Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим брати активну участь у формуванні додаткових можливостейй у запобіганні загрозам її подальшому існуванню.
Покупці.
Аналіз покупцівяк компоненти безпосереднього оточення організації насамперед має завдання складати профіль тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт найбільшою мірою буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці віддані продукту саме цієї організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому та багато іншого .
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
· Географічне розташування;
· Демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);
· Соціально-психологічні характеристики (становище в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички тощо);
· Відношення покупця до продукту (чому він купує даний продукт, чи він сам користувач продукту, як оцінює продукт і т.п.).
Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює собі, наскільки сильні його позиції стосовно неї у процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість вибору продавця потрібного йому товару, його сила торгуватися істотно нижче. Якщо ж навпаки, продавець повинен прагнути замінити даного покупця іншим, який мав би менше свободи у виборі продавця. Торговельна сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується.
Існує ряд факторів, що визначають торговельну силу покупця, які обов'язково мають бути розкриті та вивчені у процесі аналізу. До таких чинників относятся:
· Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;
· Обсяг закупівель, здійснюваних покупцем;
· Рівень поінформованості покупця;
· Наявність замінних продуктів;
· Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
· чутливість покупця в ціні, яка залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, від його орієнтації на певну марку, від певних вимог до якості товару, від величини його доходу.
При вимірі покупця важливо звертати увагу, хто платить, хто купує і хто споживає, т.к. необов'язково всі три функції виконує одну й ту саму особу.
Постачальники.
Аналіз постачальниківспрямований на виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, які забезпечують організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами тощо, від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість та якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику конкурентну силу, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність та їхній потенціал, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальника залежить від наступних факторів:
рівень спеціалізованості постачальника;
Величина вартості для постачальника перемикання інших клієнтів;
Ступінь спеціалізованості покупця у придбанні певних ресурсів;
Концентрованість постачальника роботі з конкретними Рентами;
Важливість для постачальника обсягів продажу.
При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих насамперед слід звертати увагу на такі характеристики їхньої діяльності:
Вартість товару, що поставляється;
Гарантія якості товару, що поставляється;
Тимчасовий графік постачання товарів;
Пунктуальність та обов'язковість виконання умов постачання товару.
Конкуренти.
Вивчення конкурентів,тобто. тих, з ким організації доводиться боротися за покупця і за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе та дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі та сильні сторони конкурентів та на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, які виробляють продукт, що заміщає. Крім них на конкурентне середовище організації мають помітний вплив покупці її продукту і постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливій загрозі з боку новоприбулих на їхній ринок і тому програють у конкурентній боротьбі саме їм. Про це дуже важливо пам'ятати та заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок ефекту масштабу виробництва, контроль за каналами розподілу, використання місцевих особливостей, що дають перевагу у конкуренції, тощо. Однак дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або завадити потенційному прибульцеві вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.
Дуже велику конкурентну силу мають виробники заміщуючої продукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появою заміщаючого продукту полягає в тому, що, якщо їм було вбито ринок старого продукту, то він зазвичай не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик з боку фірм, які виробляють заміщаючий продукт, організація повинна мати достатній потенціал для переходу до створення продукту нового типу.
Ринок робочої сили.
Аналіз ринку робочої силиспрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації кадрами, необхідними для вирішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на цьому ринку кадрів необхідної спеціальності та кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі тощо, так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили в є аналіз політики профспілок, які впливають цей ринок, оскільки у деяких випадках можуть сильно обмежувати доступом до необхідної організації робочої силе.
Аналіз внутрішнього середовища.
Внутрішнє середовище організації - це частина загального середовища, що у межах організації. Вона надає постійний і безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має кілька зрізів, стан яких у сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має організація.
Зрізи внутрішнього середовища
Кадровийзріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси, як:
· Взаємодія менеджерів та робітників;
· Наймання, навчання та просування кадрів;
· Оцінка результатів праці та стимулювання;
· Створення та підтримання відносин між працівниками тощо.
Організаційнийзріз включає:
o комунікаційні процеси;
o організаційні структури;
o норми, правила, процедури;
o розподіл правий і відповідальності;
o ієрархію підпорядкування.
У виробничийзріз входять:
§ виготовлення продукту;
§ постачання та ведення складського господарства;
§ обслуговування технологічного парку;
§ здійснення досліджень та розробок.
Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою,яка так само, як перераховані вище зрізи, повинна піддаватися найсерйознішому вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Організаційна культура може сприяти тому, що організація виступає сильною структурою, що стійко виживає в конкурентній боротьбі. Але може бути так, що організаційна культура послаблює організацію, не даючи їй успішно розвиватися навіть у тому випадку, якщо вона має високий техніко-технологічний і фінансовий потенціал. p align="justify"> Особлива важливість аналізу організаційної структури для стратегічного управління полягає в тому, що вона не тільки визначає відносини між людьми в організації, але і надає сильний вплив на те, як організація будує свою взаємодію з зовнішнім оточенням, як відноситься до своїх клієнтів і які методи вибирає ведення конкурентної боротьби
Оскільки організаційна культура немає явно вираженого прояви, її складно вивчати. Проте є кілька стійких моментів, які важливо прояснити для того, щоб спробувати вказати на ті слабкі та сильні сторони, що їх організаційна культура надає організації.
Інформацію про організаційну культуру можна отримати з різних публікацій, у яких організація представляє себе. Для організацій із сильною організаційною культурою характерне підкреслення важливості людей, які працюють у ній. Такі організації у публікаціях себе приділяють велику увагу роз'ясненню своєї фірмової філософії, пропаганді своїх цінностей. У той же час для організацій зі слабкою організаційною культурою характерне прагнення в публікаціях говорити про формальні організаційні та кількісні аспекти своєї діяльності.
Уявлення про організаційну культуру дає спостереження того, як співробітники працюють на своїх робочих місцях, як вони комунікують один з одним, чому вони віддають перевагу розмовам. Також розуміння організаційної культуриможе бути поліпшено, якщо ознайомитися про те, як побудована система кар'єри у організації та які критерії служать просування працівників. У разі, якщо в організації працівники просуваються швидко та за результатами індивідуальних досягнень, можна припустити, що існує слабка організаційна культура. Якщо ж кар'єра співробітників має довгостроковий характер і перевагу при просуванні надається вмінню добре працювати у колективі, така організація має явні ознаки сильної організаційної культури.
Розуміння організаційної культури сприяє вивчення того, чи існують в організації стійкі заповіді, неписані норми поведінки, ритуальні заходи, перекази, герої тощо, наскільки про це поінформовані всі співробітники організації та наскільки серйозно вони ставляться до цього. Якщо співробітники добре обізнані про історію організації, серйозно і з повагою ставляться до правил, ритуалів та організаційних символів, то можна припустити з високим ступенем відповідності дійсності, що організація має сильну організаційну культуру.
Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи зовнішнє середовище, концентрує увагу на з'ясуванні того,які погрозиі які можливостітаїть у собі зовнішнє середовище.
Щоб успішно справлятися з погрозами і ефективно використовувати можливості, не достатньо лише одного знання про них. Можна знати про загрозу, але не мати можливості протистояти їй і тим самим зазнати поразки. Також можна знати про нові можливості, але не володіти потенціалом для їх використання і, отже, не зуміти їх використовувати. Сильніі слабкіСторони внутрішнього середовища організації такою самою мірою, як загрози та можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні та слабкі сторонимають окремі складові організації та організація загалом.
Підсумовуючи сказане вище, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, спрямований на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути в зовнішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, що застосовуються у стратегічному управлінні.
Метод аналізу середовища.
Застосовуваний для аналізу середовища метод SWOT(Абревіатура складена з перших літер англійських слів: сила, слабкість, можливості та загрози) є досить широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, які притаманні організації та зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія SWOT передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, а далі – встановлення ланцюжків зв'язків з-поміж них, які у подальшому можна використовуватиме формулювання стратегії організації.
Спочатку, з урахуванням конкретної ситуації, в якій знаходиться організація, складаються список її слабких та сильних сторін, а також список загроз та можливостей. Після того, як складено конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз та можливостей, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця SWOT, яка має такий вигляд (рис. 2).
|
Зліва виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), які відповідно вносяться всі виявлені першому етапі аналізу сильні і слабкі боку організації. У верхній частині матриці також виділяється два розділи (можливості та загрози), до яких вносяться всі виявлені можливості та загрози.
На перетині розділів утворюється чотири поля: поле «СІВ» (сила та можливості); поле «СІУ» (сила та загрози); поле «СЛВ» (слабкість та можливості); поле «СЛУ» (слабкість та загрози). На кожному з цих полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які мають бути враховані під час розробки стратегії поведінки організації. Щодо тих пар, які були обрані з поля «СІВ», слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі «СЛВ», стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі «СІУ», то стратегія має передбачати використання сили організації для усунення загроз. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі «СЛУ», організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкості, так і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.
Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало попереджена загроза може створити в організації додаткову сильну сторону, якщо конкуренти не усунули цю ж загрозу.
Для успішного застосування методології SWOT-аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є облік у стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.
Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливостей (рис. 3). Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильний вплив, помірний вплив, малий вплив); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).
|
Отримані всередині матриці дев'ять полів можливостей мають різне значення організації. Можливості, що потрапляють на поля «ВС», «ВУ» та «СС», мають велике значення для організації, і їх треба обов'язково використати. Можливості ж, що потрапляють на поля «СМ», «НУ» та «НМ», практично не заслуговують на увагу організації. Щодо можливостей, що потрапили на поля, що залишилися, керівництво має прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.
Схожа матриця складається з метою оцінки загроз (рис. 4). Зверху відкладаються можливі наслідки для організації, до яких може призвести реалізація загрози (руйнування, критичне становище, тяжкий стан, «легкі забиття»). Збоку відкладається ймовірність того, що загроза буде реалізована (висока ймовірність, середня ймовірність, низька ймовірність).
|
Ті загрози, які потрапляють на поля «ВР», «ВК» та «СР», становлять дуже велику небезпеку для організації та вимагають негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля «ВТ», «СК» та «HP», також повинні знаходитись у полі зору вищого керівництва та бути усунуті в першорядному порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях «НК», «СТ» та «ВЛ», то тут потрібен уважний та відповідальний підхід до їх усунення.
Погрози, що потрапили на поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації. В цьому випадку має здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їхнього першорядного усунення.
Поряд із методами вивчення загроз, можливостей, сили та слабкості організації для аналізу середовища може бути застосований метод складання її профілю. Цей методзручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.
Метод складання профілю середовища полягає в наступному. У таблицю профілю середовища (рис. 5) виписуються окремі чинники середовища. Кожному з факторів експертно дається:
Оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 – сильне значення, 2 – помірне значення, 1 – слабке значення;
Оцінка його впливу на організацію за шкалою: 3 – сильний вплив, 2 – помірний вплив, 1 – слабкий вплив, 0 – відсутність впливу;
Оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1 – позитивна спрямованість, –1 – негативна спрямованість.
Мал. 5. Профіль середовища
Далі всі три експертні оцінки перемножуються, і виходить інтегральна оцінка, Що показує ступінь важливості чинника в організацію. За цією оцінкою керівництво може зробити висновок, які з факторів середовища мають відносно більше важливе значеннядля їх організації і, отже, заслуговують на найсерйознішу увагу, а які фактори заслуговують на меншу увагу.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано аналіз стану тих складових довкілля, із якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим брати активну участь у формуванні додаткових можливостей та у запобіганні загрозам її подальшому існуванню.
Покупці
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації насамперед має завдання складати профіль тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт найбільшою мірою буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці віддані продукту саме цієї організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому та багато іншого .
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
Географічне розташування;
Демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);
Соціально-психологічні характеристики (становище у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички тощо);
Ставлення покупця до товару (чому він купує даний товар, чи він сам користувач товару, як оцінює товар тощо.).
Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює собі, наскільки сильні його позиції стосовно неї у процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість вибору продавця потрібного йому товару, його сила торгуватися істотно нижче. Якщо ж навпаки, продавець повинен прагнути замінити даного покупця іншим, який мав би менше свободи у виборі продавця. Торговельна сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується.
Існує ряд факторів, що визначають торговельну силу покупця, які обов'язково мають бути розкриті та вивчені у процесі аналізу. До таких чинників относятся:
Співвідношення ступеня залежності покупця від продавця із ступенем залежності продавця від покупця;
Обсяг закупівель, що здійснюються покупцем;
рівень поінформованості покупця;
Наявність заміщуючих продуктів;
Вартість для покупця переходу до іншого продавця;
Чутливість покупця до ціни, залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, з його орієнтації на певну марку, від певних вимог до якості товару, від величини його доходу.
При вимірі показника важливо звертати увагу на те, хто платить, хто купує і хто споживає, тому що необов'язково всі три функції виконує одну й ту саму особу.
Постачальники
Аналіз постачальників спрямовано виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, які забезпечують організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами тощо, яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику конкурентну силу, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність та їхній потенціал, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальника залежить від наступних факторів:
рівень спеціалізованості постачальника;
Величина вартості для постачальника перемикання інших клієнтів;
Ступінь спеціалізованості покупця у придбанні певних ресурсів;
Концентрованість постачальника на роботі із конкретними клієнтами;
Важливість для постачальника обсягів продажу.
При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих насамперед слід звертати увагу на такі характеристики їхньої діяльності:
Вартість товару, що поставляється;
Гарантія якості товару, що поставляється;
Тимчасовий графік постачання товарів;
Пунктуальність та обов'язковість виконання умов постачання товару.
Конкуренти
Вивчення конкурентів, тобто. тих, з ким організації доводиться боротися за покупця та за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе та дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі та сильні сторони конкурентів та на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, які виробляють продукт, що заміщає. Крім них на конкурентне середовище організації мають помітний вплив покупці її продукту і постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливій загрозі з боку новоприбулих на їхній ринок і тому програють у конкурентній боротьбі саме їм. Про це дуже важливо пам'ятати та заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок ефекту масштабу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання місцевих особливостей, що дають перевагу у конкуренції тощо. Однак дуже важливо добре знати те, які бар'єри можуть зупинити або завадити потенційному прибульцеві вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.
Дуже велику конкурентну силу мають виробники заміщуючої продукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появою заміщаючого продукту полягає в тому, що, якщо їм було вбито ринок старого продукту, то він зазвичай не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик з боку фірм, які виробляють заміщаючий продукт, організація повинна мати достатній потенціал для переходу до створення продукту нового типу.
Ринок робочої сили
Аналіз ринку робочої сили в спрямований те що, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації кадрами, необхідними вирішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на цьому ринку кадрів необхідної спеціальності та кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі тощо, так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили в є аналіз політики профспілок, які впливають цей ринок, оскільки у деяких випадках можуть сильно обмежувати доступом до необхідної організації робочої силе.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано аналіз стану тих складових довкілля, із якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим брати активну участь у формуванні додаткових можливостей та у запобіганні загрозам її подальшому існуванню.
Покупці
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації насамперед має завдання складати профіль тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт найбільшою мірою буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці віддані продукту саме цієї організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому та багато іншого .
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
географічне розташування;
демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);
соціально-психологічні характеристики (становище у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички тощо);
ставлення покупця до товару (чому він купує даний товар, чи він сам користувачем товару, як оцінює товар тощо.).
Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює собі, наскільки сильні його позиції стосовно неї у процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість вибору продавця потрібного йому товару, його сила торгуватися істотно нижче. Якщо ж навпаки, продавець повинен прагнути замінити даного покупця іншим, який мав би менше свободи у виборі продавця. Торговельна сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується.
Існує ряд факторів, що визначають торговельну силу покупця, які обов'язково мають бути розкриті та вивчені у процесі аналізу. До таких чинників относятся:
співвідношення ступеня залежності покупця від продавця із ступенем залежності продавця від покупця;
обсяг закупівель, які здійснюються покупцем;
рівень поінформованості покупця;
наявність заміщуючих продуктів;
вартість для покупця переходу до іншого продавця;
чутливість покупця до ціни, залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, з його орієнтації на певну марку, від певних вимог до якості товару, від величини його дохода.
При вимірі показника важливо звертати увагу на те, хто платить, хто купує і хто споживає, тому що необов'язково всі три функції виконує одну й ту саму особу.
Постачальники
Аналіз постачальників спрямовано виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, які забезпечують організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами тощо, яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику конкурентну силу, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність та їхній потенціал, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальника залежить від наступних факторів:
рівень спеціалізованості постачальника;
величина вартості для постачальника перемикання інших клієнтів;
ступінь спеціалізованості покупця у придбанні певних ресурсів;
концентрованість постачальника на роботі із конкретними клієнтами;
важливість для постачальника обсягів продажу.
При вивченні постачальників матеріалів і комплектуючих насамперед слід звертати увагу на такі характеристики їх діяльності: вартість товару, що поставляється; гарантія якості товару, що поставляється; тимчасовий графік постачання товарів; пунктуальність та обов'язковість виконання умов постачання товару.
Конкуренти
Вивчення конкурентів, тобто. тих, з ким організації доводиться боротися за покупця та за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища, щоб забезпечити своє існування, займає особливе та дуже важливе місце у стратегічному управлінні. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити слабкі та сильні сторони конкурентів та на базі цього побудувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Конкурентне середовище формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють аналогічну продукцію і реалізують її на тому самому ринку. Суб'єктами конкурентного середовища є і ті фірми, які можуть увійти на ринок, а також ті, які виробляють продукт, що заміщає. Крім них на конкурентне середовище організації мають помітний вплив покупці її продукту і постачальники, які, володіючи силою до торгу, можуть помітно послабити позицію організації.
Багато фірм не приділяють належної уваги можливій загрозі з боку новоприбулих на їхній ринок і тому програють у конкурентній боротьбі саме їм. Про це дуже важливо пам'ятати та заздалегідь створювати бар'єри на шляху входження потенційних прибульців. Такими бар'єрами можуть бути поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі витрати за рахунок ефекту масштабу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання місцевих особливостей, що дають перевагу у конкуренції тощо. Які бар'єри можуть зупинити або завадити потенційному прибульцеві вийти на ринок, і споруджувати саме ці бар'єри.
Дуже велику конкурентну силу мають виробники заміщуючої продукції. Особливість трансформації ринку у випадку з появою заміщаючого продукту полягає в тому, що, якщо їм було вбито ринок старого продукту, то він зазвичай не піддається відновленню. Тому для того, щоб зуміти гідно зустріти виклик з боку фірм, які виробляють заміщаючий продукт, організація повинна мати достатній потенціал для переходу до створення продукту нового типу.
Ринок робочої сили
Аналіз ринку робочої сили в спрямований те що, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації кадрами, необхідними вирішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на цьому ринку кадрів необхідної спеціальності та кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі тощо, так і з точки зору вартості робочої сили. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили в є аналіз політики профспілок, які впливають цей ринок, оскільки у деяких випадках можуть сильно обмежувати доступом до необхідної організації робочої силе.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано аналіз стану тих складових довкілля, із якими організація перебуває у безпосередньому взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим брати активну участь у формуванні додаткових можливостей та у запобіганні загрозам її подальшому існуванню.
Покупці
Аналіз покупців як компоненти безпосереднього оточення організації насамперед має завдання складати профіль тих, хто купує продукт, реалізований організацією. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт найбільшою мірою буде прийматися покупцями, на який обсяг продажів може розраховувати організація, якою мірою покупці віддані продукту саме цієї організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому та багато іншого .
Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
географічне розташування;
демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо);
соціально-психологічні характеристики (становище у суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички тощо);
ставлення покупця до товару (чому він купує даний товар, чи він сам користувачем товару, як оцінює товар тощо.).
Вивчаючи покупця, фірма також усвідомлює собі, наскільки сильні його позиції стосовно неї у процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість вибору продавця потрібного йому товару, його сила торгуватися істотно нижче. Якщо ж навпаки, продавець повинен прагнути замінити даного покупця іншим, який мав би менше свободи у виборі продавця. Торговельна сила покупця залежить, наприклад, також від того, наскільки істотно для нього якість продукції, що купується.
Існує ряд факторів, що визначають торговельну силу покупця, які обов'язково мають бути розкриті та вивчені у процесі аналізу. До таких чинників относятся:
співвідношення ступеня залежності покупця від продавця із ступенем залежності продавця від покупця;
обсяг закупівель, які здійснюються покупцем;
рівень поінформованості покупця;
наявність заміщуючих продуктів;
вартість для покупця переходу до іншого продавця;
чутливість покупця до ціни, залежить від загальної вартості здійснюваних ним закупівель, з його орієнтації на певну марку, від певних вимог до якості товару, від величини його дохода.
При вимірі показника важливо звертати увагу на те, хто платить, хто купує і хто споживає, тому що необов'язково всі три функції виконує одну й ту саму особу.
Постачальники
Аналіз постачальників спрямовано виявлення тих аспектів у діяльності суб'єктів, які забезпечують організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами тощо, яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Постачальники матеріалів і комплектуючих виробів, якщо вони мають велику конкурентну силу, можуть поставити організацію в дуже високу залежність від себе. Тому при виборі постачальників важливо глибоко і всебічно вивчити їхню діяльність та їхній потенціал, щоб зуміти побудувати такі відносини з ними, які забезпечували б організації максимум сили у взаємодії з постачальниками. Конкурентна сила постачальника залежить від наступних факторів:
рівень спеціалізованості постачальника;
величина вартості для постачальника перемикання інших клієнтів;
ступінь спеціалізованості покупця у придбанні певних ресурсів;
концентрованість постачальника на роботі із конкретними клієнтами;
важливість для постачальника обсягів продажу.
При вивченні постачальників матеріалів та комплектуючих насамперед слід звертати увагу на такі характеристики їхньої діяльності:
вартість товару, що поставляється;
гарантія якості товару, що поставляється;
тимчасовий графік постачання товарів;
Пунктуальність та обов'язковість виконання умов постачання товару.
Конкуренти
Вивчення конкурентів,тобто. тих, з ким організації доводиться боротися
за покупця та за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища,
щоб забезпечити своє існування, займає особливе і дуже важливе місце в
стратегічне управління. Таке вивчення спрямоване на те, щоб виявити
слабкі та сильні сторони конкурентів та на базі цього побудувати свою стратегію
Конкурентної боротьби.
Ринок робочої сили
Аналіз ринку робочої силиспрямований на те, щоб виявити його потенційні можливості у забезпеченні організації кадрами, необхідними для вирішення нею своїх завдань. Організація повинна вивчати ринок робочої сили як сточки зору наявності цьому ринку кадрів необхідної спеціальності кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі тощо, і з погляду вартості робочої сили в. Важливим напрямом вивчення ринку робочої сили в є аналіз політики профспілок, які впливають цей ринок, оскільки у ряді випадків можуть сильно обмежувати доступ до необхідної організації робочої сили.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямовано аналіз тих складових довкілля, із якими організація перебуває у безпосередньому оточенні. Важливо, що у взаємодії безпосереднього оточення й організації часто спостерігається їх взаємний вплив. При аналізі безпосереднього оточення мають бути враховані такі фактори:
2.1. Покупці. Вивчення покупців дозволяє організації краще усвідомити те, який продукт найбільшою мірою прийматиметься покупцями, на який обсяг продажів можна розраховувати, якою мірою покупці віддані продукту саме цієї організації, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що очікує продукт у майбутньому тощо. . Профіль покупця може бути складений за такими характеристиками:
· Географічне розташування.
· Демографічні характеристики (вік, освіта, сфера діяльності тощо).
· Соціально - психологічні характеристики (становище в суспільстві, стиль поведінки, уподобання, звички і т.д.).
· Рівень платоспроможного попиту покупця.
· Відношення покупця до продукту (хто платить, хто купує і хто споживає, тому що не обов'язково всі три функції виконує одна й теж особа).
2.2. Конкуренти.До конкурентів повинні бути віднесені не тільки виробники аналогічної продукції, а й виробники заміщуючої продукції і, в загальному випадку, при обмеженій купівельній спроможності даного сегмента ринку виробники будь-якої продукції, орієнтованої на даний сегмент ринку. Аналіз конкурентів полягає у з'ясуванні їх стратегічних планів, оцінці нашим покупцем їхньої продукції та виявленні слабких та сильних сторін конкурентів. Аналіз слабких і сильних сторін конкурентів проводиться аналогічно до того, як це робиться при аналізі слабких і сильних сторін свого підприємства (див. розділ 3).
2.3. Постачальники.Постачальник має стати союзником. Дохід постачальника залежить від обсягу продажу. Надійність постачальника, у першу чергу, визначається його зацікавленістю у співпраці зі споживачем його продукції (частка доходу від цього співробітництва у загальному обсязі доходів постачальника). Надійність роботи організації буде вищою, якщо вона подбає про страхування своїх постачальників. Орієнтація на єдиного постачальниказагрожує серйозними наслідками. Лідируючі фірми часто мають до трьох постачальників одного виробу. Головний постачальник забезпечує постачання 60-70% виробів. Два інших постачальники (гарячий резерв) забезпечують постачання 15-20% виробів кожен. У цьому ціни вироби постачальників гарячого резерву зазвичай перевищують ціни головного постачальника. У договорах на постачання з постачальниками гарячого резерву, як правило, обговорюються такі обов'язкові умови:
· зобов'язання постачальника, у разі потреби, в обумовлений термін збільшити обсяг поставок у 1,5-2 рази:
· зобов'язання постачальника в обумовлений термін поліпшити той чи інший показник якості виробу, що поставляється.
Така стратегія роботи з постачальниками виключає монополізм одного постачальника та створює нормальне конкурентне середовище. При виборі постачальника слід звертати увагу такі характеристики своєї діяльності:
· Рівень і гарантії якості товару, що поставляється.
· Пунктуальність та обов'язковість виконання умов поставки.
· готовність до вдосконалення свого товару у зв'язку з вимогами ринку.
· Фінансові аспекти, пов'язані з придбанням товару.
2.4. Ринок робочої сили в.Вивчення ринку робочої сили полягає у виявленні на цьому ринку кадрів необхідної спеціальності та кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідної статі, віку та вартості робочої сили. Важливим є аналіз політики профспілок, що впливає цей ринок. У ряді випадків це може обмежити доступ до необхідної організації робочої сили.
