молочный завод "
Создаваемая программа по возможностям продвижений на ОАО "Чебаркульский молочный завод" должна включать в себя следующие услуги:
1) давать широкий спектр информации о вакантных местах и о квалификации, которая нужна, чтобы их занять;
2) указывать систему, в соответствии, с которой квалифицированные служащие могут претендовать на эти места;
3) помогать работникам установить цели карьеры;
4) поощрять осмысленный диалог между работниками и их руководителями о целях этой карьеры.
Программы развития карьеры для обеспечения систематического мотивирующего воздействия должны:
регулярно предлагаться;
быть открытыми для всех работников;
модифицироваться, если их оценка показывает, что необходимы изменения.
Общей целью программ развития карьеры является сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Для оказания консультационных услуг сотрудникам предприятий по развитию карьеры могут быть использованы как формальные, так и неформальные консультации. Первый способ подразумевает привлечение специалистов, либо формирование специализированного структурного подразделения на предприятии. Второй - менее затратен, хотя его возможности зачастую менее широки.
Между тем, согласно последнему обзору Американской ассоциации менеджмента, наиболее широко распространенными являются неформальное консультирование специалистами-кадровиками и консультирование непосредственными руководителями.
Более формальными и быстро распространяющимися, но менее широко применяемыми практиками, являются специальные семинары и особые центры самооценки. В таких центрах сначала определяются сильные и слабые стороны менеджера в следующих областях: анализ проблем; коммуникация; установление целей; принятие решений и разрешение конфликтов; отбор, обучение, мотивировка работников; контроль за работниками; компетентность в вопросах общения и понимания; использование времени. На основе результатов в каждой из этих областей менеджер сам устанавливает личные задачи и цели продвижения. Персонал центра помогает менеджеру сформулировать реалистические цели, отражающие действительно сильные и слабые стороны в указанных областях.
В текущей ситуации более реальной для ОАО "Чебаркульский молочный завод" представляется использование неформальной формы консультирования сотрудников по поводу развития карьеры.
Для этого в обязанности управленческого штата необходимо включить услуги по консультированию работников, желающих оценить свои возможности и интересы. Процесс консультирования может затрагивать личные интересы, и это правильно, поскольку они являются важными факторами, определяющими ожидания, связанные с карьерой. Консультация со стороны руководителя должна быть частью оценки исполнения обязанностей работником. Характерной чертой эффективной оценки работы является то, что она содержит информацию, позволяющую работнику не только понять, насколько он хорошо работает, но и чего может добиться в будущем - таким образом пробуждается интерес к планированию продвижения. Руководители должны быть готовы дать своим подчиненным информацию о потребностях и возможностях в фирме не только в пределах какого-то отдельного участка работы, но и в целом по организации.
Обязательным условием эффективного функционирования и стимулирующего воздействия системы управления карьерой является формирование хорошей коммуникационной системы на предприятии ОАО " Чебаркульский молочный завод " может быть использовано публичное систематическое информирование о вакансиях в фирме. Эффективная практика такого рода требует большего, чем простое извещение на доске объявлений. При организации информирования о вакансиях должны удовлетворяться следующие условия:
сотрудники информируются не только о свободных местах, но и о действительно происходящих перемещениях и продвижениях;
информация дается не менее чем за пять-шесть недель до объявления набора извне;
правила избрания открыты и обязательны для всех;
стандарты отбора и инструкции формулируются четко и ясно;
каждый имеет возможность попробовать свои силы:
работники, претендовавшие, но не получившие места, в письменной форме извещаются о причинах отказа.
Предложенные мероприятия способны заложить основу функционирования системы управления карьерой на предприятии. В дальнейшем же на основе изучения потребностей и интересов работников провести дальнейшее развитие карьерной системы предприятия и используемых методов стимулирования. В целом необходимо сказать, что система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.
Таким образом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию.
Заключение
В данной дипломной работе была проанализирована деятельность ОАО "Чебаркульский молочный завод" по совершенствованию организации и разработаны рекомендации.
Предприятие является Открытым Акционерным обществом, форма собственности - собственность акционеров.
Основной деятельностью ОАО "Чебаркульский молочный завод" является закупка сырого молока и переработка на молочные продукты, оптовая и розничная торговля.
По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:
Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.
Проведенный в работе анализ ОАО "Чебаркульский молочный завод" показал, что комбинат является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Челябинской области. ОАО " Чебаркульский молочный завод " успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Продукция вырабатывается на высоко автоматизированных поточных линиях известных фирм. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке пищевой промышленности, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.
"Кадровик. Кадровое делопроизводство", 2010, N 7
Продвижение по службе, видение перспектив карьерного развития, понимание текущих и перспективных целей трудовой деятельности усиливают трудовую мотивацию работника. Закрепление условий и правил карьерного продвижения сотрудников в компании возможно благодаря разработке и утверждению соответствующего локального акта - положения о деловой карьере. О порядке разработки его содержательной части рассказывается в статье.
Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.
Обеспечить повышение удовлетворенности трудом возможно также и средствами управления деловой карьерой.
Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации.
В положении о карьере отдел персонала определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей компании. Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий компании. В статье мы подробно рассмотрим, как надо составлять положение о карьере на примере уже созданного документа одного крупного кадрового холдинга.
Структура положения о карьере должна соответствовать кадровой стратегии компании и учитывать личные цели каждого работника, на основе которых разрабатываются мероприятия, способствующие развитию карьеры работника в нужном направлении.
Настоящее положение определяет:
Функциями данного документа являются:
В "Общих положениях" устанавливаются:
Примерный текст раздела 1
Настоящее Положение разработано в соответствии с действующим законодательством и политикой ООО "XXXXX" (далее - Компания) в области управления персоналом.
Настоящее Положение определяет порядок управления деловой карьерой специалистов и руководителей Компании. Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий Компании.
Настоящее Положение регламентирует следующие вопросы:
Действие настоящего Положения распространяется на все подразделения Компании.
Создание системы управления деловой карьерой работников Компании осуществляется в целях:
Содействие работе по планированию и реализации деловой карьеры работников Компании является обязанностью каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления Компанией.
Отдел персонала Компании координирует все виды мероприятий по планированию и реализации деловой карьеры работников Компании, а также оказывает подразделениям Компании методическую помощь по всем вопросам, связанным с планированием и реализацией деловой карьеры работников.
В структурных подразделениях Компании ответственными за осуществление мероприятий по управлению деловой карьерой работников являются руководители структурных подразделений Компании.
Среди многочисленных факторов, влияющих на вариант решения основной задачи (совершенствование управления деловой карьерой в компании), наиболее существенными являются следующие:
С учетом этих факторов генеральным директором компании совместно с менеджером по персоналу были сформулированы принципы совершенствования системы управления карьерой (далее - УК):
Примерный текст раздела 2
2.1. Система управления деловой карьерой действует в отношении работника любой категории из имеющихся в Компании.
2.2. Система управления деловой карьерой должна учитывать последние тенденции в области управления персоналом и постоянно совершенствоваться с их учетом.
2.3. Система управления деловой карьерой допускает возможность горизонтального и вертикального продвижения работников, а также обеспечивает комфортную среду для сотрудников, которые не планируют дальнейшего должностного перемещения в масштабах Компании.
2.4. Система управления деловой карьерой учитывает интересы как Компании, так и сотрудника.
2.5. Система управления деловой карьерой действует в постоянной взаимосвязи с системой управления организацией в целом.
2.6. Система управления деловой карьерой действует на протяжении всего периода работы сотрудника в Компании.
Индивидуальное планирование карьеры должно начинаться с самооценки, цель которой - самопознание (часто используется также понятие "самоопределение"), являющееся ключевым фактором успеха. Однако адекватная самооценка зачастую бывает невозможной без помощи извне, поэтому следует наряду с тестами, которые помогают оценить личностные и поведенческие характеристики, на каждом этапе оценки применять индивидуальные беседы по карьере. Важнейшим типом такой беседы является беседа при подборе (собеседование) - именно в этот момент работодатель и будущий сотрудник определяют общие интересы и возможность их реализации.
Инициатором бесед должны быть прежде всего наставник сотрудника и менеджер отдела персонала. В беседах также может принимать участие непосредственный руководитель. Рекомендуется также привлечение внешних специалистов - коучей, особенно актуален этот метод при самооценке топ-менеджеров.
Во время беседы по карьере должны соблюдаться следующие принципы:
Беседы, как указывалось выше, проводятся практически на всех этапах планирования деловой карьеры работника. В табл. 1 приведены основные типы бесед, которые планируется использовать в ООО "XXXXX".
Таблица 1
| N п/п | Тип беседы | Ведущий |
| 1 | Беседа при отборе кандидатов | Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель |
| 2 | Беседа при найме сотрудника (начало адаптации) | Менеджер отдела персонала, наставник, непосредственный руководитель, генеральный директор |
| 3 | Беседа по окончании испытательного срока (по прошествии 3 месяцев работы) при подготовке индивидуального плана карьеры | наставник |
| 4 | Беседа с работником - кандидатом в кадровый резерв | Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель, наставник |
| 5 | Беседа при подготовке карьерного плана резервиста (корректировка первоначального плана развития) | Менеджер отдела персонала, непосредственный руководитель, наставник |
| 6 | Внеплановая беседа по просьбе сотрудника | Наставник |
Любая беседа должна затрагивать вопросы, касающиеся:
Конкретные вопросы зависят от ведущего беседы, личности самого работника, ситуации, типа беседы (при приеме на работу, при зачислении в кадровый резерв и т.д.).
Примерный текст раздела 3
3.1. Важнейшим этапом планирования деловой карьеры работника является его самооценка. Основной инструмент содействия эффективной самооценке работника - индивидуальные беседы по карьере.
3.2. Беседы по карьере проводятся:
3.3. Любая беседа по карьере затрагивает вопросы, связанные:
Конкретный список вопросов разрабатывается ведущим беседы с учетом рекомендаций менеджера отдела персонала.
С первого дня работы сотрудника к нему прикрепляется наставник - более опытный сотрудник, курирующий процессы развития подчиненного или коллеги, в т.ч. планирование деловой карьеры, адаптацию и обучение подопечного.
Наставник принимает активное участие в проведении оценочных бесед и бесед по карьере подопечного, несет ответственность за своевременное и максимально полное заполнение сотрудником индивидуального карьерного плана, участвует в оценке сотрудника при выдвижении его в кадровый резерв, оказывает всемерную поддержку в скорейшей адаптации нового работника, ориентации его в организации, освоении функций, консультирует по вопросам организационной культуры, существующим в организации функциональным взаимосвязям, по вопросам развития, деловой карьеры и т.д.
Наличие наставника "закрепляет" нового сотрудника в организации, уменьшает ощущение неуверенности, неопределенности, способствует формированию лояльности к организации, усилению мотивации.
Один наставник может курировать до 5 человек. Ввиду большой ответственности, которая возложена на наставников, к ним предъявляется ряд требований:
Если исполняются необходимые условия и ни одна из сторон не возражает, статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно наставничество руководителя более высокого ранга или руководителя из смежного подразделения.
По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не может служить самостоятельным фактором замены наставника.
Примерный текст раздела 4
4.1. Наставник сотрудника - работник организации, оказывающий помощь и поддержку данному сотруднику при адаптации в организации, планировании деловой карьеры, составлении и реализации индивидуального плана развития и т.д.
4.2. Наставник закрепляется за сотрудником при найме сотрудника Компанией.
4.3. К наставнику предъявляются следующие требования:
4.4. При выполнении необходимых условий и отсутствии возражений у сторон статус наставника присваивается непосредственному руководителю нового сотрудника. В противном случае наставником становится равный по иерархии, но более опытный сотрудник. В исключительных случаях возможно назначение наставника из руководителей более высокого ранга или из руководителей других подразделений.
4.5. По заявке наставника или его подопечного, а также в случае увольнения наставника сотруднику могут по решению генерального директора заменить наставника. Перемещение наставника на другую должность не является достаточной причиной замены наставника.
4.6. Наставником новых сотрудников, занимающих должности членов Совета директоров (директор по продажам, директор по маркетингу, директор по развитию, ИТ-директор, финансовый директор, главный бухгалтер), а также менеджера по персоналу, является генеральный директор.
Индивидуальный план развития работника (ИПР), или индивидуальный план карьеры (ИПК), - документ, содержащий описание целей работника относительно своего служебно-профессионального продвижения на длительный срок (до 5 лет), а также те меры, которые он должен предпринять для достижения этих целей. ИПР позволяет систематизировать информацию о развитии сотрудника, он необходим для контроля и учета мероприятий по работе с кадровым резервом и развитию каждого конкретного сотрудника. Выполнение ИПР является показателем эффективной деятельности не только самого работника, но и его руководителей и свидетельством уровня развития системы управления деловой карьерой во всей организации.
Службой персонала компании может быть принято решение составлять ИПР для каждого сотрудника, нанятого организацией и успешно прошедшего испытательный срок (либо по истечении 3 месяцев работы в компании, если сотрудник был принят на работу без испытательного срока). Индивидуальный план развития составляется работником лично при участии наставника, согласовывается менеджером отдела персонала и подписывается директором направления или генеральным директором. По истечении первого года работы в организации сотрудник может быть зачислен в кадровый резерв - тогда его ИПР становится основой для ИПР резервиста, который утверждает генеральный директор.
ИПР должен содержать:
Примерный текст раздела 5
5.1. Индивидуальный план развития (индивидуальный план деловой карьеры) - документ, содержащий цели и задачи развития работника, план мероприятий по развитию на определенный период и оценку результатов его выполнения (см. приложение 1 к настоящему Положению).
5.2. Индивидуальный план развития составляется сотрудником по истечении 3 месяцев со дня найма или по окончании испытательного срока совместно с его наставником и согласовывается с отделом персонала.
5.3. Пересмотр плана производится ежегодно. Возможна досрочная корректировка плана по заявке сотрудника. Досрочный пересмотр плана производится также в случае включения сотрудника в кадровый резерв Компании. Доработанный план сотрудника, включенного в кадровый резерв, утверждается генеральным директором.
Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать обучение и стажировку специалистов, рационально их использовать на различных уровнях в системе управления.
Содействие работе по формированию и развитию кадрового резерва на соответствующие должности организации должно быть обязанностью каждого действующего руководителя высшего и среднего звена управления.
Регламентации вопросов, связанных со структурой кадрового резерва компании, принципами отбора кандидатов в кадровый резерв, порядком формирования кадрового резерва и др., посвящен разд. 6 "Положения о карьере персонала".
Примерный текст раздела 6
6.1. Кадровый резерв - группа опытных, квалифицированных сотрудников, прошедших предварительный отбор, специальную подготовку и являющихся внутренними кандидатами на замещение вакансий вышестоящих должностей руководителей в Компании.
6.2. Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие преимущества:
6.3. Кандидатуры работников Компании, зачисленных в кадровый резерв Компании, рассматриваются в первую очередь при объявлении конкурса на вакантную должность.
6.4. Структура кадрового резерва.
6.4.1. Кадровый резерв Компании подразделяется на:
6.4.2. В процессе развития карьеры работника Компании возможен его переход из одного вида кадрового резерва в другой (с повышением уровня).
6.5. Общие принципы отбора кандидатов в кадровый резерв Компании.
6.5.1. Отбор работников Компании для зачисления в кадровый резерв Компании основывается на комплексной профессиональной и психологической оценке кандидатов.
6.5.2. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен в полной мере соответствовать квалификационным требованиям должности в кадровом резерве либо должен быть способен достичь соответствия данным требованиям в результате индивидуальной подготовки.
6.5.3. При подборе сотрудника для включения в кадровый резерв учитываются образование, опыт работы в Компании, потенциальные возможности его роста, деловые и личностные качества.
6.5.4. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен эффективно работать в занимаемой должности, демонстрировать хорошие результаты труда и обладать потенциалом для выполнения более сложной и ответственной работы.
6.5.5. Кандидат на зачисление в кадровый резерв Компании должен обладать следующими способностями, личностными и социально-поведенческими особенностями:
6.5.6. В состав кадрового резерва отбираются сотрудники, успешно прошедшие отборочные процедуры и давшие согласие на выдвижение на руководящую работу.
6.6. Порядок формирования кадрового резерва Компании.
6.6.1. Резерв 1 уровня формируется на следующие должности:
6.6.2. Кандидаты на зачисление в резерв 1 уровня должны соответствовать следующим критериям:
6.6.3. Резерв 2 уровня формируется на следующие должности Компании:
Данный перечень должностей, на которые формируется резерв, может быть изменен отделом персонала по согласованию с генеральным директором Компании.
6.6.4. Кандидаты на зачисление в резерв 2 уровня должны соответствовать следующим критериям:
6.6.5. Отдел персонала совместно с директорами направлений разрабатывают требования к каждой должности резерва, включающие описание должности, социально-психологические и личностные характеристики.
6.6.6. Отдел персонала составляет предварительные списки резерва и согласовывает с кандидатом вопрос о включении его в кадровый резерв.
6.6.7. Предварительные списки резерва (приложения <1> 1.0.1 и 1.0.2) согласовываются с членами Совета директоров и утверждаются генеральным директором или лицом, им уполномоченным, не позднее 1 августа текущего года.
<1> Приложения в данной статье не публикуются, такие документы имеет смысл разрабатывать индивидуально для каждой организации с учетом специфики деятельности.
6.6.8. Кандидаты проходят комплексную профессиональную и психологическую оценку (см. п. 6.6 настоящего Положения), по результатам которой к 15 ноября формируется список работников Компании, зачисленных в кадровый резерв на следующий год.
6.6.9. На каждого зачисленного в кадровый резерв до 20 декабря текущего года формируется дело, включающее документы, необходимые для планирования деловой карьеры:
6.7. Порядок прохождения оценки кандидатами в кадровый резерв Компании.
6.7.1. Под оценкой понимается определение уровня квалификации, управленческого потенциала, степени развития деловых и личностных качеств кандидата. На основании оценки разрабатываются программы адаптации к назначению на будущую должность, целенаправленно формируются программы повышения квалификации и стажировок.
6.7.2. Составляющими оценки являются:
6.7.3. В состав квалификационной комиссии включаются директор, ответственный за данное направление, руководитель подразделения, руководитель подразделения, контактирующего в процессе работы с данным подразделением, менеджер по персоналу. Для квалификационного собеседования формируется диапазон профессиональных знаний по основным направлениям в соответствии с требованиями к должности. По результатам собеседования комиссия выносит решение о соответствии квалификационного уровня кандидата требованиям к должности в резерве.
6.7.4. Экспертная оценка проводится путем опроса пяти экспертов (одного руководителя, двух линейно контактирующих работников Компании, двух подчиненных работников Компании). Рекомендуемый бланк оценочного листа - приложение 6. Такой же бланк заполняется самим кандидатом. В случае значительных расхождений самооценки кандидата и оценок экспертов, проводится дополнительное исследование.
6.7.5. Отдел персонала для психодиагностики подбирает апробированные методики, позволяющие составить наиболее соответствующий требованиям к должности психологический портрет кандидата.
6.8. Подготовка кадрового резерва Компании.
6.8.1. Подготовка кадрового резерва включает в себя обучение по программе, разработанной отделом персонала. Отдел персонала организует направление в обучающие образовательные центры, на семинары, конференции, выставки.
6.8.2. Зачисленные в кадровый резерв сотрудники совместно со своим наставником обновляют индивидуальные планы развития (карьеры), утверждаемые генеральным директором и согласованные с менеджером по персоналу.
6.9. В течение года с момента зачисления в кадровый резерв работник Компании выполняет план индивидуальной подготовки, после чего производится повторная профессиональная оценка работника Компании, зачисленного в кадровый резерв. По итогам профессиональной оценки формируются рекомендации о назначении работника Компании на вышестоящую должность, повышении оклада, исключении из кадрового резерва либо о необходимости дополнительного обучения.
6.10. Резервист исключается из кадрового резерва в следующих случаях:
6.11. Кадровый резерв может пополняться в течение года за счет включения новых кандидатов (по запросу отдела персонала или представления руководителя подразделения) взамен выбывших кандидатов.
6.12. Эффективность кадрового резерва Компании оценивается по следующим показателям:
6.13. Менеджер по персоналу регулярно (не реже 1 раза в квартал) проводит опрос действующих руководителей и ведущих специалистов по оценке наиболее важных проблем и трудных участков их деятельности с целью учета этих данных при организации обучения резерва.
Оценив положительный опыт многих организаций и опираясь на проведенный среди высшего руководящего состава опрос, руководство компании приняло решение внедрить программу коучинга.
Понятие "коучинг" произошло из технологий работы спортивных тренеров (англ. coach - тренер), которые добивались от спортсменов фантастических результатов. Коучинг в бизнесе - партнерское общение между двумя людьми (коучем, или наставником, и клиентом), в процессе которого коуч помогает клиенту определить свои цели и задачи, сроки их выполнения, а также достичь целей и решить задачи в эти сроки. При этом коуч не дает готовых рецептов действий (в отличие от консультанта), а с помощью специальных методов способствует выявлению собственного потенциала клиента, выработке самостоятельных решений. В частности, карьерный коучинг помогает осознать себя хозяином своей судьбы, понять цели и задачи, касающиеся дальнейшего развития деловой карьеры, построить план деловой карьеры, исходя из своих желаний и возможностей (имеющихся и потенциальных), сильных и слабых сторон, и успешно его осуществить. В США многие крупные компании, такие как Boeing, American Express, Motorola, используют коучинг как дополнительный стимул для талантов и будущих лидеров.
Особенно эффективен карьерный коучинг в проблемных ситуациях, связанных с профессиональным выгоранием и "карьерными тупиками", а также в ситуациях потери мотивации у топ-менеджеров, которые всего достигли и которым некуда и незачем больше расти.
К методам оценки результатов работы коучей относят следующие:
Примерный текст раздела 7
7.1. Карьерный коучинг - особый вид консультирования, основанный на партнерском общении менеджера и специалиста-коуча. Коучинг позволяет построить систему целей, выявить скрытый потенциал и наиболее эффективно его использовать в достижении целей в определенные сроки.
7.2. Карьерный коучинг - часть программы по формированию и развитию кадрового резерва, предназначенная для менеджеров 1 уровня.
7.3. Подготовительный этап программы коучинга предусматривает следующие мероприятия:
7.3.1. Формирование списка менеджеров - участников программы коучинга производится менеджером отдела персонала до 15 января.
7.3.2. Менеджер отдела персонала изучает рынок коуч-услуг и формирует предварительный список специалистов до конца января.
7.3.3. Менеджер отдела персонала организует пробные встречи коучей и участников программы.
7.4. Генеральный директор утверждает окончательный список специалистов, представленный менеджером отдела персонала, по согласованию с финансовым директором, до 15 февраля.
7.5. Менеджер отдела персонала составляет расписание коуч-сессий, принимает совместно с участниками сессий решение о времени и месте встреч.
7.6. Менеджеры, принимающие участие в коуч-сессия, самостоятельно совместно с внешними специалиста корректируют свое расписание, информируя об изменениях менеджера отдела персонала.
7.7. По окончании курса коуч-сессий (продолжительность - до полугода) менеджер отдела персонала проводит анкетирование участников (приложение 7 к настоящему Положению). По его результатам оценивается работа коучей.
7.8. Окончательные итоги подводятся одновременно с годовыми итогами по выполнению индивидуальных планов развития.
7.9. Итоги программы коучинга учитываются при подготовке программы на следующий год.
Генеральный директор компании или лицо, им уполномоченное, осуществляет общее руководство, рассматривает и утверждает списки резерва кадров, индивидуальные планы развития работников компании, зачисленных в резерв и включенных в программу индивидуального коучинга, назначает резервистов на соответствующие вакантные должности, участвует в беседах по карьере с руководителями высшего звена компании.
Менеджер отдела персонала компании осуществляет организацию всех работ, контроль за работой по планированию и развитию деловой карьеры персонала в структурных подразделениях, участвует в беседах по карьере с работниками компании, составляет и представляет на рассмотрение и утверждение генеральному директору компании или лицу, им уполномоченному, проекты списков кадрового резерва, подготавливает предложения по совершенствованию управления деловой карьерой, информирует генерального директора о выполнении работ по планированию и развитию деловой карьеры персонала компании.
Руководитель структурного подразделения компании участвует в беседах по карьере с сотрудниками своего подразделения, подготавливает предложения по кандидатурам для включения в кадровый резерв, согласовывает списки работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует в формировании плана карьеры подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв, участвует в формировании и контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки подчиненных работников, зачисленных в кадровый резерв, оказывает содействие в реализации плана подготовки и плана карьеры подчиненных.
Наставник работника участвует в формировании плана развития данного работника, контролирует выполнение плана индивидуальной подготовки, оказывает содействие работнику компании в ходе реализации плана развития, информирует отдел персонала о выполнении планов развития.
Примерный текст раздела 8
8.1. Генеральный директор Компании или лицо, им уполномоченное:
8.2. Менеджер отдела персонала Компании:
8.3. Руководитель структурного подразделения Компании:
8.4. Наставник работника:
Е.Каштанова
кафедры управления персоналом
Государственного университета управления
