Логистика – функция бизнеса, которая выглядит туманной и неизведанной для людей, которые, на первый взгляд, никак с ней не связаны. Между тем, она оказывает огромное влияние на жизнь всей компании – от офис-менеджера до финансового директора. Ведь от эффективности логистики зависит и эффективность всего бизнеса в целом.
Логистика начала развиваться в нашей стране на десятилетия позже, чем в США или европейских странах. Сегодня эффективные логистические решения по-прежнему в дефиците. Нерациональные перевозки на большие расстояния, длительные хранение больших товарных запасов на огромных складах – все это съедает значительную долю выручки отдельного предприятия. А в масштабах страны представляет собой чуть ли не бедствие. По некоторым данным, логистические издержки составляют в нашей стране около 20% ВВП, при этом в мире они приближаются к 14%. Если бы Россия снизила логистические затраты до среднемирового уровня, то удалось бы сэкономить порядка 2,5 трлн рублей. Общая эффективность логистики у нас тоже отстает: по данным Boston Consulting Group, Россия занимает 90-е место в индексе эффективности логистики, уступая даже Казахстану, который находится на 88 месте.
Источник: Логистика в России: новые пути раскрытия потенциала. Андрей Тимофеев, партнер и управляющий директор Boston Consulting Group, 2014
Однако грамотная логистика помогает эффективно экономить средства не только в масштабах страны, но и на отдельном производстве. По подсчетам экспертов, на российских предприятиях затраты на логистику составляют сегодня порядка 40-70% от общих затрат. Только 30% компаний отмечают, что “логистическая часть” составляет не более 10% от конечной цены продукции. В терминах актуальной нынче темы импортозамещения это означает, что себестоимость продукции, произведенной в России, непомерно высока по сравнению с иностранными компаниями аналогичного сегмента, но тратящими на логистику существенно меньше.
Источник: Armstrong & Associates Inc.; RBC Research; KPMG; Всемирный банк; Международный валютный фонд.
Куда же именно уходят огромные логистические бюджеты отечественных предприятий? Согласно опросам, около 80% логистических расходов приходится просто на транспортировку – то есть, по сути, на перевоз товара или сырья из пункта А в пункт Б. Около 11% занимает таможенное оформление техники или комплектующих, поставляемых из Азии или Европы. Наконец, еще 9% приходится на складирование.
Причин, по которым логистика съедает средства вместо того, чтобы их экономить, несколько. Первая звучит несколько парадоксально – многие компании и не думают об экономии. Например, некоторые крупные компании делают ставку на клиентоориентированность в угоду сокращению издержек. Яркий пример – “Северсталь-групп”, которая создала собственного сильного железнодорожного оператора “Северстальтранс”, выкупив доли в ключевых портах и получив в свое распоряжение обширный автопарк. В компании посчитали, что доставка “от двери к двери” станет ее конкурентным преимуществом. Стратегия сработала, однако затраты “Северстали” выросли в разы. “Больше ездить и дальше возить – это вообще не логистика», – критикует компанию директор логистического оператора Logistics Field Audit Андрей Хлус.
Другая существенная причина неэффективности российской логистики – банальная нерациональность. “Наиболее ярко дисбаланс проявляется в доминировании автотранспорта на сверхдальних маршрутах, – поясняет Андрей Тимофеев, управляющий партнер Boston Consulting Group. – Было установлено, что в России эффективное расстояние перевозок тяжелых грузов автотранспортом составляет 600 км, легких грузов – 1200 км. При этом сегодня грузы едут на авто на дистанции до 2500-3000 км, что экономически является совершенно неоправданным”. Отчасти компании вынуждены обращаться к автоперевозкам потому, что многие направления просто недостижимы с использованием других видов транспорта. Отчасти потому, что мало кто действительно скрупулезно просчитывает, какие грузы, какой плотности и веса выгоднее везти фурами, а какие – вагонами.
Наконец, склады, которые хоть и занимают всего 9% в общем логистическом бюджете среднестатистической российской производственной компании, тем не менее являются существенной статьей для потенциальной экономии. Большинство предприятий содержат собственные значительные складские мощности. При этом продукция, которая хранится на таком складе, подолгу не вывозится. Каждый день содержания товара на складе – это издержки, которые в результате долгого хранения могут превысить стоимость товара в несколько раз. Большой склад – это та брешь, куда утекают значительные средства.
“В компаниях часто накапливается от 60 до 120% запасов товара, – говорит Валерий Лукиных. – Это критические размеры, которые нужно срочно уменьшать на 50–100%. Оптимальный страховой запас составляет всего 7–17% от общего объема продаваемых товаров. Уменьшив запасы до такого уровня, фирма автоматически получает прирост прибыли”.
Некоторые разумные решения логистических проблем, как водится, пришли из-за рубежа. Например, первыми, как устранить гигантскую брешь со складскими запасами, придумали японцы. В 1959 году всемирно известный производитель автомобилей Toyota придумал новую систему логистики “Карточка”. Суть решения заключалась в том, что все уровни производства становились связанными друг с другом. Если до этого каждый цех вынужден был обращаться к складским запасам, то теперь за нужными деталями обращались напрямую к их производителю – отправляли карточку. Таким образом, детали с конвейера тут же поступали на следующий этап сборки, а не поступали в хранилища. Благодаря “карточной” системе японцы очень быстро свели товарные запасы практически к нулю.
Сегодня ведущие японские производители продолжают совершенствовать логистические услуги. Вложения в современные центры приносят увеличение производства и рост продаж. Осенью 2014 года автопроизводитель Nissan завершил строительство нового логистического центра на заводе в Кантоне, штат Миссисипи, США. Также компания строит новый парк поставщиков с интегрированным логистическим центром. Новый центр сможет предоставить место примерно для десятка поставщиков, который расположен рядом с заводом по сборке автомобилей. Интегрированный логистический центр займет площадь в 93 тыс. кв. метров и обеспечит работой 800 тыс. человек. Создание масштабного центра направлено на значительное увеличение продаж Nissan. Несколько лет назад компания продавала 69% процентов автомобилей, выпущенных в США, на местном рынке. В 2015 году продажи должны возрасти до 85%.
Следующим важным шагом в решении проблем логистики стала система just-in-time (точно вовремя), которая родилась в США, но начала широко применять в России еще в начале 2000-х годов. Если система “Карточки” имела своей целью оптимизировать важнейшую часть логистической цепочки – складирование – то just-in-time имела дело с другим, не менее важным процессом – управлением поставками и заказами. Суть этой системы сводится к тому, чтобы производить именно то количество товара и именно в тот момент, который требуется клиенту, чтобы максимально сократить издержки на закупку и хранение комплектующих, а также содержание готовой продукции.
“Несколько лет назад мы активно начали сокращать склады и переходить на систему “точно вовремя”, – рассказывает начальник отдела снабжения мебельной фабрики “Коста Белла” Владимир Белов. – До поставки деталей минута в минуту пока далеко, но доставки комплектующих день в день уже действует. Результаты впечатляют – складские помещения удалось сократить на 20%, также сократилось и время хранения комплектующих – теперь оно составляет не более двух дней. Соответственно, уменьшились общие расходы на содержание склада, а упорядоченные поставки комплектующих позволили ускорить процесс производства.
В 2011 году по такой схеме начала работать ОАО “Кондитерская фабрика “Ударница”. Вся логистика была отдана на аутсорсинг ОАО “ФПК-Логистика”, которая по договору взяла на себя все перевозки фабрики. В комплекс услуг входит автомобильная доставка паллет с кондитерскими изделиям до складов получателей, складская сортировка продукции и доставка автотранспортом “точно в срок” в продуктовые сети. Таким образом, производителю удалось высвободить значительные ресурсы, которые до этого были направлены на сортировку продукции и ее развоз по торговым сетям и другим покупателям.
Наконец, важным этапом на пути создания действительно эффективной логистики стали решения, помогающие оптимизировать маршруты. Маршруты – это третья часть логистической цепочки, наряду с управлением поставками и заказами, а также складами. Для появления на свет подобных решений потребовалось несколько технологических прорывов, которые, к счастью, случились. И на сей раз, даже у нас. Например, система “Глонасс”, которая помогла еще одному производителю кондитерки, фабрике “Славянка”, оптимизировать перемещение собственного автотранспорта. На легковые и грузовые автомобили, которые использует фабрика, были установлены модули мониторинга, а часть машин была оборудована датчиками расхода топлива. Главная задача – сэкономить ГСМ, пресечь продажу топлива “налево” и неучтенные рейсы служебного транспорта. Уже через месяц установка системы себя оправдала. Расход фабрики на топливо сократился на 5 до 20% в зависимости от типа транспорта”, – сообщает Виктор Трофимов, заместитель генерального директора ЦСМ “Сателлит”, реализовавшей проект.
Другим важным технологическим достижением стали разнообразные ПО, позволяющие управлять логистикой на основе мощнейших аналитических модулей. Это и обычные учетные ERP-системы, и более продвинутые специализированные логистические продукты класса WMS (системы управления складскими запасами). Этот рынок за последние 10 лет вырос в разы не только в мире, но и в России. Различное программное обеспечение от Oracle, SAP, Microsoft и даже отечественной 1С позволяют компаниям меньше тратить время на формирование заказов, сводить ошибки к минимуму, автоматизировать приемку и перемещение. Как это происходит на практике, легко посмотреть на примере одного из ведущих российских производителей парфюмерии ОАО “Аромат”. Компания работает с огромным количеством ингредиентов и комплектующих – более 10 тыс. наименований. Чтобы сократить брак и ускорить все процессы на производстве, на предприятии был построен современный многоярусный склад. Для управления процессами отгрузки, обменом данными между производством и складом понадобилось современное программное обеспечение, которые бы взаимодействовало с установленной на фабрике ERP-системой “1С:Управление производственным предприятием”. С помощью нового складского ПО предстояло решить следующие проблемы: автоматизировать прием товара и распределение по местам хранения, ускорить поиск редких товарных позиций. Нередко «штучные» уникальные ингредиенты разыскивались на складе вручную и если сотрудник склада по каким-то причинам отсутствовал, то поиск нужной составляющей мог продолжаться несколько дней, из-за чего значительно затягивался производственный цикл, а следовательно, росли издержки. Установка современного ПО и автоматизация склада сделали прием, отгрузку и распределение товара более функциональным. Были сведены к минимуму потери в результате нарушения упаковки, неправильного хранения или загрязнения комплектующих. Редкие ингредиенты больше не нужно искать вручную – вся информация отображается на мониторе. Прекратились производственные простои. Общая пропускная способность складов в результате установки современной WMS-системы увеличилась на 30%, а себестоимость производства упала на 10%.
Еще одним решением проблем логистики во всем мире стало развитие практики аутсорсинга. Начиная с 80-х гг, крупные западные промышленные компании все чаще стали отдавать логистическую часть в руки специализированным оператором. При такой практике абсолютно все логистические процессы или их часть оказалась по сути вне компетенций предприятия. Поставка товара на место хранения, хранение на оборудованных специализированных складах, погрузка-разгрузка и доставка партий товара конечному потребителю – за все это стали отвечать не производители, а логистические операторы. Иностранцы быстро подсчитали, что передача логистики на аутсорсинг позволяет сократить расходы на нее минимум в два раза, заодно повысив удовлетворенность клиентов и скорость логистических процессов, ибо ими начали заниматься профильные специалисты, а не производственники – по остаточному принципу.
Однако в России практика логистического аутсорсинга приживаться никак не хочет. По опросам, проведенным экспертами в 2014 году, только 28% представителей крупного российского бизнеса готовы передать логистику “в хорошие руки”. При этом 32% категорически не желают об этом думать, а еще 41% пока не пришел к однозначному мнению. Причин такого неприятия общемировой практики несколько. Самая очевидная (и называемая в качестве основной подавляющим большинством респондентов) – высокие тарифы на логистические услуги при сильно посредственном качестве сервиса. Вторая причина – частый срыв сроков поставки. Для клиентоориентированных производителей это абсолютно недопустимо. Плюс ко всему, если компания-производитель действительно считает каждый рубль, озаботилась внедрением системы just-in-time и старается свести к нулю складские запасы, срыв сроков поставки – это моментальный сбой всей системы, а, следовательно, дополнительные расходы, ради сокращения которых, собственно, и был придуман аутсорсинг.
Наконец, реальный эффект от аутсорсинга достигается, если действительно все процессы передаются в руки профессиональных логистических операторов. Простой пример – тот же склад. Представьте, что вы хотели бы передать в руки профессионального оператора складирование, скажем, вашей антикварной мебели, чтобы сэкономить время и деньги. Привлечение профессионалов выгодно, если вы можете получить весь комплекс услуг: начиная от вывоза драгоценного бабушкиного комода, оборачивания его специальной пленкой и заканчивая ежегодной обработкой этого самого комода специализированным раствором. В случае, если получить все это “в одном окне” невозможно, то будет проще и дешевле нанять газель, вывезти мебель к другу на дачу за 200 км от вашего дома, а потом постоянно ездить на такси, чтобы потереть с нее пыль. Другими словами, на логистическом рынке России даже сегодня возможность получить полный комплекс услуг практически равна нулю. Даже международные игроки логистического рынка не готовы предлагать логистические решения, которые покрыли бы все запросы клиента – от А до Я.
Почему – объясняет Михаил Черемухин, директор по развитию “Национальной логистической компании”. “Чтобы построить полностью интегрированного логистического оператора, нужны огромные инвестиции в склады, дороги, транспортный парк, кадры. При этом нужно понимать, что это “длинные деньги”, а их в российской экономике очень мало.
Партнер международной компании A.T. Kearney Руслан Корж считает, что уровень развития логистических услуг в России сегодня соответствует уровню США и Европы середины 80-х годов.
Дело не только в недостатке серьезных логистических компаний, но и в высоких тарифах на железнодорожные перевозки и неудовлетворительном состоянии дорожной сети. Например, российские лесозаготовители, использующие даже самую передовую технику, теряют на перевозке сырья до 50% его себестоимости.
“На сегодняшний день возможности для оптимизации логистических процессов в России огромны”, – уверен Андрей Тимофеев из Boston Consulting Group. Однако для достижения полномасштабного эффекта, работа должна вестись по всем направлениям логистической цепочки, считает эксперт. Каждая компания должна начинать с управления поставками и заказами, работать над построением оптимальных маршрутов, сокращать издержки на складские услуги, и одновременно исследовать возможности по оптимизации транспортировки грузов, имея в виду все возможные варианты: железнодорожные перевозки, морские и авиа-перевозки, автомобильные магистрали. Однако в первую очередь требуется улучшение самой логистической инфраструктуры – подвижного состава, железнодорожных путей, дорог, портов, авиа-терминалов. Очевидно, что последнее требует участия не только частного бизнеса, но и государства. Только в случае масштабных инвестиций в инфраструктуру, у российских компаний появятся реальные шансы построить по-настоящему эффективную логистику. Это – важнейший шаг, после которого уже можно будет смотреть и на решения XXI века. Например, такие, которые только в прошлом году начал использовать крупнейший испанский производитель чистящих средств KH Lloreda. Он запустил полностью роботизированный склад, который занимает площадь 4000 кв. метров, хранит продукцию, ведет ее учет, доставляет и распределяет более 7 тыс. позиций без участия человека. Благодаря инновационному решению компания смогла сократить срок поиска позиции на складе и время его доставки по месту назначения с шести часов до 15 минут. Для нас такие цифры – пока еще все равно, что космос. Но это не означает, что к ним не нужно стремиться.
Критерий оптимальности процессов
логистики
Выбор схем и форм товародвижения
Критерий оптимальности процессов логистики. Критерием оптимальности логистических процессов выступает прибыль предприятия. прибыль дает количественную оценку деятельности предприятия. но на уровень прибыли влияют и другие факторы производственной, хозяйственной, финансовой деятельности предприятия и выделить вклад логистики в общую сумму прибыли весьма затруднительно. Поэтому, в качестве критерия оптимальности возможно применение показателя минимума приведенных совокупных затрат:
С П + С ОБ min,
где С П – издержки производства; С ОБ – издержки обращения.
Эффективность товародвижения, организуемого по соответствующему каналу, может быть определена по формуле:
где R – норма прибыли процесса товародвижения; S – торговая выручка предприятия; C ТД – издержки товародвижения.
Возможными направлениями деятельности для обеспечения высокой эффективности товародвижения следует считать:
интеграцию складирования, транспортировки и системы создания запасов в единый механизм;
экономическое обеспечение снабжения, производства и сбыта;
определение наиболее экономичных размеров отгрузок;
выбор способов перевозок и видов транспорта;
выработку оптимальных схем складирования и тактики восполнения запасов.
При оптимизации процессов товародвижения необходимо учитывать ряд проблем комплексного характера к выдвижению и решению следующих вопросов:
Выбор схем и форм товародвижения. При выборе схем и форм товародвижения целью такого выбора является определение наилучшей (оптимальной) комбинации издержек, при которой их общая величина будет наименьшей даже в условиях, когда один из важнейших компонентов (транспортные расходы) будет находится на относительно высоком уровне.
Так, в ряде случаев, несмотря на более высокую стоимость авиационных перевозок по сравнению с платой за пользование другими видами транспорта, воздушные перевозки обеспечивают более низкие общие издержки товародвижения и позволяют значительно быстрее доставить груз к месту назначения.
При решении конкретных задач оптимизации устанавливаются конкретные цели – максимизация прибыли, минимизация логистических затрат, поддержание уровня обслуживания, обеспечение сроков поставок и т.д.
Выбор вида транспорта. При выборе видов транспорта может быть использован метод определения рационального радиуса перевозок грузов от изготовителя к потребителю продукции. В этом случае для альтернативных видов транспорта (например, железнодорожного и автомобильного) определяются затраты на доставку груза, которые зависят от вида груза, деятельности и схемы перевозки, величины груза и транспортных тарифов. Выполненные расчеты показывают, что предельные расстояния автомобильных перевозок, при которых они эффективней по сравнению с железнодорожными составляют:
при повагонных отправках – от 25-40 до 75-120 км;
при контейнерных отправках – от 20-50 до 80-130 км;
при мелких отправках – от 30-110 до 80-180 км.
Выбор складской или транзитной формы снабжения. Такой выбор можно осуществить, выполнив расчеты с помощью следующего выражения:
З ОС + З ЗС + З ТС + З СТС + З КС + З ПЗС + З ДС + З СС + З ПС З ОТ + З ЗТ + З ТТ + З СТТ + З КТ + З ПЗТ + З ДТ + З СТ + З ПТ,
где З ОС – потери от залеживания товаров в запасе на складе и в пути;
З ЗС – издержки содержания запасов на складе предприятия;
З ТС – суммарные затраты на транспортировку,
З СТС – расходы на погрузку и выгрузку,
З КС – комиссионные вознаграждение торгово-посредническим, транспортным и брокерским компаниям,
З НЗС - потери от невыполнения заказов,
З ДС – затраты на оформление документации,
З СС – затраты на страхование,
З ПС – убытки от порчи и потерь товаров в пути,
З ОТ – потери от залеживания товара в запасе,
З ЗТ – издержки содержания запасов на складе предприятия и покупателей,
З ТТ – затраты на транспортировку,
З СТТ – затраты на погрузку и выгрузку,
З КТ – комиссионные вознаграждения посредникам,
З НЗТ - потери от невыполнения заказов из-за невозможности обеспечить требуемые сроки поставки,
З ДТ – затраты на оформление документации,
З СТ – затраты на страхование,
З ПТ – убытки от порчи и потерь товаров в пути.
В приведенном выражении левая часть формулы отражает общие затраты при складской форме товародвижения, а правая – при транзитной. Складская форма будет предпочтительней, если общие затраты транзитной формы будут больше или равны затратам, складывающимся при складской форме.
Определим количество складов, необходимых для поддержания удельных издержек товародвижения на самом низком уровне.
Важное значение для оптимизации процессов товародвижения имеет использование взаимосвязи между транспортными расходами и издержками содержания товарных запасов, возникающих при перемещении товаров (см. рис.).
Рис. . Соотношение между удельными затратами
товародвижения и количеством складов:А – постоянные складские издержки;
Б – переменные складские издержки; В – издержки транспортировки
с предприятия на склад; Г – издержки транспортировки со склада
покупателям; Д – проценты на капитал, вложенный в товарные запасы;
Е – общие издержки товародвижения; Х – оптимальное количество складов
Как видно из схемы, приведенной на рис. , по мере увеличения количества складов кривые двух видов транспортных издержек (Г и В) движутся в противоположных направлениях, поскольку в одном случае транспортные расходы возрастают, в другом – сокращается, что объясняется созданием складов, расположенных в территориальной близости от покупателя. Определенная зависимость складывается между расходами на транспортировку и издержками содержания запасов. Так, применение авиаперевозок вместо морских увеличивает расходы на транспортировку грузов, но при этом сокращаются размеры необходимых запасов и соответственного затраты на их содержание.
Вопросы для контроля знаний
Состав затрат, связанных с организацией материальных потоков
Способы определения затрат
Критерии оптимальности логистических процессов
Оптимизация логистических бизнес процессов – процедура, которая позволит свести к минимуму издержки и риски, сократить расходы, улучшить качество работы и повысить конкурентоспособность предприятия.
Итогом оптимизации процессов логистики станут:
В результате оптимизации логистических бизнес-процессов высвобождаются время и ресурсы, которые можно направить на решение стратегических или других вопросов.
Выделяют четыре основных принципа:
Осуществление логистических процессов и операций невозможно без централизованного управления. Последнее требует регулярной оптимизации системы с учетом постоянно меняющихся условий внешней среды или деятельности самого предприятия.
Для оптимизации управления логистическими системами нужно предусматривать взаимодействие:
Основные задачи оптимизации логистических бизнес-процессов предприятия – контроль, оценка и уменьшение издержек товародвижения. Перечисленные задачи включают в себя:
Оптимизация бизнес-процессов логистики включает в себя также контроль качества приемки-разгрузки груза:
Осуществление контроля управления логистическими процессами сводится к следующим оценкам:
Для оптимизации бизнес-процессов логистики на складах применяют следующие инструменты:
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Основные особенности организации логистических процессов на предприятии. Логистические модели в реинжиниринге. Организационно-экономические аспекты реинжиниринга логистических закупок, складирования, сбыта. Организация логистического процесса на складе.
курсовая работа , добавлен 19.05.2011
Освоение логистики как научного способа организации бизнес-процессов. Классификация логистических затрат, анализ их структуры. Учет логистических издержек по видам деятельности, система проведения их оценки. Основные методы учета логистических затрат.
реферат , добавлен 23.06.2015
Материальный поток, его параметры и основные виды. Логистическая система, её определение. Методология моделирования бизнес-процессов. Анализ логистических бизнес-процессов ООО "Уральский щебень". Реинжиниринг службы материально-технического снабжения.
курсовая работа , добавлен 31.05.2014
Предпосылки и история развития логистики, ее сущность, цели, функции и принципы. Факторы актуальности логистических процессов, их внедрение в управление товародвижением. Схема движения, содержание, виды и роль материальных и информационных потоков.
реферат , добавлен 09.12.2011
Развитие логистики в России: современная ситуация, прогноз на будущее, ключевые задачи и приоритеты компаний. Способы оптимизации логистических процессов. Предпосылки развития логистики, ее применение в современной экономике, этапы совершенствования.
контрольная работа , добавлен 24.06.2013
Предметная область логистики и обзор существующих модулей информационных систем. Классификация бизнес-процессов. Разработка структурного метода автоматизации логистических бизнес-процессов предприятия. Реализация решения, его информационная безопасность.
дипломная работа , добавлен 05.12.2011
Выбор производителем оптимальных каналов сбыта. Тактические задачи и анализ системы распределения продукции. Этапы проектирования логистических систем, методы исследования операций. Содержание процессов упорядоченного поиска, системотехники, ранжирования.
контрольная работа , добавлен 13.06.2011
Повышение логистических компетенций – одна из первоочередных задач для субъектов среднего и крупного бизнеса, а также для муниципальных и государственных структур. Оптимизированная транспортная система позволяет снизить затраты на производство и реализацию продукции, увеличить эффективность работы персонала.
Основная задача, которая стоит перед менеджерами организации в данном аспекте, это снижение затрат на перевозки без потери их качества. Про планирование логистических процессов было рассказано в отдельной статье. Рассмотрим основные типы издержек, характерных для процесса перевозки сырья, готового товара или персонала:
Оптимизация транспортной работы необходима при неконтролируемом росте описанных издержек. Процесс оптимизации транспортных расходов на предприятии начинается с анализа текущей логистической стратегии и сбора рекомендаций по ее коррекции.
Анализу подвергаются такие аспекты транспортной системы предприятия:
Коррекция текущей логистической стратегии позволит выработать эффективный методологический аппарат для оптимизации работы транспорта. Для эффективных изменений логистический отдел должен выработать «дорожную карту» и согласовать ее с руководством и финансовым подразделением.
Приоритетные задачи, которые должны быть решены в ходе оптимизации процессов транспорта:
В рамках «оздоровления» логистического направления предприятия нужно придерживаться таких мер, которые не скажутся на безопасности груза или пассажиров, соблюдении времени прибытия-отбытия, увеличении времени простоя на этапе погрузки/разгрузки.
Существует три основных направления, нововведения в которых обеспечат снижение затрат на перевозку грузов и пассажиров:
После анализа приоритетных направлений логистики предприятия нужно инициировать разработку плана оптимизации транспортных расходов на предприятии. Этот план имеет, как правило, общую конфигурацию вне зависимости от типа предприятия:
После того как данные управленческие решения будут реализованы, нужно избрать эффективную методику оптимизации управления транспортными системами.
В современном логистическом менеджменте разработана методологическая база, позволяющая снизить издержки на транспортировку грузов и пассажиров. Решения в рамках данных методов принимаются на основе математического моделирования. Это могут быть алгоритмы для компьютерных расчетов или эвристические модели.
Например, широко используются такие методы оптимизации транспортных процессов:
Данные методы реализованы в рамках CRM-системы «1С: Предприятие». Расчет транспортных задач можно вести в автоматическом режиме, активируя различные подстройки в программной оболочке.
Также для снижения затрат можно использовать «полевые методы», такие как «Способ коммивояжера», состоящий в построении такого маршрута, при котором можно минимум 1 раз пройти по территории нужных городов, а затем вернуться в точку отправления. «Метод коммивояжера» позволяет моделировать маршрут так, чтобы водитель не делал «крюков» или без надобности не проезжал по одной локации несколько раз.
Предприятие с развитым логистическим направлением в своей деятельности обязано использовать программные решения, которые помогут отслеживать информацию о перевозках и формировать на ее основе базы данных с возможностью выгрузки Exel или другие программы.
Такое ПО должно иметь следующий функционал:
Автоматизированные системы должны состоять не только из программного обеспечения, но и трекеров, которые передают текущее положение автомобиля, данные о расходе топлива, времени в пути, соблюдении режима труда и отдыха.
Оптимизация транспортного отдела предприятия – важнейшая задача корпоративного менеджмента, так как от этого направления зависит коммуникация с поставщиками, партнерами и конечными потребителями. Нельзя придерживаться одного аспекта совершенствования перевозок – нужно вводить инновации комплексно. Современное ПО позволяет нивелировать долю человеческого участия в моделировании перевозок, поэтому менеджмент должен быть задействован в обновлении МТБ предприятия, формировании отчетности и разработке предложений по дальнейшему совершенствованию логистики.
