Пропонуємо до вашої уваги першу із серію статей, присвячених створенню Матриці компетенцій, авторського інструменту, який був розроблений у 2014 році Іриною Шишкіною, керівником проекту для HR та керівників Project GENERATIONS як база для формування плану розвитку фахівців. Перша частина розкриє основні принципи та поняття Матриці, у другій статті ми складемо Матрицю для керівника відділу продажів, третя стане покроковою інструкцією для формування завдань та кейсів на основі Матриці, а четверта заключна – опис процесу оцінки.
Питання оцінки персоналу порушується із завидною частотою. Assessment center набирає обертів за своєю популярністю, фахівці HRD активно займаються підвищенням кваліфікації та отриманням актуальних знань у галузі оцінки та розвитку персоналу.
У цьому є певна логіка – загальний кризовий стан штовхає російських підприємців на мінімізацію операційних витрат та оптимізацію бізнес-процесів. І про що насамперед думає керівник? Звісно, про персонал. Про те, що деяким можна урізати оклади та мотивацію або звільнити зовсім, а на деяких, чиї компетенції виявляться досить широкими та численними, перерозподілити частину функціоналу для розвитку компанії. Дані завдання породжують вказівки для відділу роботи з персоналом – оцінити, навчити, розвинути.
Що відбувається насправді? HR-фахівці мають всі необхідні знання в галузі оцінки персоналу, проте на виході компанії мають не читані результати і не застосовні до реалій організаційної структури підприємства та його стратегічних цілей відомості.
Про сам процес підготовки та проведення Assessment center ми говоритимемо докладно в окремій серії статей, присвяченій докладній поетапній реалізації проекту. Але зазначу, що одним із важливих етапів є створення корпоративної системи компетенцій. Перевірте себе – чи вона у вашій компанії? Припустимо, що ви ствердно відповіли. Тоді я поставлю ще інтимніше питання – а чи відповідає ця система дійсності? Чи вона відображає стратегічні плани розвитку компанії? Чи реалізує вона виконання важливих завдань у рамках місії та цінності компанії? Чи відповідає вона вимогам, які ви пред'являєте співробітникам та кандидатам?
Це були питання самостійної перевірки. Збережіть у пам'яті свої відчуття, відповідаючи на них. Ми ж відповімо на них у самому кінці, як підведення підсумків.
На малюнку нижче представлена готова Матриця за результатами реального тестування спеціаліста відділу продажу, який претендує на посаду керівника. Попереднє рішення керівництва компанії є позитивним. Воно прийнято виходячи з інтерв'ю з фахівцем, оцінки методом 360, підсумків рішення кейсу на програмі підвищення кваліфікації у бізнес-школі. У результаті рішення було прийнято, керуючись отриманою Матрицею компетенцій – за результатами оцінки фахівець не тільки не підходив на роль керівника відділу продажів, але й дали рекомендацію щодо зміни професійної діяльності з продажу на маркетинг.
P.S. На підставі Матриці була розроблена стратегічна карта професійного розвитку, яка включає: 1. Карту професійного розвитку в рамках корпоративної програми кар'єрного зростання; 2. Список необхідних компетенцій; 3. Програму навчання для їх отримання/освоєння/підвищення.
Компетенція у формулах = Qn
Значення індексу важливості у формулах = InP, де значення InP обчислюватиметься в % і дорівнюватиме відсоткове співвідношення присуджених балів до максимальних 10-ти. Наприклад, компетенція Аналіз ринку має 6 балів, отже, InP дорівнюватиме 60%.
P.S. Можливий бальний крок від 0,1.
Наприклад, абстрактна корпоративна культура має на увазі наступний розподіл рівня корпоративної відповідальності:
Отже, вже у статусі Студента глибина компетенцій дорівнює 0,2, тоді як деякі організації готові брати працювати Студентів з нульовими знаннями чи навичками.
Другий приклад.Друга абстрактна корпоративна культура розподіляє рівень корпоративної відповідальності так:
Що ми бачимо із такого розподілу? Що виходячи з організаційної структури та корпоративної програми кар'єрного зростання, Студент і Молодший фахівець мають ( повинні мати) одним набором компетенцій, як і Професіонал, і Експерт. Тобто існує лише три рівні позиції спеціаліста в рамках якоїсь абстрактної компанії.
Рівень корпоративної відповідальності дуже важливий для формули визначення кількості функцій компетенції 1 .
1 – Функція компетенції - Це складова одиниця компетенції. Залежно від вимог компанії до тієї чи іншої посади, функція може бути повноцінною компетенцією, так і функцією в іншій компетенції. Наприклад, дляспеціаліста відділу роботи з клієнтами у компетенціїТелефонний етикет можуть бути такі функції: управління голосом, правила хорошого тону, прийом «віддзеркалення», техніки холодних дзвінків і т.д. У той час як успеціаліста call-center техніки холодних дзвінків будуть окремою компетенцією, розкладеною своєю чергою на функції. У формулах Функція компетенцій =fQn
У формулах Рівень корпоративної відповідальності = InR
Розподіл за статусами виглядає так:
Разом ми маємо – 35 років = 100%
Важливість стажу роботи у формулі = InEx
P.S. Для визначення InEx ми брали за основу досвід світових та російських компаній, досвід російських керівників, опитування спеціалістів. Таким чином, ми визначили середню тривалість знаходження спеціаліста на позиції (у статусі).
Тепер, коли ми маємо основні поняття формули: Qn, InP, InEx, InR, fQn, ми можемо зрозуміти принципи Матриці.
1. Загальна кількість балів для компетенції.Загальна кількість балів для компетенції (bQn) = InR * InP
На прикладі матриці вище. Компетенція Збір інформації ринку має InR = 1, InP = 50%. Отже, bQn = 1 * 50 = 50. Тобто загальна кількість балів компетенції на всіх статусах разом дорівнюватиме 50 балів.
2. Кількість балів статусу.Кількість балів статусу (bSt) = bQN * InEx
bSt заокруглюється до цілого числа і може коригуватися в залежності від вартості однієї fQn. Про вартість fQn ми поговоримо трохи згодом. Не забуваймо про те, що при коригуванні балів статусу необхідно стежити за загальною сумою, що дорівнює значенню bQn.
3. Кількість функцій компетенції.Кількість fQn = максимального значення bSt (Експерт). Наприклад, максимальна кількість балів на статусі Експерта для компетенції Збір інформації про ринок дорівнює 14. Отже кількість fQn=14.
4. Вартість fQn.Що робити, якщо важливість компетенції досить висока і максимальна кількість балів також вийшла більшою, а функцій у такій кількості не прописати? У цьому випадку зараховуємо вартість fQn більше 1. Якщо вартість fQn=2, тоді наша компетенція матиме 7 функцій при значенні кількості fQn=14. Якщо 7 експерти вважають розмиттям компетенції, надаємо вартість fQn=3. У такому разі бали статусів потребують коригування для того, щоб показник був кратним 3. Максимальна кількість балів на статусі Експерт може дорівнювати 15.
P.S. Вартість fQn нам потрібна для оцінки результатів виконання кейсів та завдань.
Ми маємо базові знання для розробки Матриці компетенцій для нашого РОП. І у наступній статті ми поетапно її заповнимо.
Інформація цієї статті є унікальною і є інтелектуальною власністю автора. Будь-яке використання матеріалу можливе лише з дозволу автора або вказівки автора під час використання тексту.
На результати роботи, позначається дуже багато критеріїв, і кожен керівник розуміє, що співробітників необхідно не тільки правильно навчати і розвивати, але ще й правильно наймати. Одним із важливих аспектів, що впливають на результати бізнесу – це їх розвиток. Саме з оцінки компетенцій і створено – матриця компетенцій персоналу.
Матриця компетенцій персоналу – це набір моделей компетенцій, для співробітників компанії, у якій відображається набір компетенцій для конкретних посад, і навіть необхідний рівень компетенції для успішного виконання функціоналу даної посади.
Компетенції – це здатність працівника виконувати завдання. Компетенції співробітника – це сукупність його досвіду, знань, талантів та навичок. Що ще важливіше компетенції співробітника – це його поведінка, як і конкретної ситуації, і на роботі загалом. Тут важливо враховувати те, що співробітнику мало вміти робити дії, важливо, щоб співробітник їх саме робив.
Модель компетенцій – це набір необхідних компетенцій співробітника з конкретними показниками їх проявів у роботі. Як писалося вище, матриця компетенцій складається з переліку моделей компетенцій, їх відмінність тільки в тому, що матриця включає перелік компетенцій для всіх посад, а модель компетенцій пишеться під конкретну посаду.
Матриця компетенцій персоналу необхідна визначення та оцінки найважливіших компетенцій для конкретних посад. Важливо розуміти, що для кожної посади навіть у форматі одного відділу чи підрозділу важливі свої певні компетенції. Матриця дозволяє зрозуміти чи готовий співробітник працювати на даній посаді, і які на посаді він може претендувати на його набір компетенцій.
Як писалося вище матриця компетенцій – це сукупність моделей компетенцій для посад. Тому для розробки матриці компетенцій потрібно буде розробити для кожної посади модель компетенцій. І тому необхідно визначити перелік компетенцій найбільш значущих у роботі компанії, та був оцінити, які їх важливі кожної з конкретних посад.
Наприклад, стратегічне мислення - це дуже важлива компетенція для рівня ТОП менеджерів, але вона не така важлива для управлінців середньої ланки і зовсім не затребувана у керівників нижчого ешелону, тому що їхня робота прописується на 100% зверху.
Спочатку якщо перераховувати всі компетенції, у вас вийде досить значний список, але вам необхідно позначити не більше 10 ключових компетенцій (краще близько 5). Це дозволить вам акцентувати увагу на найбільш значущих моментах діяльності співробітника, згадуйте .
Щоб визначити найбільш значущі компетенції, рекомендується залучити до цієї роботи безпосередніх керівників співробітників за якими складається модель компетенцій. Для порівняння компетенцій використовуйте метод порівняння та шкалювання. Приділяйте увагу, перш за все тим компетенціям, які застосовуються найчастіше і найбільше впливають на успішність результату роботи співробітника.
У процесі визначення найважливіших компетенцій важливо використовувати різні підходи та погляди. До проведення оцінки незалежними експертами. Також можна збирати зі співробітників суміжних підрозділів. Не забуваймо також враховувати специфіку компанії для якої складається матриця компетенцій.
Після того, як ви визначили найбільш значущі компетенції, вам необхідно описати кожну компетенцію і скласти шкалу оцінки. Це дуже важливий етап, тому що виходячи з чіткості та конкретності формулювань, описаних у шкалі, оцінюватиметься персонал і прийматимуться кадрові рішення.
Спочатку необхідно визначити кількість рівнів розвитку компетенцій. Рекомендовано робити трохи більше 5-6 рівнів. Далі вам потрібно докладно описати поведінку співробітника, характерну для кожного рівня. Тут треба попрацювати над формулюваннями, вони повинні максимально докладно описувати поведінку властиво кожному рівні. Бажано не менше 7 індикаторів, при цьому кожне формулювання має бути максимально конкретним і вимірним.
Крім того, має бути чітка якісна різниця між кожним з рівнів кожної компетенції. Перехід нового рівня компетенції повинен означати якісні зміни у роботі. При цьому те, що властиве для низького рівня, має бути властиве і для більш високого. Крім позитивних факторів, можна і потрібно використовувати негативні фактори, які показують відсутність компетенції.
|
Рівень компетенції |
Поведінкові індикатори |
| Рівень 1 Прагне виконувати роботу краще |
|
| Рівень 2 Намагається відповідати стандартам, встановленим керівництвом |
|
| 3 Працює самостійно над підвищенням ефективності |
|
| Рівень 4 Ставить амбітні, але досяжні цілі |
|
| Рівень 5 Іде на підприємницькі ризики |
|
| Негативні індикатори | Демонструє відсутність інтересу до роботи. Робить лише те, що потрібно. Легко «знижує планку», жертвуючи стандартами якості, не укладається у строки. Нарікає на великий обсяг робіт. Вважає за краще виконувати завдання простіше. |
Для складання самої матриці компетенцій потрібно буде звести в єдину таблицю. У стовпцях описати компетенції, у рядках посади. У комірках, що припиняються, потрібно вказати необхідний рівень володіння компетенцією для кожної посади. Приклад:
|
Посада |
Компетенція/цільовий рівень |
|||||
| Міжособистіснерозуміння | Ініціативність | Стійкістьі | Розвитокінших | Команднаробота | Впливівплив | |
| Керівник виробничого відділу | ||||||
| Керівник відділу маркетинга | ||||||
| Керівник відділу підбору персоналу | ||||||
| Керівник відділу ІТ | ||||||
Матриця компетенцій широко застосовується при , а також при підборі персоналу. Необхідно враховувати, що дана матриця повинна бути узгоджена з керівниками підрозділів, тільки комплексне використання дозволить отримувати всі блага від використання матриці компетенцій.
Кваліфікація(від лат. qualis - який за якістю та facio - роблю:
1) Ступінь та вид професійної навченості працівника, наявність у нього знань, уміння та навичок, необхідних для виконання ним певної роботи;
2) Характеристика певного виду роботи, яка встановлюється залежно від її складності, точності та відповідальності.
Яка кваліфікація спеціаліста та для яких робіт вона підходить?
Навчання та документи щодо його результатам зазвичайзнаходяться на постійному зберіганні в картотеці (невеликій скриньці) у координатора або у внутрішньокорпоративному навчальному центрі (це найгірший варіант). Якщо хтось із співробітників повідомив, що не вийде на роботу, а виробництво настав час запускати, ви повинні без зволікання отримати інформацію, до кого можна звернутися з проханням замінити відсутнього, щоб не зупиняти роботу. Матриця кваліфікації підкаже, хто має відповідну кваліфікацію, в якій галузі та якого рівня. Вона повинна містити інформацію про кожного з ваших підлеглих, а також про тих працівників, які не мають прямого відношення до вас. Наприклад, матриця кваліфікації може утримувати інформаціюпро тих співробітників, які виявляють інтерес до роботи вашої ділянки, прагнучи отримати кваліфікацію, а також тих, хто перейшов з вашої ділянки на іншу, із зазначенням рівня кваліфікації, якого вони досягли. Маючи такі відомості, ви можете спробувати знайти когось, хто здатний працювати, потім у прискореному порядку навчити їх, щоб вони могли підтримувати процес на високому рівні, виробляти продукцію гарної якості та при цьому уникнути травм. Ви маєте можливість відвідати ту трирівневу нараду, на якій як першочергове обговорюється питання забезпечення трудового балансу. Там ви зможете обговорити проблему залученняконкретних кваліфікованих фахівців, щоб заповнити тимчасову вакансію, що раптово утворилася.
Ці чотири елементи- матриця присутності, план розподілу та ротації, карта ротації та матриця кваліфікації - являють собою набір інструментів планування праці. Вони забезпечують отримання інформації одночасно про можливості, актуальні робочі місця та кваліфікацію. Як і інші засоби візуального контролю, набір інструментів планування праці підвищує рівень відповідальності, особливо у разі проблеми відсутності працівників. Цей набір дозволяє виявити робочі місця, на яких може працювати лише обмежене коло фахівців, наявність людей, які мають кваліфікаціюза суміжними професіями та працюючих в інших цехах, а також раніше приховану картину відсутності співробітників.
МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ: Що допоможе об'єктивно оцінити керівника? Який він - ідеальний керівник? Як підвищити якість виконуваної роботи? Як розробити ефективну схему планування професійного зростання? Одним із ефективних способів оцінки є відстеження дій керівника, його поведінки.
Компетенція-це здатність, що відображає необхідні стандарти поведінки. МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ: Компетентність - це здатність, необхідна для вирішення робочих завдань та отримання необхідних результатів роботи. У світовій практиці розрізняють 4 основні типи компетенцій.
Стандартні компетенції – поведінкові компоненти, які легко виробляються чи розвиваються з допомогою навчання. Базові компетенції – поведінкові компоненти, засновані структурі цінностей особистості, важко піддаються зміні (швидкому навчанню не підлягають). Необхідно відстежувати наявність у готовому вигляді під час відбору.
Корпоративні компетенції – те, що мають демонструвати у своїй поведінці усі співробітники Компанії, незалежно від посади та статусу. Наприклад: «націленість на результат» та «клієнт-орієнтованість». Функціональні компетенції – ті вміння та навички, які пов'язані з областю професійної діяльності. Наприклад, фінансовий директор має вміти читати балансовий звіт, а керівник групи програмістів має володіти найважливішими мовами програмування
Корпоративні Функціональні Базові 1. Позитивність 2. Чесність 3. Відповідальність 4. Ініціативність 5. Навчання 6. Націленість на результат 7. Стресостійкість 1. Комунікабельність 2. Грамотна мова 3. Доброзичливість 4. Самостійність 5 . Стандартні 1. Клієнтоорієнтованість 2. Командний дух 3. Лояльність до компанії 4. Знання локальних документів 1. Знання асортименту 2. Уміння продавати 3. Уміння працювати з клієнтом 4. Професіоналізм 5. Уміння вирішувати конфлікти
Націленість на результат Оцінюється вміння виділяти пріоритетні завдання, виконувати їх у строк та у повному обсязі. Акцент у ситуації ставиться не так на труднощі, але в способи їх вирішення. Фокус уваги зосереджений не так на способах реалізації мети, а підсумковому результаті. МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Клієнтоорієнтованість Оцінюється ступінь спрямованості співробітника задоволення потреб клієнта (споживача послуг) як зовнішнього, і внутрішнього. Оцінюється ступінь спрямованості співробітника задоволення потреб клієнта (споживача послуг) як зовнішнього, і внутрішнього. МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Лояльність до компанії Оцінюється дотримання внутрішньокорпоративних норм і стандартів: як документально зафіксованих, так і неявних, ступінь лояльності та корпоративного «патріотизму» Оцінюється дотримання внутрішньокорпоративних норм і стандартів: як документально зафіксованих, так і неявних, ступінь лояльності та корпоративного «патріотизму»
Знання локальних документів Оцінюється знання стандартів, регламентів, інструкцій. Дотримання встановлених правил. Дотримання зафіксованих у нормативних документах норм Оцінюється знання стандартів, регламентів, інструкцій. Дотримання встановлених правил. Дотримання зафіксованих у нормативних документах норм. МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Заряджати і заряджатися: - Позитив у всьому -Не робити кордонів -Неформальне спілкування -Показати різне бачення процесу -Дотримуватися балансу (рівновагу) всіх заняттях (спорт, робота) -Негатив = явище - не реагувати- - Правильно харчуватися МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Прагнення до досконалості - - Прагне до постійного розвитку, робить самостійні кроки для професійного розвитку (читає спеціалізовану літературу, в курсі світових новинок та тенденцій у професійній сфері; успішно освоює нові технології та підходи, застосовує їх у своїй роботі) – прагне до розширення зони відповідальності , Універсальність знань (з інтересом відгукується на пропозиції освоїти суміжний продукт). -Приймає на себе відповідальність за власний професійний розвиток (- бачить свої сильні та слабкі сторони як фахівця, - - ставить конкретні цілі щодо підвищення своєї кваліфікації до рівня, який буде потрібний Банку в майбутньому). -Відкритий для зворотного зв'язку (ініціативно збирає зворотний зв'язок, конструктивно реагує на критику; з урахуванням зворотного зв'язку змінює свою поведінку для досягнення кращих результатів у роботі) МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Управління персоналом –Розбиратися в людях (організаційний клімат) –Делегувати (Вільний час директора. Все встигає) –Розділяти відповідальність за результат підлеглого (Реакція директора на пропозицію співробітника. Ініціативність співробітників. Кількість пропозицій, Участь у робочих групах. Кількість повідомлень у «джабері» ). –Вміти виявляти та розвивати компетенції (результати атестації, % співробітників відповідних моделі компетенцій) –Ділітися знаннями, інформація (відсутність директора не погіршує показники магазину) –Розвивати відповідальність за результат (контроль) (% отриманої премії) МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Управління персоналом - Мотивувати (показувати, що отримає співробітник від результату) (мотивувати результатом, вміти говорити зі співробітником про результат з погляду інтересів співробітника). -Бути зразком (прикладом). (Робота директора в залі. Робить те, що каже. то чого вчить. 360) - Конструктивність (обговорювати справу, а не особистість). (Обговорення справи, а чи не особистості. Проблеми = пропозиція) –Розставляти пріоритети. (Виконує KPI) – Якісно та регулярно інформувати – Вказувати напрями розвитку (розповісти про стратегію компанії) – Стимулювати самостійне прийняття рішення МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Приймати рішення - Вміння аналізувати - Уміння слухати, чути - Вибирати реальні, практичні рішення - Оцінювати ризики - Адаптувати рішення під нові умови - Брати відповідальність на себе - Швидко реагувати (швидкість рішення) - Отримувати зворотний зв'язок за рішенням (20/80) ні. Пояснювати- НЕ ЗНАЧИТЬ говорити = запитувати. МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Захищати свої ідеї - Показати та пояснити вигоди реалізації ідей - Захищати питаннями - Емоція + аргументи у захисті - Адаптувати особисті інтереси до суті ідеї - Сила у простоті та ясності - Наводити прості аналогії - Вміти сприймати критику - Зв'язувати ідею з пріоритетними напрямками. МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Комунікативні навички (уміння вести переговори) - якісно готуватися до зустрічі - вміння розташовувати до себе - чути співрозмовника - розуміти та проясняти бажання партнера - говорити з позиції взаємної вигоди. Я ДОБРЕ! – Ти ОК! - Виявляти ввічливу наполегливість, пропонувати додаткові можливості. - Будувати мости у майбутнє. МАТРИЦЯ КОМПЕТЕНЦІЙ:
Інтернет-ресурс "Analytics in HR", лютий 2018 р.
Ерік Ван Вульпен, переклад В. Чемекова («Кращі кадри»)
Пропонуємо до вашої уваги переклад статті про формування команди на принципах компетентнісного підходу. В його основі - Матриця компетенцій (навичок), в основі якої два основні параметри: кваліфікація (в оригіналі - proficiency) та зацікавленість її застосовувати - "інтерес". Сама кваліфікація - функція двох складових: рівня навичок або знань та рівня відповідальності.
Стаття може вважатися прикладом застосування компетентнісного підходу при формуванні команди для реалізації проекту «на вході» у процес на відміну оцінки команди «на виході» з нього, коли доцільно оцінювати і результати, щоб розуміти, за рахунок яких компетенцій успіх був досягнутий.
Уявіть, що ви маєте намір реалізувати свій перший проект HR-аналітики. Звичайно, ви хочете, щоб проект був успішним. Але як ви переконаєтеся, що у вас є правильні люди та правильні навички, щоб швидко почати та успішно закінчити роботу? І тут Матриця компетенцій чи Матриця компетенцій — ваш партнер.
Матриця компетенцій або Матриця компетенцій є інструментом для відображення необхідних навичок для команди або проекту. Вона візуалізує необхідні та наявні навички та компетенції у команді, що робить її важливим інструментом для будь-якого кадрового спеціаліста, який управляє даними.
Заповнена Матриця компетенцій візуалізує необхідні навички, навички, що є у команді, та навички, які у команді відсутні – розрив у навичках.
| Компетенції | Білл | Мері | Сью | Едд | ||||
| Кваліфікація (Х, Y) | Інтерес | Кваліфікація (Х, Y) | Інтерес | Кваліфікація (Х, Y) | Інтерес | Кваліфікація (Х, Y) | Інтерес | |
| Технічний лист | (0,0) | 0 | (0,0) | 0 | (3,2) | 1 | (0,0) | 1 |
| Правова аналітика | (0,0) | 1 | (0,0) | 1 | (0,0) | 0 | (3,3) | 0 |
| Графічний дизайн | (3,3) | 1 | (0,0) | 0 | (0,0) | 1 | (3,3) | 1 |
| Розробка опитувальників | (1,0) | 0 | (0,0) | 0 | (0,0) | 0 | (0,0) | 1 |
Кваліфікація виражається парою чисел, де:
Х— Рівень навичок чи знань
Y— Рівень відповідальності у застосуванні навичок чи знань
Перейдемо до практичних аспектів. Навіщо використовується Матриця компетенцій? Є дві основні цілі.
По-перше, Матриця компетенцій допомагає оцінити необхідні команді навички для реалізації проекту чи команди. Щоб ефективно використовувати Матрицю компетенцій, необхідно розглянути навички, необхідні для успішного виконання завдання чи проекту. Це допоможе побачити ключові дії команди та визначити відповідні навички чи компетенції, необхідні для виконання цих дій.
По-друге, Матриця компетенцій дає уявлення про навички, що є у членів команди. Після виявлення навичок, необхідних проекту, слід оцінити навички членів команди.
Наприклад, якщо проект HR-аналітики вимагає підприємливості, IT-навичок, аналізу даних та складання звітності, то необхідно перевірити, хто з членів команди їх має.
Якщо необхідна навичка відсутня, ви можете найняти співробітника з відповідними навичками для додавання до команди. Якщо це зробити перед початком проекту, це допоможе забезпечити кращий результат. Якщо ж ви робите аналіз навичок ретроспективно, то ви отримаєте невдалий проект!
Матриця компетенцій допомагає керувати продуктивністю декількома способами. Це вигідно не лише команді, а й окремим співробітникам, організації, а можливо, і внутрішнім та зовнішнім клієнтам!
Команда : Матриця компетенцій — це, перш за все, інструмент, що допомагає команді загалом Колектив отримує уявлення як про наявні, так і про відсутні навички. Навички, які бракують, можна отримати, наймаючи людей з відповідними компетенціями.
Крім того, команда отримує інформацію про свої слабкі сторони та може подбати про те, щоб відсутні навички не заважали роботі.
Індивід : Матриця компетенцій допомагає окремим співробітникам двома шляхами
По-перше, вона дає їм розуміння їхньої компетентності, того, який внесок вони можуть зробити, і чого їм не вистачає. Це відмінна відправна точка для їхнього навчання та розвитку.
По-друге, співробітник отримує відомості про навички, необхідні для успішної роботи в команді. Це також показує області, в яких він може досягти успіху.
Організація : у ширшому масштабі огляд наявних компетенцій та зон розвитку отримує організація. Це ті галузі, в які організація може інвестувати свій бюджет у навчання та розвиток, щоб краще функціонувати. Крім того, Матриці компетенцій можуть допомогти перерозподілити внутрішні таланти на ті позиції, де вони найбільш потрібні.
Клієнти : кінцеві акціонери, зацікавлені сторони та споживачі отримують найкраще обслуговування. Неважливо, чи це будуть внутрішні або зовнішні клієнти. Команди підвищили усвідомленість про недостатні навички, що допомагає обійти підводне каміння.
Переваги Матриці компетенцій (навичок)
Наступні кроки є шляхом створення Матриці компетенцій.
Визначити необхідні навички для проекту
Почнемо з найголовнішого: визначимо необхідні навички для проекту чи команди.
Матриці компетенцій часто створюються менеджером чи відділом персоналу підвищення продуктивності команди. Менеджер повинен оцінити, яких навичок немає, щоб команда не пропустила терміни, не допустила внутрішнього конфлікту або не перевищила витрати.
Ось чому ми починаємо з оцінки потрібних навичок та компетенцій, необхідних для завершення проекту. Це також дозволить отримати необхідні дані для оцінки компетенцій членів команди, а також уникнути оцінки довгого списку нерелевантних компетенцій!
Оцінити актуальний рівень кваліфікації членів команди
Для другого кроку вам необхідно оцінити актуальні рівні кваліфікації членів команди. Це можна зробити просто запитавши їх. Це також можна зробити більш суворим чином. Наприклад, через тестування компетенцій співробітника чи опитування його колег та керівника.
Для кожного досвіду слід знати його рівень. Їх можна згрупувати за чотирма категоріями:
Інструментом оцінки компетентності, що часто використовується, є інструмент зворотного зв'язку «Оцінка 180-градусів». Він оцінює навички співробітника, опитуючи його колег та безпосереднього керівника.
Ефект Даннінга-Крюгера - метакогнітивне спотворення, яке у тому, що, мають низький рівень кваліфікації, нездатні усвідомлювати свої помилки. Це призводить до виникнення у них завищених уявлень про власні здібності, у той час як висококваліфіковані люди, навпаки, схильні занижувати оцінку своїх здібностей та страждати на недостатню впевненість у своїх силах, вважаючи інших більш компетентними. Таким чином, менш компетентні люди в цілому мають більш високу думку про власні здібності, ніж це властиво людям компетентним, які до того ж схильні припускати, що оточуючі оцінюють їхні здібності так само низько, як вони самі.
Перевага такого інструменту полягає в тому, що люди не завжди точно оцінюють власні навички. Це може бути через надмірну компетентність, прикладом чого є ефект Даннінг-Крюгера - когнітивне спотворення, в якому люди з низькими здібностями впадають в оману ілюзорної переваги.
Альтернативним і навіть найкращим інструментом є інструмент зворотного зв'язку "Оцінка 360-градусів". Крім попереднього інструменту, він охоплює оцінки інших осіб - клієнтів, прямих керівників.
Ви можете, звісно, по-різному вимірювати кваліфікацію. Я бачив, як організації використовують 5-бальну шкалу: 0) Немає досвіду чи знань, 1) Недостатні досвід чи знання, 2) Допустимий досвід чи знання, 3) Значний досвід чи знання;
Не соромтеся змінювати та використовувати ці шкали так, як вам подобається!
Визначити зацікавленість людини у роботі над завданнями, які йому було запропоновано
Додаток до попереднього кроку полягає в тому, що вам потрібно знати ще щось, крім навичок. Людям також має подобатися робота, в якій вони добрі. Найчастіше це так, але буває інакше.
Ваша Матриця компетенцій може показати, що у вас є хтось компетентний для вирішення завдання, але якщо людина не хоче виконувати завдання, ви все одно потрапите у безвихідь. Вам слід знати про кожного співробітника, що вони:
З'ясувавши це, ви можете звести всі дані разом.
Включити всю інформацію до Матриці компетенцій та діяти на основі отриманої інформації
Тепер, коли ви знаєте як необхідні компетенції, так і наявні, ви можете створити Матрицю компетенцій. Вона наочно демонструє, які навички доступні і які відсутні.
Це призведе до матриці такого виду.
Приклад Матриці компетенцій
Матриця компетенцій нижче ґрунтується на прикладі підрозділу аналізу персоналу. Для проекту було визначено шість найважливіших навичок: Підприємливість, Аналіз даних, Просунута аналітика даних, Візуалізація даних, Базові знання в галузі HR, ІТ та зберігання інформації.
| Компетенції | Джонатан | Олден | Трейсі | Сандра | ||||
| Кваліфікація | Інтерес | Кваліфікація | Інтерес | Кваліфікація | Інтерес | Кваліфікація | Інтерес | |
| Підприємливість | 3 | 1 | 3 | 1 | 1 | 1 | 2 | 1 |
| Аналіз даних | 1 | 1 | 2 | 1 | 3 | 1 | 3 | 1 |
| Просунута аналітика даних | 1 | 0 | 1 | 0 | 2 | 1 | 1 | 0 |
| Візуалізація даних | 2 | 0 | 1 | 0 | 3 | 1 | 2 | 1 |
| Базові знання в галузі HR | 3 | 1 | 3 | 1 | 2 | 0 | 2 | 1 |
| IT та зберігання інформації | 1 | 1 | 1 | 0 | 2 | 0 | 3 | 1 |
| Рівні кваліфікації | Рівні інтересу | |||||||
| 0 - Відсутність 1 - Базовий рівень 2 - Середній рівень 3 — Просунутий рівень | 0 - Немає інтересу у застосуванні компетенцій 1 - Є інтерес у застосуванні компетенцій |
|||||||
Використовуючи Матрицю компетенцій, ви можете легко визначити сильні та слабкі сторони команди. Джонатан та Олден мають міцну ділову хватку, Трейсі виконає роль аналітика даних, а Сандра, швидше за все, буде зв'язкою між командою та ІТ-відділом.
З іншого боку, команді не вистачає навичок глибокого аналізу даних. Більшість досвідчених аналітичних груп не вдаються до розширеної аналітики даних. Найчастіше вони намагаються створити власну модель для аналітики та автоматизувати оперативну та стратегічну звітність.
Однак на більш просунутому етапі аналітичні здібності стануть більш затребуваними. На цьому етапі команді, можливо, доведеться найняти спеціаліста з аналізу даних із передовими навичками аналітики. Розвинений етап аналітики включає також і досвід розробки. І якщо хтось перебуває на базовому рівні аналітичних навичок, але готовий їх покращувати, це чудовий знак.
Багато команд аналітиків щосили намагаються знайти всі необхідні навички. Дійсно, дуже важко знайти людей, які розуміють як HR-аналітику, так і аналітику даних у бізнесі. Я передбачаю збільшення кількості компаній, які залучають людей з бажанням вчитися, тому що людей, які мають усі відповідні навички, не вистачає.
