Современная концепция менеджмента организации
Основные положения современной теории организации следующие:
1.Экономический субъект осуществляет выбор формы защиты трансакции (сделки) из таких возможных типов экономической организации, как рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия, а также нерыночне отношения в рамках рыночных систем. 2.Границы и размер организации (фирмы) определяются на основе учета трансакционных издержек, что предполагает ограниченную рациональность поведения экономических субъектов и небесплатность рыночных трансакций. Кроме этого, учитывается и форма защиты трансакции (гарантии, обеспечиваемые определенной формой экономической организации). 3.Принципиальные изменения происходят при определении элементарной единицы организации. Технологическая и функциональная единицы построения организации заменяются экономической - бизнес-процессом, имеющим своего конечного потребителя, находящегося как вовне, так и внутри фирмы. 4.Иной “атом” организации предполагает и иной ответ на вопрос о способе упорядочивание ее элементов, им становится координация совокупности бизнес-процессов, отрицающая бюрократическую организацию и внутрифирменную иерархию как таковые. 5.Реакция фирмы на изменения во внешней среде принципиально отличается от рассмотренных выше. Компания, построенная на основе координации совокупности бизнес-процессов, становится гибкой, ее структура находится в постоянном движении. Изменение структуры фирмы (управление структурой фирмы) становится одним из важнейших специфических менеджерских ресурсов, позволяющих повышать эффективность функционирования компании.
Развитие теории организации, как нам представляется, приводит к изменению самой концепции менеджмента. Сейчас справедливо говорить (во второй половине 90-х годов) о современной концепции менеджмента в противовес всем существовавшим до этого школам и подходам (научному менеджменту, “классической” школе менеджмента, школам “человеческих отношений” и “поведенческих наук”, количественному, системному и ситуационному подходам).
Современная концепция менеджмента (новая парадигма). Роль трансакционных издержек, фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменную иерархию. Значение бизнес-процессов для построения современных организаций. Важность институционального подхода. Роль теории организации в формулировании новой парадигмы менеджмента.
Концепция менеджмента, которая в настоящее время все больше и больше находит сторонников в среде не только ученых-теоретиков, но и менеджеров-практиков, основывается на следующих базовых постулатах:
1.Обязательный учет трансакционных издержек и гарантий, которые дают трансакции (сделке) различные формы экономической организации: рынок, контрактная система, внутрифирменная иерархия и нерыночные отношения в рамках рыночных систем.
2.Развитие форм экономической организации принимает вид фундаментальной трансформации рыночных отношений во внутрифирменные, что непосредственным образом сказывается на организационных формах фирм. Фактически рыночные отношения (экономические по своей природе) заменяются юридическими и административными или их смешанными формами.
3.Происходит отказ от одного из фундаментальных положений менеджмента всех школ и направлений - принципа разделения труда и координации разделенного процесса в новое целое, обеспечивающее более высокую производительную силу труда и эффективность функционирования фирмы. Элементарной единицей организации становится не технологическая, или функциональная, единица, а бизнес-процесс, имеющий своего конечного потребителя как вовне компании, так и внутри ее.
4.Принципиальное значение приобретает институциональный подход к экономическим реальностям. Возрастает роль “встроенных институтов” и общественных организаций. Фирма все больше и больше воспринимается не как определенный иерархически построенный экономический субъект, а как некая “сумма контрактов” (неэкономических по форме отношений, выражающих отношения экономические) между поставщиками, специалистами, потребителями и обществом в целом.
Легко заметить, что эти принципиальные положения новой концепции менеджмента в значительной степени отражают изменения, происшедшие в последнее время в теории организации. Теория менеджмента все более и более сливается (объединяется) с теорией организации, образуя как раз новую менеджерскую парадигму.
В практическом плане это теоретическое осмысление незыблемых доселе основ, отказ от некоторых из них означает, по сути, мобилизацию новых специфических менеджерских ресурсов, использование которых способствует повышению общей эффективности функционирования фирм.
По мнению авторов, которое нашло развернутое изложение в данном исследовании, таким ресурсом становится управление собственно структурой организации. Представляется, что в наступающем веке именно он будет востребован менеджерами и в конечном итоге позволит придать новый импульс экономическому развитию и сможет обеспечить нашему Отечеству достойное место среди развитых стран мира.
Общие, специальные и конкретные функции менеджмента.
Общие функции управления отражают общий порядок управления деятельностью организации:
1) планирование - при ее реализации менеджер на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой в настоящий момент находится организация, и ее перспектив формулирует цели и задачи на предстоящий период, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Стратегическое планирование ориентировано на продолжительное существование предприятия, обеспечиваемое путем поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности), и оперативное - формирование годовых (оперативных) планов, определяющих развитие организации в кратко- и среднесрочной перспективе на базе стратегических целей. Различают планы директивные , подлежащие строгому исполнению, и индикативные , то есть советующие, близкие к прогнозам;
2) организация заключается в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей. Она реализуется через создание организации, подразделений и рабочих мест, определении порядка их функционирования, обеспечение деятельности необходимой документацией;
3) координация* - упорядочение и согласование работы различных элементов системы или взаимодействующих систем в процессе их совместной деятельности путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Наиболее часто используются отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь и т.д. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления, а также действий руководителей;
4) мотивация означает процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение установленных целей ее развития. Это необходимый вид деятельности менеджера при воздействии на подчиненных. При этом определяются потребности людей, и подбирается наиболее подходящий и действенный в данной ситуации способ их удовлетворения;
5) контроль - система наблюдений и проверки соответствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявление результатов управленческих воздействий на управляемый объект. Основной элемент - учет, т.е. сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме.
Специальные
– подфункции конкретных функций. Специальные функции управления - функции, состав которых определяется спецификой деятельности управляемого объекта
Поскольку в своей деятельности любая организация использует различные ресурсы, то имеет смысл говорить об управлении этими ресурсами. И по виду деятельности работников аппарата управления, связанной с использованием ресурсов предприятия, могут выделяться конкретные функции управления.
Состав специальных функций, принадлежащих к той или иной конкретной функции, определяет ответственность конкретного органа управления за достижение тех или иных целей.Состав специальных функций, принадлежащих к различным конкретным функциям (органам управления) но ориентированных на одну и ту же цель, определяет зоны ответственности функциональных органов управления за достижение данной цели.
Конкретные.
Поскольку разные предприятия в своей деятельности могут использовать разные ресурсы в разных объемах, то перечень конкретных функций управления на каждом предприятии будет свой. Вместе с тем наиболее общими из конкретных функций являются:
управление финансами
;
управление недвижимостью
;
управление активной частью основных фондов
(оборудованием);
управление материальными ресурсами;
управление персоналом;
управление продукцией и услугами.
Т.к. каждая конкретная функция - это деятельность и, соответственно, процесс, то имеет смысл выделять этапы (или стадии) этого процесса. Причем каждая стадия управления каким-либо ресурсом представляет собой одну из общих функций управления.Конкретные функции управления - часть общей функции управления, содержащая сравнительно однородный состав задач управления и обособливаемая в интересах специализации управленческого труда и повышения на этой основе эффективности управления.Конкретные функции управления группируются по определенным признакам объекта управления. Например, в управлении предприятием такими признаками являются воздействия: на все сферы деятельности предприятия, на отдельные стадии производственного процесса, на отдельные факторы производства.Состав конкретных функций управления в системе управления компанией определяет состав функциональных органов управления.Состав конкретных функций управления зависит главным образом от масштаба организации и степени диверсификации деятельности: чем больше масштаб организации и разнообразнее ее деятельность, тем уже специализация менеджеров и в большей степени дифференцируются конкретные функции. Так, из функции рационализации производства и технологии может быть выделена функция координации технических разработок; функция маркетинга может быть расчленена на функции: маркетинговые исследования, реклама, сбыт, послепродажное обслуживание; не исключено, что целесообразно выделить конкретную функцию связи с общественностью и т. д. На предприятиях малых масштабов нет необходимости в узкой специализации менеджеров и конкретные функции укрупняются.
3 . Методология и методика исследования организационных структур управления.
Метод управления
– это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей. Разнообразие методов управления вызывает необходимость упорядочения всей их совокупности при помощи классификации по определенным критериям. Характеризуя методы управления, необходимо раскрыть их направленность, содержание и организационную форму.
Направленность методов управления ориентирована на систему (объект) управления (фирму, отдел, подразделение, компанию и т.п.). Содержание – это специфика приемов и способов воздействия.
Организационная форма
– воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию. Это может быть прямое (непосредственное) или косвенное (постановка задачи и создание стимулирующих условий) воздействие.
можно выделить следующие методы управления:
1 Организационно-административные
, основанные на прямых директивных указаниях; Объективной основой использования этих методов управления выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Поскольку через их посредство реализуется одна из важнейших функций управления – функция организации, задача организационно-административной деятельности состоит в координации действий подчиненных.
Организационно-административные методы оказывают прямое воздействие на управляемый объект через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Они призваны обеспечить организационную четкость и дисциплину труда. В рамках организации возможны три формы проявления организационно-административных методов: -обязательное предписание (приказ, запрет);-согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов); -рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, предложение, общение).
В общем виде система организационно-административных методов может быть представлена как совокупность двух равнозначных элементов – воздействия на структуру управления (регламентация деятельности и нормирование в системе управления) и воздействия на процесс управления (подготовка, принятие, организация выполнения и контроль за управленческими решениями).
В практике управленческой деятельности административное воздействие связано, как правило, с тремя типами подчинения: - вынужденным и внешне навязанным. Оно сопровождается неприятным чувством зависимости и понимается подчиненными как нажим «сверху»; - пассивным. Для него характерно удовлетворение, связанное с освобождением от принятия самостоятельных решений; - осознанным, внутренне обоснованным.
2 Экономические
, обусловленные экономическими стимулами. Принципиальный вопрос коллективной организации труда в фирме – овладение экономическими методами управления, которые применительно к управлению организацией представляют собой совокупность экономических рычагов, с помощью которых достигается эффект, удовлетворяющий требованиям коллектива в целом и личности в частности. Иными словами, поставленная цель достигается воздействием на экономические интересы управляемого объекта. Экономические методы способствуют выявлению новых возможностей и резервов, что особенно важно в переходный к рыночным отношениям период.
В отличии от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не столько административным влиянием (приказы, директивы, указания), сколько экономическим стимулированием. в управленческой практике экономические методы руководства чаще всего выступают в следующих формах: планирование, анализ, хозрасчет, ценообразование, финансирование, система материального поощрения.
3 Социально-психологические методы
, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. Результаты труда во многом зависят от целого ряда психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на отдельных работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. социально-психологические методы представляют собой совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них. Они основаны на использовании моральных стимулов к труду, воздействуют на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. Это достигается посредством приемов, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет).
Главная цель применения этих методов – формирование в коллективе положительного социально-психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. Поставленные перед коллективом цели могут быть достигнуты с помощью одного из важнейших критериев эффективности и качества работы – человеческого фактора. Социально-психологические методы руководства требуют, чтобы во главе коллектива были люди достаточно гибкие, умеющие использовать разнообразные аспекты управления.
Стили руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. В результате экспериментов были определены 3 классических стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский. Общим для них является характер принятия управленческого решения и отношения руководителя к подчиненному.
Авторитарный стиль предполагает принятие руководителем всех решений и слабый интерес к работнику, как к личности. Руководитель сам определяет задачи работникам, контролирует их выполнение, сам награждает и наказывает работников. «+» данный стиль позволяет повышать производительность труда при выполнении монотонных и однообразных задач; быстрая стабилизация ситуации в конфликтных группах; быстрая мобилизация сотрудников для решения поставленных задач. «-» ограничение самостоятельности подчиненных; опасность принятия ошибочного решения. Использование данного стиля требует от руководителя: высокой ответственности, самоконтроля, предвидения ситуации и хороших организаторских качеств. Подчиненные, в свою очередь, должны: признавать начальника единственной руководящей инстанцией, строго выполнять все его распоряжения. Этот стиль целесообразен, когда уровень образования у подчиненных и руководителя значителен.
Демократический стиль
характеризуется следующим: стремлением руководителя к выработке коллективного мышления, интересом к человеческим отношениям, объективные критерии критики и похвалы человека, высокая коллективная сплоченность, высокая мотивация каждого сотрудника. Этот стиль используется при решении творческих задач и предполагает близость образовательного уровня подчиненных и начальника. Эффективность зависит от качеств руководителей и характеристик подчиненных. Требования к сотрудникам: желание брать на себя ответственность, желание отвечать за свои действия.
Попустительский стиль руководства характеризуется: стремлением руководителя уклонится от принятия решений и переложить задачу на других, полная свобода действий подчиненных, отсутствие интереса к делам в коллективе, отсутствие оценки деятельности работников.
4.Организационно-распорядительные-методы-управления Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер, основанные на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.
К числу организационных методов относят:
- организационное проектирование,
- регламентирование,
- нормирование.
При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.
Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.
Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).
Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.
Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.
Распорядительные методы реализуются в форме:
- приказа,
- постановления,
- распоряжения,
- инструктажа,
- команды,
- рекомендаций.
Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.
Возможны три формы организационно-распорядительных (организационно-административных) методов:
1. Обязательное предписание (приказ, запрет и т.п.).
2. Согласительные методы (консультация, разрешение компромиссов).
Управление как специфическая деятельность, его сущность, объективная необходимость.
Управление – это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную, производительную группу (Питер Друкер)
Управление - это перевод системы в новое состояние путём воздействия на её переменные (Бир)
Управление выделилось в самостоятельный вид деятельности в ходе разделения труда, при возникновении его кооперации и увеличения масштабов производства.
Становление управления как науки связано с тремя важными событиями:
Менеджмент – относится только к организации. (для нас синонимы)
Менеджмент – это:
Основными признаками, присущими управлению в целом, являются:
1) целенаправленность;
2) воздействие на объект – это комплекс мер, позволяющих изменить характер функционирования систем и перевести их в желаемое состояние.
В управлении выделяют:
|
|||
Система в первоначальном состоянии, т.е. без управления полна неопределенности и ее поведение хаотично. Управление уничтожает неопределенность на основе появления и переработки информации. Информация уменьшает разнообразие. А уменьшение разнообразия является одним из основных принципов управления, и не потому, что упрощается сама система, а потому, что ее поведение становится все более предсказуемым.
Необходимость управления вытекает из кооперативного, совместного характера труда, т.е. общественный характер труда связан с необходимостью его координации.
Общие и специальные функции управления. Руководство как особая функция управления. Управленческие роли руководителя.
Функция управления – определенный вид трудовой деятельности, обособившийся в процессе специализации управленческого труда.
Виды функций управления:
1) общие (основные);
2) специальные (конкретные).
Общие функции управления – виды деятельности, которые не зависят от особенностей объекта управления; реализуются на всех без исключения объектах управления; являются элементами управленческого цикла:
- планирование ;- организация и координация; - контроль и регулирование; - мотивация .
Планирование – это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы её достижения.
Организация - функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей.
Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учёт результатов работы организации.
Регулирование – вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определённой траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.
Мотивация – это деятельность, целью которой является побуждение отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Специальные (конкретные) функции управления - они не являются элементами управленческого цикла; зависят от особенностей объекта управления; не рассматриваются как одинаково важные для всех объектов управления:
Организация новых туристических маршрутов;
Маркетинг;
Управление персоналом;
Соотношение общих и специальных функций управлений: каждая специальная функция содержит в своём составе виды работ соответствующие общим функциям.
Руководство – функция, состоящая в координации деятельности различных управленческих подразделений. Отношения руководства реализуются через деятельность руководителя любого уровня, т.е. должностного лица, который наделен формальным статусом и отвечает за деятельность организации и ее подразделений.
В современной теории организации и управления различают следующие виды руководства:
· прямое (при помощи приказов, распоряжений, санкций за отклонение от программы и т.д.);
В процессе выполнения своих обязанностей руководитель по определению Минцберга принимает на себя 10 ролей, которые в той или иной степени присутствуют на всех уровнях управления и во все периоды времени. Эти роли группируются по трем категориям:
1. Межличностные роли.
1.1. Главный руководитель , т.е. символический глава, в обязанности которого входит деятельность правового и социального характера.
1.2. Лидер , т.е. ответственен за активизацию и мотивацию персонала, а также за прием, подготовку и переподготовку кадров.
1.3. Связующее звено , т.е. руководитель ответственен за развитие саморазвивающейся сети внешних контактов.
2. Информационные роли.
2.1. Приемник информации .
2.2. Распределитель информации – передает информацию, полученную из внешних источников, членам организации..
2.3. Источник информации –. передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, целей, политики, результатах работы
3. Роли, связанные с принятием управленческих решений.
3.1. Распределитель ресурсов- принимает и одобряет все значительные решения в организации.
3.2. Предприниматель - изыскивает возможности развития внутри самой организации и за ее пределами.
3.3. Устраняющий нарушения.
3.4. Ведущий переговоры - ответственный за представительство организации на всех значительных переговорах.
Тема 6
Функции управления
В настоящей теме заинтересованный читатель найдет ответы на следующие вопросы:
понятие и значение функции управления;
место функции управления среди категорий менеджмента;
виды функций управления;
общие (основные) функции управления;
конкретные (специфические) функции управления;
специальные функции управления;
планирование как функция управления;
организация как функция управления;
руководство как функция управления;
мотивация как функция управления;
контроль как функция управления;
носители общих и конкретных функций управления;
взаимосвязь функций управления;
роль конкретной функции управления при создании органа управления;
функция управления как объект экономического анализа управляющей системы.
В производственно-хозяйственной практике (и в экономической литературе) мы нередко встречаем выражения: такой-то специалист хорошо выполняет свои функции, специалист не справляется с выполнением должностных обязанностей, отдел кадров выполняет функции (разработка текущих и перспективных планов комплектования предприятия кадрами, изучение деловых качеств специалистов предприятия с целью подбора кадров на замещение вакантных должностей руководителей, выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников и т. д.).
Выходит, что определенные функции выполняет и специалист, и отдел. Кроме того, в одном случае работник аппарата управления выполняет функции, а в другом случае – должностные обязанности. Что это, неточность выражения или какое-то противоречие? Попробуем разобраться, для чего рассмотрим понятийный аппарат изучаемой категории.
6.1. Понятие и значение функции управления
Прежде чем перейти к понятию функции управления, рассмотрим понятие функции вообще.
Функция (от лат functio – исполнение, осуществление) имеет ряд значений
деятельность, обязанность, работа;
работа, производимая органом, организмом (функция печени, слюнной железы);
обязанность, круг деятельности (должностные обязанности экономиста по труду);
назначение, роль того или иного элемента конструкции (функция шасси самолета, коробки перемены передач автомобиля);
роль, которую выполняет определенный социальный институт по отношению к целому (функция государства, семьи в обществе);
зависимая переменная величина (в математике, физике).
Из рассмотрения понятия функции вытекает, что любую работу, выполняемую отдельным работником или подразделением, можно назвать функцией вполне обоснованно. Но в силу установившихся норм и правил при оформлении организационных документов (положений о подразделениях и должностных инструкций работников) принято перечень работ, выполняемых подразделением, называтьфункциями, а перечень работ, выполняемых работником – должностными обязанностями. В последнем случае подчеркивается наделение должностного лица кругом обязанностей, за выполнение которых работник несет ответственность, поскольку должностная инструкция определяет правовой статус работника.
Теперь о функции управления как об особенном изучаемой категории, общее понятие которой нами уже дано. Остается только подчеркнуть специфику управленческого труда, где реализуются функции управления.
Функция управления – вид управленческой деятельности, с помощью которого субъект управления воздействует на управляемый объект.
Все функции, выполняемые работниками предприятия, делятся на две группы (рис. 6.1.1.):
Рис. 6.1.1.
Или иначе функции управления выполняются в управляющей системе, а функции производства – в управляемой системе.
Функция управления отвечает на вопрос, кто что делает или должен делать в системе управления производством.
Функции производства – это деятельность производственного персонала по производству продукции и услуг.
Значение функции управления. В теории управления производствомвопрос о функциях управления является одним из центральных. Он раскрывает сущность и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.
Возникновение функций управления – результат дифференциации целенаправленных воздействий, разделения и специализации труда в сфере управления. Содержание управления связано с содержанием производства, определяется им и вытекает из него.
Место функции управления в ряду основных категорий науки управления определяется следующей схемой (рис. 6.1.2.):
Рис 6.1.1
Судя по схеме распределения (см. рис 6.1.1.) функция управления занимает ключевое место среди основных категорий науки управления. Это говорит о том, что разработку структуры, применение методов и средств управления, подбор и расстановку кадров и т. п. следует осуществлять с учетом состава и содержания функций управления и эффективности их реализации, т. е. применение большинства категорий управления предполагает увязку их с функциями управления.
Функция управления – особый вид деятельности, выражающий направления осуществления целенаправленного воздействия на управляемый объект.
Два направления реализации функции управления . Формирование управляющей системы и воздействие на управляемую систему – два направления реализации функции управления.
Рис. 6.2.1.
Эти два направления находятся в постоянной связи и взаимодействии, ихединство характеризует устойчивость и соотносительность процесса производства и процесса управления.
Определение объекта управления. В общем видеобъектом управления может служить любая специфическая совместная производственно-хозяйственная деятельность. Но так как виды деятельности в отдельной производственной системе весьма многообразны, а их число велико, то в качестве объекта управления целесообразно выделять только структурно обособленные производственные звенья.
Объект управления представляет собой структурно обособленное производственноезвено, осуществляющее одну из стадий или часть стадии производственно хозяйственного процесса и являющееся приемником целенаправленного управляющего воздействия.
Производственно-хозяйственная деятельность предприятия может быть подразделена на три стадии и восемь этапов (объектов):
1. Подготовительная стадия содержит три этапа (объекта):
1) научно-техническая подготовка производства;
2) экономическая подготовка производства;
3) социальная подготовка производства;
2. Производственная стадия содержит три этапа (объекта):
1) основное производство;
2) вспомогательное производство;
3) обслуживающее производство.
3. Заключительная стадия содержит два этапа (объекта):
1) реализация продукции;
2) финансовая деятельность.
Этапы производственно хозяйственной деятельности структурно обособляются и представляют собой объекты управления.
В свою очередь, каждый из этапов можетраспадаться на более мелкие структурно обособленные объекты управления в соответствии с различными уровнями системы управления.
Например, на этапе научно-технической подготовки производства можно выделить следующие объекты управления:
Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы;
Разработку технологии изготовления изделий;
Опытное производство.
6.3. Классификация функций управления
Все функции управления делятся на три группы (рис. 6.3.1.):
Рис. 6.3.1.
Общие (основные) функции управления. К ним относятся:
1) планирование;
2) организация;
3) руководство;
4) мотивация;
5) контроль.
В литературе по вопросам управления нет единой классификации общих (основных) функций управления. Различные авторы по-разному называют эти функции и насчитывают их от четырех до семи. Так, функцию «руководство» называют координированием и регулированием, а функцию «мотивация» – стимулированием. Кроме того, к общим функциям нередко относят учет и анализ. Но учет, как мы далее убедимся есть конкретная функция, а анализ – один из методов исследования экономических процессов.
Все пять общих (основных) функций управления располагаются в логической последовательности.
Общие функции управления выполняют руководители управленческих подразделений (отделов, служб) вместе с подчиненными им специалистами, а также руководители производственных подразделений со своими штабами. Иными словами, все без исключения руководители и управленческие подразделения выполняют общие (основные) функции управления.
Конкретные (специфические) функции управления. Содержание конкретных функций управления на различных предприятиях отражает специфику производства (тип, сложность производства и продукции, специализацию, масштабы и т. п.).
Каждая конкретная функция тесно связана с выделенным объектом управления. Поэтому установление количественного состава объектов управления служит основанием для определения конкретных функций управления, соответствующих каждому выделенному объекту управления.
Конкретные функции и наделяемые ими органы управления образуются по следующей логической цепочке (6.3.2.):
Рис. 6.3.2.
Число конкретных функций управления на предприятии будет столько, сколько окажется сфер (видов) производственно-хозяйственной деятельности, которые служат объектами управления. Для управления той или иной сферой деятельности создается орган управления (отдел, служба, бюро).
Формулирование конкретной функции управления начинается со слова «управление». К конкретным функциям управления относятся:
управление научно технической подготовкой производства;
управление основным производством;
управление вспомогательным и обслуживающим производством;
управление качеством продукции;
управление трудом и заработной платой;
управление кадрами;
управление материально-техническим снабжением;
управление финансами и кредитом;
управление сбытом продукции;
управление капитальным строительством;
управление социальным развитием коллектива.
Конкретной функцией наделяется орган управления (бухгалтерия, отдел кадров, финансовый отдел, планово-экономический отдел и т. д.), коллектив которого и занят выполнением данной функции наряду с участием в выполнении всех пяти общих (основных) функций управления.
Каждая конкретная функция на предприятии является комплексной по содержанию и включает в свой состав пять общих функции управления (планирование, организацию, руководство, мотивацию и контроль) для осуществления воздействия на организационно обособленные объекты управления.
Носители общих и конкретных функций управления. Носителем общих (основных) функций управления являетсявся управляющая система, а носителем конкретных (специфических) функций управления являются части (отделы, службы) управляющей системы (рис. 6.3.3.).
Рис. 6.3.3.
Функции звеньев (отделов, служб) управляющей системы, выделенные относительно конкретных объектов управления (сфер деятельности) представляютсодержание конкретных функций, а выделенные относительно всей управляющей системы – содержание общих функций. Таким образом, управление любым из выделенных объектов складывается из общих и конкретных функций.
Специальные функции управления. Этоподфункции (части) конкретных функций управления. Каждая конкретная функция обладает способностью расчленяться на составляющие (рис. 6.3.4.):
Рис. 6.3.4.
Из всех составляющих конкретной функции управления нас пока будет интересовать только подфункция (или отдельная работа). Например, конкретную функцию «Управление учетом и отчетностью» можно расчленить на следующие подфункции:
Учет предметов труда;
Учет основных фондов;
Учет оборотных средств;
Учет заработной платы;
Расчеты с работниками.
Подфункции конкретной функции (специальные функции) представляют собой отдельные участки работ, характеризующие разделение труда внутри управленческого подразделения. Специальные функции выполняют специалисты и технические исполнители в каждом подразделении управляющей системы.
6.4. Взаимосвязь функций управления
Все общие (основные) функциивзаимно проникают друг в друга. Так, например, планирование организуется, мотивируется, контролируется, осуществляется руководство им. Организация планируется, мотивируется, контролируется и т. д. В состав каждой конкретной функции включаются все общие функции. Получается, что в любом управленческом подразделении выполняются все три группы функций управления (общие, конкретные и специальные), которые тесно взаимодействуют между собой во времени и пространстве и образуют комплекс видов деятельности, осуществляемых субъектом управления при воздействии на объект управления.
Совокупность всех функций управления, выполняемых руководителями, специалистами и техническими исполнителями в управляющей системе, формируетсодержание процесса управления, который будет рассмотрен в отдельной теме.
Взаимосвязь общих и конкретных функций управления можно проследить на приведенной схеме (рис 6.4.1).
Рис 6.4.1.
Как видно на схеме,каждая конкретная функция, выполняемая тем или иным управленческим подразделением, включает в свой состав все общие (основные) функции управления. Этот принципиальный момент следует учитывать при регламентации и анализе управленческих работ, а также построении организационной структуры и формировании процесса управления.
Все перечисленные нами функции управления «работают в одной упряжке», готовя управляющее воздействие, направленное на определенный объект управления. В подготовке управляющего воздействия принимают участие многие управленческие подразделения на различных уровнях управления, выполняющие при этом все группы функций управления.
Посмотрим картину подготовки управляющего воздействия по различным вопросам производственно-хозяйственной деятельности на примере сборочного цеха завода стиральных машин (рис. 6.4.2.).
Рис 6.4.2.
Число занятых подготовкой управляющего воздействия участников зависит от характера воздействия (носителя информации). Если воздействие – трудовые нормативы, то его участниками являются: отдел труда и заработной платы, нормативно-исследовательская лаборатория (бюро) и цеховое бюро труда и заработной платы. Если воздействие – технология и режимы работы оборудования, то его готовит служба главного технолога (ОГТ). Для подготовки совокупности управляющих воздействий для такого объекта управления, как цех, являющийся частью производства, привлекаются почти все управленческие подразделения на различных уровнях управления.
6.5. Функция управления как объект регламентации и анализа
Управленческий труд, как и труд по производству продукции и услуг, должен быть организован на научной основе. Только при таком условии может быть обеспечена рентабельность предприятия и его конкурентоспособность. Важнейшим принципом научной организации труда по управлению производством являетсярегламентация функций управления или управленческих работ.
Принцип регламентации означает установление и строгое соблюдение определенных правил, положений, указаний, инструкций, нормативов, основанных не на произволе, лиц, наделенных властью, а на объективных закономерностях, присущих научной организации труда.
Труд любого работника аппарата управления (служащего) состоит из функций, работ и операций и речь должна идти о регламентации такого труда по трем направлениям (объектам регламентации), которыми являются:
Результаты;
Затраты труда.
Регламентация содержания труда призвана решать следующие задачи:
Определить перечень функций, работ и операций, которые должны быть возложены на служащих в соответствии с целями и задачами предприятия;
Определить содержание, объем, периодичность и формы информации, необходимой для выполнения служащими возложенных на них функций, работ и операций;
Распределить функции, работы и операции между управленческими подразделениями в соответствии с принципами рационального разделения труда и построения организационных структур и закрепить их в положениях о подразделениях;
Установить конкретные должностные обязанности каждого работника по выполнению определенных функций, работ и операций исходя из требований рационального разделения труда и использования квалификации работников с закреплением в должностных инструкциях.
Регламентация результатов труда решает следующие основные задачи:
Установить перечень показателей, характеризующих важнейшие результаты деятельности служащих предприятия в целом и каждого структурного подразделения, исходя из главного критерия – степени влияния рассматриваемых частных результатов на реализацию конечных целей организации;
Установить порядок количественной оценки каждого показателя, характеризующего результаты коллективного и индивидуального труда служащих;
Создать основу объективной оценки итогов работы служащих, развития их творческой активности, определения вклада каждого коллектива и работника в достижение общих результатов деятельности предприятия.
Для решения перечисленных задач целесообразно разработать типовые перечни показателей результатов труда служащих, методы их количественной оценки.
Регламентация затрат труда имеет целью установить нормы количества и качества труда, необходимого для выполнения возложенных на служащих функций, работ и операций, а также для достижения требуемых результатов. Эта регламентация базируется на создании и использовании типовых и разработанных на их основе норм времени, норм обслуживания, нормативов численности, квалификационных справочников и других нормативных материалов по управленческому труду.
Для определения трудоемкости управления в структурном подразделении необходимо учесть затраты по всем специальным функциям (работам) и всем общим (основным) функциям и произвести расчет по формуле
, (6.5.1)
где – трудоемкость управленческих работ, час; – трудоемкость специальной функции i-го виды, ч; – трудоемкость основной функции j -го виды, ч; i = 1, 2, … n – число специальных функций; i = 1, 2, … m – число основных функций.
На основе трудоемкости выполняемых в подразделении функций, работ и операций за определенный период (месяц) можно рассчитать требуемую численность управленческого персонала. Прямой метод расчета затрат труда на управленческие работы связан с известными трудностями. Поэтому наиболее приемлемы косвенные методы.
Анализ функций управления. Цель анализа функций управления заключается:
В установленииотношений между элементами системы, осуществляющими функции управления, и их свойствами;
В определении направления, интенсивности и количества связей, стоимости их реализации.
При проведении анализа надо учитыватьтребования, предъявляемые к формированию и регламентации функции управления. К ним относятся:
Четкое определение и структурное обособление объектов управления и структурное обособление объектов управления на основе разработанных критериев;
Выделение конкретных функций управления, видов работ и операций;
Четкое разделение труда между функциональными и линейными органами управляющей системы;
Наличие положений о структурных подразделениях управляющей системы и должностных инструкций работников.
6.6. Планирование как функция управления
Планирование – это процесс подготовки на перспективу решений о том,что, кем, как, когда должно быть сделано.
А. Файоль так определяет планирование: «План действий – это одновременно и предвидимый результат и направление действий, которому надо следовать, и этапы, которые надо пройти, и методы которые следует применить. Это своего рода картина будущего, в которой ближайшие события очерчены с некоторой определенностью, в то время как отдаленные события выступают все менее и менее отчетливо. Она охватывает область деятельности, как ее можно предвидеть, и то, чем можно располагать в течение определенного периода времени».
О значении планирования А. Файоль пишет: «выражение «управлять значит предвидеть» дает представление о значении, придаваемое планированию в деловом мире. И это справедливо, поскольку предвидение – если и не все в управлении», то, по крайней мере важнейшая его часть».
Рассмотрим этапы планирования (рис. 6.6.1.):
Рис. 6.6.1.
Менеджеру важно знать составляющие планов, покажем их (6.6.2.):
Рис. 6.6.2.
Важнейшимицелями, которые преследуются в планировании деятельности предприятия, являются:
Объем продаж товарной массы;
Прибыль;
Доля на рынке.
Программа – это часть плана, определяющая согласованный по срокам, результатам и ресурсному обеспечению комплекс действий исполнителей по достижению поставленных целей.
Программа может включать такие виды действий:
размещение заказов на поставку дополнительного сырья;
закупку новых машин, позволяющих увеличить объем производства;
наем дополнительного персонала для эксплуатации нового оборудования и т. п.
Нормативы – это расчетные величины затрат рабочего времени, денежных и материальных ресурсов, используемых для планирования хозяйственной деятельности организации (предприятия).
Правила определяют направление и общие границы действий аппарата управления.
Процедура – это строго установленная последовательность действий в конкретных, часто повторяющихся ситуациях.
Метод – способ достижения какой-либо цели, решения конкретной задачи, определенный инструментарий для совершения действий.
Планирование предполагает набор всех методов тактик и процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как составление бюджетов (план доходов и расходов), до более сложных – моделирование, разработка планов или отдельных эго разделов на основе теории игр и проектов сценариев. Использование такой техники планирования позволяет уменьшить неопределенность, повышает точность прогноза, помогает менеджерам отслеживать или анализировать факторы, влияющие на план.
Сметы – это планы по расходованию денежных средств, необходимые для успеха любого предприятия.
В планировании применяются следующие виды смет:
смета текущих расходов;
смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий;
смета доходов от реализации;
смета капиталовложений;
кассовый план (поступление и расход наличности).
Задачи планирования. Разрабатываемые планы должны обеспечивать:
комплексное решение социальных и экономических проблем;
ускорение реализации научно-технических новшеств;
рациональное использование производственных фондов, материальных трудовых и финансовых ресурсов, усиление режима экономии и устранение потерь во всех звеньях производства;
образование материальных и финансовых ресурсов, необходимых для пропорционального и сбалансированного развития производства.
Принципы планирования. К ним относятся:
полнота планирования – учет всех событий и ситуаций, которые могут иметь значение для развития организации;
точность планирования – использование современных методов, средств, тактик и процедур, обеспечивающих точность прогнозов;
непрерывность планирования – это не разовый акт, а непрерывный процесс;
экономичность планирования – расходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрышем.
Виды планирования. Планирование определяется теми задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу. В соответствии с этим планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.
Долгосрочный план (3–5 лет) носит описательный характер и определяет общую стратегию предприятия, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. В рамках долгосрочного планирования разрабатываются новые стратегии «продукт-рынок», которые включают в себя анализ возможностей развития новых производств, создание филиалов и т. д.
Среднесрочный план составляется на 2–3 года и содержит вполне конкурентные цели и количественные характеристики. На основе изменений номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции.
Краткосрочный план (на год, полгода, месяц) включает объем производства, планирование прибыли и др. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании – производителя и ее партнеров.
Известны два вида внутризаводского (внутрифирменного) планирования:
Технико-экономическое;
Оперативно-производственное;
Технико-экономическое планирование делится на перспективное (долгосрочное) и текущее. Формой текущего планирования является годовой план – модель экономического и социального развития предприятия (или бизнес-план), который отражает все стороны производственно-хозяйственной деятельности коллектива предприятия.
Оперативно-производственное планирование предусматривает разработку на основе экономического и социального плана развития производства оперативных планов и графиков (месячных, декадных, суточных, сменных и часовых) по отдельным цехам, а внутри цехов – по производственным участкам, рабочим местам.
6.7. Организация как функция управления
Функция организации – это заблаговременная подготовка всего того, что необходимо для выполнения плана.
Целевое назначение организации как функции (организационная деятельность) состоит:
В созданииформальной организационной структуры;
В правильном подборе кадров;
В расстановке работников по рабочим местам, профессии и квалификации;
В установлении производственного задания.
Кроме того, необходимо обеспечитьналичие инструментов , оборудования, материалов, рабочих помещений и много другого, требуемого для выполнения плана.
Много времени и средств расходуется непроизводительно из-за неумения отдельных управляющих правильно организовывать рабочий процесс. Чтобы предупредить такие потери, приступая к реализации плана, нужно предусмотреть следующее:
Наличие работников необходимой численности, состава и квалификации;
Каждый работник должен знать свою роль в производственном процессе и взаимосвязь своей работы с задачами других;
Каждый работник должен иметь подготовку, позволяющую ему выполнить часть плана, за которую он отвечает;
Для выполнения плана работникам должно быть предоставлено все необходимое (инструменты, оборудование, материалы, помещение) в требуемое время и в заданном месте.
Принципы организации:
1. Подбор кадров. Успех любой организации зависит от правильного подбора кадров в большей степени, чем от чего-либо другого. Почти все проблемы бизнеса сводятся к проблеме человека.
2. Обязанности сотрудников. Соглашаясь на предложенные условия найма, сотрудник тем самым обязуется выполнять установленным образом свои служебные обязанности под руководством непосредственного начальника.
3. Полномочия управляющего. Управляющие имеют право выполнять возложенные на них обязанности и отдавать приказания своим подчиненным. Полномочия и обязанности передаются от начальника к подчиненному, образуя отношения подчиненности.
4. Делегирование полномочий – это наделение правами и обязанностями какого либо лица в сфере компетенции соответствующего управляющего.
Принципы делегирования полномочий. Известны пять принципов, повышающих эффективность делегирования полномочий:
1) принцип диапазона контроля;
2) принцип фиксированной ответственности;
3) принцип соответствия прав и обязанностей;
4) принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления;
5) принцип отчетности по отклонениям.
Диапазон контроля. Существует оптимальное число работников, непосредственно подчиненных одному управляющему (норма управляемости или подчинения). Есть предел того объема работ и числа подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек. Этот предел и называетсядиапазоном контроля. Его определяют такие факторы как способности начальника, способности подчиненных работников, тип работы, территориальное размещение работников, мотивация работников, важность работы.
Принцип фиксированной ответственности . Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего Делегирование – это процессразделения ответственности с подчиненными. Ответственность остается фиксированной (или закрепленной) за теми управляющими, которые ею располагали вначале.
Принцип соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. При делегировании полномочий частой ошибкой является та, что подчиненному не предоставляют прав, необходимых для успешного выполнения возложенных на него обязанностей.
Принцип передачи ответственности за работу на низший уровень управления. Любое задание следует передавать на низший уровень иерархии производства и управления, способный успешно его выполнить. Человеку по своей природе свойственно уклоняться от творческой работы, ибо такая работа всегда тяжела.
Принцип отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану.
Итак, функцияорганизации состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий его функционирования. Это процесс объединения людей и средств для достижения поставленных предприятием целей.
6.8. Руководство как функция управления
Термин «руководство» мы используем для описания одной из функций менеджмента, которая связана с управлением людьми при решении какой-либо задачи. Большинство исследований, проведенных по теории руководства, показали, что попытка дать четкое определение «руководства» не имела большего успеха.
Понятие руководства. При определениируководства часто присутствуют четыре компонента:
Личные качества и характеристики руководителя;
Стиль руководства;
Коммуникация;
Функции руководителя (общие или основные функции управления).
Некоторые определения руководства учитывают те или иные из перечисленных компонентов.
Руководство – это процесс использования управляющим личного влияния и коммуникаций.
Характерные черты руководителей. Большинство исследований выделяет следующие важные характерные черты руководителя.
Интеллектуальные возможности выше среднего, в идеале руководитель должен быть немного умнее своих подчиненных.
Инициатива или способность понимать необходимость действия, а затем действовать. Эта характеристика, по-видимому тесно связана с энергией и жизнестойкостью, во многих случаях последнее снижается с годами.
Уверенность или способность поверить в то, что ты делаешь. Эта черта характера связана с пониманием человеком его места в обществе, с сильным желанием достичь цели. Однако эта уверенность должна быть не агрессивной, а скорее незаметной.
Способность посмотреть на ситуацию «с высоты птичьего полёта» – это способность преуспевающего менеджера «подняться» над данной ситуацией и рассмотреть ее в более широком контексте, а затем «опуститься» обратно и заняться более мелкими, но конкретными делами.
Принципы руководства. Назовем два основных принципа:
Первый принцип – ориентация руководства на конечную цель. Главная задача управляющего состоит в том, чтобы направить действия работников на четко определенные и ясно понимаемые цели организации.
Второй принцип – единство цели. Состоит в согласовании целей фирмы и ее работников. Организация функционирует наилучшим образом, когда ее цели и цели отдельной личности совпадают.
Роль руководителя. Каким должен быть хороший руководитель:
его отличает способность а) вдохновлять своих подчиненных и б) усиливать их стремление к достижению целей организации;
он знает, куда ведет, и способен побуждать подчиненных следовать за собой;
для него характерны высокие результаты;
от гордиться высоким качеством своей работы и тем, что соответствует занимаемой должности.
Эффективность труда руководителя. Она оценивается результатами труда его подчинённых. Поэтому менеджер должен стремиться:
к эффективному использованию способностей и энергии подчиненных;
доказать свою способность стимулировать достижение высоких результатов каждым работником;
сформировать эффективное подразделение, привлекая в него и удерживая хороших работников.
Стиль руководства. Стал темой для обсуждения, после того как К Левин опубликовал свое исследование различных стилей руководства в 1938 г. Он исследовал три типа стилей:
диктаторский – руководитель сам решает, что нужно сделать и как;
демократический – решения принимаются после обсуждения;
попустительский – члены группы работают самостоятельно, руководитель сам является членом группы.
В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском руководстве, но при этом необходимо было присутствие руководителя, в противном случае работа прекращалась. Члены этой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и увлекались поисками «козлов отпущения». Демократичное руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты как по качеству, так и по производительности. Попустительский стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.
Стиль руководства – это устойчивое мнение руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчинённым в подготовке решений.
Р Ликерт (1961) развил подход К Левина, предложив четыре стиля руководства:
Совещательный (консультативный) руководство принимает решение, но прежде советуется со всей группой;
Коллегиальный, означающий совместное принятие решений руководством и работниками (рис. 6.8.2.).
Рис 6.8.1.
Выбор стиля руководства. В своей работе «Как выбирать стиль руководства» Танненбаум и Шмидт (1958) предложили подход к объяснению стиля руководителя, который зависит от баланса власти руководства и свободы действий подчиненных (рис 6.8.2). Их теория гласит, что применяемый стиль руководства отражает четыре переменных и зависит от них.
руководитель – его личность и предпочитаемый им стиль;
подчинённые – потребности, отношения и навыки подчиненных или сотрудников;
задание – требования и цели работы, которую надо выполнить;
ситуация – организация, ее ценности и предрассудки.
Рис 6.8.2.
Хорошие коммуникации – необходимое условие успешного руководства. Коммуникация – это процесс двустороннего обмена мыслями и информацией, ведущий к достижению взаимопонимания.
У большинства людей процессы коммуникаций занимают до 70 % времени. Способность к коммуникациям (умение говорить, слушать, писать и читать) – это, видимо, одна из важнейших способностей человека.
Поскольку управляющие обязаны уметь заставить работать других, они должны в совершенстве владеть искусством коммуникаций. Оценки показывают, что до 80 % времени управляющих всех уровней расходуется на различные виды коммуникаций.
Существуют два основных направления распространения деловой информации:
1) вертикальное (вверх и вниз по уровням иерархии);
2) горизонтальное (на одном уровне иерархии).
Эффективность коммуникации и обратной связи по этим направлениям существенно различна. Эффективность горизонтальных потоков достигает 80–90 %. Это объясняется тем, что работающие на одном уровне управления хорошо понимают характер работы своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании поступившего сообщения.
Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20–25 % информации, исходящей от дирекции предприятия, доходит до рабочих и правильно понимается ими.
6.9. Мотивация как функция управления
Мотивы – это активные движущие силы, определяющие поведение живых существ.
Поведение человека всегда мотивировано. Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может уклоняться от работы «в знак протеста». Поведение личности может иметь и любые другие проявления. Во всех случаях следует искать мотив поведения.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.
Менеджеров всегда интересовало, в каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного, его превращения в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.
Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Там, где управление и организация труда представляет сотрудникам такие возможности, их труд будет эффективным, а мотивы к труду – высокими. Значит, мотивировать сотрудников – это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.
Современные теории мотивации. Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направления можно разделить на две группы:
2) процессуальные теории мотивации – более современные, базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).
1) физиологические потребности (еда, вода, одежда, жилье, воспроизведение рода);
2) потребности в безопасности (защита от преступников и внешних врагов, защита от нищеты и помощь при болезнях);
3) социальные потребности (потребность в дружбе, общении с людьми, принадлежность к коллективу);
4) потребности в уважении;
5) потребности самовыражения.
По теории Маслоу все потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры (рис 6.9.1).
Рис 6.9.1.
Такой иерархией Маслоу хотел показать, что потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней.
В итоге вывод: руководитель должен решить, какие активные потребности движут людьми на данном отрезке времени и ориентироваться на них при решении задач мотивации работников.
Двухфакторная теория Герцберга. Во второй половине 50-х гг. Ф. Герцберг разработал модель мотивации, основанную на потребностях.
Герцберг выделил две группы факторов (рис.6.9.2):
мотивации – успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и возможности творческого и делового роста;
гигиены – политика фирмы, условия работы, заработок, межличностные отношения, степень непосредственного контроля за работой.
Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу.
Рис 6.9.2.
Процессуальные теории мотивации. (теория ожиданий, теория справедливости и модель Партера Лоулера). Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого. Теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение, вознаграждение – удовлетворенность вознаграждением.
То, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает ответ теория справедливости. Речь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.
В связи с тем, что существуют различные пути мотивации, менеджер должен:
Установить набор критериев (принципов), которые сильно влияют на поведение сотрудника;
Создать атмосферу, благоприятную для мотивации рабочих;
Активно общаться со своими сотрудниками.
6.10. Контроль как функция управления
Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.
Контроль обеспечивает обратную связь между ожиданиями, определенными первоначальными планами менеджмента, и реальными показателями деятельности организации. Окончательная цель контролясостоит в том, чтобы обслуживать различные планы и цели менеджмента.
В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:
1) эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обнаружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков, сокращение расходов на контроль, затрат на персонал и технику контроля);
2) эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);
3) выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления производством, способствовать устранению отклонений, выработке эффективных решений;
4) определение границ контроля – контрольные мероприятия не могут осуществляться без ограничений Длина проверяемых отрезков должна позволять выявлять отклонения на самой ранней стадии.
Различают следующие виды контроля.
1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления. Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля является реализация (а не создание) определенных правил, процедур и линий поведения.
В организации предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В областичеловеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации, в области материальных – контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В области финансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных и безналичных) потребуется организации.
В процессе предварительного контроля можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты. Он имеет две разновидности диагностический и терапевтический.
Диагностический контроль включает такие категории, как измерители, эталоны, предупреждающие сигналы и т. п., указывающие на то, что в организации что то не в порядке.
Терапевтический контроль позволяет не только выявить отклонения от нормативов, но и принять предварительные меры.
2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведения работ. Чаще всего его объект – сотрудники, а он сам является прерогативой их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.
Для осуществления текущего контроля аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обратной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намеченных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.
3. Заключительный контроль. Цель такого контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем – в процессе ее выполнения).
Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы ориентировать на проблемы в момент их возникновения, он:
1) дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем;
2) способствует мотивации.
На всех уровнях управления менеджеры выполняют все пять функций управления планирования, организации, руководства, мотивации и контроля.
ОТВЕТ: особившейся в процессе специализации управленческого труда.
В общем виде, функция - это совокупность действий относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и в то же время подчиненных общей цели управления.
В теории управления различают:
общие (основные) и
специальные (конкретные) функции управления.
Общие функции - это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.
К ним, как правило, относят:
планирование;
организация;
руководство;
координация;
мотивация;
контроль и регулирование.
Этот перечень с достаточной полнотой отражает этапы управленческого цикла, но он не является общепризнанным. В литературе встречаются как более узкие, так и более широкие перечни.
Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.
Планирование - это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей.
Организация - функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также обеспечение работы всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ.
Руководство - функция управления, которая в практическом отношении представляет собой определение общего замысла управления, обеспечение необходимой направленности развития организации; это управление по обобщенным характеристикам, стратегическим ориентирам, прогнозам, факторам общей активности работников.
Координация - управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Мотивация - это деятельность, целью которой является активизация отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации.
Регулирование - вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.
Многообразие организационных форм построения и назначения производственных и коммерческих структур порождает многообразие функций управления. Вместе с тем, существует общее понимание того, что «существует применимый к любой организации процесс управления, заключающийся в реализации функций, которые должен выполнять всякий руководитель».
Кроме общих функций формируются специализированные функции управления, которые обладают специфическими характеристиками, индивидуальными для каждой конкретной организации.
Специальные (или конкретные) функции управления - это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.
Например, по воздействию на отдельные стадии производственного процесса выделяются: управление технической подготовкой производства; организация основного производства; организация обслуживающего производства; маркетинг. По признаку воздействия на отдельные факторы производства: управление персоналом; управление организацией труда и заработной платой; материально-техническое снабжение; управление финансовой деятельностью.
Конкретные (специальные) функции управления, их перечень зависит от специфики отрасли и предприятия. Например, для машиностроительного предприятия характерны такие специальные функции, как: конструкторская подготовка производства; технологическая подготовка производства; управление основным производством (диспетчеризация); управление ремонтом и наладкой и др.
Каждая специальная функция имеет в своем составе виды работ, соответствующие общим функциям:
Планирование
Организация и координация
Маркетинг
Мотивация
Контроль и регулирование
На практике соотношение специальных и общих функций закрепляется в структуре управления. В зависимости от важности функций и конкретных объемов работ могут организовываться специальные подразделения и, наоборот, возможно объединение однородных общих функций по различным видам конкретной деятельности.
В последнее время в ряде работ акцент делается на такие две важнейшие функции менеджмента, как маркетинг и инновации.
Маркетинг охватывает все сферы деятельности предприятия в той мере, в какой они влияют на реализуемость производимой продукции и услуг: от исследований и разработок до закупки сырья, производства, упаковки, транспортировки, продажи клиентам, обслуживания и т.п.
Понятие «инновации» включает проведение научно-технических исследований и разработку новых товаров и услуг, а также осуществление каких-либо изменений в стиле работы предприятия. Нововведения осуществляются, когда:
их уже требует рынок (маркетинговая концепция управления организацией);
разработан принципиально новый продукт (услуга) и встает задача вывода его на рынок (концепция «технологического проталкивания»).
Особенностью современного управления является обеспечение сбалансированности этих двух подходов к управлению организацией.
Слово «функция» в переводе с латинского языка означает «совершение», «исполнение».
Деятельность менеджеров можно представить как непрерывный процесс выполнения управленческих функций.
Функции управления - специализированные виды управленческой деятельности; обособленные направления управленческой деятельности, позволяющие осуществлять управляющее воздействие.
Любая функция управления включает в себя сбор информации, ее преобразование, выработку решения, придание ему формы и доведение до исполнителей.
Функции управления характеризуются следующими свойствами:
· осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления;
· присущи управлению любой организацией;
· разделяют содержание управленческой деятельности на виды работ по признаку последовательности
· их выполнения во времени;
· относительно самостоятельны и в то же время тесно взаимодействуют.
В научной литературе, как иностранной, так и отечественной существуют различные точки зрения на классификацию функций управления, хотя, в сущности, они отличаются лишь по отдельным параметрам. Например, Е.П. Голубков выделяет такие функции, как:
· определение целей и задач деятельности организации;
· планирование;
· организация;
· мотивация;
· координация и регулирование;
· учет, анализ и контроль. Голубков Е.П. Менеджмент. М., 1993. С. 11.
В свою очередь М. Мескон относит к функциям управления следующие виды деятельности:
· стратегическое планирование;
· планирование реализации стратегии;
· организация взаимодействия и полномочий;
· построение организаций;
· мотивация. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1995. С. 20.
Охарактеризовать функции управления можно следующим образом:
|
Функции управления |
Операции |
|
Планирование |
Выполнить прогнозирование. Определить цели. Разработать стратегию. Наметить программу действий. Рассчитать сроки и стандарты. Определить источники финансирования. Разработать политику и процедуры |
|
Организация |
Разработать организационную структуру. Передать полномочия. Определить отношения к работе. Разработать процесс принятия решения. Определить коммуникации. |
|
Мотивация |
Выяснить потребности персонала. Определить способы стимулирования, позволяющие удовлетворить потребности каждого сотрудника |
|
Контроль |
Определить стандарты результатов. Обеспечить их измерение. Провести оценку результатов. Осуществить их корректировку. Учесть поведенческую сторону контроля |
|
Маркетинговая деятельность |
Определить миссию и социальную ответственность организации. Изучать и формировать потребности в товарах и услугах |
|
Инновационная деятельность |
Обеспечить гибкую организационную структуру. Создать аналитический отдел, способный улавливать слабые сигналы из внешней среды. Формировать предпринимательский тип организационного поведения. Создать систему поддержки новаторов. |
|
Развитие человеческих ресурсов |
Обеспечить набор и отбор персонала. Разработать «философию фирмы», в том числе кодекс делового поведения персонала. Осуществить планирование карьеры. Ежегодно проводить аттестацию персонала. Разработать программу обучения и развития. |
|
Управленческое консультирование |
Обеспечить диагноз организационных патологий и дисфункций управления. Разработать план по их преодолению. |
В практике управления различают два вида функций управления: основные и конкретные.
К основным функциям управления можно с полным основанием отнести весь комплекс обязательных работ, который подлежит неукоснительному выполнению в процессе реализации конкретной функции управления в определенной последовательности: прогнозирование, организация, планирование, мотивация, контроль, учет анализ, подготовка и принятие управленческих решений.
Функция планирования состоит в определении целей организации и выработке мер по их достижению. Это действия, с помощью которых руководство придает единое направление усилиям всех членов организации.
Функция организации деятельности состоит в создании структуры управления предприятием, определении заданий подразделениям, установлении порядка их взаимодействия, подборе людей для конкретной работы, наделении их полномочиями и ответственностью. Это единственная функция, обеспечивающая взаимосвязь и повышающая эффективность всех других функций управления.
Функция координирования направлена на достижение согласованности и гармоничности в совместной деятельности всех элементов (направлений деятельности, подразделений, служб, отделов, подсистем) предприятия. Функцию координирования совместной деятельности можно назвать «настройкой системы».
Функция регулирования обеспечивает выполнение текущих мероприятий, связанных с устранением отклонений от заданного режима работы организационной системы. Применяется в процессе оперативного управления совместной деятельностью людей путем диспетчеризации на основе контроля и анализа этой деятельности.
Функция мотивации состоит в побуждении персонала к эффективной добросовестной деятельности для достижения целей организации. Направлена на определение потребностей персонала, разработку систем вознаграждения за выполненную работу, использование различных систем оплаты труда.
Функция контроля состоит в наблюдении за происходящими процессами в управляемом объекте, сопоставлении реально достигаемых результатов с запланированными, выявлении отклонений. Наиболее тесно связана с функцией планирования, поскольку контролирует движение организации к поставленным целям.
Функция учета деятельности реализуется для получения всесторонней информации о состоянии деятельности (производственной, коммерческой, финансовой и др.). Состоит в измерении, регистрации и группировке данных, характеризующих объект управления. Различают учет бухгалтерский, оперативный и статистический.
Функция анализа деятельности состоит в комплексном изучении деятельности предприятия с помощью аналитических и экономико-математических методов в целях объективной ее оценки, определения узких мест в развитии организации и возможных путей улучшения сложившегося положения. Важная задача анализа - установить степень выживаемости фирмы, ее способности противостоять внешним и внутренним дестабилизирующим факторам.
Функция принятия решений заключается в выборе, который должен сделать руководитель для выполнения должностных обязанностей. С помощью управленческих решений реализуются все перечисленные выше функции управления.
Конкретные функции управления как более обособленные, самостоятельные области профессиональной деятельности применительно к новым условиям хозяйствования занимают ключевые позиции. Именно на основе анализа конкретных функций формируют структуру управления, осуществляют подбор и расстановку кадров, разрабатывают системы информации, организации делопроизводства.
Конкретные функции управления позволят четко определить, что, кому и когда делать. Выполнение конкретных функций в комплексе составляет процесс управления организацией (предприятием). Отсюда можно сделать основной вывод, что выполнение конкретных функций зависит от компетентности, гибкости, оперативности, предприимчивости менеджеров и, как следствие, успешное выполнение производственных заданий, качество работы и продукции, конкурентоспособность выпускаемого продукта. Функции управления способствуют налаживанию и успешному функционированию всех подразделений действующей структуры управления по вертикальным и горизонтальным связям. Исходя из такой посылки А.Я. Кибанов подразделяет все функции управления на внешние, внутренние, главные, основные, вспомогательные, полезные, вредные, неестественные, дублирующие. Кибанов А.Я. Менеджмент - наука управления. М.: 1997.
Можно выделить следующие конкретные функции:
· Управление основным производством;
· Управление вспомогательным и обслуживающим производством;
· Управление трудом и заработной платой;
· Управление качеством продукции;
· Управление персоналом;
· Управления финансами;
· Управление маркетингом;
· Управление социальным развитием коллектива;
Каждая конкретная функция управления в организации является комплексной по содержанию и включает в себя общие функции: планирование, организацию, регулирование, мотивацию, контроль, анализ и т. д.
Итак, существуют общие и специализированные функции управления. Общие функции управления - это планирование, организация, регулиров ание, мотивация, контроль и анализ. Специализированные функции классифицируются в зависимости от сферы управления.
