Производственный менеджмент обеспечивает рациональное сочетание производственных факторов во времени и в пространстве в производственной деятельности организации, т.е. рациональную организацию производственных процессов.
В качестве целевых параметров (операционных приоритетов) производственного менеджмента наиболее часто используются:
время (срок) выполнения заказа (обслуживания клиента);
затраты на производство (производственная себестоимость продукции);
использование производственной мощности;
длительность производственного цикла;
гибкость (адаптивность) производства, т.е. способность реагировать на изменение спроса, гибкость и скорость освоения новой продукции;
производственные потери (вследствие брака и пр.);
Прочие, зависящие от вида продукции.
Сравнительный анализ и динамика приоритетов производственного менеджмента может осуществляться графическим способом.
По целевой направленности различают два вида управленческих решений в производственном менеджменте:
ориентированные на структуры
ориентированные на процессы
Структурные решения производственного менеджмента направлены на формирование рациональной структуры организации и заключаются в разделении процессов на отдельные задачи, закрепленные их за определенными, специально создаваемыми структурными элементами организации.
Структурные управленческие решения обеспечивают организацию деловых процессов в пространстве и находят выражение в уставных документах организации и системе положений, регламентирующих задачи и ответственность подразделений.
Процессуальные решения, направленные на формирование рациональных процедур в организации и представляют собой разделение деловых процессов на отдельные задания, распределение их по отрезкам календарного периода и закрепление работ за конкретными исполнителями.
В зависимости от содержания управленческие решения в производственном менеджменте дифференцируются на стратегические, тактические и оперативные.
В производственном менеджменте для оценки управленческих решений используют два альтернативных критерия:
минимизация возможных затрат при определенном результате;
максимизация результата при заданных ресурсах.
Для оценки принимаемых управленческих решений в производственном менеджменте широко используются два понятия:
производительность;
степень использования ресурсов.
Производительность - наиболее общий критерий измерения эффективности использования предприятием своих ресурсов (или факторов производства).
В наиболее широком смысле она определяется следующим соотношением:
Суммарный выход
Суммарный вход
Производительность представляет собой относительный показатель.
Выбор и использование различных измерителей осуществляется с учетом задач управления:
сопоставления с конкурентом;
сопоставления с плановыми значениями;
изучения динамики;
выявления резервов и т.п.
Выделяются три вида показателей производительности:
многофакторные;
Примеры частных показателей производительности по сферам деятельности:
Ресторан:
количество посетителей (поданных блюд) за один рабочий час.
Предприятие розничной торговли:
объем продаж на 1 кв. м площади.
Птицеферма:
килограмм птичьего мяса на 1 кг корма.
Электростанция:
количество киловатт-часов электроэнергии на 1 т угля.
Бумажная фабрика:
количество тонн бумаги на 1 куб. м лесоматериалов.
Степень использования ресурсов(efficiency)внутренняя эффективность, экономичность, измеряющая использование ресурсов ирациональность организации производственных процессов.
Степень использования ресурсов - более узкое понятие в производственном менеджменте, чем производительность; оно используется для измерения уровня использования ресурсов - «входов» - посредством коэффициентов использования.
Пример.
Коэффициент использования оборудования = Используемый фонд времени работы единицы оборудования / Действительный фонд времени работы единицы оборудования.
Коэффициент использования материалов = Материалы на складе и в производстве (на заготовительной стадии) / Материалы в готовой продукции.
Методы.
В производственном менеджменте используются те же методы и модели теории принятия решений, которые характерны вообще для менеджмента. Наиболее широко используются в производственном менеджменте:
деревья решений;
таблицы решений (платежные таблицы).
Особенно успешно они используются в процессе принятия решений в условиях риска и неопределенности.
Чтобы реализовать общий стратегический план предприятия, управляющий производством должен принять ряд стратегических решений. Эти решения могут быть классифицированы по следующим общим категориям:
Стратегические решения в области производства обычно предусматривают долгосрочное связывание ресурсов. Тактические решения являются краткосрочными и служат для обеспечения выполнения стратегических решений.
В последние годы в ходе международной конкуренции прорисовались три весьма важных принципа стратегии производства. Во-первых , это производство по принципу «точно вовремя» : фирма стремится получать все материалы и комплектующие точно в то время, когда они нужны для производства конечного изделия. Управление по принципу «точно вовремя» постепенно вытесняет традиционные методы управления производством, предусматривающие поставки материалов и комплектующих крупными партиями и с меньшей частотой.
Второй принцип — комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать правильно с первого раза»): качество обеспечивается путем включения ответственности за него в каждую должностную инструкцию производственного рабочего. Рабочий изучает принципы управления качеством одновременно с обучением работе на оборудовании. Роль выделенной специальной функции контроля качества при этом уменьшается, а роль контроля качества на каждом рабочем месте возрастает.
Третий принцип — комплексное профилактическое обслуживание. На производственных рабочих возлагается обязанность тщательно проводить профилактику и обслуживание оборудования, чтобы исключить его поломки или отказы. В большинстве отраслей отечественной промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.
Главное при повышении эффективности - обеспечить такое производство, чтобы удовлетворялись запросы покупателей. Повышение эффективности увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. Повышение рациональности, несомненно, сокращает затраты, но это никогда не должно делаться в ущерб эффективности.
Производственный процесс предприятия характеризуется множеством элементов (предметы труда — материалы, полуфабрикаты, изделия; средства труда — оборудование, инструмент, оснастка, транспортные средства и т.д.; трудовые ресурсы — рабочие, инженерно-технические и управленческие работники и пр.), сложным многообразием движения предметов труда по всем стадиям производства в процессе их превращения из исходного материала в готовое изделие.
Сложность производственного процесса и необходимость достижения целей предприятия требуют всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.
Основными показателями эффективности производственного процесса на предприятии являются:
Это требует всесторонней увязки всех отдельных операций в ходе производства, синхронизации действий всех элементов этого процесса при непрерывном изменении внешних и внутренних условий.
В основном производстве организации осуществляется преобразование предметов труда в готовую продукцию. В каждом из цехов основного производства работники участвуют в производственном процессе и реализуют поставленные перед ними цели по изготовлению продукции. Здесь непосредственно сочетаются производственный и информационный процессы. Если первый из них представляет собой производственный труд, то результатом информационного процесса является выработка управленческих решений, обеспечивающих четкую организацию, согласованность в работе между подразделениями и отдельными работниками, нормативную регламентацию их действий для выполнения заданной производственной программы. Управленческие решения воздействуют на коллективы работников для достижения целей организации.
Управление целенаправленно воздействует не только на трудовые коллективы, но и на производственные процессы, которые могут быть представлены в различных формах и осуществляются различными методами. На формы организации производственного процесса влияют степень автоматизации производства и отношения между людьми в этом процессе. Независимо от формы организации и места протекания производственных процессов управление соединяет их в единый поток с охватом всех уровней производства - цехов, участков, поточных линий, бригад, рабочих мест. Управление производством осуществляется на основе выполнения функций управления.
Для организации характерны стратегические цели, определяющие направленность ее функционирования в соответствии с заданным ассортиментом, объемом выпуска и качеством продукции. Реализация указанных целей требует четкого определения подразделениями тактических целей и. конкретных задач, а также соответствующих ресурсов, мероприятий для их выполнения. Цели и задачи - это конечные рубежи, к достижению которых направлена деятельность подразделения. Каждое подразделение может иметь свои цели и задачи. Они должны способствовать достижению целей организации.
Задачу можно представить в качестве конечного результата выполнения производственной программы, а цель как количественные и качественные показатели работы предприятия, его подразделений. Так, перед мастером производственного участка на текущий месяц можно поставить задачу по выпуску деталей определенного ассортимента, количества, качества и стоимости. Перед руководителем цеха могут стоять такие цели: произвести определенное количество изделий при определенных издержках на их производство, снизить процент брака, не допустить текучести рабочей силы, закупить и установить новое оборудование или осуществить перестановку действующего оборудования к заданному сроку и т.д. Это количественные показатели работы производственного подразделения. Качественные показатели работы имеют более расплывчатый характер и отражают цели подразделения в общем виде на определенный период - год, квартал, месяц. К ним можно, например, отнести следующие цели:
Так как в цехах организуется коллективная деятельность работников, каждая поставленная цель является групповой. В связи с этим важно, чтобы цель была известна каждому работнику и задана в такой форме, которая позволяла бы проверить ее достижение и тем самым измерить результативность и эффективность работы коллектива.
Задачи производственных подразделений могут быть различными, но основная управленческая цель остается одной и той же для каждого из них: безусловное выполнение заданной производственной программы выпуска продукции и достижение при этом минимальных затрат материалов, труда, времени и денежных средств.
Практическая реализация процесса управления выражается в периодически повторяющихся работах по формированию производственных программ цехов, оперативных сменно-суточных заданий участков, бригад и непрерывному слежению за их выполнением. Первая часть указанных работ относится к планированию производства, которое проводится в соответствии с установленными плановыми периодами (один раз в квартал, месяц, неделю, сутки, смену). Вторая - связана с контролем выполнения плановых заданий, со сбором и использованием полученной информации для регулирования хода производства.
Использование новых форм информационных технологий обеспечивает достаточную полноту, качество и своевременность поступления информации для подготовки и выработки управленческих решении, чтобы в реальном масштабе времени осуществить регулирование хода производства и не допустить критических отклонений от запланированного хода процесса.
Работы по управлению имеют отношение к цехам и их структурным подразделениям, разнообразным по характеру, масштабу, типу, особенностям организации и уровню автоматизации производства, что требует использования ЭВМ, различных методов и способов решения задач планирования, учитывающих специфику и особенности организации производственных процессов в каждом из них. Кроме того, на процесс планирования оказывают влияние внутрипроизводственные и внешние связи цехов и организации в целом. Эти условия необходимо учитывать менеджерам в процессе управления производством.
Выполнение принятых управленческих решений сопровождается регламентацией работы подразделений, созданием нормативной базы планирования, инструктажем исполнителей, организацией взаимодействия (координацией работы) звеньев и ступеней управления производством. Указанные выше действия управленческого персонала должны предусматривать определенную меру ответственности руководителей подразделений и их функциональных органов за возможный срыв выполнения производственных программ и заданий. В связи с этим возникает необходимость постоянного контроля хода производства.
Таким образом, процесс управления производством можно представить как совокупность последовательных действий управленческого персонала по определению целей для объектов управления и их фактического состояния на основе регистрации и обработки соответствующей информации, формированию и утверждению (принятию решений) экономически обоснованных производственных программ и оперативных заданий. Процедуры доведения принятых решений до исполнителей, организация и координация работ всех участвующих в производственном процессе подразделений и при необходимости регулирование хода производства являются заключительной стадией процесса управления.
Производственный менеджмент включает в себя различные стратегии, а именно:
1) стратегия товара - возможность выбора нового товара или сделать модернизацию уже изготавливаемого. Стратегия товара тесно связана с анализом жизненного цикла товаров, с проведением маркетинговых исследований;
2) стратегия процесса - выбор способа производства выбранных изделий, расчет производственной мощности и ее резервирование.
Под способом производства в стратегии процесса понимается совокупность средств производства - технологий изготовления изделий, метод организации и управления производством. Первоначально все эти компоненты зависят от объема производства нового изделия, его повторяемости и устойчивости. Все это определяется в ходе маркетинговых исследований.
Производственная мощность - максимально возможный выпуск продукции за определенный промежуток времени, при полном использовании станочного парка и имеющихся площадей. Производственная мощность измеряется в натуральных и стоимостных показателях;
З) стратегия размещения - решения, связанные с размещением организации, ее подразделений а так же размещение оборудования внутри организации.
Рисунок 3 - Понятие пространственной организации производства
Таким образом, стратегия размещения очень важна и возникает с случаях:
§ образование нового предприятия;
§ организации производства нового изделия;
§ увеличение объема выпускаемой продукции;
§ изменения на рынках сбыта;
§ введение современных технологических процессов, повышения уровня автоматизации производственных процессов.
4) стратегия организации производства. Определяет организационную структуру предприятия, организацию работ внутри компании, построение рабочих центров и снабжение их ресурсами. Стратегия производственных процессов имеет долгосрочный характер и связана со значительными вливаниями денежных средств. В организации они носят устойчивый характер и имеют решающее значение для обеспечения ее конкурентоспособности, в значительной степени предопределяя качество производимых изделий, уровень цен на них и гибкость реакции организации на изменения требований рынка;
5) 5) стратегию обслуживания производства - организация и метод технического, транспортного и складского обслуживания предприятия;
6) б) стратегию качества - приобретающая в последнее время все большее значение ввиду тех кардинальных изменений, которые происходят сегодня в бизнесе.
Помимо стратегических, в производственном менеджменте выделяют тактические и оперативные управленческие решения. Тактические решения - разработка производственной программы, распределение программы по исполнителям, управление запасами, организация поточных производств. Оперативные решения - расчет календарно-плановых нормативов, составление расписаний, составление сменно-суточных заданий, диспетчирование производства.
Для правильной оценки принимаемых управленческих решений в производственном менеджменте используется понятие производительности.
Производительность - критерий эффективности использования предприятием своих ресурсов.
Производительность определяется следующим соотношением:
Производительность представляет собой относительный показатель. Выбор и использование различных измерителей осуществляется с учетом задач управления:
§ сравнение с конкурентами
§ сравнение с плановыми значениями
§ изучение динамики
§ выявление резервов
Главной целью любого предприятия является выпуск конкурентоспособного товара. Конкурентоспособность организации - это способность привлекать и сохранять потребителей. Конкурентоспособность можно обеспечить различными способами:
§ снижение затрат на производство до уровня ниже, чем у конкурента;
§ сокращение всех затрат;
§ улучшение характеристик продукции;
§ увеличение скорости доставки продукции до клиента;
§ изготовление изделий по индивидуальному заказу;
§ своевременное внедрение продукции на рынок;
§ снижение производственных запасов и задела;
§ производство по принципу “точно вовремя”, т.е. получение материалов и комплектующих тогда, когда они нужны для производства;
§ способность гибко регулировать объем выпуска продукции в соответствии со спросом. 5
1.
Стратегические решения в
производственном
менеджменте
Производственная стратегия относится к функциональному уровню иерархии разработки стратегий, разрабатывается на основе стратегии бизнеса.
Она включает:
– стратегию товара;
– стратегию процесса;
– стратегию границ производственной системы;
– стратегию местоположения.
Стратегия товара - связующее звено между деловой стратегией и производственной. М.Портер выделяет 5 товарных стратегий.
1. Стратегия лидерства по издержкам основана на снижении полных издержек производства за счет массового выпуска стандартного товара и привлечение основной массы покупателей за счет снижения цен.
2. Стратегия широкой дифференциации – выпуск широкого ассортимента товаров для различных потребителей, товары отличаются от товаров конкурентов, но издержки и цены выше, чем у конкурентов.
3. . Стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках ориентирована на низший ценовой сегмент. При этом выпускается упрощенный товар по минимальной цене.
4. Стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации - обеспечение потребителей в выбранном сегменте рынка товарами, полностью отвечающими их вкусам, цены и качество при этом выше средних.
5. Стратегия оптимальных издержек должна обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей аналогичной продукции, либо более высокое качество при сопоставимых ценах.
Первые две стратегии предполагают широкий охват рынка, значительную рыночную долю, стратегии рыночной ниши - наоборот, ограниченное присутствие на рынке (один сегмент).
Более подробную классификацию товарных стратегий предлагает Г.Минцберг. Он выделяет:
1) Две основных стратегии товара:
Стратегию низких издержек (выпуск стандартного товара по низкой цене, за счет эффекта масштаба);
Стратегию дифференцирования (создание товара, отличающегося от товара конкурентов по дизайну, качеству, имиджу или сопутствующему сервису).
2) Пять стратегий набора товаров:
Стратегия проникновения - последовательное продвижение существующих товаров на существующие рынки;
Стратегия пакетирования - продажа двух (нескольких) продуктов вместе, в «пакете»;
Стратегия развития рынка - предложение уже выпускаемых товаров на новых рынках, например в других регионах;
Стратегия развития продукта - предложение новых (усовершенствованных) товаров на те же рынки;
Стратегию диверсификации (открытие новых видов деятельности, создание или покупка новых бизнесов)
3) четыре стратегии положения товара на рынке:
Стратегия стандартизированного товара - на массовый рынок выпускается один товар;
Стратегия сегментирования учитывает неоднородность рынка, выпускается спектр продуктов для различных целевых групп потребителей;
Стратегия ниши – освоение небольшого отграниченного сегмента рынка при помощи специально ориентированного на него товара;
Стратегия кастомизации – адаптация каждого экземпляра товара к потребностям отдельного покупателя.
Стратегия процесса определяет тип производственной системы и планировки производства.
Выделяют 4 основных типа производственных систем:
1. Единичное, или заказное производство – это производство продукции по индивидуальным заказам, отличающееся спросом на высокое качество и требующей изготовление уникальных экземпляров продукции. Используется универсальное оборудование, позволяющее гибко изменять параметры номенклатуры продукции.
2. Мелкосерийное или гибкое массовое производство имеет идею соединения преимуществ массового производства с расширением номенклатуры продукции, путем использования различных комбинаций стандартных комплектующих. При этом используется универсальное оборудование, позволяющее легко переходит от производства одной номенклатурной единицы к другой.
3. Крупносерийное или негибкое массовое производство – характеризуется стандартизацией технологий, материалов, производственных процессов. Применение капиталоемких технологий позволяет получать высокий объем стандартной продукции. Однако использование производительного, но узкоспециализированного оборудования затрудняет переход на производство другой продукции.
4. Поточное или конвейерное производство – на входе обеспечивает непрерывное потребление сырья, материалов, а на выходе непрерывный поток готовой продукции одного типа. Наивысшая эффективность достигается при круглосуточном использовании технологического оборудования
По мере перехода от 1 к 4 типу производственных систем снижаются удельные производственные затраты (затраты на производство единицы продукции), но растут затраты переналадки (единовременные затраты на перестройку оборудования на выпуск другой товарной позиции).
Выбор типа производственной системы связан с выбором товарной стратегии.
Единичная производственная система используется при стратегии рыночной ниши на основе дифференциации; мелкосерийная – при широкой дифференциации или рыночной нише на основе низких издержек; крупносерийная и поточная – при стратегии лидерства по издержкам.
Выделяют четыре вида планировок производства:
Предметная;
Технологическая;
С использованием технологических ячеек (комбинация технологической и предметной);
Понятие и виды стратегических решений в производстве. Производственная стратегия - это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:
Базовая стратегия производства . Суть данной стратегии состоит в балансировании производственных мощностей рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При формировании базовой стратегии учитываются:
Можно выделить три альтернативы базовой стратегии производства :
Стратегия размещения производства. Данная стратегия разрабатывается для крупных предприятий, имеющих развитую внутрифирменную специализацию и кооперацию, и связана с выбором места изготовления комплектующих и сборки готовой продукции. При разработке стратегии размещения необходимо учитывать экономические, социополитические и географические факторы, главными из которых являются:
Стратегия организации производства . Отличительной особенностью современного подхода к разработке стратегии организации производства является признание необходимости «ориентации на потребителя». Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этими товарами, поставки производятся в необходимом количестве и в установленное время.
Стратегия организации производства осуществляется посредством разработки и реализации следующих трех программ.
