Ölçme ve değerlendirme, herhangi bir iş için temeldir. Değerlendirme, şirketin ne düşündüğünü ve ne yaptığını gösterir. Ve sadakat seviyesini ölçmek için göstergelerin seçimi, çalışanların düşüncesini ve yöneticilerin sonraki eylemlerini önceden belirler.
Personel sadakati çalışması, işletmenin kâr kaybı ve rekabet gücü ile ilişkili son yılların olumsuz eğilimlerine direnme ihtiyacı tarafından belirlenir. Bunu anlamak, özellikle Rus şirketleri için son derece önemlidir.
Rus ekonomisi henüz mal sahiplerini ve işverenleri personel bağlılığını değerlendirmek ve güçlendirmek için gerekli çabayı göstermeye teşvik eden bir rekabet ortamı oluşturmadığından.
Bununla birlikte, dünya deneyimi, istikrarsız koşullarda Pazar ekonomisi, çalışanlarının özverisini sürekli olarak önemseyen tam olarak hayatta kalan işletmelerdir. Çalıştığı şirkete en yüksek personel olarak anlaşılan ve zor anlarda onu desteklemeye hazır olan sadakat, başta personel departmanı olmak üzere tüm yönetimin çalışmalarının ayrılmaz ve temel bir sonucudur.
Personel bağlılığını araştırmak için ana araçlar üç yöntemdir:
1. Kuruluş personelinin sadakatini ölçme ölçeği L.G. Pochebut ve O.E. Kraliçe.
2. "Örgütsel sadakat" ölçeği D. Meyer - N. Ahlen.
Örgütsel Sadakat Ölçeği metodolojisi, John Meyer ve Natalie Allen (Meyer J. P. ve Allen N. J.) tarafından 1990 yılında, yazarın her biri sekiz sorudan oluşan üç bileşenli modeline uygun olarak üç alt ölçekten oluşan bir varyantta önerildi.
Modele uygun olarak, yazarlar, çalışan ile kuruluş arasındaki ilişkinin doğasını açıklamaya yardımcı olan ve bir çalışanın gönüllü olarak kuruluştan ayrılma olasılığını azaltan üç sadakat yaklaşımı tanımlar: kuruluşa duygusal bağlılık, ilişkili maliyetlerin farkındalığı. örgütten ayrılma ve örgüte karşı bir yükümlülük duygusu ile
eNPS endeksi veya çalışan Net Destekçi Puanı, çalışan net sadakatinin bir endeksidir.Şirketten memnuniyetlerini değerlendirmek için.
Diğer bir deyişle, çalışanlar şirketinizde yaptıkları işten memnun olup birlikte gelişmeye kararlılar mı, yoksa işbirliğinden hayal kırıklığına mı uğramışlar ve piyasada daha iyi bir teklif ortaya çıkar çıkmaz başka bir işverene geçmeye hazırlar mı?
Referans:
Net Promoter Score endeksi, iş yapmanın başarısını değerlendirmek için nispeten yeni bir yöntemdir. 2003 yılında müşteri sadakatini belirlemenin çok basit ve hızlı bir yolu olarak sunuldu. Müşteri sadakati üzerine birçok çalışma yayınlamış olan Amerikalı bir pazarlamacı olan Frederick Reicheld, müşteri sadakatini, arkadaşlarına ve akrabalarına bir ürün, hizmet veya markayı önermeye ne kadar istekli olduklarını sorarak ölçmeyi önerdi. Bu teknikteki yenilik, müşteriden, fikirleri kendisi için önemli olan kişilerin gözünde itibarını “çizgiye koymak” için ürüne ne kadar güvendiğini değerlendirmesinin istenmesidir.
Son on yılda Bu method dünya çapında ün kazandı, American Express, Procter & Gamble, Amazon, Apple, Philips, Sony gibi uluslararası şirketler tarafından benimsendi.
Arasında Rus şirketleri NPS, telekomünikasyon şirketleri (MTS, Beeline, MegaFon, Dom.ru), sigorta şirketleri (Ingosstrakh, Rosgosstrakh), bankalar (Alfa-Bank, HomeCredit), birçok restoran ve otel işletmesi tarafından ölçülür.
Herşey daha fazla şirket bu dizini şu şekilde uygula Anahtar gösterge faaliyetlerinin etkinliği ve ayrıca şirket çalışanlarının şirkete bağlılığının değerlendirilmesinde.
Çalışan memnuniyeti, çalışanlara iki soru üzerinden soru sorularak değerlendirilmektedir.
İkincisi, "Böyle bir değerlendirmenin temel nedeni nedir?".
Anketten sonra sonuçlar analiz edilir.
Analiz için şirket çalışanı şartlı olarak üç gruba ayrılır:
Destekleyiciler, 9 veya 10 puan veren çalışanlardır. Yani şirkete sadık, çıkarları doğrultusunda hareket eden ve arkadaşlarına tavsiye etmeye hazır çalışanlardır.
Tarafsızlar - 7 veya 8 puan alan çalışanlar. Yani, arkadaşlarına veya tanıdıklarına tavsiye etmeye meyilli olmayanlar. Tarafsızlar, çoğunlukla, prensipte şirketi değiştirmeye hazır olan pasif çalışanlardır.
Eleştirmenler, 1 ile 6 arasında puan alan çalışanlardır. Yani, şirketteki işten hayal kırıklığına uğrayanların, aktif olarak alternatif bir seçenek aramaları daha olasıdır ve bunu arkadaşlarına asla önermezler.
eNPS Destekleyenler ve Eleştirmenlerin yüzdesi arasındaki farktır. Buna göre, çalışanlarınız ne kadar çok Destekçi olursa, şirketinizin "temelleri" o kadar güçlü olur ve aktif büyümesi ve gelişmesi için o kadar fazla ön koşul olur.
Basit bir ifadeyle, eNPS'yi hesaplama formülü aşağıdaki gibidir:
(destek verenlerin sayısı - kötüleyenlerin sayısı) bölü (yanıt verenlerin sayısı) ve her şeyin 100 ile çarpılması.
Örnek: Anketinize 100 yanıt aldınız.
10 cevap 0 ile 6 arasındaydı (“eleştirmenler”);
20 cevap 7 ila 8 ("nötr");
70 cevap 9 ile 10 arasındaydı ("destekçiler").
Her bir grubun yüzdelerini hesaplamak size sırasıyla %10, %20 ve %70 verir.
%70'ten ("tanıtıcılar") %10'u ("eleştirmenler") çıkarın ve %60'lık bir sonuç elde edin. eNPS her zaman yüzde olarak değil de tam sayı olarak görüntülendiğinden, NPS'niz yalnızca 60 olacaktır.
Artı işaretli bir endeks, sadık çalışanların eleştirmenlere göre üstünlüğünü gösterir.
Bu nedenle, endeks ne kadar yüksek olursa, personel sirkülasyonu o kadar az olur ve çalışan çalışanların tavsiyelerine dayanarak şirkete “güçlü” personelin gelme olasılığı o kadar artar.
Endeks 0 ise veya negatif bir değer alırsa durum kritik hale gelir.Aktif ve değerli çalışanlar kısa sürede ayrılabilir ve şirketiniz hakkında olası olumsuz yorumlara bağlı olarak yeni personel alımında sorunlar yaşanabilir.
Lütfen şirketteki sorunların, şirket tarafından müşterilerle doğrudan teması sürdürmeleri talimatı verilen çalışanların sadakatinin düşük olması nedeniyle ortaya çıktığını unutmayın.
eNPS endeksi, şirketinizin şu veya bu dönemde aktif gelişme ve büyümeye nasıl hazır olduğunu objektif olarak değerlendirmenize olanak tanır.
İkinci soru için yanıt eğilimlerinin analizi, kurum kültürü sorunlarına, motivasyon araçlarına, iş tatminine vb. hızlı bir şekilde yanıt vermenizi sağlar.
eNPS seviyesinin düzenli olarak ölçülmesi size ekip içindeki ruh hali hakkında bir fikir verecek, şirketin ve çalışanların istikrarını, şirket politikasından çalışan memnuniyetini, ödeme seviyesini, sosyal paketi vb.
eNPS endeksinin analizi, şirket içinde bir ilişki kültürünün niteliksel olarak oluşturulmasına, net bir ekip yapısının organizasyonuna ve bir personel geliştirme stratejisinin geliştirilmesine katkıda bulunur.
Şirket çalışanlarının karar alma süreçlerine katılımı açısından düşük bir sadakat değerlendirmesi, şirket yönetiminin gerçekleştirmeye çalışacağı değişikliklere karşı yüksek bir direnç olasılığını gösterir;
Düşük sadakat endeksi ile çalışanlar, yakın gelecekte iş büyümesi/genişlemesi için aktif bir rekabetçi pozisyon seçmeyle ilgili riskleri paylaşacak kadar şirkete sadık değildir;
Personel geliştirme programı, işletmenin stratejik hedefleri ile koordine edilmelidir.
eNPS seviyesinin düzenli olarak ölçülmesi, şirketinizin çalışanlarının sadakatini ve memnuniyetini ve sonuç olarak ekibin uzun vadeli hedefler doğrultusunda sizinle çalışmaya hazır olup olmadığını objektif olarak değerlendirmenize olanak tanır.
Bu, kârdaki artış ve iş verimliliğindeki artışla doğrudan ilişkilidir!
1. Çalışan bağlılığı soyut bir gösterge değil, güçlü bir itici güçtür!
2. Personel bağlılığı ölçülmeli ve kontrol edilmelidir!
Referans:
NAFI Analitik Merkezi'nin 2016 yılında yaptığı araştırma sonuçlarına göre, Rus şirketlerinin çalışanlarının sadece %15'i işverenlerini arkadaşlarına tavsiye etmeye hazır ve %62'si iş yerinden memnun değil. Ortalama NPS -47 puandır.
1. Yardımla dahili bir görüntünün oluşumu kurumsal değerler, ritüeller, misyonlar ve tek bir topluluğun oluşumu "Biz".
2. İç iletişim sistemini iyileştirmek için önlemlerin geliştirilmesi, çatışma seviyesinin sürekli izlenmesi.
3. Şirketin hizmetlerini tanıtmaya yönelik faaliyetlerin geliştirilmesi, uzun vadeli tüketici tercihlerinin uyumlu hale getirilmesi, talep yaratmaya yönelik pazarlama kampanyaları ve kampanyaların geliştirilmesi.
4. Şirketin misyon, değer ve normlarının potansiyeli imajını oluştururken kurumun kimliğini oluşturabilecek bir kaynak olarak, imajın etkinliğini artırarak hem şirket çalışanlarının sadakatini oluşturmak ve dış hedef gruplar.
En başta söylemek gerekir ki, genel olarak personel sadakati, işveren ile çalışan arasındaki iş ilişkisi süresince sadakat ve bağlılıktır.
"Sadık" terimi, Eski Fransızca sadık kelimesinden (kaynağı Latince lex kelimesidir) ve ayrıca Latince legalis'ten gelir - "insanlar ve kuruluşlarla ilişkilerde yasalara uyan, dürüst ve adil" anlamına gelir. Sadakat, çalışanların şirketin liderlerine, misyonuna ve hedeflerine olan güveninin kanıtıdır. Bu, çalışanlar ve şirket yönetimi arasında ortak çıkarlara, ortak bir kadere ve ilişkilere sahip olma duygusunun olduğu durumdur. Sadakat yaygın olduğunda, çalışanların öz motivasyonu, sonuçlara yönelik sorumluluk duygusu ve şirketin kaderi ile ilgileniyoruz.
Sorumluluk duygusunun artmasıyla birlikte katılım da artar ve bu da çalışan üzerindeki kontrolün zayıflamasını mümkün kılar. Sadık bir çalışan şirket için çalışmaya isteklidir ve başarısı kişisel bir başarı olarak görülür. Sadakat, esas olarak yöneticinin kişiliği, özellikleri veya bilgisi nedeniyle oluşur.
Sadakat bir tür etik değerdir. Sadık işçi için aşağıdaki faktörler önemlidir:
Her iki tarafın hak ve yükümlülüklerini düzenleyen ana kaynak olarak İş Kanunu iş ilişkileri, işverenin veya çalışanın yükümlülüklerine sadakat bağlamaz. Ancak “çalışana olan güven kaybı” işten çıkarılma sebeplerinden biri olabilir.
Çalışan bağlılığı değişken bir değerdir ve çalışanlar ile kuruluş arasındaki ilişki geliştikçe zamanla değişir. Çalışan bağlılığının bir değerlendirmesi, derecesinin belirlenmesine yardımcı olabilir, çünkü bağlılık bir kuruluşun stratejisi için değerli bir kaynak olabilir, çünkü:
Kuruluş personelinin sadakatini yönetmek mümkündür, ancak önce güdüleri belirlemek gerekir. Sadık bir çalışanı ne yönlendirir? Bu çok önemli bir soru.
Motifler, bir kişinin kişiliğinin doğasına ve özelliklerine olduğu kadar dış nedenlere de bağlı olabilir.
Rasyonel-işlevsel ve duygusal-sembolik olarak ayrılabilirler.
Rasyonel-fonksiyonel motiflerin oluşumu, organizasyonda olmanın doğrudan bir sonucudur (erişilebilirlik). ücretler uzun yıllar hizmet, liderlik pozisyonlarına daha kolay erişim, organizasyonel bilgiye sahip olmanın bir sonucu olarak).
Duygusal-sembolik - duygu ve duygulardan kaynaklanan duygusal güdüler (kuruluşun diğer çalışanları ile ilişkiler, onlarla işbirliğinden memnuniyet).
Sadık bir çalışanın güdüleri, listelenenlerden farklı olabilir. Örneğin, itaat, boyun eğme ve emirlerin kusursuz bir şekilde yerine getirilmesi için içsel arzu. Çalışan bağlılığı karmaşık bir kavramdır ve yoğunluğu ve doğası üzerindeki ana etki, iç mekanizmalar tarafından gerçekleştirilir. Türlerini düşünün:
Yukarıdaki iç mekanizmalara dayanarak, sadakat gibi karmaşık bir fenomen için bir tipoloji oluşturmak mümkündür. Aşağıdaki türleri ayırt edebiliriz:
Parasal motivasyon ile belirli bir düzeyde sadakat geliştirilir, ancak bunun doğru olduğu söylenemez. Bu nedenle, sektöre bağlı olarak çeşitli biçimler alabilen personel bağlılığını artırmak için finansal olmayan yöntemler kullanılmaktadır. Seçeneklerini göz önünde bulundurun:
Yukarıdakileri kullanmak çalışan bağlılığını artırabilir.
Her bir organizasyon, hem şirketin özelliklerine hem de her çalışanın kişiliğine göre uyarlanacak, personelin güvenilirliğini ve sadakatini sağlayacak, katılımı artıracak kendi motivasyon programını oluşturmalıdır.
Şirkete kayıtsız kalmayan bir çalışan, değerlerine sadıktır. Firmanın büyümesini istiyor ve bu hedefe ulaşmak için çok çalışmaya istekli. Buna karşılık, her kuruluş çalışanlarının kendisine sadık olmasıyla ilgilenir. Personelin firmaya sadık olup olmadığı nasıl anlaşılır? Bu sorunun cevabını yazıda bulacaksınız.
Yönetim teorisinde, farklı çalışan türleri vardır. Birçok kritere göre sınıflandırılırlar. Şirketlerde en sık bulunan işçi türlerini düşünün. Onlara dayanarak, farklı türlerin kuruluşla nasıl ilişkili olduğunu bulmak mümkün olacaktır.
Bu tür çalışanlar, tüm eylemlerinde ve eylemlerinde kendini gösteren "yıldızlık" ile karakterize edilir. Kural olarak, "evrenselliklerinin" geçerliliğini geçmişin esasında görürler, ancak günlük işlerde görmezler. Kendilerini "hak sahibi" olarak görüyorlar: diğerlerinden daha fazlasına, ücrete, özel bir çalışma programına, belirli bir özgürlüğe kadar. Bu tür tezahür belirtileri: "yukarıdan aşağıya" meslektaşlarına karşı tutum, kişinin kendi olağanüstü önemi hakkında bir fikrin varlığı, diğer çalışanlardan uzaklaşma ("onlar benim çevremden değiller"). "Büyükler", özellikle şirketin çalışanların çalışmalarını değerlendirmek için bir sistemi yoksa, çevreleri ve yönetimin kendisi tarafından yapılır. Çalışanın kişisel yaşamında sorunları varsa "yıldızlığın" gelişimi de gerçekleşir. Bu durumda, "yıldızlık" bir tür tazminattır.
Bu tür çalışanlar, kurumsal temelleri kolayca ihlal eder, ayrıcalıklı muameleyi, daha fazla özgürlüğü ve işyerinde daha iyi koşulları hak ettiklerine inanırlar.
Çoğunlukla sadakatleri, dikkatle gizledikleri maddi ihtiyaçların tatminine bağlıdır. Kuruluşun münhasırlıklarını tanıması da onlar için önemlidir - örneğin, önemli bir pozisyon, yönetimin ve ekibin dikkati aracılığıyla.
Bu tür çalışanları, çalışmalarının sonuçlarına göre tanımlamak kolaydır, bu da sıfıra eğilimlidir. Güçlü aktiviteyi kelimenin tam anlamıyla sıfırdan tasvir etme eğilimindedirler. "Taklitçiler", şefin huzurunda veya ücretlerin verildiği güne daha yakın bir zamanda istihdamlarını etkinleştirir. Şirketteki çalışmalarını yalnızca bir "uyku molası" olarak algılarlar - bu pozisyonda ne kadar uzun süre kalırsanız o kadar iyidir.
Buna göre, "taklitçilerin" gerçek sadakatinden söz edilemez. Bu tür çalışanlar arasında şirketin varlığına ve gelişimine ilişkin ilkelere, fikirlere bağlılık yoktur.
Şirketin, personelin çalışmalarını değerlendirmek için bir sistemi yoksa, "taklitçiler", kural olarak, gerçek ticari faaliyeti önemli bir süre hareket etmekle değiştirmeyi başarır. Sonra firmayla ve ikincisinin inisiyatifiyle ayrılmaları var. Veya kuruluşlar, iş sorumluluklarını nasıl yerine getirdikleri konusunda sıkı kontroller uygular.
Organizasyon sisteminde net bir konumu olmayan çalışanlar. Kural olarak, meslektaşları ile ilişkilerini "tahtada bir", "gömlek adam" - "rüzgar gülü" ilkesi üzerine kurarlar, gizliliği ve kayıt dışılığı severler. Sonuç olarak, firmayla gerçek ilişkilerini belirlemek son derece zordur.
"İyi niyetleri" genellikle bir güvenilirlik işareti olarak yorumlanır. Bununla birlikte, çoğu durumda, "dedikodu üreteçleri" olan, liderliğe karşı ittifaklara katılanlar tam olarak bu tür çalışanlardır. Bunun nedeni, örgütün işlevsel yapısında kendilerine yer bulamamalarıdır.
Şirketin kendi yönetim sisteminin "rüzgar gülü" gelişimine katkıda bulunduğu görülür. Ne de olsa, "esnek" çalışanları yönetmek daha kolaydır: bakış açılarını argümanlarla ifade etmeyeceklerdir, "rüzgarların" yeterince değerlendiremediği eylemleri desteklemek için çağrı yaparak her zaman "kırılabilirler".
"Traktör atları", oldukça yüksek bir hızda çalışan, çok çeşitli sorumluluklara sahip çalışanlardır. Bu, emek görevlerini disiplinli, ölçülü bir şekilde yerine getiren çalışkan "pullukçular" kategorisidir. İyi, yetkin ve profesyonel sanatçılardır. Ancak "traktör atları", bir kural olarak, liderlik niteliklerinden yoksundur - liderlik etmekten daha fazla yönlendirilmeleri daha uygundur.
Lider tarafından nadiren gerçek değerlerinde takdir edilebilirler. Bu tür çalışanların, net bir performans değerlendirme sisteminin olduğu bir şirkette çalışması en kolay olanıdır. Ayrıca, sadece maddi teşvikler değil, aynı zamanda profesyonelliklerini tanımak için ahlaki motivasyon da önemlidir. Kural olarak, refahı adına şirkete bağlılık, bu türün karakteristik bir özelliğidir. Ancak, "traktör atı" daha fazlasını bulursa avantajlı konum sonra uzun bir tereddüt ve şüpheden sonra bu kurumdan ayrılır.
"Eşek atları", özlemleri ile şirketin hedefleri arasında en fazla temas noktasını bulmaya çalışan çalışanlardır. Aynı zamanda, her durumda şirketin gelişimi için fırsatlar olduğuna inanıyorlar. Firmanın yararına yoğun ve özenle çalışmaya istekli ve yeteneklidirler. Kural olarak, bu tür çalışanın davranışı özgecilik ile karakterize edilir - çalıştıkları kuruluşa ve diğer insanlara onlardan almaktan daha fazlasını verme arzusu.
Yöneticiler bu tür çalışanlarla çalışmakla ilgilenirler. Bu ilgi, ihtiyaçlarını karşılamak için bir fırsat gören çalışanları, organizasyonun gelişimi için yararlarının farkında olarak motive eder. Birçok yönetici, bu tür çalışanların özgecil isteklerini nasıl kullanacağını bilir. Ancak nadir bir patron bunu yetkin bir şekilde yapar. Şirketler genellikle sadakatlerini test etmeye meyillidir - "eşeklerin" isteklerine güvensizlikle yaklaşılır.
Kural olarak, doğrulamadan sonra, böyle bir "fedakarlık" aşırı hırs, niyetlerin samimiyetsizliği ve manipülasyon arzusu olarak yorumlanır. Bu nedenle, yöneticiler genellikle bu tür çalışanlarla yalnızca belirli bir aşamada ilgilenirler ve daha sonra "güveni haklı çıkarmazlar".
Gelişmeye hazır olmayan bir şirket, "eşek atı"nın ihtiyaçlarını karşılayamaz ve reddetmek zorunda kalır. Buna karşılık, böyle bir çalışan nadiren başka bir türe reenkarne olabilir ve kendi iyiliği için "yaralarını yalamaya" zorlanır. Doğru, zaten başka bir organizasyonda.
Kural olarak, "açıklayıcıların" profesyonellik seviyesi düşüktür - esas olarak yüksek niteliklerinin görünümünü yaratmaya çalışırlar. Konuşkanlıklarının ardında, iş önceliklerini ve değerlerini açıkça tanımlayamamaları gizlidir. İfade ettikleri fikirler soyuttur. Dolayısıyla bunları pratikte uygulamak hiçbir zaman mümkün değildir.
Oldukça sık, "açıklayıcılar" gizli isyanla karakterize edilirler: yönetimin emirlerini sabote ederler, böylece şirketteki mevcut temellere karşı geldiklerini ve muhalefetlerini gösterirler. Şirket, bu çalışanların varlığından fayda sağlamaz - bu nedenle, aralarında gerçek bir sadakat yoktur. Aksine, gizli isyan şirket için tehlikelidir: çatışma durumu Açıktır ki, çözmek, sürekli örtük direnci bastırmaktan daha kolaydır.
Organizasyon böyle bir çalışanla ayrılmaya karar verirse, kural olarak, "küçümsüyordum" - kırgın kalır. Şirketten kendi kendine işten çıkarma, "açıklayıcı" için nadir görülen bir durumdur.
Bu tür bir çalışan, bu şirketteki çalışmaları ile ilgili her şeye tam bir kayıtsızlık ile karakterizedir. Bu insanlar görevlerini yerine getirmekten kaçınmak için her fırsatı kullanıyorlar: her dakika çay içmek, "sigara içme odasına" sürekli geziler, her ofiste şirket içi tartışmalar ve genel siyasi haberler.
Düşük veya ortalamanın altında performans - bu, "koloboks" un karakteristik bir özelliğidir. Böyle bir çalışan kendisi için daha uygun bir teklif alır almaz başka bir iş yerine taşınır. Orada, "topuz" da kendisine verilen görevlerden mümkün olduğunca azını yerine getirmeye çalışır.
Bu tür motivasyon, temel ihtiyaçlarının karşılanmasıyla sınırlıdır: istihdamlarının güvenliği ve güvencesi, zaten sahip oldukları kazançlar. Bu tür çalışanlar, tüm başarısızlıkları için şirketi suçlarlar. Yaşam inançları, "herkes bana her şeyi borçlu" ilkesine dayanmaktadır. Genellikle "rahatsız ve kırgın" gayri resmi grupların üyesi olurlar. Ancak kural olarak, liderliğe aktif olarak karşı çıkmazlar.
Bu tür çalışanın sadakati, yaklaşan ücretlerin ödeme zamanına bağlı olarak dalgalanmaktadır. Şirketin herhangi bir zorluğu hakkında doğrulanmamış söylentiler bile görünmeye değer, şirkette "kırgın ve kırgın" uzun süre oyalanmıyor. Bunu yaparken de meslektaşlarına örgütün geleceği hakkında karamsarlık bulaştırmaya çalışacaklardır.
Sadakat genellikle bir çalışanın test edilmesi veya test edilmesi gereken bir kalite olarak yorumlanır. Aslında eğitilmesi ve geliştirilmesi gerekir.
Uygulamada, çalışan bağlılığı birçok şekilde test edilir. Kural olarak, Rus şirketlerinin başkanları için güvenlik ilk sıradadır. Bu, kuruluş tarafından kullanılan kontrol yöntemlerini etkiler. Böylece, firmalar karmaşık psikolojik testler yapabilir, bir çalışanla "rahatsız edici" sorular sorulduğunda bir konuşma sırasında bir yalan makinesi kullanabilir.
Çalışanların İK yöneticisine bağlılığının değerlendirilmesinde yardımcı olacaktır. özel testlerçalışanların kuruma bağlılığını teşhis etmek için. Çalışanın kuruma bağlılığının değerlendirilmesi, çalışanın bu takımdaki pozisyonunun iyiliğinin veya dezavantajının, bu organizasyondaki işten memnuniyetinin bütünleyici bir göstergesidir. Değişikliklerle ilgili olarak, riske hazır olma derecesini teşhis etmek ve düzeltici önlemler almak önemlidir. Bir risk önlenemiyorsa, olumsuz sonuçları en aza indirilmelidir.
Kuruluşlar ayrıca ofis binaları için sesli dinleme ve video gözetim sistemleri kurabilir. Ancak, bu yöntemler yalnızca bir dereceye kadar güvenlik sağlayabilir. Çalışanların sadakatini yardımlarıyla kontrol etmemelisiniz.
Ne yazık ki bazen şirketler kapsamlı bir güvenlik sistemi oluşturmakta başarısız oluyorlar. Örneğin, sadece bazı öğelerini kurmak ortaya çıkıyor. Ancak bunun sonucunda, "her şeyi kaydeden ve her şeyi dinleyen bir sistem" hakkında söylentiler ve dedikodular tüm organizasyona yayıldı. Sonuç olarak, personelin yönetime olan güveni ve dolayısıyla güvenliği azalmaktadır.
Personel yönetimi alanında sistematik ve tutarlı çalışmalar yapılması gerekmektedir. Çalışan bağlılığı beslenebilir, korunabilir ve geliştirilebilir. Çalışanı yönlendirmek veya pozisyonuna katılmamak, eleştirmek, kızmak veya cezalandırmak da mümkündür.
Ancak personeli yönetirken sadakatinin kritik seviyeye düşmemesini sağlamak gerekir. Bunu yapmak için farklı yönetim alanlarından teknikleri birleştirmek gerekir.
İlk olarak, personelin çalışmalarının sonuçlarının değerlendirilmesi üzerinde düşünmek gerekir. Niteliklerinin düzeyini belirleme kriterlerinin basit ve anlaşılır olması gerekir. Ücret miktarı, çalışanların bilgi düzeyine ve pratik becerilerine uygun olmalıdır.
İkinci olarak, firma iş sözleşmelerinin şartlarına kesinlikle uymak zorundadır.
Üçüncüsü, şirketin personeli teşvik etmek için bir motivasyon mekanizmasına sahip olması gerekir. Çalışanlarda şirkete duydukları ihtiyaç duygusunu geliştirmek gerekir. İş görevlerinin yerine getirilmesinden elde edilen ahlaki memnuniyet, çalışanların motivasyonunu da etkiler - ihtiyaçları yalnızca maddi teşviklerle sınırlı değildir.
Şirket, çalışanlarına mesleki alanda kendilerini geliştirme fırsatı vermeli ve kişisel yaşamlarına müdahale etmemelidir. Bu nedenle, iş yükünü en uygun şekilde dağıtmak önemlidir. Ne de olsa, genellikle bir çalışanın, tüm öğrenme, kendini geliştirme arzusuyla yeni bilgi edinmek için zamanı olmadığı görülür. Personelin yetkin yerleştirilmesi, çalışanların mesleki bilgi düzeylerinin pozisyonlarına uygunluğu, personel bağlılığının artmasına katkı sağlayan göstergelerdir.
Çalışanların yönetime güvenmeleri önemlidir. Elbette bu güven iki taraflı olmalıdır. Aksi takdirde şirket ve çalışanın karşılıklı beklentileri asla gerçekleşmeyecektir. Kurumun ihtiyaçlarını karşılaması çalışan için önemlidir. Bu firma yönetimine bağlıdır. Buna karşılık şirket, çabalarının meyvelerini çalışana hükmetme ve ondan alma hakkına sahiptir.
Daha yüksek düzeyde bir güven - personel işin değerlerine ilişkin bir anlayışı paylaştığında - pratikte oldukça nadirdir. Sonuçta, her iki tarafın da haklı çıkması gerekiyor. Ve kural olarak, insanlar sorumluluk almak istemezler. Çalışanlar yeni yetkileri kabul etmeye daha isteklidir. Yönetim ayrıca sıklıkla acele emirler verir. Buna göre, onun için hem kendisinin hem de icracıların sorumluluk kavramı ortadan kalkar.
"Personel ile çalışırken sistematik bir yaklaşım kullanmak gerekiyor. Aksi takdirde çalışanların bağlılığı söz konusu olacaktır. Yani işe alım aşamasında bile onlara fırsatları anlatmanız gerekiyor. kariyer gelişimi, ücret artışları ve diğer önemli koşullar.
Yüksek nitelikli uzmanlar olmadan şirketler dinamik olarak gelişemezler. Bu nedenle firmaların personel eğitimine yatırım yapması önemlidir. Aynı zamanda, çalışmanın eğlenceli, yenilikçi bir biçimde gerçekleşmesi kötü değildir.
Aynı zamanda deneyimli çalışanların yeni gelenlerin şirketin temellerine alışmalarına yardımcı olabileceğini unutmamalıyız.
Şirket son derece uzmanlaşmışsa, kilit çalışanları elinde tutması çok önemlidir. Örneğin, tasarımcıları eğitmek çok zaman ve para gerektirir. Yeni çalışanlar aramak ve eğitmek zorunda kalmamak için, kuruluşun uygun çalışma koşulları sağlaması gerekir. Bir zam üzerinde çalışmak gerekiyor içsel motivasyonçalışanlar ve ekipteki mikro iklimi iyileştirin. Bunu yapmak için örneğin kurumsal etkinlikler, yarışmalar, spor yarışmaları vb. düzenleyebilirsiniz."
Peki insan sadakati nedir? Psikolojide sadakat, belirli bir bireyin doğasında bulunan bir karakter özelliğidir. O bağlılık ile tanımlanır. Sadık bir insandan kirli bir hile veya yetersiz bir davranış beklenmemelidir.
Sadakat koşullara toleranstır.
Genel anlamda işverene sadakat aynı zamanda sadakati de ifade eder. Bu bağlamda, çalışanın şirketin hedeflerine ulaşma arzusu dikkate alınır. Sadık bir çalışan, şirketin krizde olduğu durumlarda bile işverenin taleplerine katlanmaya hazırdır.
Çalışan bağlılığı bir şirket için çok önemlidir.
Sonuçta, sadakat ne anlama geliyor? Bu tür çalışanlar:
Sadık bir çalışan, işveren şirketin yararına çalışmaya ve gelişmeye hazırdır. Her zaman ona göre hareket eder iş tanımı ve firmanın amaçlarına ters düşmez.
Üç tür sadakat vardır:
En değerlisi duygusal sadakattir. Bu tür, görevlerinin yerine getirilmesinde doğrudan bir ilgi anlamına gelir.
Bir kuruluştaki personelin bağlılığını yönetmeyi amaçlayan eylemler, bu göstergeyi değerlendirmek için yöntemlerin kullanılmasını içerir. Çalışanların şirkete ne kadar sadık olduğunu değerlendirmek için çeşitli yöntemler kullanılır:
En etkili anket, Thurstone ölçeğindeki bir anketin yanı sıra şirketin hedeflerini, mevcut durumla ilgili personel memnuniyetini vb. Anlamaya yönelik bir ankettir.
Çalışanların sadakat düzeyini artırmak için bir sadakat yöneticisi işe alınabilir - bu, belirli bir şirkette bir sadakat programı geliştiren ve uygulayan kişidir.
Bunun için aşağıdaki yöntemler kullanılır:
Konaklama endüstrisinde sadakat artırılabilir teşviklerin getirilmesi ve Esnek zamanlama ve toplu faaliyetlere katılım. Örneğin genel akşam yemekleri veya tatiller, açık hava etkinlikleri düzenleyebilirsiniz.
Bağlılığı artırmanın ana yöntemi, elbette, çalışanlara bireysel bir yaklaşım olacak olsa da - birinin ikinci vardiyada çalışması daha uygundur, biri Pazar günleri çalışamaz, vb. Bu dikkate alınırsa çalışan bağlılığı daha yüksek olacaktır. Bu, kesinlikle hiç kimsenin bırakmayacağı anlamına gelmez, ancak bunun olasılığı çok daha az olacaktır.
1.4. Sadakatsizlik nedenlerinin analizi
Peki, yönetici neden personelin kendisine bağlılığını her zaman koruyamıyor? Bu sorun, aşağıdaki konularda disiplinler arası araştırma alanında geçerli olmaya devam etmektedir:
1) liderlik ve durumsal liderlik;
2) son derece etkili ekiplerin oluşturulması.
Belirtilen iki konudan hareketle, yöneticinin hatasının şu olduğu kesin olarak söylenebilir:
1) yanlış seçilmiş liderlik tarzı;
2) dikkatsizlik psikolojik özelliklerçalışanlar;
3) kendini lider olarak yanlış konumlandırma.
Prensip olarak, son iki neden, ilkinin doğrudan bir sonucudur. İş psikolojisi literatüründe, liderlik tarzı sorunu oldukça iyi açıklanmıştır. Herkes üç klasik liderlik tarzı olduğunu bilir: otoriter, liberal ve demokratik. Bazı yazarlar da durumsal olanı vurgular. Benim düşünceme göre, kelimenin tam anlamıyla liderlik tarzı durumsal tarz değildir. Daha ziyade liderlik ilkesidir: duruma göre yönetim. Durumsal stil, iş ortamının dinamiklerine bağlı olarak ve çalışanın psikolojik özelliklerini dikkate alarak klasik yönetim tarzlarından bir teknik değişimi içerir. Bir yöneticinin demokratik ve liberal tarzdaki unsurları kullanmayı tercih ettiğini varsayalım. Bununla birlikte, pratikte, belirli bir durumla ilgili olarak, ne birinciyi ne de ikinciyi elde eder, ancak bir tür sentez elde eder - durumsal bir yönetim tarzı.
Genel olarak, bu fenomenin ders kitabı anlayışında demokratik bir liderin doğada hiçbir zaman var olmadığını belirtmekte fayda var. Herhangi bir liderlik, otoriter bir yönetim tarzı yükü taşır. Aksi takdirde, lider basitçe bir lider olmazdı. Yanlış liderlik tarzının hatalı sonuçları şunları içerir:
1. Sorumlulukların irrasyonel dağılımı:
a) yönetici, çalışanları deneyimsiz olarak görür ve sonuçtan korkarak, işin aslan payını kendi üzerine alır. Bu durumda lider tüm ormanı görmek yerine ağaçları tek tek dikkatle inceler;
b) başka bir durumda, çalışanlar, aksine, hafife alınır, dağıtılan işin hacmi, çalışan işçilerin yeteneklerini aşar. Sonuç olarak, iş zamanında teslim edilebilir, ancak tekrar tekrar tamamlanması ve yeniden yapılması gerekecektir;
c) bireysel çalışanların yanlış değerlendirilmesi. Tartışılmaz bir gerçek: genellikle lider, beğenileri ve beğenmediklerine ilişkin kişisel değerlendirmelere dayanarak bir karar verir. Ana iş, yetkililere iyi, ancak yetersiz çalışanlar tarafından yapılırsa, feci bir sonuç elde etmek için iyi bir şans vardır.
2. Sabit bir ödül ve ceza sisteminin olmaması. "Havuç ve çubuk" kötü veya iyi ruh hali takımda lider, kıskançlık ve şüphe hızla artıyor. Anladığınız gibi, bu durumun personelin sadakati üzerinde olumsuz bir etkisi olamaz. Ancak bazı araştırmacılar ödül sisteminin sabitlenmemesi gerektiğine inanmaktadır. W. K. Hamner özellikle ücretlendirme konusunda şunları söyledi:
a) her birinin kendisine ait ücret;
b) Hiçbir ödül en iyi teşvik değildir.
Sadakatsizliğin bir başka nedeni de patronun astın psikolojik özelliklerine dikkat etmemesidir. O sorumlu, ama kim tarafından? Kendini tam olarak bilmiyor. Yukarıda 9 "saf" çalışan tipine değindik. Ve şimdi çalışanları sadece 2 “saf” türe ayıracağımız başka bir tipolojiyi ele alacağız.
Çalışan türleri:
1) dürüst bir sanatçı (“iş gücü”);
2) yaratıcı kişi("fikrin üreteci").
Pirinç. 1.11. Çalışan türleri
Her "saf" tip nedir. Zaten adından da yargılayabilirsiniz. Yaratıcı bir insan kaprislidir, kendi çalışma ritmine sahiptir. İnatçı, öngörülemez, inatçı. “Bugünün ruhuna uymadığım bir şey” ifadesiyle korkunç gerçeği tartışarak iş akışını bozmak ona hiçbir şeye mal olmaz. Kendi patronları da dahil olmak üzere gerçekliği eleştirel olarak kavrar. Buraya sık sık depresyonu, korkunç bir karakteri, sonsuz kişisel zafer arayışını ekleyin. İstikrarlı, dürüst bir icracının aksine, bir “fikir üreteci” eleştiriyi asla affetmez.
"Workhorse", "fikir üreteci"nin tam tersidir. İdeal olarak, yedi dürüst icracı için üç yaratıcı kişilik olmalıdır, o zaman ilerleme sağlanır ve istikrar garanti edilir. Bununla birlikte, kişilikler değişme eğilimindedir. İkincisi, faktörlerin etkisi altında farklı olmaya mahkumdur. dış ortam ve kendi yaşam deneyimi. Bu nedenle, kendi benzersizliğinin ve uzun süreli depresyonun farkındalığından bıkmış yaratıcı bir kişi, "herkes gibi" iş ilişkileri ister. Dürüst bir oyuncu, tam tersine, kendi içinde benzeri görülmemiş yetenekler keşfedecek ve “Şef ve ben olağanüstüyüm” diyecektir.
Birinci ve ikinci türler arasındaki farkları ortaya çıkarmaya devam ederek, birbirlerinden temel farklılıklarını not ediyoruz: yaratıcı bir kişi, kelimenin küresel anlamıyla davaya adanmıştır ve dürüst bir sanatçı yalnızca lidere aittir. İşçiler eleştiriye daha hoşgörülüdür, her zaman adil olduğunu düşünürler, onlar hakkında “Patronların ağzına bakar” ortak ifadesi başlatılır. Başka bir deyişle, dürüst bir icracı kişisel olarak üstlerine karşı yükümlüdür. Yaratıcı bir kişi, lideri hedeflerine ulaşmanın önünde bir engel olarak görür. Özel bir zihniyet ve yaratıcı düşünme, onu birinci sınıf bir profesyonel yapar. Bu tip astlar sıkı denetim ve eleştiriden hoşlanmazlar, yorumları düşmanca alırlar ve fedakarlık yapmak için hiçbir sebep görmezler. Kontrolsüz yaratıcılık ve dış sadakat belirtilerinin olmaması, yetkililerin yetersiz tepki vermesine neden olur. Bununla birlikte, liderin kendisi tepkisini fazlasıyla yeterli buluyor. Bu ne iyi ne de kötü. Yani "fiili". Yaratıcı kişi sadakatinden emindir: “Kendimi adadım, bu yüzden patrona bağlıyım. Her şeye özel bakıyorum, en iyisini istiyorum. ” Liderin özel bir bakışa ihtiyacı yoktur, aksine inançlarının inatçı bir yaratıcı kişi tarafından tamamen kabul edilmesine ihtiyaç duyar. Patron “en iyisini” bilir, yaratıcının fikrini biraz geliştirmesini istedi.
"Durmak. Fikir benim, ama patron? sadece baş yönetici” – yaratıcı bir insan böyle düşünür. İkincisi, lider işi eleştirmeye başladığında içtenlikle rahatsız olur. Yani, yaratıcılığı sevmek ve hatta daha sık? kendilerini bu yaratıcılıkta, "fikir üreticisi", şirket yönetiminin dogmatizmini anlayamaz ve kabul edemez.
Yani, anlıyorsunuz ki, yaratıcı bir insan, bir lider açısından dürüst bir icracıdan daha problemlidir. "Fikir üreteci", "beygir" den farklı olarak, uzun bir tasmaya ve daha fazla oksijene ihtiyaç duyar, o zaman sizi isteyene kadar bırakmaz.
Teorinin yazarı iş motivasyonu D. Atkinson ayrıca iki tür çalışan tanımladı. Kriteri, ikincisinde risk alma eğilimiydi. İlki, makul bir maaş için risk almadan basit görevleri yerine getirmeyi tercih etti. İkincisi, risk alma arzusunu gösterdi, tam başarısızlık tehdidinden utanmadılar bile, büyük bir ödül alma ve isimlerini ölümsüzleştirme arzusu o kadar güçlüydü ki. D. Atkinson'ın teorisine göre dürüst icracılarımızın birinci türe, yaratıcı bireylerin ise ikinci türe ait olduğu açıktır.
Sadakat eksikliğinin son nedeni, liderin kendisini olası tek lider olarak konumlandıramamasında yatmaktadır. Üzücü bir şaka var: Önce resmi liderler konuşur, gayri resmi liderler son konuşur. Anladığınız gibi, ikincisinin görüşü, birincisinin görüşünden çok daha önemlidir. Bu zor problemle haysiyetle başa çıkmaya çalışın.
Etkileyenlerin sadakati
Bir çalışanın sadakatini veya daha doğrusu derecesini analiz eden yönetici, cinsiyetini, yaşını ve eğitim seviyesini hesaba katamaz. Yani çalışanların sadakat açısından davranışlarını belirleyen bir grup faktör vardır (Şekil 1.12).
Şekil 1.12. Sadakat faktörleri
Sosyokültürel faktörler, bu şirkette kabul edilen düzenlemelere dayalı olarak astların izlediği oyunun kurallarıdır. Biyolojik ve psikolojik faktörler cinsiyet, yaş, mizaçtır. Sosyo-kültürel faktörleri zaten göz önünde bulundurduk, şimdi çalışanın biyolojik-psikolojik ve eğitim seviyesini dikkate alacağız.
Sadakat olgusunu geri bildirim ilkesine göre inceleyeceğiz. Yani, yalnızca faktörlerin bireysel bir astın sadakat faktörünü nasıl belirlediği değil, aynı zamanda belirleyici faktörlere bağlı olarak yöneticinin sadakat sorunuyla nasıl ilgilendiğini de. Yani şefin cinsiyetine, yaşına ve eğitim düzeyine göre personelin sadakati konusunda ne kadar titiz olduğu.
Cinsiyet farklılıkları
İlerlemeye rağmen, insanlık bir dereceye kadar mitlerde yaşıyor. Bir erkeği lider rolünde algılamaya alışkınız ve yönetmen koltuğunda bir kadın görmek bizim için alışılmadık bir durum. Ancak tarih, kadınların yüksek derecede akılcılık, soğukkanlılık, kararlılık ve irade ile ayırt edildiği birçok örnek biliyor. Ama neden bir kadın ast, böyle bir şüphecilik payına neden oluyor? Binlerce yıldır, bir kadının ev işlerini yapması ve başka bir şey yapmaması gerektiğine dair bir klişe var. Böyle bir mantık nasıl açıklanabilir? Gerçek şu ki, zayıf cinsiyet temsilcilerinin ana işlevi, insan ırkının devamı olan çocuk doğurmaktı ve olmaya devam ediyor. Ve burada bir kadın bir erkek tarafından değiştirilemez. Bu bağlamda, "Kadının iş yapacak hiçbir şeyi yoktur" efsanesi yaygındır.
Bununla tartışalım. Sonuçta kadınlar daha uzun yaşıyor, onları psikolojik olarak kırmak daha zor. Bir erkek her zaman bir kadından daha savunmasızdır. Sonuçta, herhangi birinde zafer için yok edilemez bir susuzluk ve panik bir yenilgi veya başarısızlık korkusu yaşıyor. Kadınların beceriksizliği, iş hayatındaki cilvesi, sözde düşük özgüven, seksin zayıflığı hakkındaki efsaneleri çoğaltabilirsiniz... .
Bir kadın yönetici, çalışan bağlılığı sorunuyla ne kadar ilgilenmektedir? Görünüşe göre, bir erkek liderden daha fazlası. Ne de olsa, başkalarından sorumlu bir kadın, çevresindekilerden ve işinin refahının ve refahının bağlı olduğu kişilerden yüksek taleplerde bulunur.
Patron, patrondan farklı olarak, idari yaptırımlardan ziyade ahlaki ve psikolojik etki önlemleri uygulamaya daha yatkındır. Bir erkek lider, başarısızlık durumunda üretim yapılarını düzeltmeyi ve yeni düzenlemeler getirmeyi düşünürse, o zaman bir kadın lider, yeni bir departman açarak sadakatin korunamayacağına haklı olarak inanarak, hevesini kişisel ilişkileri geliştirmeye yönlendirecektir. Bir erkek, sadakati sürdürmeye gelince, "Ben - sen" ritminde yönetme eğilimindedir. Kadın, tam tersine, - "Biz beraberiz." Astlarıyla ilişkiler kuran bir erkek lider, mantığa güvenmeye alışkındır, kadın lider ise kararları sezgisel olarak verir. Patron, kurbanları ne olursa olsun kararını sonuna kadar savunmaya hazır. Her durumda patron, bir uzlaşma aramak için çıkmazdan barışçıl bir şekilde bir çıkış yolu bulmak ister. Bir erkek lider, vahim kararlar verirken yalnızca kendisine güvenir. Duygu ve düşüncelerinize. Bir kadın lider, akıl yürütürken diğer insanların bakış açılarını dikkate alır: “Marya Fedorovna'nın bu konuda ne düşündüğünü merak ediyorum?”. Bir erkek lider zor bir durumda risk almaya hazırdır, ancak bir kadın lider temkinli karar verme stratejilerini tercih eder.
Bir erkek patron, bir işletme çöktüğünde her şey için astlarını, hükümeti ve ozon tabakasını suçluyorsa, o zaman bir kadın patron mu? sadece kendin.
Personel sadakati sorununu çözerken kadın diplomasiye başvurma eğilimindeyken, erkek karizmasıyla, tecrübesi, bilgisi ve saldırganlığı ile astlarını bastırmak ister. Sahnedeymiş gibi hisseden bir kadın sık sık şöyle düşünür: "Ben bir kadınım ve erkeklerden daha kötü yönetmeme hakkımı sürekli kanıtlamalıyım."
Astlar olarak kadınlar daha sadıktır. Ayrıca, kadınlar uzmanlık alanlarında sürekli olarak literatürü okurlar ve mesleki yeterlilik düzeylerini daha eleştirel olarak değerlendirirler.
Bir yöneticinin, doğal saldırganlığı ve sosyal statüde sürekli bir artışa olan sabitliği nedeniyle bir erkek çalışanın sadakatini sürdürmesi daha zordur. Bir adam kendini sadece yüksek bir pozisyona ulaştığında hayatta başarılı olarak görür. Kadınlar sosyal statülerine çok sert tepki vermezler: daha zayıf cinsiyet kendini gerçekleştirme için daha fazla fırsata sahiptir. Bu eş ve annenin rolü, kızı. Bir kadın, gerekirse, nispeten düşük bir maaşla bile yüksek derecede sadakatini korur. Burada işçilerin cinsiyet ayrımcılığı hakkında spekülasyon yapmak uygun olur ama bu başka bir kitabın konusu. Şu ana kadar sadece not edeceğim: Bir kadın astın bir erkek meslektaşına yetişmesi için üç kat daha fazla çalışması gerekiyor.
Yaş farklılıkları
Bu bölümde, iki etki faktörünü analiz edeceğiz:
1) yöneticinin yaşının personelin sadakati konusundaki kaygısı üzerindeki etkisi;
2) çalışanın yaşının yöneticiye olan bağlılığının derecesi üzerindeki etkisi.
Yaşın cinsiyetten daha az önemli bir etki faktörü olduğunu hemen belirteceğim. Belirttiğimiz konuları ele almadan önce bir soru daha gündeme getirilmelidir. Bir kişinin yaşı psikolojisini ne kadar etkiler? Sonuçta, yaş faktörü herkes üzerinde aynı etkiye sahip değil. Yaş sınırlarını hiç hissetmeyen insanlar olduğu bilinmektedir. Bu nedenle, yaş faktörünün etkisi, tamamen katı bir cismin boşluktaki durumuyla aynı şekilde incelenebilir. Bunun mantıklı bir açıklaması var: Cinsiyet bize doğuştan veriliyor ve biz yaşlanıyoruz. Bununla birlikte, durumu tahmin etmek için kullanılabilecek ampirik olarak elde edilen bazı veriler vardır.
Erkek liderler daha genç yaşta daha fazla risk alma eğilimindedir. Yaşla birlikte risk ihtiyacı azalır. Yaş olgunluğuna yaklaşan erkek lider, personelin sadakati için gereksinimlerini yükseltir. Bir erkek astın sadakatinden bahsedersek, şu gerçeğe dikkat edilmelidir: bir erkek yaşlandıkça daha sadık hale gelir. Çatışma, yalnızca bir durumda, daha güçlü cinsiyetten yaşlı bir uzmanın başkanının yaşının yarısı olduğu ortaya çıkarsa mümkündür.
Bir kadın lider, hayatı boyunca astlarının sadakatini talep eder. Bilgi eksikliğini affedebilir, ancak görünür sadakat belirtilerinin eksikliğini kişisel bir hakaret olarak görür. Ve bu duruma, tüm bariz güvenilmezlik belirtilerine göre tepki verir. Olgunluğa göre, kadın patron, yeni çalışanın sadakat derecesini hemen tahmin etmeye çalışarak seçim kriterlerini yalnızca abartır. Bir kadın ast, kariyeri boyunca oldukça sadıktır. Daha zayıf cinsiyetin temsilcisi, erkeğin liderine kadının liderinden daha sadıktır. Mesele sadece bir kadının sonsuz memnun etme arzusunda değil: iki kadının ortak bir dil bulması daha zordur. Kadınlar gerçeği daha öznel algılarlar, çatışma sadece şirketin stratejisine ilişkin farklı görüşler temelinde değil, aynı zamanda moda, müzik ve edebiyat dünyasındaki bireysel tercihler temelinde de mümkündür.
Eğitim Olgusu
Bilgi Güçtür. Beşini bilen eğitimli bir ast yabancı Diller Teknoloji, müzik ve Eski Doğu kültürü konusunda bilgili olan , her zaman karşıtından daha az sadıktır. Bir çalışanın eğitim düzeyi ile yöneticiye olan bağlılığının derecesi arasında ters orantılı bir ilişki gözlemlenmektedir.
Meşru bir soru şudur: Bu neden oluyor? Cevap basit. Eğitimli bir işçi, ortalama bir işçiden daha fazlasını sunar, ancak karşılığında daha fazlasını isteyecektir. Yüksek sınıf bir profesyonel, yönetim yöntemlerine daha duyarlıdır, kendi haysiyetiyle ilgili konularda daha titizdir. Nitelikli bir uzman, yöneticinin meşru endişesine neden olur: “Onu işe alırım, kurslarda öğretirim ve alır ve gider ...” Endişe anlaşılabilir. Bu sorunu çözmenin tek bir yolu var - personelle birlikte çalışmak. Henüz bitirmediyseniz MBA okulu(İşletme Yüksek Okulu) - devam edin. Şirketinizin en kalifiye uzmanının eğitim seviyesi kendinizinkini geçmemelidir. Astlarınız, sizin sadece iyi bir lider ve her açıdan hoş bir insan değil, aynı zamanda sürekli kendi kendine eğitim yapan bir kişi olduğunuzu bilmelidir. Ekstra sınıf bir profesyonel, yalnızca seviyesine henüz ulaşmamış olan lideri tanır. Örnek: İşletmenizde sadece iktisat bilimleri adayları çalışıyorsa, makroekonomi doktora tezinizi savunmanın tam zamanıdır.
Dolayısıyla yönetici-entelektüel sadakat sorunuyla ilgilenmektedir. Ancak zeka seviyesi düşük bir liderin aksine (bu sadece suçta mümkündür), eğitimli bir lider sadakat sorununu daha ince yöntemlerle çözer. Astlarına “Etkili Takımların Oluşumu” konusunda medeni yöntemlerle çalışanlarını anladığı eğitimler düzenler. Bir lider cezalandırıcı önlemlere ne kadar sık başvurursa, yönetici olarak nitelikleri o kadar düşük olur.
Bu metin bir giriş parçasıdır. Davranış Değerlendirmesi kitabından tarafından Keenan KeithDavranışın nedenlerini yorumlamak Davranışın nedenlerini bulmak her zaman kolay değildir. Bir kişinin bir fiilini bilerek mi yoksa bilerek mi yaptığını anlamadan açıklamaya çalışırsanız, büyük ihtimalle onun hakkında yanlış bir kanaate varırsınız. Örneğin, arkadaşınız geçerse,
Pratik PR kitabından. İyi bir PR yöneticisi nasıl olunur? Sürüm 3.0 yazar Mamontov Andrey AnatolievichHaber yazmak için yirmi beş neden Halkla ilişkiler uzmanları arasında, farklı medyalar için farklı basın bültenleri yazmak gerektiğine dair bir görüş var. Ama pratikte bunu çok az insan yapıyor. Çeşitli metinler yazıp yönetim tarafından onaylatmak için yeterli zaman yok, basitleştireceğim.
Patronlar ve astlar kitabından: kim kim, ilişkiler ve çatışmalar yazar Lukash Yuri AleksandroviçPersonel sadakatsizliğinin nedenlerinin analizi Personel sadakatini korumanın mümkün olmadığı durumlarla ilgili olarak, genellikle yöneticinin hatasının aşağıdakilerden kaynaklandığını söylemek mümkün olur: - yanlış seçilmiş bir liderlik tarzı; -
Gücün Karanlık Yüzü kitabından. Kariyerlere ve işletmelere mal olabilecek liderlik davranışları yazar Dotlich David Sıkıcı Bir İşin Üç İşareti: Yöneticiler (ve Astları) İçin Anlamlı Bir Hikaye kitabından yazar Lencioni Patrick M.İşyerinde Umutsuzluğun Nedenlerini Keşfetmek ve Tartışmak Anonimlik Ekibin geri kalanının sizi bir kişi olarak tanıdığını ve anladığını düşünüyorsanız, bir kuruluştan veya ekipten (veya benzer sorunların ortaya çıkabileceği aileden) ayrılmaya karar vermek çok daha zordur. Aynen öyle
Goldratt'ın Kısıtlar Teorisi kitabından. Sürekli iyileştirme için sistematik bir yaklaşım yazar Detmer William Yönetim kitabından önemli müşteriler. Etkili işbirliği, stratejik ortaklıklar ve satış büyümesi yazar Shiffman Stefan Personel Sadakati kitabından yazar Ovchinnikova OksanaBölüm 2. Sadakatsizlik Tipolojisi Bu kitabın ilk bölümünde, personel bağlılığı olgusunu kapsamlı bir şekilde inceledik: ne olduğu, yüksek derecede personel bağlılığının nasıl sağlanacağı ve Negatif etki endüstriyel çatışmalar İlk bölümde ise
Kitaptan Al ve yap! 77 En Yararlı Pazarlama Araçları yazar Newman David Etkili Ticari Teklif kitabından. Kapsamlı rehber yazar Kaplunov Denis Aleksandroviçİnsanların Şimdi Satın Alması İçin 50 Neden Her zaman elimde olan faydalı bir listeden geçiyorsunuz. Her yeni metni yazmadan önce, her zaman ona bakarım. Peki, insanların alışveriş yapmasının en önemli 50 nedeni, değeri nedir?
Yönetim Uygulaması kitabından insan kaynakları tarafından yazar Armstrong MichaelBu nedenler listesi nasıl kullanılır? Dedikleri gibi, bir şeyde başarılı olmak için bilgi tek başına yeterli değildir - beceri kazanmak da önemlidir. Şimdi, elbette, pek çok "ilgili" yazarın yaptığı gibi, şöyle bir şey önerebilirim: "Şu anda,
Tekrar Buluşmak mı kitabından?! Boş tartışmalar nasıl etkili hale getirilir tarafından Pearl David Kitaptan Kolay olmayacak [Cevaplardan daha fazla soru olduğunda bir iş nasıl kurulur] yazar Horowitz Ben İş Süreçleri Yönetimi kitabından. Başarılı Proje Uygulaması için Pratik Bir Kılavuz Jeston John tarafından
