При разработке и управлении проектом необходимо начинать с анализа проблем в исследуемой области, что позволяет создать модель существующей ситуации.
Инструментом логического анализа проблем является построение «дерева проблем». «Дерево проблем» представляет собой структурированное визуальное представление существующих взаимосвязей между проблемами, которые рассматривает проект.
Алгоритм построения дерева проблем:
1. Определение центральной проблемы. В её формулировке необходимо описать негативную ситуацию, а также указать тех, к кому эта ситуация относится - целевую группу.
В данном проекте центральной проблемой является низкий уровень образования. Целевая группа - население г. Йошкар-Ола.
2. Определение проблем, которые являются причинами центральной проблемы. Они будут являться причинами 1-го порядка и размещаться под центральной проблемой.
Причинами 1-го порядка центральной проблемой являются:
Слабая материально-техническая база;
Незаинтересованность молодежи в получении знаний;
Труднодоступность получения информации и материалов;
3. Определение проблем, которые являются причинами возникновения причин 1-го порядка. Они будут являться причинами 2-го порядка и располагаться в «дереве проблем» под причинами 1-го порядка.
Причины 2-го порядка являются:
Низкий уровень финансирования;
Однообразие условий в получении знаний
Неразвитое справочно-информационное обслуживание населения;
Незаинтересованность гос. органов РМЭ
4. Определение проблем, которые являются следствиями центральной проблемы. Они будут являться следствиями 1-го порядка.
Следствиями 1-го порядка являются:
Увеличение неквалифицированных работников;
Неумение пользоваться полученными знаниями в практике;
5. Выявление проблем, которые являются следствиями 2-го порядка «дерева проблем». Они будут располагаться выше следствий 1-го порядка и являться следствиями 2-го порядка.
Следствия 2-го порядка:
Некачественное выполнение своих должностных обязанностей;
Увеличение безработицы.
6. Упорядочивание выявленных проблем путем выявления взаимосвязей между ними.
В общем виде «дерево проблем» выглядит следующим образом.
Рис. 1.
Анализ целей проекта осуществляется посредством логического анализа и построения «дерева целей» проекта. В качестве основы для построения «дерева целей» используется построенное «дерево проблем» проекта.
В качестве основы для проведения анализа целей используется построенное «дерево проблем». Каждое негативное утверждение «дерева проблем», начиная с центральной проблемы, преобразуется в положительное утверждение. Таким образом, каждая проблема превращается в цель, формируя «дерево целей», а каждая пара «причина-следствие» превращается в пару «средство-эффект».
Алгоритм построения «дерева целей»:
1. Формулируется цель проекта. Для этого негативное утверждение, являющееся центральной проблемой в «дереве проблем», преобразуется в позитивное.
Цель проекта - повышение уровня образования.
2. Причины центральной проблемы 1-го порядка из «дерева проблем» преобразуются в средства 1-го порядка «дерева целей».
Средствами 1-го порядка являются:
Сильная материально-техническая база;
Заинтересованность молодежи в получении знаний;
Доступность в получении информации и материалов;
3. Формулируются средства 2-го порядка путем преобразования негативных утверждений причин 2-го порядка из «дерева проблем» в позитивные утверждения.
Средствами 2-го порядка являются:
Достаточное финансирование данной проблемы;
Разнообразие условий в получении знаний
Развитое справочно-информационное обслуживание населения;
Заинтересованность гос. органов РМЭ
4. Формулируются эффекты 1-го и 2-го порядка, которые располагаются выше целей проекта. Для этого следствия центральной проблемы преобразуются в позитивные утверждения.
Эффектами 1-го порядка являются:
Снижение уровня неквалифицированных работников;
Умение пользоваться полученными знаниями в практике;
Эффектами 2-го порядка являются:
Качественное выполнение своих должностных обязанностей;
Уменьшение безработицы.
В итоге построения «дерева целей» каждая пара «причина-следствие» преобразуется в пару «средство-эффект»
В законченном виде «дерево целей» представляет собой картину желаемой ситуации в будущем.
В общем виде «дерево целей» выглядит следующим образом.
Почему при выполнении проекта внутри компании возникают проблемы, которые могут привести к провалу начинания. Об этом рассказывает наш эксперт Максим Якубович. Он также дает рекомендации по их решению.
2 . Совмещение ролей. Теперь представьте, что руководителем внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили заказчиком. Из-за отсутствия опыта в управлении проектами он явно допустит ошибки при планировании, чем заложит «бомбу» под всю работу. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании ошибки через компромисс с самим собой (в вопросах требований к CRM-системе). Например, ИТ-компания не успевает реализовать функционал, связанный с получением отчетов по сделкам. Специалист может отказаться от этой опции. А на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалить на ИТ-компанию или сотрудников, которые не умеют пользоваться программой.
Мое убеждение - между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый «конфликт интересов»: руководителю нужно сдать проект в срок и бюджет, а заказчику - получить ожидаемый результат и начать его использовать. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещались роли руководителя и заказчика.
3. К чему приводит непонимание роли заказчика проекта - со стороны сотрудника, который на эту роль назначен?
Обратимся к примеру с CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком, он принимает все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Нужно брать на себя ответственность за принятие таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя или спонсора. Иначе это приведет к затягиванию сроков и срыву хронометража всего проекта.
Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. С этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными и ими заказчик может пренебречь.
4. О тсутствие у сотрудников мотивации для внедрения CRM-системы приведет к саботажу ввода нового ПО. Сроки реализации задачи при таком подходе увеличатся. Возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения каких-либо результатов.
5. Проблема с выделением запланированного времени - если сотрудник совмещает работу в проекте с основной занятостью, то в приоритете у него, скорее всего, будет основная работа. А это ставит под угрозу своевременное выделение ресурсов и развалит даже хорошо спланированный проект. Подробнее о проблеме я писал .
6. Отсутствие практики отчетности по проектным задачам выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты. Из-за этого руководителю трудно понять, все ли идет по графику или уже наметились отставания. Это чревато потерей управляемости проекта.
7. Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче проекта приведет к тому, что заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам. Это приведет к затягиванию сроков в целом.
В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает роли заказчика и руководителя, он найдет способ договориться с самим собой и принять проект. При этом качество работ вряд ли будет проверено должным образом. Существует вероятность, что при эксплуатации CRM-системы сотрудники компании будут «мучаться» с недоработанным продуктом.
У меня был опыт управления внутренним проектом компании, где не было регламентированной процедуры приемки-сдачи. Мы долго «бодались» с заказчиком, чтобы прийти к согласию в этом вопросе. После этого я решил, что для любого внутреннего проекта, еще на старте, должна быть прописана процедура приемки-сдачи результатов. Согласовать эту процедуру должен заказчик.
Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям по их решению:
В заключении хочу отметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем. Возможно, я упустил какие-то важные моменты. Вы также можете быть не согласны с предлагаемыми решениями. Если так - жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом.
Максим Якубович
Эксперт по управлению проектами, консультант и бизнес-тренер консалтинговой группы «Здесь и сейчас».
Опыт работы в сфере управления проектами - более 10 лет.
20 выполненных проектов в роли руководителя проекта и руководителя программы проектов.
Опыт преподавания - 10 лет. Около 2200 студентов, прошедших обучение на его семинарах.
Преподаватель модуля «Управление проектами» Русской школы управления.
Приглашенный преподаватель курса «Управление проектами» в Британской Высшей школе дизайна.
А.В. Шереметьев
кафедра организации и управления производственными комплексами, ФГБОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный
ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОМПЛЕКСНЫХ ПРОЕКТОВ РАЗВИТИЯ ГОРОДСКИХ ТЕРРИТОРИЙ
Аннотация. Статья посвящена актуальной теме развития городских территорий. Рассмотрены особенности реализации проектов комплексного развития территорий в целях жилищного строительства. Исследован современный подход к рациональному использованию и управлению крупной территорией, основанный на взаимодействии государственного и частного секторов, а также комплексном учете сочетаемости функций градостроительных зон.
Ключевые слова: территория, крупный город, девелопер, планирование, рынок недвижимости.
A.V. Sheremetyev, Saint-Petersburg State University of Economics
PROBLEMS REALIZATION OF COMPLEX PROJECTS URBAN DEVELOPMENT
Abstract. The article is devoted to the topic of development of urban areas. Considers the features of realization projects of complex development territories for housing construction. Studies the modern approach to sustainable use and management of a large territory, based on the interaction of public and private sectors, as well as a comprehensive account of the compatibility functions of the town planning zones.
Keywords: territory, big city, developer, planning, real estate market.
Комплексное освоение и развитие территорий - основа формирования современной урбанистической среды. Такая форма развития территории обеспечивает получение возможности улучшения инвестиционного климата при реализации проектов и позволяет избежать создания изолированных спальных районов, которые без собственных точек притяжения, финансово-экономических и культурно-образовательных пластов со временем теряют свою потребительскую привлекательность, превращаясь в депрессионные гетто .
Правительством Российской Федерации было утверждено Постановление № 265 «Об экспериментальных инвестиционных проектах комплексного освоения территорий в целях жилищного строительства», в рамках которого было отобрано 22 экспериментальных проекта жилищного строительства в рамках комплексного освоения территории России для выработки организационных, технологических, правовых и финансовых механизмов комплексного развития территорий . Это Постановление предусматривает возможность получения регионом до 50% средств из федерального бюджета на социальные и инженерные объекты. Финансирование осуществляется на базе федеральных целевых программ, содержащие отдельные подпрограммы, стимулирующие жилищное строительство в отобранных регионах .
Основной недостаток Федеральных целевых программ - регион каждый год должен проходить отбор по данной программе. Соответственно возникает риск прекращения финансирования в тот или иной год . Поэтому эту проблему можно решить за счёт принятия региональной программы с разбивкой по годам всех мероприятий по созданию социальной инфраструктуры. Эта региональная программа, а также перечисленные выше федеральные целевые программы и Постановление № 265 позволяют осуществлять строительство социальной инфраструктуры за счёт бюджетов трёх уровней: федерального, областного и муниципального .
Под комплексным развитием городских территорий следует понимать формирование комплексного и сбалансированного градостроительного решения, которое позволяет достичь высоких экономических, социальных и экологических результатов, а также синергетического эффекта от их сочетания на определенной территории .
Проекты комплексного развития территорий можно разделить на две большие группы. Первая группа включает проекты комплексного развития свободных от застройки городских территорий. Другая группа включает проекты комплексного развития застроенных территорий. В частности, реновация территорий, застроенных домами первого поколения индустриального домостроения и аварийным фондом, является одним из приоритетов жилищной политики крупных городов России . В настоящее время формируется механизм реализации подобных проектов.
Следует отметить опыт реставрации и модернизации крупнопанельных жилых домов в современной Германии. В Восточной Германии до объединения с ФРГ крупнопанельное домостроение было преобладающим в жилищном строительстве. В настоящее время новое строительство крупнопанельных домов в Германии прекращено, но остался огромный жилой фонд, который остро нуждался в реконструкции и модернизации, кроме того многие районы застройки панельными домами имели вид незаконченных строительных площадок и с этим тоже нельзя было мириться . При этом по расчетам немецких специалистов на санацию крупнопанельного жилья необходимо было затрачивать 500-800 евро, а на новое строительство при сносе старого 1800-2000 евро на кв. м. В Берлине была разработана программа поддержки санации крупнопанельного жилья на основе комплексной программы, включающей технические, социальные и экономические аспекты. Эта программа начала осуществляться с 1993 г., причем носила поэтапный характер. В результате реализации проектов комплексного развития застроенных панельными домами территорий обеспечивается устойчивое развитие экономики соответствующего района и города в целом.
Реализация проектов комплексного развития территорий должна осуществляться с активным участием органов местного самоуправления с помощью чёткого градостроительного планирования и регулирования строительства объектов социальной и инженерной инфраструктуры . При этом необходимы прозрачные принципы и механизмы софинансирования социальной, инженерной и транспортной инфраструктуры через федеральные, региональные и муниципальные программы . Это позволит снизить значительные риски, которые в настоящее время несут девелоперы проектов комплексного развития территорий.
В заключение отметим предложения по улучшению инвестиционного климата в сфере реализации проектов комплексного развития городских территорий. Под социальные, инженерные и другие инфраструктурные объекты необходимо выделять отдельные зоны и земельные участки. Это позволит не включать девелоперам стоимость земли под социальными объектами в свои затраты. Требуется совершенствование закона о возможности получения девелопером компенсационного земельного участка, взамен отданного под социальный объект. Также необходимо совершенствование механизмов концессии. Сейчас этот механизм оправдан, с точки зрения инвестора, если он строит и эксплуатирует не один, а несколько объектов. Однако при передаче инвестору по концессии нескольких объектов возникают вопросы со стороны антимонопольной службы, так как урезаются права небольших застройщиков.
Кроме того, необходимо предусмотреть компенсацию инвестору не только затрат на возведение социальных объектов, но и стоимости денег. В настоящее время инвесторы не имеют возможности получения «длинных» кредитов под небольшой процент. Предоставление под строительство социальных объектов дешёвых долгосрочных кредитов позволит снизить затраты на их создание.
Список литературы:
1. Шереметьев А.В. Проблемы территориального развития России и пути их решения // Проблемы экономики и менеджмента. 2015. № 6 (46). С. 110-113.
2. Селютина Л.Г. Подходы к реализации программ реконструкции градостроительных
комплексов в российской практике // Управление городом и городским хозяйством: сборник научных трудов. СПб.: Изд-во СПбГЭУ, 2014. С. 46-50.
3. Гольдберг А.Л. Развитие агломерационных процессов в России // Вестник развития науки и образования. 2014.№ 5. С. 93-96.
4. Селютина Л.Г., Волков А.С., Казиева А.К., Ракова В.А., Чаленко А.В., Шереметьев А.В. Участие государства в решении жилищной проблемы граждан в современных условиях // Фундаментальные исследования. 2015. № 12-4.
5. Селютина Л.Г., Евсеева Е.И., Мартынова А.В., Нектов В.В., Николюк Е.С. Социальное жилищное строительство в России: реалии и перспективы развития // Научное обозрение. 2015. № 21.
6. Селютина Л.Г. Анализ основных социально-экономических показателей потребности в жилье // Экономические проблемы развития строительства в регионе в современных условиях: сб. научных трудов. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. С. 57-66.
7. Макеев В.А. Функционирование и развитие крупного города: проблема устойчивости // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 6-4 (50). С. 18-20.
8. Селютина Л.Г. Системный подход к решению задач в сфере проектирования и управления строительством // Kant. 2015. № 2 (15). С. 71-72.
9. Демьянович Э.Э. Особенности территориального развития России в современных условиях // Проблемы современной экономики. Новосибирск, 2015. № 25. С. 42-46.
10. Селютина Л.Г., Митягина Н.В. Особенности инновационно-инвестиционных процессов в современном строительстве // Проблемы экономики и управления строительством в условиях экологически ориентированного развития: материалы научно-практической конференции. Иркутск, 2014. С. 319-323.
В предыдущей статье я предлагал бизнесу подумать об использовании подходов «управления проектом» для реализации стратегических инициатив. Допустим, призыв услышан и есть понимание, какой в этом смысл. С какими проблемами чаще всего сталкивается компания во внутренних проектах?
Перечислю топ-7 ключевых, с моей точки зрения, проблем внутренних проектов из своей более чем 10-летней практики управления внутренними проектами:
Рассмотрим проблемы на примерах, после чего разберем способы их решения.
Допустим, компания решилась на проект внедрения CRM-системы. При этом принято решение о том, что доработку программного продукта, в случае необходимости, будет делать сторонняя ИТ-компания.
Возникает вопрос: нужен ли стороны компании руководитель проекта, ведь он будет в ИТ-компании? Давайте разберемся с тем, что нужно сделать, чтобы проекта внедрения CRM был признан успешным. Это произойдет в случае достижения целей проекта в срок и в бюджет. Кто будет отвечать за это? Можно ли передать проект «под ключ» ИТ-компании и быть уверенным в том, что она сделает успешный проект? Глядя на статистику успешности ИТ-проектов (см. тут: ), я бы не строил иллюзий относительно того, что передача проекта «под ключ» повышает вероятность его успеха. Как мы можем повлиять на сотрудника другой компании? В случае невыполнения проекта в срок разорвать договор и остаться с незаконченным программным продуктом при полном непонимании, что с этим продуктом делать дальше? Итак, мой ответ на вопрос «нужно ли иметь руководителя проекта со стороны заказчика» очевиден. Именно он, а не руководитель со стороны ИТ-компании, будет отвечать за успех проекта. Руководитель проекта со стороны компании-заказчика будет участвовать в планировании и контроле проекта, отслеживать отставания от расписания и принимать решения, как можно изменить план проекта так, чтобы успеть реализовать его в срок.
Чем же будет заниматься заказчик проекта CRM? Ответственность заказчика проекта в том, чтобы четко сформулировать цели и результаты проекта, организовать сбор требований к результатам проекта и утвердить их. По мере получения промежуточных результатов заказчику нужно знакомиться с ними, давать обратную связь относительно правильности реализации требований к результатам проекта и по завершении организовать приемо-сдаточные испытания результатов проекта и принять их. Заказчиком проекта лучше выбрать того сотрудника компании, который будет пользоваться результатами проекта (или чьи сотрудники будут пользоваться ими).
Теперь представьте, что руководителем проекта внедрения CRM назначили начальника отдела продаж и его же определили как заказчика проекта. В силу отсутствия опыта в управлении проектами начальник отдела продаж явно допустит ошибки при планировании проекта, чем заложит «бомбу» под проект. А совмещение двух ролей приведет к тому, что он начнет исправлять допущенные при планировании проекта ошибки через компромисс с самим собой относительно требований к CRM-системе. ИТ-компания не успевает дописать функциональность продукта, связанную с получением отчета по состоянию сделок? Откажемся от нее… А потом на этапе запуска системы, в случае неудачи, все свалим на ИТ-компанию или нерадивых сотрудников, которые не умеют пользоваться программой. Мое убеждение заключается в том, что между руководителем проекта и заказчиком должен быть здоровый конфликт интересов, который заключается в том, что руководителю проекта нужно сдать проект в срок и в бюджет, а заказчику проекта - получить ожидаемый результат и начать его использовать для решения его проблем. Поэтому я выступаю за то, чтобы во внутренних проектах не совмещать роль руководитель проекта и заказчика в одном человеке.
К чему приводит непонимание роли заказчика проекта сотрудником, назначенным на нее? Обратимся к примеру с проектом CRM. Во-первых, начальник отдела продаж должен понимать, что, будучи заказчиком проекта, он должен принимать все решения, касающиеся требований к результатам проекта. Он должен брать на себя ответственность по принятию таких решений, а не пытаться переложить ее на руководителя проекта или спонсора проекта, иначе это приведет к срыву сроков всего проекта. Во-вторых, начальник отдела продаж должен отвечать за согласование всех требований к результату проекта, а не только тех, что нужны для улучшения показателей работы его отдела. А с этим может быть сложность, т.к. требования других подразделений, скорее всего, будут казаться не столь важными, и заказчик проекта может ими пренебречь.
Отсутствие у сотрудников компании мотивации на внедрение CRM-системы приведет к саботажу внедрения нового программного продукта. Понятно, что при таком отношении сроки реализации задачи будут нарушены, а, возможно, проект и вовсе будет закрыт без достижения результатов.
Отсутствие у сотрудников практики отчетности за выполнение задач по проекту выражается в том, что сотрудники не хотят заполнять отчеты о выполнении задач, в результате чего руководителю проекта трудно понять, идет ли проект по графику или уже наметились отставания, а это чревато потерей управляемости проекта.
Отсутствие правил приемо-сдаточных испытаний при сдаче результатов проекта приведет к тому, что в конце проекта заказчик не будет понимать, как проверить, насколько адекватно реализованы требования к результатам проекта, и это приведет к затягиванию сроков сдачи проекта.
В ситуации, когда начальник отдела продаж совмещает обе роли, он найдет способ договориться с самим собой и закрыть проект, при этом качество реализации проекта вряд ли будет проверено, и при эксплуатации CRM-системы есть высокая вероятность того, что сотрудники компании будут мучиться с недоработанным программным продуктом.
У меня был опыт управления внутренним проектом компании, в котором не была определения процедура приемки-сдачи проекта, и я помню, как долго мы бодались с заказчиком проекта и сколько вариантов мне пришлось перебрать, чтобы наконец прийти к согласию по поводу приемки-сдачи работ. После этого проекта я решил, что для любого внутреннего проекта должна быть на старте проекта прописана процедура приемки-сдачи результатов проекта, и этот документ должен подписать заказчик проекта.
Итак, проблемы внутренних проектов разобрали, перейдем к рекомендациям:
В заключение хочу заметить, что мой опыт не покрывает всех возможных проблем внутренних проектов и, возможно, я упустил что-то важное. Если у вас есть другие описания и решения проблем внутренних проектов, жду ваших предложений в комментариях к статье. Подумайте об этом!
К проблемам реализации инвестиционных проектов можно отнести ошибки, которые совершаются при составлении бизнес-плана. Они в основном связаны с возможными противоречиями в описательной части и расчетах, некорректным или необоснованным планом реализации, использованием специальной терминологии.
Несоответствие расчетов описательной части бизнес-плана. Типичен случай, когда исходные данные для расчетов, основанные на информации отдела маркетинга, технологического анализа, исторических данных компании, включенные в описательную часть бизнес-плана, отличаются от тех, которые были использованы в расчетной части. Нередко это связано с тем, что менеджмент компании "подгоняет" расчеты под желаемый финансовый результат. Подобный бизнес-план инвесторы никогда не примут.
Финансовые расчеты для бизнес-плана должны основываться на достоверных допущениях, обосновании эффективности проекта. Желательно, чтобы предположения менеджмента компании были подтверждены независимыми экспертами, аудиторами, авторитетными консалтинговыми компаниями. Заключения таких компаний должны быть включены в пакет документов, направляемый инвестору на первичное рассмотрение.
Можно выделить наиболее часто встречаемые ошибки инвестиционного проекта в рамках данного признака:
Необоснованный план по реализации. Подавляющее большинство финансистов при подготовке расчетов отталкиваются не от маркетинговых данных, полученных компанией в результате исследований об ожидаемых планах реализации продукции, а от технологических возможностей проектируемого производства (т. е. исходя из того, сколько может произвести компания, а не из емкости рынка или тенденций предложения и спроса). При этом необоснованный план сбыта пытаются оправдать доводом "низкие цены -хорошее качество". Получив такой расчет, потенциальный инвестор в лучшем случае попросит увеличить планы по выручке (все хорошее стоит дорого) или же откажется от проекта, посчитав его невыгодным для себя.
Использование для расчетов незнакомых программ. Западные инвесторы могут и не знать российских программных продуктов. Посылая им расчеты в программах отечественных разработчиков, бизнес-планы заведомо обречены на провал. Проще и надежнее воспользоваться Excel, где расчеты понятны, а файлы без проблем открываются и в англоязычной версии MS Office.
Предоставление лишней информации. Часто в бизнес-план пытаются включить информацию, которая не связана непосредственно с инвестиционным проектом. К примеру, обширные блоки макроэкономических данных, подготавливаемые МЭРТ России, или статистические данные. Никто не станет тратить время на то, что не имеет прямого отношения к делу, - кроме некоторого раздражения, иных эмоций у потенциального инвестора такой проект не вызовет.
Еще один важный момент. Довольно часто компании составляют очень подробные бизнес-планы на сотни страниц, что совсем неправильно. Бизнес-план должен быть ясным, лаконичным (не более 30 страниц). Все главные моменты бизнес-плана нужно вынести на первые две страницы -- не стоит забывать, что время инвестора дороже денег. Бывают случаи, когда инвесторы получают до 300 бизнес-планов в месяц, поэтому нередко они ограничиваются прочтением лишь первых страниц. Чтобы заострить внимание на определенных моментах, следует использовать приложения. Это может быть как резюме ключевых сотрудников, так и графики, рисунки и т.п.
Использование специальной терминологии. Разные главы бизнес-плана готовят специалисты различных подразделений (производственных, технологических, маркетинговых, финансовых, юридических и т.д.). Не стоит забывать, что ни один фонд, инвестиционный банк и тем более частный инвестор не могут позволить себе содержать огромный штат специалистов из различных сфер для анализа проектов. Аналитиков и консультантов инвестиционных компаний отличает поверхностное знание множества отраслей экономики, более глубокое, чем у обывателя, но, тем не менее, недостаточное для понимания высокопрофессионального технического текста. Поэтому важно не переусердствовать в использовании специальных терминов, ограничившись лишь самым необходимым.
