Тема 13. Проектирование организационных систем
В процессе организационного развития
Рисунок 11. Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций
Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур управления, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы его применения и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в ситуации динамично изменяющейся внешней среды.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.
Метод структуризации целей , который основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции её на составные части или подцели, затем от целей к функциям. От функций переходят к составу структурных единиц, к их соподчинённости и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для её достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции, образуется иерархия целей, получившая название «дерева целей». Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Экспертно-аналитический включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.
Метод организационного моделирования , состоящий в разработке формализованной организационной системы с помощью экономико-математического моделирования. В настоящее время нет единой классификации формализованных моделей. Теоретически наиболее исследованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практической реализации из-за сложности и трудоёмкости моделирования структур управления, что не исключает использование его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования и выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.
Программно-целевой метод , на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.
На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Широкое распространение получил программно-целевой метод и, только в последнее время, разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.
При построении организационных структур выделяют три основные этапа:
Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции» );
Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации» );
Разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации» ).
До последнего времени методы построения организационной структуры характеризовались чрезмерно нормативным характером и недостаточным разнообразием, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: использовалась численность персонала, а не цели организаций; постоянный набор органов, а не изменение их состава и комбинации в разных условиях.
Основное назначение большинства производственных организаций, с точки зрения общества, определяется удовлетворением рыночных потребностей в производимых товарах и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой не может быть однозначным. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур. Эти методы имеют разную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Существует достаточно обширный набор методов организационного проектирования, каждый из которых имеет свои преимущества, но не лишен и недостатков. Поэтому наиболее эффективным является использование данных методов как взаимодополняющих. Рассмотрим основные из них.
Метод аналогий . К методу аналогий относится выработка типовых организационных структур производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий применения этих структур.
Использование метода аналогий основано, в частности, на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций (определенных отраслей) значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет собой типизацию наиболее общих характеристик и взаимоотношений звеньев и элементов аппарата управления в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций или отраслей.
Таким образом, метод аналогии основан на трех принципах: типизации, стандартизации и унификации.
Типизацией называется выявление типичных черт для всех организаций, относящихся к определенному виду (например, малых предприятий), определенной отрасли (например, пищевой) или определенной сфере (например, производственное предприятие).
Стандартизация предполагает сведение конкретных функций и операций, осуществляемых на конкретном предприятии, к стандартным. Например, функция «отслеживание финансовых потоков» сводится к «осуществлению бухучета», «инновационное планирование» – к «бизнес-планированию» и т. д.
Унификация предполагает, что индивидуальные, специфические черты предприятия нивелируются и удаляются из анализа.
Метод аналогии часто используют на практике, так как он очень прост и не требует больших затрат времени.
Существенный недостаток данного метода состоит в том, что он не позволяет в достаточной мере учитывать специфику предприятия. При его применении могут быть нарушены основные принципы создания структуры, рассмотренные в лекции 5.
Экспертно-аналитический метод . Данный метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников, чтобы выявить специфические особенности и проблемы в работе организации, а также выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке организационной структуры.
При этом экспертная группа исходит из количественных оценок эф-
фективности организационной структуры, проведенных исследований и опросов, а также обобщает и анализирует отечественный и зарубежный опыт и передовые тенденций. Использование экспертноаналитического метода предполагает определенный ряд действий:
– диагностику предприятия и выявление списка проблемных ситуаций и недостатков существующей организационной структуры;
– анализ альтернативных или типовых структур и границ их применимости для данного предприятия, выявление потенциальных проблемных ситуаций, связанных с использованием альтернативных структур;
– проведение экспертных опросов и анализа статистических данных с использованием математических методов, например метода ранговой корреляции;
– формирование принципов построения организационной структуры для данного предприятия с учетом проведенных исследований и разработка системы критериев оценки эффективности организационной структуры;
– формирование конкретной организационной структуры.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.
Положительной стороной данного метода является то, что он позволяет создать оригинальную, наиболее эффективную для данного предприятия структуру. Отрицательной стороной этого метода является то, что он дорог и требует значительных затрат времени.
Метод структуризации целей. Метод предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании разрабатывается дерево целей организации и осуществляется экспертный анализ различных вариантов организационной структуры:
– для обеспечения достижения каждой из целей;
– для соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению;
– для определения отношений руководства, подчинения и координации подразделений исходя из взаимосвязи их целей и т. д.
Положительной стороной данного метода является увязка организационной структуры с системой целей предприятия. В то же время данный метод предполагает, как правило, разработку структуры по принципу «одна цель–одно подразделение», что может привести к усилению бюрократических характеристик организации, а также требует достаточно сложных по своей природе расчетов трудоемкости реализации целей. Необходимость расчета трудоемкости сближает данный метод с функциональным методом разработки структуры.
Метод функциональный . При использовании этого метода разрабатывается список функций, которые должны выполняться на предприятии. Для каждой функции рассчитывается трудоемкость (при этом каждая конкретная функция предстает как набор четырех общих функций, включающий планирование, координацию, активизацию и контроль).
Если трудоемкость функции большая, то функция разбивается на ряд узких операций. Например функция «сбыт» на крупном предприятии, где данная функция имеет высокую трудоемкость, может быть разбита на ряд более узких функций: маркетинговые исследования, ценообразование, сбыт в оптовой сети, сбыт в розничной сети, реклама и т. д. Напротив, если трудоемкость функций низкая, то несколько функций объединяются в одну. Так, на малом предприятии функция «сбыт» может быть объединена с другой функцией: «управление финансами», «производство» или «снабжение». Трудоемкость рассчитывается в человеко-днях или человеко-часах. Недостатком функционального метода является то, что само определение трудоемкости и ее границ, необходимых для разделения (объединения) функции, является достаточно сложным процессом. Трудоемкость вновь возникающих функций на предприятии (например, при выходе предприятия на новый рынок) определить фактически невозможно; кроме того, трудоемкость функций может изменяться или быть очень неравномерной (например, функция «сбыт» для предприятий, выпускающих сезонную продукцию).
Организационный эксперимент. Данный метод предполагает осуществление реальных плановых изменений в организационной структуре или их искусственную имитацию (например, с помощью деловых игр) и отслеживание получаемых результатов. Использование данного метода эффективно для небольших организационных изменений существующей структуры.
Метод организационного моделирования. Метод представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений основных характеристик организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
– математические модели, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;
– графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения организационных структур и связей;
– натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях;
– математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях;
– логические модели, описывающие организацию через систему правил логического вывода (логико-лингвистических правил).
Организационное моделирование имеет особое значение, так как может быть использовано не только для формирования организационной структуры, но и для осуществления основных управленческих функций. Принципы его осуществления, положительные и отрицательные стороны использования будут рассмотрены более подробно в следующем разделе.
Организационное моделирование – наиболее универсальный из приведенных методов, но, как уже указывалось, наиболее эффективным для формирования полной организационной структуры является успешное сочетание нескольких методов организационного проектирования, так как различные блоки общей организационной структуры могут разрабатываться с использованием различных методов. Следует учесть также специфику конкретной организации, объем располагаемых ею ресурсов и различия временных и финансовых затрат на использование отдельных методов организационного проектирования, например затраты на формирование типовой структуры и осуществление реального организационного эксперимента, без сомнения, несопоставимы.
Развитие рыночных отношений требует существенного изменения российского менеджмента, повышения четкости и усиления координации деятельности всех элементов организации, что, в свою очередь, требует четкого и эффективного построения организационной структуры. Не постоянное корректирование и перманентное изменение существующих структур, вызванное часто неосознанным желанием найти дополнительные ресурсы для улучшения деятельности фирмы, а сознательное и качественное осуществление организационного проектирования позволит организации найти необходимый резерв повышения своей конкурентоспособности и победить в ужесточающейся конкурентной борьбе.
Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями как часть их основных обязанностей. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения.
Выделяют основные взаимодополняющие методы построения и изменения организационных структур:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.
Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.
Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем - от целей к функциям. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархия целей, получившая название дерева целей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.
На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.
Процесс проектирования эффективной организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.
Из рассмотренных методов построения организаций, реальных примеров успешных и неудачных попыток построения организационных структур можно сделать один определенный вывод - не существует постоянного действенного метода построения эффективных организаций, который можно применять во всех случаях. Каждая компания - это уникальный организм, который развивается по собственным законам и стандартам. Далеко не всегда удается остановиться на готовом решении, нужно искать структуру, подходящую конкретной организации, применяя приведенные практики и методы к поиску решения, комбинируя самые современные типы организационных структур.
В настоящем дипломном проекте предлагается следующая последовательность действий по совершенствованию организационной структуры:
Таким образом, в работе будет использоваться метод аналогий (анализ организационных структур конкурентов), а также экспертный метод (анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников).
Анализ организационных структур конкурентов
Анализ организационных структур основных конкурентов позволил выделить в большинстве компаний следующие функциональные подразделения:
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.
Выделяют следующие методы построения организационных структур:
· Разделение по функциям.
· Разделение по производимой продукции.
· Разделение по группам потребителей.
· Разделение по этапам производства.
· Разделение по рабочим сменам.
· Разделение по географическому положению.
· Комбинированное разделение.
1. Метод разделения по функциям. Согласно этому методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям предприятия. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т. д., существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всего предприятия, включая внутренние подразделения и отдалѐнные филиалы. Необходимо отметить, что на каждом предприятии существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица. В общем можно сказать, что с учетом специфики каждого предприятия отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц, то в этом процессе используются эти же методы или же какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения на три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.
Несомненно, что характер деятельности предприятия, его цели и стратегию определяет характер функции и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям следующие:
· выделение относительной важности каждой управленческой функции;
· использование специализации и еѐ преимуществ;
· высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатками этого метода являются:
· усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
· затруднение централизованного контроля за управленческими функциями, особенно если они распределены по различным географическим районам;
· расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя, так как он должен обладать широкой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.
Однако эти проблемы, не являясь неразрешимыми, не умаляют значение метода.
При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы, исходя из конкретных условий определенного предприятия.
Таким образом, все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп (блоков).
Первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой.
Вторая - основные функциональные структурные подразделения (по планированию, контролю).
Третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т. д.).
Четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т. д.).
Пятая - руководство (руководитель органа), его заместители, различные руководящие подразделения органа: коллегия, президиум, совет и т. д.
2. Метод разделения по производимой продукции. Практикуется производственными предприятиями, специализирующимися на производстве различных видов продукции с использованием разнообразного сырья и оборудования. Разделение по номенклатуре товаров зависит от технологических, транспортных и функциональных возможностей. Таким образом, каждая управленческая единица специализируется на определенном товаре или группе товаров. Такая единица осуществляет функции производства, снабжения, реализации, финансирования и т. д., но независимо от других управленческих единиц. Такой же метод используется для формирования подразделений внутри данных единиц, и особенно для формирования сбытовых отделений. Например, такое отделение на станкостроительном заводе может иметь специализированные товарные группы по экспорту универсальных и специальных станков, а также по организации их технического обслуживания.
Основные преимущества метода - это эффективное выполнение и качество производства, координация, слаженность и использование преимуществ специализации. Недостатки метода следующие:
· независимость одной единицы от других ведет к дублированию функций и затрудняет координацию их деятельности;
· не используются преимущества специализации на уровне всего предприятия;
· узкая специализация руководителя управленческой единицы усложняет управление различными функциями единицы.
3. Метод разделения по группам (категориям) потребителей . Используется на предприятиях, имеющих дело с различными группами потребителей. Каждая управленческая единица специализируется на определенной группе потребителей и осуществляет необходимые функции. Чаще всего этот метод применяется для формирования управленческих подразделений, которые осуществляют такие функции, как снабжение, разработка продукции, еѐ производство, реклама, реализация и т. д. в соответствии с требованиями каждой группы потребителей. Такой метод обеспечивает эффективный сбыт готовой продукции предприятия, позволяет набирать специалистов и планировать их работу в соответствии с требованиями какой-либо группы потребителей, координировать действия в пределах одной единицы. Этому методу также присущи такие недостатки, как затруднение координации деятельности различных управленческих единиц, невозможность использования преимуществ одной функции и возникновение различного рода противоречий.
4. Метод разделения по этапам производства. Применяется на производственных предприятиях, где процесс производства какой-либо продукции происходит в несколько этапов. Это дает возможность формирования для каждого этапа соответствующей управленческой единицы, выполняющей все необходимые функции независимо от другой единицы. Например, на предприятии по производству ткани процесс производства делится на такие этапы, как прядение, ткачество, подготовка к крашению, крашение. Для каждого этапа возможно создание соответствующей независимой управленческой единицы. Такой метод позволяет наиболее полно использовать возможности работников, оборудования, станков, совершенствовать процесс производства и координировать деятельность в пределах какого-то этапа. Здесь также достигается высокая степень непосредственного контроля. В процессе какого-либо этапа обнаруживается некачественная работа предыдущего без непосредственного контроля. К недостаткам такого метода относится затруднение координации деятельности управленческих единиц различных этапов из-за взаимонезависимости этапов друг от друга. Узкая специализация руководителя единицы усложняет для него управление всеми функциями.
5. Метод разделения по рабочим сменам . На большинстве производственных предприятий применяется сменная работа, особенно на таких предприятиях, где это необходимо по требованиям рынка или обусловлено характером производственного процесса. Управленческие функции рабочих смен различаются друг от друга в большей или в меньшей степени. Работа делится на дневные, вечерние и ночные смены. Возглавляет работу начальник смены, который подчиняется генеральному директору. Администраторы каждой смены имеют свои функции и программу работы, которые могут отличаться от других управленческих единиц, что зависит от специфических условий работы смены и предъявляемых требований. Этот метод используется при организации управления производством.
6. Метод разделения по географическому положению. В соответствии с этим методом каждый завод или филиал какого-либо предприятия рассматривается как независимая управленческая единица, осуществляющая все необходимые функции. Административное разделение и распределение работ осуществляется, исходя из внутренних условий, без вмешательства центрального руководства, кроме случаев, когда решение определенных вопросов входит в компетенцию центральной администрации. Такими вопросами могут быть снабжение, финансирование, реклама и др. К преимуществам этого метода относится следующее:
· организация работы с учетом местных условий, что облегчает выполнение работы и повышает качество;
· слаженность и быстрота работы филиала;
· отсутствие бюрократических преград, которые характерны для решений центральной администрации, что ведет к ненужным потерям времени и средств;
· способствует продвижению руководителей филиалов на более высокие должности.
Несомненно, что это наиболее подходящий метод при распределении работ по географическим районам. Однако крайности в применении этого метода ведут к раздроблению функций предприятия по филиалам, что является причиной ослабления координации деятельности, уменьшения роли центрального аппарата и его полномочий. Разделение функций по географическому признаку более подходяще для формирования внешних торговых отделений. Например, можно таким образом разделить внешнеторговое отделение по рынкам сбыта в различных странах с учетом специфики рынка в каждой конкретной стране для определенного товара.
7. Метод комбинированного разделения. По мере укрупнения организации, увеличения еѐ управленческих функций, расширении масштаба деятельности применение какого-либо одного метода становится недостаточным. В таких случаях применяются различные методы. При этом используют преимущества каждого метода и по возможности избегают его недостатков, что обеспечивает наиболее эффективное функционирование организационной структуры управления. Например, одновременно с использованием метода разделения по этапам производства такие функции, как финансовая и снабжение, находятся в компетенции центральной администрации, которая решает их на уровне всего предприятия.
Большинство современных фирм при формировании структуры управления используют различные методы разделения, что позволяет избежать недостатков каждого метода в отдельности, эффективно использовать их преимущества и проявлять большую гибкость при дальнейшей корректировке целей и стратегии предприятия, изменение условий и т. д. Разделение структуры управления любой организации основывается на таких методах, как разделение по географическому положению, по виду продукции, по этапам производства, группам потребителей в соответствии с конкретными условиями предприятия. Это позволяет использовать научные принципы построения структур управления.
Формирование организационной структуры управления относится к числу важнейших стратегических решений, принимаемых руководством предприятия. Разрабатывая концепцию структурных преобразований, необходимо учитывать основные принципы, лежащие в основе организационных схем предприятий.
Принцип, как понятие, означает «основное исходное положение какой-либо организации», это также «основа устройства» , в данном случае ОСУ. Совокупность принципов построения организационной структуры управления должна отражать, с стой стороны, главные требования к ней, а с другой - основные правила ее устройства. Обобщая множество подходов, которое существует в научной литературе при формулировке принципов построения ОСУ, можно выделить следующие основные принципы.
1. Принцип целевой ориентации на конечный результат. Необходимая роль организационной структуры управления в достижении целей обеспечивается с помощью установления прав и ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач. При этом необходимо, чтобы выполнение задач, возлагаемых на все звенья нижестоящего уровня, обеспечивало полное достижение цели, стоящей перед вышестоящим уровнем управления.
2. Принцип функционального разделения и специализации управленческого труда. Исходя из этого принципа, необходимо создавать подразделения отдельно по функциям, не допуская объединения разнородных функций управления в одном подразделении. Этот принцип предусматривает также установление границ между линейным и функциональным руководством. Линейное руководство должно осуществлять управление непосредственно производством,
функциональное - оказывать ему техническую помощь, снабжать информацией, практическими рекомендациями.
При реализации принципа специализации необходимо в то же время избегать чрезмерно узкого, дробного разграничения деятельности структурных подразделений, поскольку это ведет к чрезмерному объему координационной работы, удлинению иерархической лестницы и, как следствие, рассогласованию целей управленческих звеньев.
3. Принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний. Этот принцип исключает также одновременное управление одним управляющим звеном двумя объектами, из которых один является частью второго.
4. Принцип рациональной управляемости. Он состоит в определении количества подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. в установлении нормы управляемости (обычно три-семь человек, подчиненных одному главному руководителю и 20-30 рабочих, подчиненных мастеру). Предпринималось множество попыток точно определить, сколькими людьми можно эффективно руководить один человек. Число, которое называют разные авторы, варьирует в пределах от трех до примерно пятнадцати. Из-за огромного разнообразия условий и проблем координации не одна указанная величина не может считаться правильным ответом при любых обстоятельствах .
Разумное в своей основе стремление к ограничению нормы управляемости может войти в противоречие с требованием минимального числа уровней управления, т.к. первое ограничение ведет к удлинению иерархической лестницы. В каждом конкретном случае при установлении нормы управляемости необходимо учитывать такие факторы как содержанке и однородность выполняемых работ, вовлечение руководителей в работу в качестве специалистов; частота возникновения новых проблем; степень стандартизации процессов управления: способности, инициативность, опыт подчиненных.
5. Принцип регламентации оргструктуры. Предусматривав необходимость разработки нормативных регламентирующих документов, исключающих произвольное толкование объема прав и меры ответственности, подчиненности подразделений и отдельных работников.
Как справедливо подчеркивается в Общеотраслевых научно-методических рекомендациях , важно четко определить круг вопросов, при решении которых необходима жесткая, целенаправленная регламентация, отделив их от вопросов, где вместо такой регламентации нужны рекомендации, допускающие свободу выбора, творческого поиска решений, применительно к конкретным условиям. Таким образом, при всей важности регламентации в организационной деятельности, к ней нельзя подходить однозначно и упрощенно, считая усиление регламентации только благом и не учитывать возможность ее отрицательных последствий. Так, ошибочно будет стремление разработать подробные схемы распределения полномочий, должностные инструкции, руководства по выполнению работ для сфер деятельности связанных с выявлением и решением неповторяющихся задач, высоким удельным весом творческих решений, большим значением опыта и квалификации специалистов (например, для службы маркетинга). В последнем случае целесообразно регламентировать формулировку целей и задач, а не сами действия по их выполнению.
Большинство из вышеназванных принципов и близкие к ним, такие как принцип единоначалия, рационального распределения функций, равенства и ответственности, ограниченного диапазона, контроля, регламентации и др., иногда называют «универсальными принципами построения организационной структуры управления», предложенных «классической школой организации». Наиболее известным представителем их теоретической разработки был А.Файоль, который связывал понятие рационального, научного управления с возможностью предельно упорядочить и регламентировать организацию, достичь стабильности в деятельности хозяйственных единиц главным образом, посредством административных методов в иерархических структурах. Со времени признания и распространения такого концептуального подхода в управленческой мысли произошло ряд крупных прорывов, каждый раз дававших основание критического переосмысления универсальности указанных принципов так называемой классической административной школы. Среди наиболее значительных концептуальных подходов к управлению, появившихся позже под влиянием достижений других связанных с управлением наук (психологии, социологии, теории систем, кибернетики), выделяют следующие :
Подход с точки зрения человеческих отношений (1930-1950гг. Э.Мэйо, А,Маслоу и др.);
Подход с точки зрения науки о поведении (1950 г.- по настоящее время К.Арджирис, Д.Мак-Грегор и др.);
Подход с точки зрения количественных методов (1950 г.- по настоящее время);
Системный подход (конец 1950 г. - по настоящее время);
Ситуационный подход (конец 1960-х годов - по настоящее время).
Не останавливаясь на характеристике сущности вышеуказанных подходов к управлению, важно в то же время отметить, что под влиянием системного и ситуационного подходов на рубеже 80-х годов в американской экономике, например, по выражению Л.И. Евенко произошла «тихая управленческая революция», которая была отмечена переходом к новой «управленческой парадигме». Суть «новой парадигмы» состоит в определенном отходе от управленческого рационализма классической школы.
Термин «парадигма» ввел Т.Кун в 1970 году. Согласно его определению, парадигма - это признанные всеми научные достижения, которые в течение определенного времени дают научному сообществу модель постановки проблемы и их решений.
Согласно ситуационному подходу к управлению все внутрифирменное построение системы управления есть ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и ряда внутренних характеристик, в частности технологии производства и качества ее человеческих ресурсов. Если среда и технология относительно стабильны, достаточно определенны, люди по своему складу исполнители, а не предприниматели и творцы, принципы построения организационной структуры управления административной, классической школы вполне достаточны для построения ОСУ Однако по мере усложнения среды предприятия, повышения доли специализированной, мелкосерийной продукции, нарастания разнообразия ее целей и задач большое значение приобретает пришит гибкости в построении ее оргструктуры. Он реализуется путем создания проектных и матричных структур.
Американские исследователи Д.Грейсон и К. О Делл, рассматривая требования к ОСУ с позиций новой управленческой парадигмы, выделяют следующие принципы создания эффективных организационных структур:
1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций.
2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
4. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы .
С позиций современных взглядов на управление особенно важное значение придается факторам организационной культуры. т.е. установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, типам взаимодействия. Наиболее эффективно используют эти факторы японские фирмы, но с 80-х годов и в других странах организационной культуре стали придавать значение важнейшего управленческого инструмента, влияющего на все системы управления, в том числе и построение ее организационной структуры. Так, И. Ансофф, анализируя пути преодоления конфликтов, возникающих из-за нарушения принципа единства полномочий и ответственности, характерных для матричных структур, в качестве одного из действующих средств, решения противоречий видит неформальное взаимодействие, основанное "на разделяемой всеми общей ответственности за глобальный успех фирмы"[ 15], на общей корпоративной культуре.
Наряду с усилением внимания к организационной культуре, в современной науке и практике управления все большее развитие получают различные формы демократизации управления - участия рядовых работников в управлении, в прибылях, в собственности. Соответственно, структура управления может в этом случае приобретать демократический тип, отличие которого от иерархического состоит в том, что отношения между производственными и управленческими подразделениями основываются не на подчинении, а на партнерстве. Промежуточные звенья линейного управления при этом упраздняются, а состав и структура производственных подразделений пересматривается с учетом формирования на их основе подрядных коллективов, работающих на принципах определенной экономической самостоятельности и самоуправления. Принцип максимальной децентрализации в этом случае полномочий и ответственности за принятие оперативных решений не исключает, а предполагает централизацию принятия стратегических и общих решений.
На рис.5.9 приведена схема основных факторов, определяющих организационную, структуру управления предприятием в современных условиях.
Таким образом, при тенденции перехода от авторитарных к демократическим, координационным принципам руководства организационные структуры из пирамидальных превращаются в более плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, за счет чего достигается лучшая связь с потребителями.
Схема основных факторов, определяющих организационную структуру управления предприятием
Использование демократичных типов организационной структуры и соответственно коллективных форм организации труда предъявляет более
Состав и трудоемкость управленческих работ, методы управления
Социально- психологические факторы
Межличностные и межгруповые отношения в коллективе
Квалификационный и.,"* I общеобразовательный н уровень работников { I
Вмяренние экономические -Факторы
Характер экономических отношений мех<ду -ЭДЩразделениями
Система нирования и оценки деятельности
Система материального стимулирования
Организационно-" правовая форма и форма собственности
Технические и
организационные
Производственная структура
Степень централизации функции управления
Уровень специализации, кооперации, механизации, автоматизации производства высокие требования к персоналу, так как предусматривает вовлечение работников в принятие хозяйственных решений. Положительный эффект в этом случае может быть достигнут, если работники готовы принять на себя широкие права и ответственность. То есть, и в данном случае нужно применять ситуационный подход. Разумно внедрять новые прогрессивные принципы организации поэтапно и постепенно.
Подводя итог рассмотрению принципов построения организационных структур управления предприятий можно сделать следующий вывод.
Наукой и практикой управления выработаны г. проверены многолетним опытом принципы формирования ОСУ, которые проявляются объективно и которые необходимо учитывать при выборе направлений и мер организационной перестройки систем управления. Однако каждый из этих принципов нельзя абсолютизировать и рассматривать как универсальный. При выборе конкретных организационных решений необходимо руководствоваться ситуационным подходом и применять те принципы, которые позволят достичь целей организации в данной ситуации. При этом необходимо также учитывать общие тенденции и закономерности развития организационных структур и требований к ним.
Наиболее плодотворно методы организационного проектирования развиваются на основе системного подхода, предусматривающего рассмотрение характеристик производственной организации не изолированно, а в совокупности их связей и отношений с внешней средой, целями, применяемой технологией, персоналом.
Анализ наиболее распространенных научных концепций в области изучения закономерностей построения и развития организационных структур управления производственных организаций, в том числе классической, бихеаиоральной, ситуационной и системной концепции, показывает, что наиболее продвинутым является системный целевой подход. Теоретические основы системного целевого подхода в рамках системной методологии исследовались в работах российских ученых экономистов: Д,М. Гвиншани, И.В. Блауберга, Л.И. Евемко, Б.З. Мнльнера, В.с. Рапопорта, В Н. Садовского и др.
В рамках этого подхода рассматривается как само содержание, так и процедура построения структуры аппарата управления, разрабатывается методический аппарат поиска и обоснования организационных решений. Данный методологический подход авторы предложили в качестве альтернативного ранее преимущественно применявшемуся опытно-статистическому, функционально-ориентированному Сущность последнего состояла в выделении стандартных функций управления и в установлении на основе статистических обследований типовых структур, штатных расписаний, нормативов численности в зависимости от масштабов производства (категории организации).
Нижеизложенные основные положения системно-целевого подхода дают основание считать обоснованным применение данного методологического подхода в качестве базы для формирования ОСУ и в современных условиях. В то же время рыночная переориентация обусловливает, на наш взгляд, необходимость их дополнения. Сущность этих новых предложений рассмотрим после изложения первоначального варианта основных положений системно-целевого подхода, которые заключаются в следующем:
1. Формулирование конечных целей деятельности как исходной основы формирования организационной структуры. Однако цели организации (экономические, производственные, социальные) являются лишь одним из факторов проектирования оргструктуры наряду с размером организации, требованиями внешней среды, технологическими и другими факторами (см. рис. 5.9).
2. Системное рассмотрение организационной структуры. Оно состоит во-первых, в определении совокупности действий по достижению крупной конечной цели, реализация которых должна осуществляться посредством соответствующих структурных элементов (подразделений) Во-вторых, в установлении того, какая часть этих действий выполняется внутри организации, а какая вне ее, т.е. в установлении границ организации как открытой системы. В-третьих., в представлении оргструктуры, как одной из определяющих переменных в системе других взаимосвязанных переменных организации целей, среды, производственно-технической основы пепсонят^
ВЬ1> персонала^ поведения
руководителей, неформальной структуры и других),
3. Вариантно-типологическая систематизация принципиальных характеристик организационной структуры Среди, этих характеристик: тип дифференциации структуры (линейно-функциональная, матричная и т.п.); соотношение централизации и децентрализации в принятии решений, состав кадров по уровню квалификации, стереотипам поведения. Сочетание таких характеристик позволяет определить к какому из обобщенных типов относится организация - механистическому, органическому или промежуточному между ними.
4. Многофакторная опенка требований к управляющей подсистеме со стороны объекта управления и внешней среды. Цель ее заключается в как можно более полном учете внутренних и внешних условий, в которых действует данная система, для адекватного выбора типа и характеристик ее структуры.
5 Проработка организационного механизма функционирования системы, упрощения. Это означает, что проблема формирования структуры управления тесно увязывается с построением внутриорганизационного механизма, системой шинирования, материального стимулирования, информационного обеспечения. Таковы главные положения системно-целевого подхода, предложенного вышеназванными авторами монографии Системный подход к организации управления .
Сказанные положения достаточна
Достаточно универсальны, так кЦ подход к
выбору организационной структуры осушестн^» „
всестпппмир. п осуществлен с широких позиций и
всесторонне. В то же время представляется, что новые крупные задачи по
преобразованию организационных структур управления при переходе к рынку требуют особого выделения ряда специфйческн>; _тов
связанных именно с данным переходом уже на уровне методологических
подходов. Так, во-первых, в связи с приобретением полной
самостоятельности и обособленности предприятий, в отличие от ранее
существующей "встроенности" их в систем-- -
их в систему отраслевого управления
встает проблема нового подхода к пш^- -
Это, с одной
подхода к определению не только целей но и
выработки собственной долгосрочной стегни развития. в однои стороны, вызывает необходимость формирования соответствующей ^У-оурь, управления, ориентированной „а долгосрочную перспективу (путем создания функциональной служб, „ли проФаммно-целевого блока перспективного развития), с другой. реаЛ(1,ация выработанной ^^
может привести к изменению специализации, или диверсификшии различным видам интеграции с другими хозяйствами субъектами и
т.п., ™ глубоко изменит организационную структуру управления
предприятием. Таким оЛ"п„
хаким ооразом, в новых условиях стратегия, наряду с
целями, приобретает- значение
" значение не только одного из факторов, но и
исходной основы формирования ОСУ.
Во-вторых, в новых экономических условиях методологический подход к формированию ОСУ предприятиями должен учитывать, на наш взгляд, фактор пленения организационно-правовой формы и формы собственности.
Реализация системно-целевого подхода к построению и совершенствованию ОСУ осуществляется путем применения различных конкретных методов и их сочетания. Прежде чем рекомендовать к применению те или иные методы для предприятий, необходимо провести их классификацию и дать сравнительный анализ. В настоящее время наиболее известны следующие методы формирования ОСУ. метод структуризации целей, экспертно-аналитический метод, метод сравнения и аналогий и метод организационного моделирования . Рассмотрим сущность каждого из указанных методов.
1. Метод структуризации целей основан на представлении производственно-хозяйственной организации как многоцелевой системы. Он предусматривает выработку системы целей, включая их количественную и качественную формулировки, с последующим построением и анализом альтернативных ОСУ, оценивая их соответствие системе целей. При системно-целевом подходе к формированию оргструктур этот метод имеет особенно важное значение, т.к. с его помощью реализуется одна из главных идей данного подхода - регламентация и оценка деятельности звеньев управления (или должностных лиц) но критерию их ответственности за достижение поставленных целей, а не выполнения определенных функций. Значение такого подхода и метода возрастает также в динамических условиях рынка. В быстро меняющейся, неопределенной среде любая попытка строго регламентировать функции каждого управленческого звена приводит к повышению его инерционности, ухудшению приспособляемости и, как следствие, снижению эффективности работы. Поэтому использование в качестве ориентира деятельности четко определенных целей является средством развития хозяйственной самостоятельности работников и звеньев аппарата управления, что обеспечивает гибкость структуры, согласование формальных и неформальных отношений в организации, т.е. те свойства, без которых в условиях рынка не обойтись.
Рассматриваемый метод проектирования ОСУ заключается в выполнении нескольких этапов. Сначала выполняется структуризация целей по одному из трех способов: графическому - в виде дерева целей, матричному - в виде таблицы, списочному - с помощью перечисления и координирования целей. Затем, исходя из состава подцелей (задач), которые являются средством или условием достижения обшей цели, устанавливается состав функций управления и управленческих работ, группировка которых по определенным правилам дает возможность определить структурные подразделения. Составляется принципиальная схема распределения задач и функций управления за конкретными управленческими звеньями. На последнем этапе формируется внутренняя структура подразделений и система их подчиненности на всех уровнях.
К достоинствам метода, наряду с вышеуказанными, можно отнести то, что он не требует применения специального инструментария исследования, что делает его достаточно простым в реализации. Недостатки - в отсутствии четких правил построения дерева целей либо других способов структуризации, а также а недостаточном учете других факторов (помимо целей), влияющих на формирование ОСУ.
2. Экспертно-аналитический метод заключается в обследовании и аналитическом изучении организации с тем, чтобы выявить специфические особенности, узкие места и проблемы в работе аппарата управления, выработать рекомендации по устранению недостатков ОСУ, исходя из заключения экспертов. Метод предусматривает диагностический анализ существующей структуры управления, проведение опросов руководителей и работников организации, разработку графических и табличных описаний ОСУ и процессов управления, отражающих рекомендации по наилучшей организации этих структур с учетом передовых тенденций в области организации управления.
Использование экспертно-аналитического метода обусловливается недостаточным развитием количественных методов анализа, недостатками нормативной базы. Преимущества метода, при условии привлечения квалифицированных экспертов, состоят в относительной быстроте получения результатов анализа и рекомендаций по совершенствованию ОСУ.
3. Метод сравнения и аналогий состоит в использовании при совершенствовании организации управления элементов механизма управления, структурных форм и решений, которые оправдали себя на практике в организациях со сходными условиями функционирования. Метод предусматривает также использование типовых структур управления, норм управляемости, типового состава функций управления. Наиболее эффективным способом использования типовых решений при формировании аппарата управления является "блочный принцип". Его сущность заключается в том, что структуру управления любой крупной организации можно представить в виде ряда относительно обособленных блоков, включающих несколько звеньев или органов. Построение ОСУ управления при этом способе заключается в синтезе укрупненных блоков (линейно-функциональных или программно-целевых), структура которых отвечает типовым решениям. Как отмечает В.И. Франчук недостатком этого метода является его консервативный характер, так как не исключается закрепление уже устаревших форм управления.
4. Метод организационного моделирования основан на использовании определенных формализованных представлений (моделей) объекта и системы управления, которые используются в качестве базы для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур в зависимости от изменений наиболее существенных факторов.
Возможности организационного моделирования возрастают в связи с более широким применением в последние годы для этих целей ЭВМ. Так, с помощью ЭВМ и экономико-математических моделей стала возможной имитация многих ситуаций управленческой деятельности, что расширяет область организационного анализа, позволяет прогнозировать изменения в системе управления . Вместе с тем известные модели отображают лишь отдельные стороны организационных систем управления, охватывают в комплексе всех аспектов формирования организационной структуры (административно-управленческого, информ анионного, поведенческого). Ограничивает сферу практического применения организационных моделей трудность моделирования всего многообразия организационно-структурных отношений и пове моделирование рассматривается как вспомогательный аналитический инструмент для поиска и выбора рациональных решений построения ОСУ.
С учетом специфики переходного периода к рынку, диктующего качественно новые требования к организационной системе управления, и ее структуре, применение ранее распространенных, типовых решений ОСУ является малопригодным, за исключением, пожалуй, отдельных блоков оперативного управления и технологического обслуживания производства. Необходимость приспособления к неопределенной, изменяющейся внешней среде еще больше ограничивают возможность применения методов организационного моделирования. Таким образом для предприятий в сложившихся условиях использование преимущественно сочетания первых двух из методов построения ОСУ, т.е. метода структуризации целей и аналитического.
дения людей. Поэтому научно-
неожиданно
наиболее
приемлемо названных экспертно-
процесса
организацию
Далее рассмотрим содержание и формирования ОСУ предприятия, так как описанные тенденции и закономерности преобразования структуры управления предприятиями, требования, принципы и методы построения организационных структур, не дают ответа на вопрос, как организовать процесс совершенствования управления, как спроектировать более совершенную структуру системы управления. Главной особенностью оргпроектирования является двойственный характер объекта проектирования, в котором присутствуют элементы, поддающиеся рациональному проектированию, подобно созданию технических систем, в то же время организация., как социальный коллектив, требует применения в процессе проектирования особых приемов, учитывающих социально-психологические, поведенческие аспекты организаций.
Совершенствование организационных систем и их структур с учетом поведенческих аспектов большое развитие получило в американской теории и практике управления, где, как отмечает Л.И. Евенко , оно развилось в самостоятельное направление, названное методологией "организационных изменений" или "организационного развития".
Многие рекомендации указанного подхода представляют большую практическую ценность, применение которых необходимо в процессе проектирования. Так, один из методов из арсенала организационных изменений - "исследование действием" предполагает, что для успеха оргпроектирования необходимо, во-первых, чтобы оно осуществлялось совместными силами специалистов по проектированию организаций, высших руководителей и рядовых работников, т.е. чтобы постоянно осуществлялась связь разработчиков и практиков, которым предстоит работать в условиях новой (модифицированной) организации. Во-вторых, после каждого этапа обследования и проектирования структуры необходимо собирать данные о достоверности результатов, о том как живая организация отреагирует на планируемое действие и в процессе этого воздействовать на членов организации путем обучения.
Следует подчеркнуть, что значение учета социально-психологических факторов неизмеримо возрастает при проектировании более гибких, хорошо адаптирующихся к быстро изменяющимся внешним воздействиям типов структур (т.е. таких, которые необходимы в рыночных условиях) по сравнению с ранее осуществлявшимися реорганизациями в рамках административно-командной системы. Более подробно разнообразные способы учета поведения факторов в процессе проектирования и осуществления структурных преобразований производственных фирм, которые полезно использовать на практике описаны в работах зарубежных и отечественных авторов .
