В условиях рыночной экономики учет нормы численности (НЧ) применим в следующих случаях:
Несмотря на изменившиеся обстоятельства, базовое понятие сохраняется: численность работников определяется по нормам.
Попробуем разобраться, как это работает, на двух типичных примерах:
Формула нормы численности отличается в зависимости от ситуации.
Для варианта 1.
Берется базовая численность работников (за предшествующий период), умножается на коэффициент планируемого роста производства (например, 1,2):
Nбазов * 1,2 = N требуемое количество рабочих.
Для варианта 2 рассмотрим пару примеров, А и В.
Пример А. По выработке (за месяц).
Планируется изготовить в месяц 144 конструкции. По нормативам установлено, что в месяц 1 человек способен изготовить 15 конструкций. Нормативы бывают как недовыполнены, так и перевыполнены: речь идет о коэффициенте выполнения норм, который высчитывается ретроспективно. Возьмем пример, когда нормы перевыполняются — тогда коэффициент выше 1, например, 1,2. Получится:
144 /15/1,2 = 8 (необходимое количество рабочих для производства 144 конструкций в месяц).
Иногда в числитель добавляют еще коэффициент невыходов (например, 1,1) — тогда расчет следующий:
144 * 1,1 /15/1,2 = 8,8 (таким образом, лучше иметь 9 рабочих — тогда план месяца по выработке выполнят, даже если кто-то из рабочих заболеет).
Пример Б. По времени обслуживания (за месяц).
Формула сходна, но коэффициент выполнения не используется.
Данные для расчетов: общая трудоемкость в часах (высчитывается как сумма всех видов работ, умноженных на продолжительность каждого вида работ); продолжительность рабочего времени 1 работника в часах за месяц; коэффициент невыходов.
Допустим: трудоемкость 1560 часов; в месяце — 164,1 рабочих часа (среднее число в 2019 году для 40 часовой недели); коэффициент невыходов —1,2. Тогда:
Для определения НЧ управленческого штата в СССР существовали отраслевые нормативы. Сегодня нередко оказывается, что управленческий штат непомерно раздут, и перед кадровиком директор ставит высказать соображения относительно НЧ управленцев. Высчитывая нормы, применяемые для расчета численности управленческого персонала, стоит учитывать следующее:
Обратитесь к экспертам и узнайте их мнение. Важно точно определить, для какого структурного подразделения требуется найти оптимальное соотношение руководителей и подчиненных.
Изучение практики конкурентов. В выступлениях на конференциях, в журнальных статьях топ-менеджеры компаний вашей отрасли иногда делятся опытом построения организационной структуры предприятия — скопируйте их.
Для тех, кто верит только цифрам. Ключевой показатель для вычислений — это количество типовых видов работ (в штуках) в области руководства, например, подразделением (проведение совещаний; переговоры с поставщиками; подписание документации;…), умноженное на среднее время, затрачиваемое на 1 операцию.
Если вам удастся сосчитать количество таких операций, например, за месяц, умножить на среднюю продолжительность операции, потом разделить на 164 рабочих часа в месяц и дать еще небольшой люфт (перекур, туалет, чашка кофе, неожиданно возникшие, незапланированные дела — обычно повышающий коэффициент 1,5) —вы получите, сколько руководителей требуется этому подразделению.
Отдел продаж. Типовых операций по управлению продажами за месяц — 60 (примерно 3 серьезных дела ежедневно). Средняя продолжительность — 3,5 часа. Считаем:
60 * 3,5 часа / 164 часа * 1,5 = 1,92 руководителя (почти 2, но будут чуть недогружены работой).
Министерство образования и науки Российской Федерации
Северо-Кавказский государственный технический университет
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
По дисциплине: Управление персоналом
На тему: «Управление численностью и структурой персонала»
Выполнила: студентка 4 курса,
ФЭФ; Группы ГМУ-011,
Виноградская А.П.
Проверила: Чупрова Д.Б.
Ставрополь, 2004 г
Тема данной курсовой работы «Управление численностью и структурой персонала».
В данной работе рассмотрены такие вопросы, как понятие численности и структуры персонала, планирование численности персонала и управление численностью и структурой персонала на примере ОАО «Иней».
Курсовая работа содержит приложение.
Данная курсовая работа написана на основе 12 литературных источников и занимает объем 31 машинописных страниц.
Введение
Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, для любых предприятий управление людьми имеет важное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей, без специалистов ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление людьми, т.е. трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.
Создание производства мирового класса всегда связано с людьми, которые работают на предприятии. Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению.
Компетентность требуется работнику, занимающемуся разработкой новых изделий или оборудования, хотя бы потому, что создание новой хорошей техники требует, как минимум, знания того, как работает старые машины и оборудование. Но для предприятия, которое решило сегодня преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо, чтобы каждый работник обладал весьма обширными знаниями.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками. Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы использования трудовых ресурсов.
Чем больше численность, тем при прочих равных условиях больше объем произведенной продукции.
Все выше сказанное обусловило актуальностьпредставленной темы.
Целью работы является изучение влияния персонала предприятия на производственные возможности предприятия.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: рассмотреть теоретические вопросы состава, структуры персонала предприятия, показатели движения и производительности труда и основные проблемы кадровой политики на предприятии.
Объектом исследования является персонал предприятия.
Предметом исследования является влияние персонала на производительность труда и производственные возможности предприятия.
Представленная работа состоит из трех частей. В первой и во второй рассмотрены теоретические вопросы управления численностью и структурой персонала. В третей главе управление численность и структурой персонала рассмотрено на примере ОАО «Иней».
1 Понятие численности и структуры персонала
В данном вопросе рассмотрим основные понятия.
Существуют самые разные подходы к понятию организации.
Организация – это разновидность социальной системы, объединение людей, совместно реализующих некоторую общую цель и действующих на основе определенных принципов и правил .
Можно дать и другое понятие организации. Организация – это элемент общественной системы, одна из распространенных форм человеческой общности и первичная ячейка общества .
Важнейшей внутренней переменной организации является персонал.
Персонал – это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональным или служебным признакам.
Численность персонала – это количество занятых на предприятии людей.
Структура персонала – это качественный состав работников предприятия. Персонал может характеризоваться уровнем образования, степенью квалификации, профессионализмом.
Люди являются центральным фактором в любой системе управления.
Под управлением понимается элемент функционирования организационных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.
Управление численностью и структурой персонала в организации в основном осуществляет отдел управления человеческими ресурсами или отдел кадров.
Важнейшими индивидуальными характеристиками персонала являются:
Способности;
Потребности;
Ожидание;
Характер восприятия;
Социальные установки.
Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя. Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.
Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.
В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.
Одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.
Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
Формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);
Кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);
Система общей и профессиональной подготовки кадров;
Адаптация работников на предприятии;
Оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;
Оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;
Система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;
Межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
Деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.
Целями системы управления персоналом предприятия (организации) являются:
Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;
Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
Нормирование труда инженерно-технических работников (ИТР) и служащих необходимо для корректного расчета их численности, объективного распределения обязанностей между сотрудниками, роста производительности их труда, объективных условий материального стимулирования.
К инженерно-техническим работникам относятся сотрудники, осуществляющие организацию производственного процесса, техническое, экономическое и управленческое руководство. Необходимо различать ИТР и специалистов. Основанием для отнесения работников к ИТР является занимаемая должность (инженер, техник, агроном, зоотехник), а не образование, поэтому к ним относятся также практики, не имеющие специального образования.
Специалисты — это работники, имеющие законченное высшее и среднее специальное образование. Они могут быть как ИТР, так и служащими.
К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, к служащим — сотрудники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание (секретари, коменданты, делопроизводители, кассиры, табельщики, экспедиторы и др.).
Учитывая особенности труда ИТР и служащих, их труд нормируют с помощью различных методов аналитического нормирования трудоемкости работ и численности исполнителей. Выбор метода нормирования зависит от сложности выполняемой работы, разнообразия методов и подходов к решению проблем, повторяемости работ. Соответственно этому можно определить три группы:
1. Работы, не требующие больших творческих усилий и характеризующиеся малым разнообразием выполняемых операций
Они требуют точного выполнения установленного порядка, правил, методик, инструкций, стандартов (например, стенография, делопроизводство, учетные операции, деталировка и копирование документов, их оформление и размножение, расчеты по заданной программе). На эти работы нормы времени устанавливают аналитическими методами.
Рассмотрим, как нормируется работа нарядчика по созданию сдельного наряда на выполненные работы на промышленном предприятии.
Пример 1
Создание наряда на выполненные работы содержит ряд последовательно выполняемых действий (алгоритм; см. схему).
При выполнении работы по созданию наряда нарядчик должен действовать по алгоритму. Зная исходные данные (количество рабочих), можно оценить трудоемкость данной работы. Учитывая то, что нарядчик выполняет и другие работы, на которые тоже есть прописанные алгоритмы, можно посчитать общую трудоемкость и, соответственно, определиться с численностью нарядчиков на предприятии.
2. Работы, требующие творческого труда
Эти работы представляют собой не только техническую деятельность (подготовка материалов, оформление, составление схем и расчетов), но и творческую — изучение различных материалов и поиск решения задач. Это проектные, расчетные, конструкторские, плановые и другие работы.
Первую часть нормируют методами аналитического нормирования, вторую — творческую — часть этими методами нормировать невозможно. В отношении их применяют:
Так, метод аналогии состоит в том, что ранее разработанные темы, конструкции технологические процессы расчленяют на простейшие элементы работ, по которым фиксируют фактические затраты времени. При нормировании трудоемкости разработки значение времени берут из аналогов и корректируют (ужесточают) с учетом роста производительности труда.
Практика показывает, что в конструкциях и технологии их изготовления до 50-60 % составляют повторяющиеся элементы работ.
К сведению
Трудоемкость той части работ, которая не имеет аналогов, рассчитывают с помощью переводных коэффициентов, учитывающих сложность и оригинальность работы. Переводные коэффициенты устанавливают преимущественно экспертным методом.
Для нормирования труда конструкторов и технологов можно применять аналитико-расчетный метод , который осуществляется в два этапа.
На первом этапе при выдаче работы конструктору (технологу) указывается только вид работы и проставляется ориентировочная норма времени. Это необходимо для того, чтобы рассчитать месячный план загрузки работника.
На втором этапе, когда работа выполнена, производится количественное и качественное нормирование затрат труда. Количественная оценка отвечает на вопрос, сколько стандартных форматок 1А4 помещается в законченном чертеже. Качественная оценка позволяет отнести чертеж к определенной группе сложности.
Рассмотрим пример нормирования труда конструкторов машиностроительного предприятия.
Пример 2
Все изделия, разрабатываемые конструкторами, экспертным путем разбивают на четыре группы:
Вне зависимости от сложности разработка каждого изделия состоит из ряда последовательных этапов:
По каждой группе изделий по каждому этапу на основании фактически затраченного времени определяется норма времени (табл. 1).
Таблица 1
Таблица предварительной нормы выработки на разработку нового изделия, ч
|
№ п/п |
Этапы конструкторской разработки изделий |
Простое изделие |
Изделие средней сложности |
Сложное изделие |
Модернизация изделия |
|
Разработка эскизной модели изделия |
|||||
|
Разработка 3D-модели и конструкторской документации для опытного образца |
|||||
|
Курирование создания опытного образца |
|||||
|
Корректировка чертежей и подготовка полного комплекта конструкторской документации |
|||||
|
Корректировка конструкторской документации по результатам установочной партии |
|||||
|
Составление и согласование акта передачи в серийное производство |
На основании данной таблицы рассчитывается загрузка каждого конструктора, определяется срок выхода изделия, определяется потребность в сотрудниках конструкторского бюро.
3. Работы управленческого характера , включающие труд руководителей подразделений аппарата управления
Наиболее сложно нормируемый труд. Применяется метод определения численности работающих по нормам управляемости и по функциям управления.
Норма управляемости — это количество людей, которые находятся в непосредственном подчинении руководителя.
Оптимальная норма управляемости — 7 чел. Это обусловлено особенностью оперативной памяти человека хранить информацию о семи не связанных между собой объектах.
В реальной жизни норма управляемости может достигать 40 человек. Она зависит от способностей, опыта руководителя, однородности выполняемых задач и многих других факторов, например:
● вид деятельности организации;
● расположение объектов управления (из-за географического размещения филиалов или отделений организации в ряде случаев невозможно добиться оптимальных показателей управляемости);
● квалификация сотрудников (уровень контроля за деятельностью сотрудников зависит от их навыков и мотивации);
● тип организационной структуры (иерархическая, матричная, проектная);
● уровень стандартизации задач;
● уровень автоматизации деятельности и др.
Для предприятия важно определить общую численность работников по каждой функции. Ее рассчитывают с помощью методов корреляционного анализа, учитывающего влияние наиболее существенных факторов на трудоемкость работ по данной функции.
Количество управленцев по функциональным обязанностям реализации основных функций управления можно рассчитать по данным табл. 2.
Таблица 2
Определение количества управленцев
|
Расчетная формула количества работников аппарата управления по функциям управления |
|
|
К у = 23,6615 + 0,0011 × М р + 0,029 × К пр |
|
|
К ст = 0,05 × (К нов + К отк) |
|
|
Подготовка производства |
К спп = 1,85 + 0,0051 × К пр |
|
К отиз = 11,2142 + 0,0031 × К ппп |
|
|
К оп = 12,0716 + 0,0286 × К пр + 0,523 × Ч сп |
|
|
К пэо = 5,015 + 0,0006К ппп + 0,0006 × М р |
|
|
К бух = 3,9603 + 0,0013 × М + 0,0045 × К ппп |
|
|
К ок = 2,2129 + 0,0012 × К ппп |
|
|
Охрана труда |
К отитб = 1,1 + 0,0062 × М р |
|
К д = 1,7883 + 0,0019 × К ппп + 0,0002 × Д |
Пояснения к условным сокращениям в табл. 2:
К у — общее количество руководителей разного уровня;
М р — количество рабочих мест в основном производстве;
К пр — количество рабочих основного производства;
К ст — количество работников служб стандартизации и сертификации;
К нов — число работников, занятых разработкой и внедрением новых технологий и оборудования;
К отк — число работников отдела технического контроля;
К спп — количество работников службы подготовки производства;
К отиз — количество работников отдела оплаты труда;
К ппп — общее количество промышленно-производственного персонала;
К оп — численность работников отдела технического обеспечения производства;
Ч сп — численность самостоятельных структурных подразделений предприятия, ед.;
К пэо — количество работников планово-экономического отдела;
К бух — количество работников бухгалтерии и финансового отдела;
М — численность наименований, типоразмеров и артикулов материалов, полуфабрикатов, закупленных изделий, ед.;
К ок — количество работников службы подготовки кадров;
К отитб — количество работников отдела охраны труда и техники безопасности;
К д — количество работников отдела делопроизводства и хозяйственного обслуживания;
Д — годовой документооборот, ед.
Общее количество самостоятельных структурных подразделений, их заместителей и помощников, которые непосредственно подчинены первому руководителю, рассчитывается по формуле:
Ч сп = 7,78 + 0,00019 × К ппп.
Обратите внимание!
Данные методики расчета были разработаны в плановой экономике и применялись на крупных промышленных предприятиях. Поэтому в современных условиях они могут служить лишь примерным ориентиром.
Пример 3
По методике, представленной выше, рассчитаем численность управленческого персонала.
Исходные данные представлены в табл. 3, результаты расчета — в табл. 4.
Таблица 3
Определение количества управленцев на основании функций управления
|
Показатели |
Значение |
|
Количество рабочих мест в основном производстве (М р) |
|
|
Количество рабочих основного производства (К пр) |
|
|
Число работников, занятых разработкой и внедрением новых технологий и оборудования (К нов) |
|
|
Число работников отдела технического контроля (К отк) |
|
|
Общее количество промышленно-производственного персонала (К ппп) |
|
|
Численность самостоятельных структурных подразделений предприятия (Ч сп), ед. |
|
|
Численность наименований, типоразмеров и артикулов материалов, полуфабрикатов, закупленных изделий (М), ед. |
|
|
Годовой документооборот (Д), ед. |
Таблица 4
Расчет численности
|
Характеристика функциональных обязанностей руководителей и их подразделений |
Численность |
|
Общее (линейное) управление основным производством |
|
|
Стандартизация и сертификация продукции, технологических процессов и других элементов производства |
|
|
Подготовка производства |
|
|
Организация труда и заработной платы |
|
|
Оперативное управление основным производством |
|
|
Технико-экономическое планирование |
|
|
Бухгалтерский учет и финансовая деятельность |
|
|
Комплектование и подготовка кадров |
|
|
Охрана труда |
|
|
Общее делопроизводство и хозяйственное руководство |
Если сравнить результаты расчетов с численностью на реально действующем промышленном предприятии, то относительно охраны труда, комплектования и подготовки кадров, подготовки производства можно увидеть, что расчетная численность персонала очень близка к реальной.
Что касается учетных функций (ПЭО, бухгалтерия, ОТиЗ, делопроизводство), расчетные данные завышены в 2-3 раза. Работа этих подразделений достаточно автоматизирована и не требуется такого количества сотрудников.
Р. В. Казанцев,
финансовый директор «УК Теплодар»
Решетов Игорь
На основании полученных методов и алгоритмов разработана «Методика оценки самоорганизации предприятия (далее Методика)» и программа «Расчет самоорганизации СЭС»
Остановимся на особенностях Методики.
Универсальность. Методика не противопоставляется существующим подходам управления, в том числе ситуационным, а объединяет их, предлагая универсальные методы и алгоритмы, которые могут быть уточнены и дополнены с учетом специфики конкретного предприятия. Универсальность предлагаемых методов ограничена только масштабами: с ростом масштабов анализируемых СЭС снижается точность оценки.
Взвешенность. Самоорганизация – не самоцель, ее необходимо применять в правильной пропорции с административным управлением.
Учет целеполагания объекта управления. Помимо цели субъекта управления необходимо оценивать и учитывать в управлении цель объекта управления и ее структуру.
Выработка избыточной информации для борьбы с шумом. Методика строится на гипотезе, что аппарат управления любой СЭС необходим для дублирования команд и проверки достоверности получаемой управленческой информации. Допустим, в некотором подразделении между руководителем и подчиненными имеется звено иерархии – руководитель сектора. Руководителем подразделения на следующий временной период утверждаются целевые показатели работы. Руководитель сектора преобразует эти показатели в задачи для конкретного подчиненного либо осуществляет координацию задач между исполнителями.
Возникает вопрос, нужен ли для таких функций руководитель сектора, если декомпозицию задач может выполнить подчиненный, имея подробную инструкцию в работе и соответствующую квалификацию, а взаимодействие исполнителей отражено во внутреннем регламенте. Ответ очевиден: «Не нужен». Далее может возникнуть вопрос, зачем тогда руководитель сектора? Нам представляется логичным ответ: «Для участия в процессах самоорганизации и для борьбы с шумом».
Экспертиза проводится в четыре этапа:
Длительность экспертизы зависит от масштабов и специфики исследуемого предприятия, примерное распределение трудозатрат по этапам экспертизы (в %): 20, 70, 5, 5.
Объектами экспертной оценки являются:
Объекты экспертизы оцениваются по 5-ти балльной шкале, отражающей применимость процессов самоорганизации (1 – наименьшая, 5 – наибольшая). При этом для каждого объекта экспертизы имеются так называемые «стоп-факторы», препятствующие реализации процессов самоорганизации. Основными среди них являются:
Оценка «Стоп-факторов» необходима для ответа на вопрос, возможно ли применение механизмов самоорганизации в управлении, оценка факторов применения самоорганизации – для ответа на вопрос, как повысить эффективность воздействия на процессы самоорганизации.
Наиболее простой задачей является оценка самоорганизации для малых предприятий, не имеющих разветвленной иерархической структуры и внутренних подразделений. В случае оценки предприятий с иерархической системой управления, имеющих внутренние структурные подразделения, оценка может производится тремя способами:
Для информирования экспертов об объекте оценки предлагается использовать такие методы сбора информации, как интервьюирование экспертами сотрудников предприятия; анализ управленческой отчетности; изучение документов по учету персонала предприятия; проверка документов бизнес-планирования, штатного расписания; информационное обследование предприятия.
Экспертиза предполагает заполнение экспертами анкет, в которых отражаются соответствующие баллы, имеющиеся «стоп-факторы» применимости механизмов самоорганизации и ранжирование показателей. На основании данных анкет вычисляется показатель потенциального уровня самоорганизации СЭС по формуле :
где R T1 , R T2 , R NI , R S , R KT
– средние баллы, присвоенные экспертами соответствующим оценочным показателям при их ранжировании (R T1 +R T2 +R NI +R S +R KT =10)
.
T 1
– показатель фактора времени по срочности решаемой задачи управления;
T 2
– показатель фактора времени по «возрасту» решаемой задачи управления;
N I
– показатель характеристик шума и уровня неопределенности решаемой управленческой задачи (фактор «уместность применения шума»);
S
– показатель сложность управляемой системы (фактор «величина разнообразия»);
K T
– показатель информационного поля системы (факторы «интенсивность коммуникаций» и «величина разнообразия»);
X
– показатель соответствия целей субъекта и объекта управления (фактор целеполагания).
Результаты экспертизы дают возможность выбрать приоритетные пути повышения уровня самоорганизации предприятия из четырех возможных:
В целях максимального использования процессов самоорганизации приоритет следует отдавать тому направлению развития предприятия, по которому показатель оценки имеет наибольший ранг и наименьшее значение по результатам экспертизы. Следует отметить, что увеличение возраста и срочности решаемых предприятием задач также может привести к росту потенциала самоорганизации предприятия и сокращению административных расходов.
В качестве входных данных в программу автоматических расчетов вводятся параметры, которые могут быть получены либо путем сбора статистических данных о предприятии, либо расчетным путем, либо путем экспертной оценки (пример интерфейса программы приведен на рис.2).
Так, путем сбора статистических данных определяются:
T
– среднее время выполнения одной задачи в организации;
t
– среднее время на постановку одной задачи и контроль за ее выполнением;
m
– среднее количество задач, выполняемых одновременно;
n
– количество исполнителей;
y
– количество уровней иерархии в аппарате управления (для прямого подчинения, когда аппарат управления отсутствует, y=0);
z
– количество отданных команд в заданный промежуток времени;
d
– количество поступивших отчетов в заданный промежуток времени;
z"
– количество неправильно выполненных команд из z
;
d"
– количество недостоверных отчетов из d
.
Вычисляются:
k
– коэффициент шума, характеризующий долю шума (ошибочности) в работе исполнителей, допустим, что из 20 отданных руководителем команд 10 выполнены исполнителем с ошибкой, тогда коэффициент шума будет равен 1, что характеризует максимальную неопределенность процесса управления;
q
– коэффициент шума при передаче информации между уровнями иерархии системы управления, в отличие от коэффициента k, q
показывает ошибочность, создаваемую самим аппаратом управления, а не исполнителями;
x
– коэффициент сжатия управленческой информации; например, если вместо сложного действия по запуску двигателя корабля на полную мощность, выполняемого командой из 20 человек в течение одной минуты, капитану корабля достаточно дать команду «полный вперед» (длительность команды 1 сек.), то коэффициент сжатия управленческой информации составит 1/1200, или сжатие в 1200 раз.
Параметры T, t, m являются исходными для расчета х ; параметры z, d, z", d" – для расчета k и q .
Для параметров x, q, y предусмотрено построение трехмерных моделей изменения функций максимальной численности аппарата управления и минимального необходимого уровня самоорганизации предприятия от переменных n и k . Кроме того, программа дает возможность исследовать динамику указанных трехмерных моделей с использованием встроенной функции итерации параметров x, q, y .
Путем экспертной оценки определяется С – потенциальный уровень самоорганизации СЭС (в ячейку с одноименным названием вводится значение С/5 с учетом показателя потенциального уровня самоорганизации СЭС, полученного по формуле) (3).
В качестве выходных данных программой выводятся значения промежуточных расчетных величин (a, b) и искомых расчетных величин (e o , s, с, Y max , Y min) :
a, b
– коэффициенты, зависящие от количества уровней иерархии в аппарате управления и величины шума внутри него (введены для упрощения); для систем с прямым подчинением a=1, b=0
;
указанные коэффициенты задают предельные значения оптимального уровня избыточности информации канала управления ео
;
е о
– оптимальный уровень избыточности информации канала управления, определяющий, какая часть пропускной способности информационного канала субъекта управления расходуется на корректирующий сигнал для борьбы с шумом;
Y max
– максимальная численность аппарата управления, отражающая максимальную способность аппарата управления с заданными характеристиками обрабатывать управленческую информацию (дальнейшее увеличение численности аппарата управление приведет к его избыточности);
Y min
– минимальная численность аппарата управления, определяемая из максимальной способности СЭС к самоорганизации – потенциального уровня самоорганизации СЭС (дальнейшее уменьшение численности аппарата управления приведет к потере управляемости).
Если по расчету программы с>C/5 , то в ячейку Ymin выводится символ пустого множества. В этом случае система управления с заданными характеристиками не может существовать.
Рассмотрим проектную организацию «Вектор», существующую один год, в штат которой входят 74 проектировщика (инженеры, конструкторы, IT-специалисты, дизайнеры, экономисты, сметчики), 20 руководящих работников (главные инженеры проектов, руководители секторов, начальники отделов по направлениям, заместители руководителя организации и руководитель организации). Необходимо провести исследование организации и оценить оптимальность численности аппарата управления.
Первый этап. Проведение экспертной оценки потенциального уровня самоорганизации. Результаты опроса мнений 5 экспертов приведены в таблице.
Определение численности персонала
К расчетам численности не следует подходить упрощенно, поскольку они определяют последующую работу по комплектованию предприятия по кадрам. По этой причине при определении потребности в рабочей силе не ограничиваются формальными расчетами с использованием общепринятых формул, а проводят дополнительные аналитические расчеты, чтобы выявить особенности производственной ситуации.
Так, в практике часто используют методологию планирования "от достигнутого уровня". В соответствии с данным подходом, численность рабочих в плановом периоде (Чпл) рассчитывается следующим образом:
Чпл = Чб (Iq / Iw), где Чб - среднесписочная численность работающих в базисном периоде, чел.; Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде; Iw - индекс роста производительности труда.
Однако в этом случае есть опасность автоматически перенести недостатки в использовании работников в отчетном периоде на плановый период. Поэтому расчеты следует дополнить анализом использования фонда рабочего времени рабочих, составить на его основе план мероприятий направленных на лучшее использование рабочей силы, что должно найти отражение в индексе роста производительности труда.
Такого рода анализ особенно необходим в тех случаях, когда кадровая политика предприятия ориентирована на экономию издержек на рабочую силу, на интенсивный путь развития производства.
Поскольку расчеты требуемой численности по общепринятым формулам позволяют получить среднегодовой показатель, необходимо проанализировать, имеются ли колебания потребности в рабочей силе в отдельные периоды относительно этого среднегодового показателя, вызванные различиями в выпускаемой продукции.
Причем диапазон колебаний может быть особенно значительным, если анализируется в профессиональном разрезе.
Плановая численность производственных работников на нормируемых работах определяется исходя из трудоемкости продукции:
Чпл = Тп.н / (Фр.в * Кв.н), где Тп.н - плановая нормативная трудоемкость, нормо-часов;
Фр.в - полезный годовой фонд времени одного рабочего,ч; Кв.н - планируемый коэффициент выполнения норм.
Нормативная трудоемкость выпуска продукции (численность формулы) представляет собой суммарный показатель, он не учитывает, насколько равномерно распределяется трудоемкость по месяцам или кварталам года в соответствии с колебаниями объемов производства. А эти колебания могут быть весьма значительными.
Поэтому, рассчитав по формуле среднегодовой показатель, в отдельные периоды времени предприятие может испытывать либо нехватку численности, либо ее избыток.
Однако важно знать не только диапазон колебаний численности рабочих (от максимальной потребности до минимальной), но и продолжительность периода, для которого характерен излишек или недокомплект численности. Только после этого можно решать вопрос о наборе кадров в соответствии со среднегодовой потребностью и методах регулирования возникающих рассогласований.
Необходимо учитывать и характер взаимосвязи изменения объема производства и численности работников: как эти два процесса увязаны во времени, всегда ли за спадом (или за ростом) производства сразу же идет пропорциональное изменение численности или изменение показателя численности происходит через определенный промежуток времени, т.е. с определенным временным сдвигом.
Как показывает практика, изменение показателей объема производства и численности работающих, не происходит синхронно: реакция на изменение объема производства не является немедленной. Дело в том, что производственная трудоемкость в условиях роста (или спада) производства формируется под влиянием, прежде всего, факторов, связанных с организацией производственного процесса на предприятии.
Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающим по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:
Чпл = Чб * Iq + Э, где Чпл - среднесписочная плановая численность работающих, чел. Э - общее изменение (уменьшение-"минус", увеличение-"плюс") исходной численности работающих, чел.
Данный метод расчета общей потребности предприятия в рабочей силе может быть применим только для действующих предприятий со стабильным, плавным изменением производственной программы. Он неприменим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников предприятия прямым способом.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы:
определения потребности в рабочих кадрах;
по трудоемкости работ;
по нормам выработки;
по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.
При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:
Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн), где Тр - трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм - продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S - число рабочих смен в сутках; Dn - число суток работы предприятия в плановом периоде.
Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:
Чсп = Чяв * Ксп, где Ксп-коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:
Ксп=Fn / f , Где Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней); f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).
Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.
Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков - по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков - по количеству обслуживаемых людей и др.
Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.
Планирование профессионального состава
Изменения в объемах производства, технике и технологии, в ассортименте продукции влияют не только на общую численность, но и на профессионально-квалификационную структуру рабочих. Для ее планирования используются различные подходы и методы. Так, можно рассчитать численность по каждой профессии (профессиональной группе), и на основании этого путем суммирования определяется общая численность рабочих, а затем доля каждой профессиональной группы в общей численности.
Расчет может быть выполнен и по-другому: вначале определяется общая численность рабочих, а затем она распределяется в соответствии с существующей (или заданной или прогнозируемой) структурой по профессиям (профессиональным группам).
В первом случае есть опасность, что суммарная численность по профессиям, рассчитываемая по каждой из них на основе своей методики, не будет соответствовать общей численности, рассчитанной укрупненным способом, причем различия могут быть весьма существенными.
Во втором случае точность расчета зависит от правильного определения самой профессиональной структуры в предстоящем периоде. Имеются как минимум три метода расчета структуры. Первый из них основан на использовании метода экстраполяции: сравнения профессиональной структуры рабочих предприятия за длительный период (ряд лет), выявления складывающихся тенденций и распространения их на будущий период.
Как показали результаты периодически проводимых органами статистики обследований профессионального состава рабочих в промышленности, профессиональная структура достаточно стабильна: существенные изменения обнаруживаются лишь за длительный период (5-10 лет). Правда, эти выводы относились к условиям плановой экономики и относительно стабильно работающим предприятиям. Поэтому подход, основанный на экстраполяции данных, в "чистом" виде вряд ли оправдан на уровне предприятия, работающего в рыночных условиях. Полученную с использованием этого метода структуру рабочих следует скорректировать с учетом внедрения техники, намечаемой перестройки производства, изменений в специализации предприятия в выпуске продукции.
Другой подход к расчету перспективной структуры рабочих по профессиям основан на анализе изменения уровня производительности труда по профессиональным группам. Чем выше производительность труда, тем меньшая численность необходима для выполнения того же объема работ. Предпосылкой применения данного метода расчета будущей профессиональной структуры рабочих кадров, является организация учета изменения уровня производительности труда не в целом по всем рабочим, а по рабочим наиболее массовых профессий. Кроме того, рост производительности труда должен сопровождаться высвобождением излишней численности, а отсюда и изменением доли данной профессиональной группы рабочих в общей численности.
При прогнозировании профессиональной структуры кадров можно использовать аппарат марковских процессов. В основе этого метода лежит оценка вероятности межпрофессиональных переходов по причинам текучести (включая возврат в прежнюю группу после увольнения) и экстраполяция сложившихся тенденций. Проще всего оценки вероятностей переходов в марковской модели можно получить как частности соответствующих переходов. Однако при использовании данного метода следует соблюдать важное требование: сложившаяся направленность и интенсивность профессионального движения работников на предприятии должны быть в определенной мере стабильными и инерционными, что выявляется соответствующим предварительным анализом.
При этом большое значение имеет анализ рациональности использования рабочей силы, поскольку увеличение потребности в новых рабочих часто может быть компенсировано более полным использованием нанятой рабочей силы.
При проведении плановых расчетов потребной численности персонала по структурным подразделениям следует привлекать к этой работе их руководителей.
Особенности современного этапа управления персоналом
Говоря о современном этапе эволюции управления персоналом, всё чаще говорят о переходе от управления кадрами к управлению человече-скими ресурсами.
Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения ее целей. Сотрудники - важнейший ресурс организации, который необходимо сохранять, развивать и использовать в конкурентной борьбе. От персонала зависит эффективное использование всех других ре-сурсов.
Интегрирование управления персоналом в общую стратегию органи-зации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами.
Современные тенденции в эволюции управления человеческими ресурсами, кроме обозначенных выше, таковы:
переход от фрагментарной служебной кадровой деятельности к интеграции функций руководства и кадровых функций;
профессионализация функции управления человеческими ресур-сами;
интернационализация функции управления человеческими ресур-сами;
возрастание в управлении человеческими ресурсами удельного веса функции углубления социального партнерства и регулирования тру-довых отношений;
переход от повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов.
Что касается России, то на протяжении десятилетий в нашей стране господствовал технократический подход к управлению. Во главу угла ста-вились планы, бюджеты, структуры и т.п.
Идеологизированная кадровая политика была прерогативой государ-ственных и партийных органов. Монополизм в сфере труда приводил к сужению трудовой мотивации и низкой производительности.
В настоящее время, с переходом к рынку, положение меняется. Практика показывает, что человеческие возможности являются опреде-ляющими в достижении любых целей. Главный потенциал любого пред-приятия - это персонал. Управление людьми имеет важнейшее значение для всех без исключения организаций.
Большинство экспертов согласны с утверждением, что существует пять основных функций, которые выполняют менеджеры: планирование, организация, подбор персонала, руководство и контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что обычно называют процессом управления.
Между тем, сила инерции велика. Далеко не все руководители пред-приятий осознали необходимость отказа от традиционной кадровой поли-тики (основанной на авторитарных принципах, административных мето-дах) и перехода к политике управления человеческими ресурсами.
В наше время каждая организация нуждается в подразделении, кото-рое занимается управлением персоналом. Название и структура этого под-разделения могут быть различны (служба по управлению персоналом, от-дел по человеческим ресурсам, отдел по работе с кадрами и т.п.). Совре-менным кадровым службам недостаточно, как это было раньше, только оформлять приказы на сотрудников и хранить кадровую информацию- Это подразделение должно осуществлять руководство персоналом сообразно целям деятельности организации, должно постоянно совершенствоваться, обновляться в соответствии с изменениями целей организации.
Менеджеры по персоналу должны обладать знаниями в области управления персоналом в организационно-управленческом, правовом, учетно-документационном, педагогическом, социально-бытовом, психоло-гическом, социологическом и прочих аспектах, которые позволили бы им осуществить весь цикл работ с персоналом.
До последнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в управленческой практике. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте-му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли-нейные руководители подразделений.
Основным структурным подразделением по управлению кадра-ми в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа-ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго-товки кадров или отделы технического обучения
Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион-ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк-турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла-ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ-ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга-низациях создаются службы социального исследования и обслужи-вания.
Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий ор-ганизационный статус, являются слабыми в профессиональном от-ношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ-лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы.
В их числе такие важнейшие, как:
социально-психологическая ди-агностика;
анализ и регулирование групповых и личных взаимоот-ношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;
ин-формационное обеспечение системы кадрового управления; управ-ление занятостью;
оценка и подбор кандидатов на вакантные дол-жности, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров;
планирование и контроль деловой карьеры;
про-фессиональная и социально-психологическая адаптация работников;
управление трудовой мотивацией;
регулирование правовых вопросов трудовых отношений;
соблюдение требований психофи-зиологии, эргономики и эстетики труда.
Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтере-сована каждая организация.
Основу концепции управления персоналом организации в насто-ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна-ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ-лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно-сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.
Управление персоналом в современных социально-экономических условиях приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во-просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа-ции. Можно выделить три фактора, оказывающих воз-действие на людей в организации.
Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давле-ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас-пределением материальных благ.
Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци-ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста-новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при-нуждения.
Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя
Заключение
Для эффективного функционирования любой организации необходимо качественное управление персоналом. Управление людьми включает обеспечение сотрудничества между всеми членами трудового коллектива, кадровую политику, обучение, информирование, мотивацию работников и другие важные составные части работы руководителя.
Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.
Планирование потребности в персонале включает: оценку наличного потенциала трудовых ресурсов; оценку будущих потребностей; разработку программ по развития персонала.
Наиболее распространенными являются следующие основные методы планирования персонала: определения потребности в рабочих кадрах; по трудоемкости работ; по нормам выработки; по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.
Список литературы
Герчикова И. Н. Менеджмент. - М., 2004 – 498 с.;
Генкин Б.М. Основы управления персоналом. 2001 – 439 с.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М., 2001 – 357 с.;
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 2001 – 407 с.;
Основы управления персоналом. Учебник под ред. Генкина Б.М., - М., 2001 – 290 с.;
Седегов Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия - Минск, 2001 – 463 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2001 – 437 с.
Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров.-Л:«Машиностроение» , 2001 – 354 с. .
Управление персоналом. Учебное пособие. Под ред. В.Ю. Сербинского, 2002.
