В ходе структурирования бизнеса и построения группы компаний всегда встает вопрос сохранения управляемости всей группы при том условии, что, как правило, управленческий персонал бизнеса един и поделить его между компаниями невозможно.
В итоге это всегда приводит к необходимости поиска такого варианта управления, когда у собственника остается возможность контроля и влияния на принятие решений как на весь бизнес в целом, так и на любой из его сегментов, несмотря на хозяйственную самостоятельность каждого субъекта группы.
В этом случае при проектировании бизнес-модели в качестве связующего звена между ее отдельными элементами может выступить управляющая компания.
Управляющая компания - это любой организационно-правовой формы (по нашему опыту в качестве УК могут выступать не только ООО или АО, но и кооперативы, товарищества, партнерства и даже некоммерческие организации), аккумулирующее на себе комплекс стратегических, тактических, общемаркетинговых (включая управление брендом), организационных, мотивационных и контрольных функций, а также функций научно-технической разработки и финансового управления для всех остальных субъектов Группы компаний.
Формирование такого функционала управляющей компании обусловлено следующими причинами экономического и управленческого характера:
1. Наличие потребности у всех субъектов группы компаний в общих для всех вспомогательных функциях:
бухгалтерских, юридических, маркетинговых и иных услугах, оказание которых сотрудниками специализированной организации является организационно и экономически более выгодным, чем создание аналогичных штатных служб в каждой отдельной компании.
Чаще всего у управляемых юридических лиц нет ни своего юриста, ни бухгалтера, ни системного администратора - всем этим занимается персонал управляющей компании. Объективно не каждый бизнес способен потянуть такой штат в каждой отдельной организации Группы. Но даже при таком варианте организационной структуры должно быть центральное звено, управляющее сотрудниками на местах.
Поэтому встречаются случаи создания функционально схожих между собой служб и в УК, и в управляемом обществе (например, при разветвленности структуры, когда отдельные общества существенно удалены друг от друга и от самой УК), однако и в этом случае УК занимается решением стратегических задач, тогда как сотрудники управляемого общества выполняют текущую работу, не требующую высокой квалификации и знания стратегического плана развития бизнеса в целом.
2. Возможность оперативно осуществлять и разрабатывать, а также корректировать ранее разработанную стратегию деятельности группы компаний в целом.
Бесспорно, собственникам бизнеса необходимо обладать всей полнотой информации относительно его функционирования, финансовых результатов деятельности, степени эффективности ранее принятых управленческих решений.
В этом смысле ценность прямого поступления сведений обо всех значимых событиях непосредственно в «штаб» неоценима как для собственников, так и для высшего менеджмента.
3. Перевод управления из плоскости «он тут самый главный, его все знают» в правовое поле, формализация отношений руководящей и подчиненной компаний гражданско-правовыми средствами и обеспечение тем самым необходимой степени контроля деятельности управляемых обществ.
В своей практике мы не раз встречались с ситуациями, когда по мере роста бизнеса с малым количеством собственников регистрируются новые компании, руководители которых лишь формально являются таковыми; фактически руководство сосредоточено в руках реальных бенефициаров.
Но наступает момент, когда численность персонала и количество отдельных организаций в рамках одного бизнеса достигает критической, собственников не узнают в лицо и не подчиняются их устным распоряжениям (а письменные они издавать не вправе). Хуже того, номинальный директор может «натворить дел», ведь юридически имеет право принимать решения, что приведет к неблагоприятным последствиям (прежде всего финансового толка).
Нельзя забывать и о расходах на оплату труда номинального руководителя, которые вы так или иначе понесете, а также о необходимости уплаты социальных налогов.
Избежать подобных негативных моментов как раз и помогает управление через УК.
4. Возможность легального снижения налоговой нагрузки путем применения УК упрощенной системы налогообложения.
Договорное регулирование взаимоотношений УК с управляемыми обществами может быть опосредованно двумя видами договоров:
договор на оказание услуг управления;
договор на выполнение функций единоличного исполнительного органа.
Выбор того или иного договорного инструмента зависит от ряда факторов и специфики структуры группы компаний. Рассмотрим особенности применения каждого из договоров отдельно:
При заключении данного договора в УК передаются все или некоторые стратегические, а также вспомогательные по отношению к операционному ядру функции: юридическое, бухгалтерское и кадровое сопровождение, обеспечение безопасности и т.п., потребность в которых испытывают все субъекты холдинга, однако создание аналогичных подразделений в каждом из них нерентабельно и нецелесообразно.
Задача УК в данном случае - определить основные векторы деятельности (разработать маркетинговую стратегию, осуществить научно-техническую разработку, выпустить программу деятельности группы компаний на год и т.п.), которым должны следовать все без исключения управляемые общества.
При этом необходимо отметить, что у управляемого общества имеется свой единоличный исполнительный орган (директор, ИП-управляющий или другая Управляющая компания, но в роли единоличного исполнительного органа (ЕИО)), который осуществляет оперативное руководство компанией, принимает все текущие решения и отвечает за финансовый результат. Именно он значится в ЕГРЮЛ как субъект, имеющий право без доверенности действовать от имени компании.
При таком взаимодействии ЕИО и управляющей компании, первый ограничен лишь стратегическими рамками, заданными УК, и полностью самостоятелен в процессе управления текущей деятельностью своей компании. Причем эти рамки (в виде форм и периодов отчетности, а также механизма ответственности) могут и должны быть заложены как в договоре с УК (это условие, при котором УК берется за осуществление управления), так и в договоре с самим ЕИО.
Однако наш опыт показывает, что собственники (особенно при трансформации единой компании в холдинг) всячески избегают делегирования полномочий наемным менеджерам, опасаясь, что те выйдут из-под контроля.
В данном случае разум вступает в противоречие с чувствами: с одной стороны, собственник понимает объективную необходимость «отдать» бразды правления (непрофильный конкретно для него вид деятельности, занятость в другом проекте, невозможность охватить все сферы своего бизнеса), а с другой стороны - психологически не может смириться с тем фактом, что его детищем будет управлять кто-то другой.
В этой связи вопрос доверия наемному менеджеру со стороны собственника приобретает особую актуальность.
Вместе с тем нельзя не отметить значительно более высокую, по сравнению с договором передачи функций единоличного исполнительного органа, степень личной заинтересованности директора в результатах деятельности управляемого общества, что автоматически отражается и на уровне его личной (а не навязанной извне) ответственности.
Именно благодаря этому инструменту контролируемого увеличения степени самостоятельности и достигается синергетический эффект от структурирования бизнеса - налоговую оптимизацию можно усилить повышением управленческой эффективности.
Кроме того, в случае наступления каких-либо неблагоприятных последствий деятельности управляемого общества (самый простой пример - налоговые претензии) вряд ли кто-то сможет определенно утверждать (и доказать), что такие последствия наступили в результате выполнения директором управляемого общества прямых распоряжений УК.
Иными словами, УК оградит себя от негативных последствий, а также получит возможность сохранить деловую репутацию и наработанный имидж, сославшись на «самодеятельность» наемного директора.
Напомним, что возможность передачи полномочий по управлению организацией Управляющей компании предусмотрена рядом федеральных законов:
Например:
п. 1, ст. 42 ФЗ об ООО: Общество вправе передать по договору осуществление полномочий своего единоличного исполнительного органа управляющему. п. 1 ст. 69 ФЗ об АО: По решению общего собрания акционеров полномочия единоличного исполнительного органа общества могут быть переданы по договору коммерческой организации (управляющей организации) или индивидуальному предпринимателю (управляющему).
В этом случае с УК заключается договор на передачу функций единоличного исполнительного органа. Именно УК (в лице своего директора) получает полномочия без доверенности действовать от имени управляемого общества: представлять интересы управляемого общества во всех организациях и учреждениях, а также вступать в любые хозяйственные отношения. Ключевые управленцы бизнеса, его собственники в этом случае являются сотрудниками и/или участниками УК и уже на ее уровне и от имени УК выполняют все управленческие функции.
Безусловно, директор УК не может эффективно руководить самой УК, да еще всеми управляемыми обществами, поэтому он на основании доверенности делегирует свои полномочия специальному сотруднику, который будет являться фактическим руководителем управляемого общества.
При этом такой фактический руководитель состоит в штате УК (!) и получает в ней заработную плату.
Степень контроля собственников, отчетность и ответственность, а также степень самостоятельности фактического руководителя при принятии решений в данном случае определяется положениями трудового договора с УК.
Негативным последствием назначения такого менеджера может стать низкая степень его ответственности и отсутствие глубокой личностной заинтересованности в результатах деятельности управляемого общества.
Как видим, бесспорно включение в модель бизнеса Управляющей компании - помогает решить многие сложности при наличии разветвленной юридической структуры бизнеса.
Вместе с тем, учитывая реалии и тенденции налогового администрирования, нельзя обойти стороной и вопрос о том, как на управляющую компанию смотрят с этой стороны.
Ведь существование УК дает основания говорить об аффилированности управляемых ею субъектов между собой (даже если владельцы компаний не совпадают). Конечно, когда речь идет о, например, сугубо бухгалтерских и юридических услугах (не о статусе УК как ЕИО) и такие услуги оказываются не только связанным между собой договорными отношениями организациям, но и посторонним субъектам, признать аффилированность по данному признаку будет сложно. При варианте выполнения роли ЕИО - наличие единого управляющего субъекта для нескольких юридических лиц, которые тем более связаны и иными договорами между собой (что обычно случается, если бизнес строится в рамках группы компаний) будет связывать все организации в единую структуру.
Это не критично, если все субъекты применяют ОСН и нет возможности для описанной выше налоговой экономии путем применения той же УК УСН. Однако, такая аффилированность привлечет внимание, если речь пойдет о взаимодействии субъектов на разных спецрежимах, что само собой приводит к минимизации налогообложения с доходов бизнеса.
Учитывая, что на такие структуры налоговые органы обращают все более пристальное внимание, пытаясь обосновать искусственность их разделения на несколько субъектов либо необоснованность расходов на привлечение самой УК, в части обособления управляющей компании необходимо соблюдать следующие правила:
1) Виды оказываемых услуг должны быть конкретизированы. Чем более детально описан предмет деятельности УК, тем сложнее доказать искусственность ее выделения в группе компаний (см., например Постановление Семнадцатого арбитражного апелляционного суда от 30 октября 2012 г. №17АП-11284/12: налогоплательщику удалось выиграть спор путем максимальной детализации доказательств исполнения договора. В отчете об исполнении полномочий ЕИО объем выполненных работ по осуществлению руководства текущей деятельностью указан с расшифровкой выполненной работы сотрудниками конкретных отделов (служб) и даже указан объем потраченных часов на каждую услугу).
Учитывая, что в настоящий момент многие компании пользуются различными программными комплексами, позволяющими отслеживать время выполнения тех или иных задач сотрудниками, решение задачи по сбору подобной информации может быть автоматизировано.
Вместе с тем, УК в роли единоличного исполнительного органа осуществляет текущее руководство компанией, полное детализированное описание которого в договоре невозможно. И корпоративное законодательство, и, как правило, уставы компаний обычно оставляют за ЕИО остаточную компетенцию: «и иное, не отнесенное к полномочиям других органов Общества». Поэтому если договор на управление с УК в роли ЕИО не содержит конкретный перечень полномочий УК, говорить об отсутствии детализации функций УК, а, следовательно, искусственного ее выделения, нельзя. Этот вывод поддерживается и судебной практикой:
В силу самого характера деятельности по текущему управлению невозможно исчерпывающим образом определить компетенцию и круг обязанностей ЕИО (Управляющей компании) не только на уровне закона, но и на уровне Устава общества, договора на передачу полномочий, локальных нормативных актов, поскольку невозможно предусмотреть все вопросы, ежедневно возникающие в деятельности управляемой организации и которые не отнесены к исключительной компетенции общего собрания и совета директоров.
Постановление Федерального арбитражного суда Западно-Сибирского округа от 12 мая 2014 г. № Ф04-2761/14 по делу N А81-2271/2013
2) Внимательно нужно относится в описанию порядка расчета вознаграждения УК за свои услуги.
Так, если привязывать вознаграждение к достижению каких-либо показателей (рост выручки, прибыли, количества клиентов и т.д.) - необходимо каждый раз подтверждать их достижение или недостижение, оформлять всю необходимую документацию. В противном случае налоговый орган оспорит выплаты в сторону УК (Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 11 июля 2016 г. N Ф08-3871/16 по делу № А01-1790/2015, Постановление Пятнадцатого арбитражного апелляционного суда от 16 февраля 2016 г. № 15АП-22105/15).
Как правило, суды, вставая на сторону налогового органа, говорят о том, что не смог подтвердить, какую конкретно работу выполнила УК и как была определена стоимость каждого вида ее услуг. Поэтому описание порядка формирования стоимости оказанных услуг в самом договоре и детализация итоговой стоимости за каждый период деятельности УК - обязательное условие работы с Управляющей компанией.
Безусловно вознаграждение должно включать все текущие расходы УК по поддержанию ее деятельности: аренда офиса, ФОТ сотрудников и т.д. Из данной суммы складывается базовый размер вознаграждения. Если на УК не аккумулируется часть прибыли бизнеса, то вознаграждение может предусматривать твердую фиксированную сумму, покрывающую расходы управляющей компании с возможным небольшим увеличением, например, не более 1 раза в год (на случай увеличения ФОТ или других расходов);
Указанный выше расчет вознаграждения может быть усложнен, если, к примеру, ФОТ сотрудников зависит от показателей их деятельности и от месяца к месяцу меняется. Для этого в компаниях выработаны свои системы расчета вознаграждения каждого сотрудника, которые также могут быть положены в основу расчета вознаграждения УК. В этом случае как раз потребуется детализация каждого показателя для подтверждения обоснованности расходов на УК в заявленном размере.
Наряду с покрытием базовых расходов УК, вознаграждение также может предусматривать переменную часть, зависящую от финансового результата деятельности УК: например, в виде процента от выручки или прибыли управляемой компании. Это может быть как ежемесячная прибавка к базовому вознаграждению, так и «годовая премия» УК по итогам финансово года. В любом случае, вознаграждение в таком виде должно быть обосновано обязательным ростом выручки/прибыли управляемой компании и подтверждением того, что такой рост связан с деятельностью УК и ее сотрудников. При этом, безусловно, эта часть вознаграждения не должна приводить к тому, что вся прибыль операционной компании перетекает в УК, применяющую меньшую ставку налогообложения дохода.
3) Доказательством эффективности и реальности деятельности УК станут показатели роста выручки, прибыли, активов управляемой компании, что, в свою очередь, например, повлекло и рост уплачиваемых ей налогов (этот показатель будет особо ценен).
4) Свидетельством самостоятельности УК как хозяйствующего субъекта станет выполнение управленческих функций для нескольких компаний, желательно не связанных между собой (для одной, например в роли ЕИО, для другой оказание только бухгалтерских услуг и т.д.).
5) Высокий профессионализм штата сотрудников управляющей компании (в сравнении с управляемой), повышенные требования к их уровню образования, стажу работы и т.д. также позволят подтвердить профессиональную компетентность и самостоятельность УК (см., например, Постановление Арбитражного суда Северо-Кавказского округа от 26 января 2015 г. № Ф08-9808/14 по делу NА32-25133/2013).
Учитывая описанные нюансы необходимо тщательно подойти к юридической фиксации реальной деятельности Управляющей компании и порядка ее взаимодействия со своим заказчиком услуг. В дополнение к постоянному, систематическому сбору подтверждающих эту деятельность и ее полезность для управляемых компаний доказательств, проблем с налоговым органом возникнуть не должно.
Многие учредители перешли на систему управления своим бизнесом, не находясь непосредственно в компании. Они могут путешествовать по всему свету, учиться, отдыхать и при этом их бизнес будет расширяться и процветать. Многие такие учредители способны покинуть свое детище на много лет, оставить контроль, и это не приводит к развалу компании.
Что эта за технология? Как покинуть компанию и, приехав, увидеть ее в новом качестве. Более процветающую. Более могущественную. Как, приехав, обнаружить команду профессионалов, а не группу бездельников и воров. Как найти приемника? Как найти тех, кто возьмет весла в свои руки, пока учредителя нет на передовой, и приведет компанию к победе. Тот хозяин бизнеса, который не знает этого секрета, неизменно осознает, что поездки на долгое время на Таити ему не видать. Не зная правильный секрет, такие учредители часто не могут уделить время своей семье, не то, что уехать на долгое время.
Есть категория учредителей, которые, наоборот всецело посвятили себя своему бизнесу и не желают его покидать, поэтому они могут подумать, что эта информация не для них. Но если мы посмотрим на условия нашего рынка, то увидим, что выживают только те предприятия, в которых его хозяин постоянно обучается. Качественное бучение часто можно получить далеко от родного бизнеса. Скорее всего, нужно потратить некоторое время на прохождение курсов, тренингов. И, как известно, лучшее обучение сейчас можно найти только за границей или в крупных городах.
Что делать в этом случае учредителю?
Это важная задача.
Первый ответ – это распределение функций. Необходимо знать, что работать бизнес будет только в том случае, если есть три составные части. Первая – это рабочая сила. Вторая – орган управления. Третья – источник идеи-цели или создатель, учредитель. Если тот, кто создает идею-цель, в нашем случае глава бизнеса, начинает руководить, то он ставит себя на уровень того, кто стоит за спиной и четко надзирает. Полководец должен выходить перед строем на белом коне и своим энтузиазмом вдохновлять войско к атаке. Затем полководец должен уйти в штаб, а сержанты и командиры, командуя и подталкивая нерадивых солдат, должны дотащить армию до победы.
Солдаты в армии часто не любят своих командиров, но они с восхищением относятся к полководцу. Посмотрите примеры в истории, и вы это поймете. Если же полководец будет в то же время и командиром, то его очень скоро возненавидят или он погибнет где-то в бою. Этого не должно происходить. Иногда он может, на небольшое время занимать место в строю, или съесть миску солдатской похлебки, чтобы показать единство с армией, но он всегда возвращается в свой шатер.
Учредитель – это человек, который придумывает цель. Он не должен понукать и командовать. Тем более он не должен сам взваливать на себя всю работу. Без человека, который придумывает цели – нет бизнеса. Иногда руководители среднего звена берут на себя функцию постановки целей. Это приводит к хаосу. Примеры так же можно увидеть в истории. Любое милицейское государство, во главе с диктатором, неизбежно разваливается, и жить в нем невыносимо.
Учредители, которые управляют своей компанией на расстоянии, первой своей задачей ставят, - найти надежного заместителя. Этот заместитель должен быть хорошим управленцем. Должен показать свою преданность. Он должен быть не со стороны. Этот человек тот, кто прошел с компанией определенный путь и знает ее основы, трудности, преимущества. Это тот, кто хорошо пустил корни в компании и который не предаст. Если хозяин бизнеса нанимает управленца со стороны, то он может потерять свою компанию. Коллектив не примет такого человека. Он чужой. Он не прошел с коллективом трудности и люди считают, что он пришел на все готовенькое. Лидера должны уважать. Ему должны хотеть следовать.
Лидер должен хотеть быть лидером. У него должно это получаться. Главное - лидера должны любить. Учредитель может доверять такому управляющему. Такой ставленник будет неизменно проводить политику учредителя в жизнь. Он прошел с учредителем много трудностей и если остался, то знает, что хозяин это тот, кого нужно слушать и чьи идеи приводят к победе. Такой руководитель понимает, что его положение, его доход всецело зависит от того как он выполняет волю своего учредителя. И он будет выполнять его волю, кто бы что ему не говорил.
Такой руководитель может быть жестким, может быть гибким или лояльным – это не главное. Учредителя не должно волновать, как его приемник управляется с работой, если эта работа действительно выполняется. На такого управленца могут приходить жалобы, его могут не любить, но если работа выполнена и доход растет, то учредитель должен вознаграждать своего приемника.
Когда приемник найден, необходимо сделать так, чтобы были написаны инструкции для работы на всех постах. Учредитель должен проследить, чтобы эти инструкции приводили к успеху неизменно и в любом случае если их применять так, как написано. Учредитель должен проследить, чтобы основные сотрудники знали эти инструкции. Он также должен видеть, что этим инструкциям неизменно следуют. Какие это инструкции?
Основные из них:
- инструкции, связанные с персоналом, обучением, контролем, налаживанием коммуникационных линий;
- инструкции непосредственно связанные с продажами – маркетинг, реклама, регистрация и договора;
- бухгалтерия и учет;
- само производство;
- как корректировать организацию;
- поиск новых клиентов;
- вопросы с недвижимостью и юридические вопросы, а также вопросы, непосредственно касающиеся управления.
Все эти инструкции должны быть под рукой, чтобы каждый сотрудник мог беспрепятственно их изучить. Изучение этих инструкций должно поощряться. Например, тот сотрудник, который изучил определенные инструкции и сдал по ним зачет, получает больший доход, чем те, кто не изучил. Именно из сотрудников знающих, понимающих и выполняющих все инструкции вырастают надежные руководители. Именно в этом случае расширение возможно. По сути инструкции – это правила игры, которые учредитель создает, чтобы обеспечить игроков интересной деятельностью, которая принесет им и самому учредителю доход. Учредитель поступит правильно, если назначит специального человека, который будет периодически проводить соответствующие проверки сотрудников по этим инструкциям.
Эти инструкции прописывают многие действия, но они не должны убивать инициативу человека. Инструкции должны давать направления и поощрять к действию. Если что-то происходит в компании, то сотрудники смогут правильно реагировать. А как быть, если произошло событие, не прописанное в инструкции? Нужно чтобы сотрудник действовал исходя из своего опыта. Затем, находится правильный выход из такой ситуации, и оно записывается в инструкции.
К тому же сотрудники должны понимать, что их инструктивные обязанности не ограничивают их действия. Инструкции дают сотруднику возможность играть в своей области. Как в футболе есть нападающий, который забивает мячи, и есть защитники, которые защищают ворота от противника. У этих постов есть свои обязанности – свои инструкции. Но это не значит, что нападающий не должен защитить свои ворота, а защитник не должен забивать мяч, если он оказался в выгодной ситуации. Так и в компании, если кассира нет на месте, то другой сотрудник должен быть в состоянии взять деньги у клиента, но затем он должен вновь передать эту обязанность бухгалтеру, а не выполнять постоянно его обязанности. Представьте себе нападающего, который постоянно бежит к своим воротам, чтобы защитить их. Даже если он это делает лучше всех в команде, - его обязанность нападать. Он не должен выматываться, работая за всех. Здесь учредитель больше похож на хозяина команды, а тренер на управляющего.
Все инструкции должны приводить к победе и расширению. В инструкциях должна звучать главная цель компании, которая объединяет всех. Эта цель, должна быть ясна всем сотрудникам. Каждый сотрудник должен согласиться, что эта правильная цель и захотеть ее достичь. Только цель может создать и сплотить команду. Если цели нет, то ее обязательно придумают. Например: «Как свергнуть учредителя». Победив в одной игре, нужно установить цель в следующей игре. Заработав миллион, учредитель должен поставить цель заработать два миллиона. Поднять доход за месяц в два раза, что увеличить зарплаты – это может быть интересной целью и игрой.
Третья и самое главное – финансовое планирование. Прежде всего, необходимо создать графики, показывающие производство разных продуктов и подпродуктов: розданная реклама, пришедшие клиенты, проданные товары, заработанный доход и другие графики. После этого, необходимо, изучая графики, определять какие действия приводят к повышению производства и дохода, и внедрять эти успешные действия.
Когда компания получила деньги, то их необходимо четко распределить на области, которые и приносят доход, судя по графикам. Важным моментом будет то, что тратить необходимо меньше, чем получаешь, а оплачивать счета нужно по установленную дату. Например, сегодня первое мая, то называется дата первое марта этого же года и все счета, которые были раньше, оплачиваются. Если денег не хватает, то ставится дата более ранняя. Это позволит сохранить кредитоспособность и не будет ситуации, когда вы оплатили сегодняшний счет, а вам звонит поставщик, которому вы должны уже год и отказывает вам в поставке сырья, без которого ваша организация разорится полностью. Необходимо четко контролировать финансы и держать последнее слово за собой, чтобы нерадивые бухгалтера не растратили впустую все ваши средства.
Некоторые хозяева бизнеса «спасают» свои компании тем, что они берут кредиты. При этом они продолжают тратить больше, чем зарабатывают, плюс, вынуждены платить процент по кредиту. Это положение в итоге приведет к краху. Именно неправильное финансовое планирование крупными компаниями привело мировую экономику к кризису, в котором мы с вами живем сейчас. Они потратили больше чем заработали и разорились. Нечем отдавать банку кредит. Деньги обесценились.
Время чтения 9 минут
Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.
Начальник и подчинённые, как управлять коллективом и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье.Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.
Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?
Как правильно наказывать?
3.Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4.Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную роботу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.
Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.
До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься подбором кадров, развитием сотрудников, мотивацией и стимулированием труда.
Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.
Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя – профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.
Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.
Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:
Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.
Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.
Методы управления персоналом – способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.
Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.
Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками. Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.
Управление персоналом - важнейшая проблема, с которой обязательно сталкиваются владельцы бизнеса и менеджеры. Сотрудники не всегда могут найти общий язык, иногда ситуация разогревается до революционной. Если выбрать неправильную тактику, можно спровоцировать враждебность.
«Владельцы компаний и топ-менеджеры, не владеющие полным набором инструментов для управления бизнесом, не добьются успеха. Решение – в технологии управления. Не советую прыгать с парашютом без предварительного обучения. Так же не стоит пытаться управлять бизнесом без определенных инструментов и навыков», - Марк ДеЮлио, Vanguard Management Systems, Inc. (США).
Одна из самых важных проблем, с которой неизбежно сталкивается каждый владелец компании или менеджер – управление персоналом. Менеджеры ежедневно сталкиваются с ситуациями внутри компании, при которых приходится улаживать отношения с сотрудниками.
Сотрудники, каждый из которых обладает неповторимым набором личностных качеств, могут заставить менеджера почувствовать свою беспомощность. В результате у некоторых менеджеров вырабатывается циничное отношение к подчиненным или, что гораздо хуже, желание навязать свою волю и управлять с помощью угроз.
При этом уже совершенно не важно, что менеджеру удается контролировать ситуацию, поскольку при таком управлении невозможно добиться максимальных показателей работы по причине враждебного отношения большинства сотрудников.
Современный управленец обязан понимать людей и уметь с ними общаться. Нужно ясно осознавать, что люди все реже соглашаются с жесткими методами управления и агрессивным отношением менеджеров. Обращаясь к менеджеру с рабочими вопросами, сотрудники рассчитывают получить указания или рекомендации в сдержанной и конструктивной форме, а не нагоняй и угрозы.
Если менеджеру не удастся наладить в коллективе атмосферу открытости, указания услышаны не будут. Ситуация похожа на общение по телефону со слабым сигналом – продолжать такой разговор некомфортно, и каждый пытается найти другой способ коммуникации.
Можно с уверенностью утверждать, что в компании с плохо налаженным общением производительность будет неуклонно снижаться, а значит, прекратится рост, и вскоре возникнут проблемы с финансами. Об этом свидетельствуют многолетние наблюдения за компаниями с низкими доходами – ими, как правило, управляют менеджеры с проблемами в общении.
Такие менеджеры полагают, что подчиненные сами найдут правильные решения или стараются принимать на работу только высококлассных специалистов, которые практически не нуждаются в руководстве. Теоретически такое решение кажется неплохим, в действительности же менеджеры просто уклоняются от решения проблемы. Рано или поздно возникает вопрос об эффективности и необходимости такого управленца.
Администраторы, сумевшие наладить общение внутри фирмы, обнаруживают, немедленные положительные результатов.
Во-первых, сотрудники охотнее делятся своими рабочими проблемами. На первый взгляд в этом нет ничего хорошего, но нужно понимать, что такое общение необходимо.
Если удалось создать условия, при которых сотрудники могут смело говорить правду, обнаружатся проблемы, о которых менеджер раньше не догадывался. Такие открытия могут расстроить, но, если трудностей не выявить, они перейдут в хроническое состояние и неизвестно, к каким последствиям могут привести.
Во-вторых, в дальнейшем сотрудники смогут без опаски рассказывать менеджеру о новых проблемах, и они перестанут накапливаться.
Не владея в достаточной степени технологией управления, менеджеры нередко склонны рассматривать свою работу как сложный набор изменяющихся величин без определенных параметров. А между тем существует известный набор инструментов, позволяющий сделать менеджмент эффективным.
Сотрудник, докладывающий менеджеру о проблеме, должен получить предложение обдумать решение самостоятельно, при необходимости исследовать проблему, найти вариант решения и представить его руководству. Это и является инструментом, поскольку при таком подходе:
Большинство менеджеров предпочитают принимать все решения самостоятельно, не распределяя обязанности. Этот стиль руководства не позволяет компании развиваться быстро.
Еще один инструмент, о котором не подозревают многие, – использование статистики. Менеджеры, не владея эффективными инструментами для диагностики ситуации, руководствуются эмоциями, чужим мнением, слухами и случайными событиями. Ни один из этих методов нельзя считать ни точным, ни эффективным. Один из важнейших приемов администрирования – использование статистики (админа). Не следует путать его с анализом статистических данных.
По методике админа сотрудники должны анализировать ситуацию, определять самые эффективные методы статистики и применять их в работе. В компании следует разработать простую и точную статистическую систему. На практике менеджеры тратят время, пытаясь найти выход из сложной ситуации, не владея достоверной информацией о ситуации. При этом они впадают в панику и решают идти простым путем, ужесточая финансовый контроль. Это решение принимается под влиянием эмоций и не может быть правильным.
Статистическая система должна применяться на всех уровнях, чтобы можно было оперативно выяснять ход выполнения операций. Если сотрудник ведет статистику эффективности, он сам может оценить, насколько эффективна его деятельность. Далее статистический анализ передается менеджеру.
Существует прямая связь между отчетностью и ответственностью. Если не сформировать у сотрудников привычку отчитываться о своих действиях, это в дальнейшем может вызвать проблемы.
Еще в 1965 году Хаббард исследовал основные модели организационной структуры, применимые к любой компании. Результатом стал вывод, что любая компания должна быть основана на 7 подразделениях. Если каждое из подразделений не работает в полную силу, у компании возникают проблемы.
Одно из важнейших подразделений должно отвечать за контроль качества. Безусловно, высокое качество работы ведет к процветанию компании. Многие компании считают, что добились высокого качества работы, не имея надежной системы мониторинга качества. Компания, не замечающая своих ошибок, теряет клиентов. При этом руководство компании не осознает своей вины в происшедшем.
Еще одним жизненно необходимым подразделением является отдел внешних связей, отвечающий за обеспечение потоков информации. Многим менеджерам кажется невероятным, что потоки услуг и доходов никогда не продвигаются быстрее, чем поток информации. Ставя своей первоочередной задачей увеличение доходов, вспомните, как часто вы думали о том, что нужно прежде уделить внимание потоку информации.
Чтобы управление компанией стало по-настоящему эффективным, узнайте о функциях и задачах каждого из подразделений и научитесь не пренебрегать ни одним из направлений.
Эффективность работы современного предприятия напрямую зависит от правильности организации в нем управленческой деятельности. Каждое начатое дело должно иметь под собой четко поставленные задачи, к выполнению которых нужно стремиться, чтобы получить положительный результат. Давайте представим на мгновение управление самолетом. Что случится, если экипаж не будет слаженно работать, а цели каждого члена команды буду отличаться друг от друга. Безусловно, летательный аппарат просто потерпит катастрофу. Как у экипажа воздушного лайнера существует единая цель — довезти пассажиров в целости и сохранности, так и у предприятия должна быть единая цель — успешность бизнеса во благо всех участников процесса.
Не зря опытные владельцы и руководители крупных предприятий называют систему управления персоналом — искусством менеджмента. Хорошо организованная работа и четкое распределение обязанностей приносит, в конечном итоге, положительный результат.
Грамотный менеджмент в современном бизнесе предполагает четкое следование поставленным задачам с целью получения прибыли. Это очень важно понимать. Прибыль - это тот "краеугольный камень", который является либо основой финансового успеха, либо разрушения компании. Безусловно, постановка производственных задач — не самоцель. Главное, чтобы все выполненные на местах действия были направлены на общее благополучие и престиж фирмы.
Так, без регистрации ООО или ИП, невозможно открыть собственный бизнес. Это обязательное условие существования аптеки, автосервиса, модного салона и других предприятий. Будущий владелец бизнеса уверенно идет к поставленной цели, посещая все государственные разрешительные органы и службы. Если же по каким-либо причинам предприниматель не успевает сделать это лично, он может обратиться к специалистам по юридическому сопровождению regconsultgroup.ru . Перепоручая свою цель другому лицу, владелец, тем не менее, имеет в итоге положительный исход дела — предприятие начинает функционировать. Так совмещаются цели абсолютно разных людей и предприятий.
Один, два... тысяча
Если компания состоит из двух и более человек, то ее успех в профессиональной сфере будет зависеть от того, как эти люди будут общаться между собой, насколько гармоничными и полезными будут их корпоративные отношения. Есть компании с сотнями, тысячами работников. Именно в таких корпорациях существует коммуникационная проблема и проблема управления бизнесом.
Помимо следования целям и выполнения задач, каждый участник процесса должен быть лично заинтересован в процветании компании. В управленческом лексиконе это называется "личной мотивацией". Корпорации с мировым именем, продукция которых продается в огромных количествах, имеют четкую систему мотивации специалистов различного уровня. Как ни крути, а "метод кнута и пряника" применяется по сей день. Грамотное управление имеет практически идеальную систему взысканий и поощрений, которая работает так же исправно, как часы. Достаточно устранить эту систему, и работа предприятия превратится в хаос.
Безусловно, существует достаточно тонкостей менеджмента предприятия, основные из которых упомянуты выше. Главное помнить, что успех компании зависит от единства цели всех участников процесса, постоянного и неуклонного контроля и отлаженной системы социальных коммуникаций.
