1 İŞ FAALİYET MOTİVASYONU Ders Kitabı "Personel Yönetimi" ve "Yönetim" alanlarında lisans ve yüksek lisans için yönetim alanında eğitim için Rus üniversitelerinin eğitim ve metodolojik birliği tarafından önerilir KNORUS MOSKOVA 2016
2 UDC BBK M85 İnceleyenler: L.V. Saratov Devlet Teknik Üniversitesi İktisat Teorisi ve Çalışma Ekonomisi Bölüm Başkanı Sankova. Yu.A. Gagarina, Ekonomi Doktoru. Bilimler, R.A. Nabiev, Ekonomi ve İşletme Yönetimi Bölüm Başkanı, Astrakhan Devlet Teknik Üniversitesi, Ekonomi Doktoru. bilimler, Prof. Yazarlar ekibi: Mineva Oksana Karlovna, Gorelova Olga Igorevna, Kochetkova Natalia Nikolaevna, Mordasova Tatyana Aleksandrovna, Mironov Stanislav Konstantinovich M85 Emek faaliyetinin motivasyonu: bir ders kitabı / yazar ekibi. M. : KNORUS; Astrakhan: ASU, Astrakhan Üniversitesi Yayınevi, s. ISBN DOI / İK yönetimi açısından personel motivasyonu alanında çok çeşitli temel hükümler ve modern disiplinlerarası bilgi ortaya çıkarılmakta, kuruluşların rekabet gücünü artırmanın temeli olarak personel motivasyonunun kavramsal ve uygulamalı mekanizmaları tanımlanmaktadır. "Personel Yönetimi" ve "Yönetim" bölümlerinin lisans ve ustaları için tasarlanmıştır. UDC BBK İŞ FAALİYET MOTİVASYONU Uygunluk Sertifikası ROSS RU. AE51. Ed Format 60 90/16'dan H. Dönş. fırın ben. 10.0. LLC "Yayınevi" KnoRus ", Moskova, st. Kedrova, d.14, bina. 2. Tel.: Astrakhan Üniversitesi Yayınevi, Astrakhan, st. Tatishcheva, 20. Tel./faks, tel. "KnoRus", 2016
3 İÇERİK Giriş... 4 BÖLÜM 1. MOTİVASYON VE PERSONEL TEŞVİKLERİ HAKKINDA BİLMENİZ GEREKENLER Motivasyon nedir? Psikolojik kişilik türleri ve biçimleri Bireysel çalışmanın motivasyonu Motivasyon modellerinin karşılaştırmalı analizi Yerli psikologların motivasyon alanındaki gelişmeleri İşe göre motivasyonu incelemek için pratik olanaklar İnsan kaynakları ve tüccarların motivasyonu hakkında yönetim peri masalı Grup aktivitesinin motivasyonu Ödül politikası Japon yönetimi ve Rus analogu Japon deneyimini Rusya'da uygulama imkanı BÖLÜM 2. EK MOTİVASYON YAPISI OLARAK KURULUŞLARDA YÖNETİM İLETİŞİMİ Bir organizasyonda etkili bir motivasyon mekanizması nasıl oluşturulur. Motivasyon mekanizmasının özü Dış ve İç ortam Organizasyon personelinin motivasyonunu etkileyen Motivasyon yöntemleri Ek bir motivasyon yapısı olarak bireysel ve toplu kararlar oluşturma ve alma süreci Problem çözme organizasyon sistemleri Rasyonel problem çözme yöntemleri Bilgi sistemleri Organizasyon yönetimi Karar vermeye yönelik kolektif yaklaşımlar Materyallerin kendi kendine incelenmesi için pratik görevler Kendi kendine çalışma için vakalar Referanslar
4 GİRİŞ Bugün verimli yönetim personel, herhangi bir şirket için ana görevlerden ilkidir. Kuruluşların çalışanları, yetkinlikleri, deneyimleri ve becerileri ana kaynak işletmenin performansını iyileştirmek ve buna bağlı olarak maliyetleri optimize etmek. Personel motivasyon sistemi, organizasyon yönetiminin gerekli tüm ilkeleri ile bireysel gelişim arasında bir denge sağlayacak şekilde düzenlenmelidir. insan kaynakları. Adalet, şeffaflık ve nesnellik ilkelerine sahip bir motivasyon mekanizması oluşturmanın temeli olması gereken “optimum emek teşviki” kavramı vardır ve bu, çalışanlar için özel olarak oluşturulduğundan, çalışanların kendileri tarafından onaylanması gerekir. Bu eğitim kılavuzu, modern organizasyonlarda personel motivasyonu konularında güncel bir teorik blok ve bir çalışanın kişiliğinin bireysel motivasyonunu incelemek için İK uzmanlarının teşvik mekanizmalarını en iyi şekilde geliştirmelerini sağlayacak pratik test materyallerini içerir. her çalışanın ve bir bütün olarak tüm ekibin verimliliğini artırmaya yöneliktir. Kılavuz, İK yönetimi açısından personel motivasyonu alanındaki çok çeşitli temel hükümleri ve modern disiplinlerarası bilgileri ayrıntılı olarak ortaya koymakta ve sistematik hale getirmekte, kuruluşların rekabet gücünü artırmanın temeli olarak personel motivasyonunun kavramsal ve uygulamalı mekanizmalarını açıklamaktadır. . Bu eğitim kılavuzunun amacı, bireysel ve grup çalışmasının motivasyonu, teşvik politikaları geliştirme ilkeleri, bazı unsurları tanıtma olasılığı hakkında bir bilgi sistemi oluşturmaktır. yabancı deneyim incelenen konularda, uygulama Bilişim Teknolojileri personel yönetimi ve personelin psikolojik izlenmesi alanında. Kılavuzun sunulan bölümlerindeki atölye çalışması, vaka durumları, iş oyunları, Eysenck testi dahil psikolojik testler ve öğrencilerin en uygun şekilde yönetim becerilerini oluşturmalarına olanak tanıyan diğer materyallerle temsil edilir. 4
5 Eğitim kılavuzunun yapısı oldukça mantıklı bir şekilde oluşturulmuştur ve motivasyonun özünün birçok yönünü açıklamaktan bir organizasyonda bir yönetsel iletişim mekanizması geliştirme kurallarına geçişi belirler. Birinci bölüm, psikolojik kişilik tipleri, Karşılaştırmalı analiz motivasyon modelleri, Rus ve Japon kuruluşlarında teşvik politikaları oluşturma uygulaması. İkinci bölüm, okuyucuya etkili bir motivasyon mekanizmasının özünü, motivasyon ortamını etkileyen faktörleri, bireysel ve toplu kararlar oluşturma sürecini, ek bir motivasyon yapısı olarak rasyonel karar yöntemlerini ve ayrıca bilgi sistemlerinin eğitimde kullanımı hakkında bilgi verir. organizasyonel personel yönetimi alanı. Çalışma boyunca, yazarlar, sonunda önerilen kılavuzları aktif olarak uygulamayı önerir. pratik görevler malzeme ve vaka çalışmaları konusunda uzmanlaşmak için. El kitabının materyalini incelemenin bir sonucu olarak, kursiyerler aşağıdaki becerileri geliştireceklerdir: personel için bir motivasyon, maddi ve maddi olmayan teşvikler sisteminin oluşumunun ilke ve temellerini anlamak ve pratikte uygulamak; birleştirme imkanı ile bireysel ve grup çalışmalarını etkin bir şekilde organize etme becerisine sahip; etkili kullanmayı bilmek disiplin eylemi; farklı seviyelerdeki personel ve departmanların işlevselliğini tanımlayabilme; personel kullanımının ve gelişiminin verimliliğini artırma görevlerini kapsamlı bir şekilde ele alabilmek ve değerlendirebilmek; bir personel geliştirme stratejisi ve mesleki etik geliştirebilme; Kurumun insan kaynakları potansiyelini değerlendirebilmek, teşhis ve takip edebilmek personel gelişimi; kuruluşun dış ve iç ortamının faktörlerini, stratejik amaç ve hedeflerini dikkate alarak bir motivasyon politikası geliştirebilir ve uygulayabilir. 5
6 BÖLÜM 1. PERSONEL MOTİVASYONU VE TEŞVİKLER HAKKINDA BİLMENİZ GEREKENLER 1.1. Motivasyon nedir? Çalışma alanındaki motivasyonel süreçlerin içeriği ve düzenlenmesi hakkında teorik fikirlerin geliştirilmesinin incelenmesi, toplumun sosyo-ekonomik gelişimi olarak, motivasyonel etki vektörünün yönünün değiştiğini belirlememizi sağlar. Başlangıçta kesinlikle işgücü verimliliğini artırmaya, yani fiziksel aktiviteyi teşvik etmeye odaklanıldığından, motivasyon yavaş yavaş işin kalitesini iyileştirmeye, yaratıcı aktiviteyi, inisiyatifi teşvik etmeye ve işletmedeki çalışanları güvenceye almaya odaklanmaya başladı. Yönetim veya işletme yönetimi, diğer insanları etkileyerek organizasyonun hedeflerini formüle etmek ve gerçekleştirmek için gerekli olan planlama, organize etme, motive etme ve kontrol etme sürecidir 1. Motivasyon, herhangi bir yöneticinin ana işlevlerinden biridir ve onun yardımıyla kurumsal personel. Motivasyonun işlevi, verimli çalışma için teşvikler, sosyal etki, toplu ve bireysel teşvik önlemleri şeklinde işletmenin işgücünü etkilemesidir. tüm kurumsal yönetim sistemi, organizasyon. Motivasyonun özü, şirket personelinin, kendisine verilen hak ve görevlere uygun olarak, kabul edilen kurallara uygun olarak iş yapması gerçeğinde yatmaktadır. yönetim kararları. İşi planlarken ve organize ederken, yönetici, başkanlığındaki kuruluşun tam olarak ne yapması gerektiğini, kimin, nasıl ve ne zaman, kendi görüşüne göre yapması gerektiğini belirler. Bu kararların seçimi etkin bir şekilde yapılırsa, yönetici birçok insanın çabalarını koordine etme ve bir grup çalışanın potansiyelini ortaklaşa gerçekleştirme fırsatı elde eder. Çalışanların motivasyon süreci açısından ana görev 1 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M. : Delo, S Borisov A. B. Büyük ekonomik sözlük. M. : Knizhny Mir, S
7 onları üretim araçlarının sahibi olmaktan çok, kendi işgücünün sahibi yapar. 3. Liderler, motivasyonun temel ilkelerini uygulamaya koyarak kararlarını eyleme geçirirler. Modern organizasyonlarda çalışan insanlar genellikle geçmişe göre çok daha eğitimli ve varlıklıdır, bu nedenle çalışma motivasyonları daha karmaşık ve etkilenmesi zordur. Yönetimdeki diğer problemler gibi motivasyonun etkinliği de her zaman belirli bir durumla ilişkilendirilir. Yönetimle ilgili klasik yabancı ve yerli literatürde, motivasyonun çeşitli tanımları vardır: 1. Motivasyon, kendini ve başkalarını kişisel hedeflere veya organizasyonun hedeflerine ulaşmak için çalışmaya teşvik etme sürecidir. dış ve iç (güdüler) faktörlerin karmaşık etkisi ile belirlenen başka bir davranış türü. Sırasında üretim faaliyetleri motivasyon, çalışanların iş görevlerini yerine getirerek temel ihtiyaçlarını karşılamalarını sağlar. İş motivasyonu, bir çalışanın, işgücü faaliyeti yoluyla ihtiyaçlarını karşılama (belirli faydalar elde etme) arzusudur 6. Motivasyonun özünü ve emeğin teşvik edilmesini açıklayan temel kavramları düşünün. Emek motivasyonu Motivasyon, başarmak için bilinçli bir motivasyondur. özel amaç, birey tarafından kişisel bir gereklilik olarak anlaşılır 7. Emek güdüsü, çalışanın ihtiyaçlarının karşılanmasıyla ilişkili faaliyete (iş) doğrudan motivasyonudur. Emek güdüsü, yalnızca emek faaliyetinin, tek değilse de, fayda elde etmenin ana koşulu olduğu durumda oluşur. Emek güdülerinin oluşumu için büyük önem taşıyan, hedeflere ulaşma olasılığının değerlendirilmesidir. Bir fayda elde etmek özel çaba gerektirmiyorsa veya elde edilmesi çok zorsa, motivasyon 3 Örgütsel personel yönetimi / ed. A. Ya Kibanova. M. : INFRA-M, S Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M. : Delo, S Utkin E. A. Motivasyon yönetiminin temelleri. Moskova: Yazarlar ve Yayıncılar Derneği "TANDEM", S. Travin V. V., Dyatlov V. A. Kurumsal personel yönetimi. M. : Delo, S Enikeev M. I. Genel psikoloji. M. : ÖNCE, S
8 emek çoğunlukla oluşmaz. Emek güdüsünün oluşumu, yönetimin konusu, bir kişinin sosyal olarak belirlenmiş ihtiyaçlarına karşılık gelen, emrinde gerekli bir dizi faydaya sahipse gerçekleşir. Fayda elde etmek için, işçinin kişisel emek çabaları gereklidir. İşgücü faaliyeti, çalışanın bu faydaları diğer faaliyet türlerinden daha az maddi ve manevi maliyetle almasını sağlar. Bir çalışanın davranışını belirleyen önde gelen güdüler grubuna, kendi yapısına sahip olan ve belirli çalışma durumuna bağlı olarak farklılık gösteren motivasyonel çekirdek (karmaşık) denir. çalışan için özel bir ihtiyaç. Şu ya da bu malın ihtiyacı ne kadar acilse, onu alma arzusu o kadar güçlü olur, işçi o kadar aktif hareket eder 9. Emeğin güdüleri çeşitlidir. Bir kişinin emek faaliyeti yoluyla tatmin etmeye çalıştığı ihtiyaçlarda farklılık gösterirler; bir kişinin ihtiyaçlarını karşılamak için ihtiyaç duyacağı bu faydalara göre; işçinin arzu edilen faydalar için ödemeye hazır olduğu fiyata. Ortak noktaları, ihtiyaçların tatmininin her zaman emek faaliyeti. Tek bir sistem oluşturan birkaç emek güdüsü grubu vardır. Bunlar, emeğin anlamlılığının nedenleri, sosyal faydası, emek faaliyetinin verimliliğinin kamuoyu tarafından tanınmasıyla ilişkili statü güdüleri, maddi faydalar elde etme güdüleri ve belirli bir iş yoğunluğuna odaklanan güdülerdir. İyi, emeğin güdüsünü oluşturuyorsa, emek için bir uyarıcı olur. "Emek güdüsü" ve "emek teşviki" kavramlarının pratik özü aynıdır. İlk durumda, emek faaliyeti (güdü) yoluyla fayda elde etmek isteyen bir çalışandan, ikincisinde, bir çalışanın ihtiyaç duyduğu bir dizi faydaya sahip olan ve bunları etkin koşullar altında kendisine sağlayan bir yönetim konusu hakkında konuşuyoruz. emek faaliyeti (teşvik). Emek güdülerinin türleri Emek güdüleri biyolojik ve sosyal olarak ikiye ayrılabilir. Biyolojik güdüler, fizyolojik dürtüler ve ihtiyaçlarla (açlık, susuzluk, uyku vb.) ilişkilidir. Yani örneğin açlık hissini gidermek için kişinin bir çeşit 8 Personel yönetimi organizasyonu/ed. A. Ya Kibanova. M. : INFRA-M, S Leontiev A.N. Aktivite. bilinç. Kişilik. [Metin] - M.: Bilgi, S
Meyve toplamak, balık yakalamak veya başka bir şekilde para kazanmak ve bunları yiyecek satın almak için kullanmak için 9 basit çalışma. Ama onu çalışmaya iten öncelikle biyolojik bir güdüdür. Sosyal güdüler şunları içerir: kolektivizm (bir takımda olma ihtiyacı) Japon personel yönetimi tarzının karakteristiğidir, ancak Rusya'da da güçlü bir konuma sahiptir; kişisel kendini onaylama (kendini ifade etme), çoğunlukla genç veya olgun olan çok sayıda çalışan için tipiktir; bağımsızlık güdüsü, sahip olma ve kendi işine sahip olma tutumu karşılığında istikrar ve yüksek ücretlerden fedakarlık etmeye hazır işçilerde bulunur; güvenilirlik (istikrar) nedeni öncekinin tersidir; yeni bir şey (bilgi, şeyler) edinme güdüsü pazarlamanın temelini oluşturur, yeni mal ve hizmet üreticileri tarafından kullanılır; adalet güdüsü tüm uygarlık tarihi boyunca uzanır. Adaletin gözetilmemesi motivasyon kaybına yol açar; rekabet güdüsü genetik olarak her insanın doğasında vardır. Bu, işletmede rekabeti organize etmenin temelidir. İhtiyaçlar Bireyin önemli bir faktörü, ihtiyaçlarının, güdülerinin, çıkarlarının sistemidir, yani bireyin davranışının nedenlerini belirleyen, alınan kararları açıklamaya yardımcı olur. Psikolojik bir bakış açısına göre, bir bireyin ihtiyacı, bir kişinin hareket etmesine neden olan bir şeyin yokluğunun farkındalığıdır. aktivite ve varlığı için gerekli olan nesnelerle ilgili olarak hissettiği ihtiyaç tarafından yaratılır. 11. İhtiyaçların sayısı ve çeşitliliği muazzamdır. İhtiyaçlar birincil ve ikincil olarak sınıflandırılabilir. Birincil ihtiyaçlar insan fizyolojisinden kaynaklanır ve genellikle doğuştan gelir. Bunlar biyolojik bir tür olarak insanın varlığını sağlayan yiyecek, su, hava, uyku ihtiyaçlarıdır. İkincil ihtiyaçlar doğası gereği psikolojiktir. 10 Meskon M., Albert M., Hedouri F. Yönetimin temelleri. M. : Delo, S. Uznandze N. D. Araştırma psikolojisi. M. : Nauka, S
10 Gelişim ve yaşam deneyimi kazanma sürecinde gelişirler. Birincil olanlardan çok daha çeşitlidirler, büyük ölçüde bireyin psikolojik gelişimine, yaşam koşullarına, toplumda benimsenen sosyal normlara, gruba bağlıdırlar. Örneğin, başarı, saygı, sevgi, güç ihtiyacı veya birine veya bir şeye ait olma ihtiyacı. Birincil ihtiyaçlar genetik olarak belirlenir ve ikincil ihtiyaçlar genellikle deneyimle ortaya çıkar. İnsanlar farklı edinilmiş deneyimlere sahip olduklarından, insanların ikincil ihtiyaçları birincil ihtiyaçlardan daha büyük ölçüde farklılık gösterir. İhtiyaçlar doğrudan gözlemlenemez veya ölçülemez. Varlıkları ancak insanların davranışlarıyla değerlendirilebilir. İhtiyaçlar, bir kişiyi harekete geçiren ve tezahürünün bir biçimi haline gelen güdülerde bulunur. Bireyin tüm ihtiyaçları, bireyin faaliyetinin kaynağı, nedenidir. Bir kişi tarafından bir ihtiyaç hissedildiğinde, içinde bir özlem durumu uyandırır 12. İnsan ihtiyaçlarının sayısı çok çeşitli olduğundan, emek faaliyeti ile ilgili olarak, etkili motivasyonu etkileyen en yaygın faktörler ayırt edilir. A. Maslow'un “ihtiyaçlar hiyerarşisi” ve bir sonraki bölümde açıklanan D. McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisi, bu tür faktörlerin yapısı olarak hizmet edebilir. İşletmelerde verimli çalışmayı sağlamanın yolları, insanların motivasyonları ile ilgilidir. Motivasyon, belirli bir yönü olan bir şeyin eksikliği hissidir. Bir ihtiyacın davranışsal bir tezahürüdür ve bir hedefe ulaşmaya odaklanır. Bu anlamda bir amaç, bir ihtiyacı karşılamanın bir aracı olarak algılanan bir şeydir. Bir kişi böyle bir hedefe ulaştığında, ihtiyacı karşılanır, kısmen karşılanır veya karşılanmaz. Belirlenen hedefe ulaşmada alınan memnuniyet derecesi, gelecekte benzer durumlarda bir kişinin davranışını etkiler. İnsanlar, bir ihtiyacın tatmini ile ilişkilendirdikleri davranışları tekrarlama ve yetersiz tatmin ile ilişkili olanlardan kaçınma eğilimindedir. Bu gerçeğe sonuç yasası denir. Shapiro 13 tarafından açıklanan, ihtiyaçlar yoluyla basitleştirilmiş bir motivasyon modeli, Marshall A. İktisat bilimi ilkesinde gösterilmektedir. M. : İlerleme, T. 1. S. Shapiro S. A. Personelin motivasyonu ve uyarılması. Moskova: Brüt Medya,
11 İhtiyaçlar (bir şeyin eksikliği) Motifler veya güdüler Davranış (eylem) Sonuç (hedef) Tam tatmin Kısmi tatmin Memnuniyet eksikliği Res. 1. İhtiyaçlar yoluyla basitleştirilmiş bir motivasyon modeli Bu bağlamda, ünlü Sovyet filozofu A.F. Losev "Felsefe, Mitoloji, Kültür" kitabında. Deneyciliğin doğasını tartışan yazar, aşağıdaki hikayeyi anlatıyor. Almanya'da bir ortaçağ doktoru, ateşli bir hastaya gelir. Hasta mesleğe göre bir terziydi. Jambon istedi ve doktor ona bir parça jambon vermesine izin verdi. Bir süre sonra hasta iyileşti. Doktor günlüğüne şöyle yazdı: "Ham ateşe iyi gelir." Mesleği kunduracı olan başka bir ateşli hastaya gelen doktor, olumlu deneyime sahip, ona jambon verilmesini emretti. Ama hasta öldü. Sonra doktor günlüğüne şöyle yazdı: "Ham, ateşli terzilere yardım ediyor, ama kunduracılara yardım etmiyor." Losev şu sonuca varıyor: "Böyle bir doktora deneyci denebilir mi, hayır, bu imkansız, çünkü o sadece bir aptal!" Ancak bu kitap çerçevesinde bu durum, tam da sonuç yasasının her zaman haklı çıkmaması anlamında öğreticidir. İhtiyaçlar, bir kişinin tatmin edilmesini istemesine neden olduğundan, yöneticiler, insanların ihtiyaçlarını, organizasyonun hedeflerine ulaşmasına yol açan belirli bir davranış türü yoluyla tatmin edebileceklerini hissetmelerini sağlayacak durumlar yaratmalıdır. Her durumda, çalışanın davranışının gerçek nedenlerini bilmek, ekipte olası çatışmaları önlemek için iyi bir uzmanın kaybolmasını önlemeye yardımcı olacaktır. on bir
12 KAYNAKÇA 1. Borisov AB Büyük ekonomik sözlük / AB Borisov. M. : Knizhny Mir, s. 2. Enikeev M. I. Genel psikoloji / M. I. Enikeev. M. : ÖNCE, s. 3. Yönetim tarihi / ed. D.V. Brüt. M. : INFRA-M, s. 4. Kochetkova AI Örgütsel davranışa ve örgütsel modellemeye giriş: ders kitabı. yerleşme / A.I. Kochetkova. 3. baskı. M.: Delo, s. 5. Kretschmer E. Vücut yapısı ve karakter / E. Kretschmer. Erişim modu: ücretsiz. Ekran başlığı. Yaz. Rusça 6. Leontiev A.N. Faaliyeti. bilinç. Kişilik / A.N. Leontiev. M. : Bilgi, S Makarova I.K. Personel yönetimi: Şemalar ve yorumlar / I.K. Makarova. M.: Hukuk, s. 8. Marshall A. İktisat biliminin ilkesi / A. Marshall. M. : İlerleme, T s. 9. Maslov E. V. Kurumsal personel yönetimi / E. V. Maslov. M. : INFRA-M Novosibirsk: NGAEiU, s. 10. Maslow A. Motivasyon ve Kişilik / A. Maslow. SPb. : Avrasya, s. 11. Meskon M. Yönetimin temelleri / M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri; başına. İngilizceden. M., Yeni IQ testleri. Hans Eysenck. Moskova: Eksmo, s. 13. Pavlov I.P. Genel tipler Hayvanların ve insanların daha yüksek sinir aktivitesi / IP Pavlov. Erişim modu: ücretsiz. Ekran başlığı. Yaz. Rusça 14. Pronnikov V. A. Japonya'da personel yönetimi / V. A. Pronnikov, I. D. Ladanov. M. : Nauka, s. 15. Travin V. V. İşletmenin personel yönetimi / V. V. Travin, V. A. Dyatlov. M.: Delo, s. 16. Uznandze N. D. Araştırma psikolojisi / N. D. Uznandze. M. : Nauka, s. 17. Kuruluşun personel yönetimi / ed. A. Ya Kibanova. M. : INFRA-M, Organizasyonun personel yönetimi / ed. A. Ya Kibanova. M. : INFRA-M, s. 19. Utkin E. A. Motivasyon yönetiminin temelleri / E. A. Utkin. M.: Yazarlar ve yayıncılar derneği "TANDEM": EKMOS, S. Shapiro S. A. Personelin motivasyonu ve uyarılması / S. A. Shapiro. M. : Brüt Medya, s. 159
Personelin uyarılması ve motivasyonu Mamontseva Elena Sergeevna Ural İşletme ve Güzellik Teknolojisi Fakültesi Ekaterinburg, Rusya Personelin uyarılması ve motivasyonu Mamontseva
Yönetim Alanında Eğitim için Rusya Üniversiteleri Eğitim ve Metodolojik Birliği Konseyi tarafından "Personel Yönetimi" uzmanlığında bir ders kitabı olarak onaylandı Üçüncü baskı, gözden geçirilmiş ve
EMEĞİN MOTİVASYONU VE UYARLANMASI Kharina Yu.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh, Rusya MOTİVASYON VE TEŞVİKLER Harina Y.V., Kuznetsov S.A. VGLTA Voronezh, Rusya Makale motivasyonel özelliklerle ilgilidir
A. È. Kotkova, P. n. Ulaşılan ve aşağıdakiler
B A K A L AVR I A T N.I. Kabushkin, UMO tarafından "Organizasyon Yönetimi" uzmanlığında okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı olarak yönetim alanında eğitim için onaylandı KNORUS MOSKOVA
S.A. Shapiro Örgütsel Davranış, Yönetim Alanında Eğitim için Rusya Üniversiteleri Eğitim ve Metodoloji Derneği tarafından yüksek lisans öğrencileri için bir ders kitabı olarak onaylanmıştır. Eğitim Kurumları, öğrenciler
B A K A L AVRI A T FGOBU VO "Hükümet Altındaki Finans Üniversitesi Rusya Federasyonu» YÖNETİM KARAR VERME YÖNTEMLERİ (ÇİZELGE VE TABLOLARDA) Düzenleyen I.Yu. Belyaeva, O.V. Panina Önerilen
S.A. Shapiro Temelleri iş motivasyonu UMO tarafından, uzmanlık alanında okuyan yüksek öğretim kurumlarının öğrencileri için bir ders kitabı olarak yönetim alanında eğitim için onaylanmıştır 080505.65 "Yönetim
B A C A L A V R I A İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Dr. Econ'un bilimsel editörlüğünde. bilimler, Prof. Yu.G. Odegova ve Ph.D. ekonomi bilimler, Prof. V. V. Lukashevich ders kitabı KNORUS MOSKOVA 2017 UDC 65.0 (075.8)
B A K A L AVR I A T Yönetim Alanında Eğitim için Rusya Üniversiteleri Eğitim ve Metodolojik Birliği Konseyi tarafından "Örgüt Yönetimi" uzmanlık alanında bir ders kitabı olarak onaylandı İkinci baskı,
İçindekiler Giriş ..3 1. Personel motivasyonunun teorik temelleri ... 5 1.1. Motivasyon kavramı ve özü.5 1.2. Klasik personel motivasyonu teorileri. 7 2. Rusya'da personelin motivasyonu 12 3. Yabancı
14.1. Motivasyonun Temel Teorileri - Modern eğilimler personel yönetiminde. öğretici. - Monograflar - Rusya Doğa Bilimleri Akademisi rae.ru /monographs/53-2119 14.1. Temel motivasyon teorileri
E.V. Pustynnikova Yönetimin Temelleri UMO Yönetim Alanında Eğitim için Rusya Üniversiteleri Konseyi tarafından "Personel Yönetimi" uzmanlık alanında bir ders kitabı olarak Onaylandı İkinci baskı, basmakalıp
B A C A L A V R I A T N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova PERSONEL YÖNETİMİ UMO Yönetim Eğitimi Konseyi tarafından üniversite öğrencileri için bir ders kitabı olarak önerilir
ANO VO "Rus Yeni Üniversitesi" Ekonomi, Yönetim ve Finans Fakültesi İşletme Bölümü
ORTA MESLEKİ EĞİTİM A.Ya. Kibanov Personel Yönetimi, orta mesleki eğitim eğitim kurumlarının öğrencileri için bir ders kitabı olarak Rusya Eğitim ve Bilim Bakanlığı tarafından onaylanmıştır,
devlet dışı Eğitim kurumu yüksek mesleki eğitim "Yönetim Enstitüsü" İktisat Fakültesi Devlet ve Belediye Yönetimi ve Organizasyon Yönetimi Bölümü
Devlet Yönetim Üniversitesi A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova Rus üniversitelerinin UMO tarafından yönetim alanında öğrenciler için bir ders kitabı olarak önerildi
B A K A L A V R I A T S. A. Shapiro UMO tarafından yönetim alanında eğitim için onaylanmıştır ve "Personel Yönetimi" uzmanlığında okuyan yüksek öğretim kurumlarının öğrencilerine öğretim yardımı olarak
13. Merlin V. S. İnsan güdülerinin psikolojisi üzerine dersler. - Perma: B.I. 1971. 14. Naumova NF. Sosyal Politikada Emek Motivasyonu ve Stratejiler // Modernleşmenin yoğunlaşmasının sosyo-psikolojik sorunları
2 İçindekiler Giriş... 3 1. Personel teşviklerinin teorik ve metodolojik temelleri. Mevcut durum Rusya'da personel teşvikleri ... 5 1.1 Personel teşvikleri kavramı ve özü ...
B A C A L A V R I A T V.P. Pashuto Kurumsal eğitim ve pratik el kitabında emeğin organizasyonu, düzenlenmesi ve ücretlendirilmesi KnorS Moskova 2017 UDC 331(075.8) LBC 65.24ya73 P22 İnceleyenler: V.I. Demidov, kafa
B A K A L A V R I A T STRATEJİK YÖNETİM UMO Yönetimde Eğitim Konseyi tarafından "Organizasyon Yönetimi" uzmanlığında bir ders kitabı olarak onaylanmıştır UDC 65.0 (075.8) LBC 65.290.2ya73
T.N. PARAMONOVA, I.N. KRASYUK Editör Profesör T.N. Paramonova, Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı tarafından orta mesleki eğitim kurumlarının öğrencileri için bir öğretim yardımı olarak onaylanmıştır.
B A K A V R I A T S. T. Todosheva Yönetim Teorisi UMO Yönetimde Eğitim Konseyi tarafından 080200 "Yönetim" yönünde okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı olarak onaylanmıştır.
B A C A L A V R I A T FGOBU VPO "Rusya Federasyonu Hükümeti Altındaki Finans Üniversitesi" KURUMSAL SOSYAL SORUMLULUK Düzenleyen Dr. Econ. bilimler, Prof. I.Yu. Belyaeva, Ekonomi Doktoru. bilimler,
N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova PERSONEL YÖNETİM KURULUŞU Rus üniversitelerinin UMO Konseyi tarafından yönetim alanında eğitim için "Örgüt Yönetimi" uzmanlık alanında bir ders kitabı olarak önerilir.
B A C A L AVR I A T I.V. Osipova, E.B. Gerasimova MUHASEBE VE ANALİZ GÖREVLERİN TOPLANMASI UMO tarafından finans, muhasebe ve dünya ekonomisi alanında eğitim için bir öğretim yardımcısı olarak önerilir
İKTİSAT YÜKSEKOKULU ULUSAL ARAŞTIRMA ÜNİVERSİTESİ Î. İ. Isaeva, E. A. Aşağıdaki aynı
UDC 331.101:658 (575.2) (04) ORGANİZASYON K.E. Isakov, N.F. Kornienko Emek faaliyetinin motivasyon ve uyarılması sorunları göz önünde bulundurulur.
Ekonomi EKONOMİ Dolgova Natalya Gennadievna lisans Oganyan Alexander Grigorievich Ph.D. ekonomi Bilimler, Doçent FSBEI HPE "Don Devlet Teknik Üniversitesi" Rostov-on-Don, Rostov
B A C A L A V R I A T S.A. Shapiro İş motivasyonunun temelleri UMO tarafından yönetim alanında eğitim alanında eğitim gören yüksek öğretim kurumlarının öğrencileri için öğretim yardımı olarak onaylanmıştır.
B A C A L A V R I A T N.V. Fedorova, O.Yu. Minchenkova KURULUŞ PERSONEL YÖNETİMİ
R.G. Mumladze, I.D. Afonin, A.I. Afonin, V.A. Smirnov YÖNETİM VE YÖNETİM FAALİYETLERİ SOSYOLOJİSİ Bölgede Eğitim için Eğitim ve Metodoloji Derneği tarafından önerilen lisans öğrencileri için ders kitabı
MA Goncharov EĞİTİM ALANINDA PAZARLAMA VE DANIŞMANLIĞIN TEMELLERİ
ORTA MESLEKİ EĞİTİM G.B. Kaznacheva Yönetimi FSBEI HPE "Devlet Yönetim Üniversitesi" tarafından ekonomik kolejler ve özel ortaöğretim öğrencileri için bir ders kitabı olarak önerilir
L. È. 2. basımın akademik lisans öğrencileri için ders kitabı ve atölye çalışması, ince ve ince konulara atıfta bulunularak düzeltildi ve desteklendi.
UDC 658.012 PERSONEL MOTİVASYON TEORİLERİNİN PRATİK UYGULANMASI İÇİN BİR MEKANİZMANIN GELİŞTİRİLMESİ Sinichkina E.E. Bezgin K.S. Sorunun formülasyonu. Klasik teorileri ve motivasyonu personel yönetimi uygulamasına uyarlayın
Lisans eğitimi alanlarına giren mesleki eğitime sahip kişiler için "Yönetimin Temelleri" disiplinindeki giriş sınavı programı 43.03.01 Hizmet, 43.03.02 Turizm,
B A C A L A V R I A T Rusça Ekonomi Üniversitesi onlara. G.V. Plekhanova V.V. Kozlov, Yu.G. Odegov, V.N. Sidorova Örgüt kültürü Düzenleyen İktisadi Bilimler Doktoru M.N. Kulapova Tavsiye Edilen
Yönetim becerilerini geliştirmeyi amaçlayanlar (örneğin, "Etkili Ticaret Yöneticisi" programı) ve ayrıca eğitim ve eğitim seminerleri yürüten uzmanların metodolojik eğitimi konuları. E.E.
S.V. Kovalyov Bir endüstriyel organizasyonun personel kontrol sistemi
MOSKOVA ŞEHRİ EĞİTİM BÖLÜMÜ DEVLET BÜTÇESİ MOSKOVA ŞEHRİ PROFESYONEL EĞİTİM KURUMU "İLK MOSKOVA EĞİTİM KOMPLEKSİ" (GBPOU "1. MOK") ÇALIŞMA PROGRAMI
Los Angeles Gorshkova, M.V. Gorbunova Fundamentals of Organization Management Practicum aktif öğrenme yöntemlerini kullanarak Düzenleyen Doctor of Economics L.A. Gorshkova Eğitim ve Metodolojik Konseyi tarafından tavsiye edildi
B A K A L AVR I A T Rusya Girişimcilik Akademisi Rusya Federasyonu Genel ve Mesleki Eğitim Bakanlığı tarafından yüksek öğrenim öğrencileri için ders kitabı olarak tavsiye edilir
266 E. I. Plastinina Vyatka Devlet Tarım Akademisi, Kirov personel işi işletmeler "İnovasyon" kavramı şu anda Rusça'da kutsal kabul edilmektedir.
L. Yu. Shadrina SOSYAL TEKNOLOJİ OLARAK İŞLETME PERSONELİNİN MOTİVASYON VE UYARLANMASI SİSTEMİ OLUŞUMU Etkili bir motivasyon sistemi oluşturmanın ve personelin uyarılmasının özellikleri makalede incelenmiştir.
B A C A L AVR I A T Yu.V. Taranukha, D.N. Zemlyakov, Yönetim Alanında Eğitim için Rusya Üniversiteleri Eğitim ve Metodolojik Birliği Konseyi tarafından "Örgüt Yönetimi" uzmanlığında bir ders kitabı olarak onaylandı.
Rusya Federasyonu Eğitim ve Bilim Bakanlığı Federal Devlet Bütçe Eğitim Kurumu Yüksek öğretim SARATOV ULUSAL ARAŞTIRMA DEVLET ÜNİVERSİTESİ
B A K A L AVR I A T R. S. Nemov PSİKOLOJİSİ Rusya Federasyonu Genel ve Mesleki Eğitim Bakanlığı tarafından yüksek pedagojik eğitim kurumlarının öğrencileri için ders kitabı olarak önerilir
Lisans ve Yüksek Lisans Dereceleri E.S. Khazanoviç, A.V. Moiseev, UMO tarafından Finans, Muhasebe ve Dünya Ekonomisi Eğitiminde uzmanlık alanlarında okuyan öğrenciler için bir öğretim yardımcısı olarak önerildi
HİZMET SEKTÖRÜ: EKONOMİ, YÖNETİM, PAZARLAMA ATÖLYESİ Düzenleyen Ekonomi Doktoru, Profesör T.D. Burmenko Eğitim ve Metodoloji Merkezi "Klasik Ders Kitabı" Tarafından Tavsiye Edildi
B A C A L A V R I A T Yu.A. Dmitriev L. P. Vasilyeva Bölgesel Ekonomi
B A K A V R I A T EKONOMİK ANALİZ N.V. Parushina UMO tarafından finans, muhasebe ve dünya ekonomisi alanlarında eğitim gören öğrenciler için bir öğretim yardımcısı olarak tavsiye edilmektedir.
B A C A L A V R I A T i M A G I S T R A T U R A B.E. NEDBAILUK KALİTE DENETİMİ Moskova Devlet Teknoloji Üniversitesi Stankin tarafından öğrenciler için ders kitabı olarak önerilir
1. BAŞVURU YAPANLARIN BİLGİ VE BECERİLERİNİN DEĞERLENDİRİLMESİ İÇİN KRİTERLER Sınav sözlü mülakat şeklinde yapılır. Sınav biletleri iki soru içerir. Bir sınava girerken, sınav komitesi aşağıdakileri dikkate alır:
B A C A l A V r I A T I. G. Davydenko V. A. Aleshin A. I. Zotova Ekonomik analiz işletmenin finansal ve ekonomik faaliyetleri Eğitim ve Metodolojik Eğitim Derneği Konseyi tarafından tavsiye edilir
UDC 332.1(075.8) LBC b5.04ya73 E40 Ekonomi: ders kitabı / yazar ekibi; ed. N. N. Dum- E40 hayır. M. : KNORUS, 2016. 220 s. (Lisans). ISBN 978-5-406-03544-3 DOI 10.15216/978-5-406-03544-3
Petersburg Eğitim Komitesi Hükümeti'nin 09/03/2013 tarihli 0665 Lisansı 1. "Personel Yönetimi" Tanıtım Programı 2. Konu 1. Personel yönetimine giriş. için faaliyet alanları
DİPNOT
Kılavuz, sistematik ve tutarlı bir şekilde modern disiplinler arası insani bilginin çok çeşitli temel hükümlerini ortaya koyar, kuruluşların verimliliğini ve rekabet gücünü artırmanın temeli olarak personel motivasyonunun kavramsal ve uygulamalı mekanizmalarını tanımlar, maliyet dinamikleri üzerindeki etkisini değerlendirir. insan sermayesi sosyo-kültürel ve toplumsal cinsiyet faktörleri, sosyal sorumluluk ve kuruluşların motivasyonel durumunu denetlemek.
Aşağıdaki alanlarda lisans öğrencilerinin hazırlanması için önerilir: psikoloji, pedagoji, sosyal çalışma, sosyoloji, yönetim, ekonomi ve ayrıca ek eğitim sistemindeki uzmanların ileri eğitimi ve yeniden eğitimi için. El kitabı, öğrenciler, yüksek lisans öğrencileri, doktora öğrencileri ile sosyo-ekonomik sistemlerin yönetiminde araştırmacılar ve uzmanlar için faydalı olacaktır.
Öğretici kitabın elektronik bir versiyonudur:
Personel motivasyonu modern organizasyon: Ders Kitabı / Toplamın altında. ed. S. Yu. Trapitsyna. - St. Petersburg: Knizhny Dom LLC, 2007. - 240 s.
Bölüm 1
ÇALIŞMA FAALİYETİNE MOTİVASYON MODELLERİ VE MEKANİZMALARI.
1.1. Temel motivasyon teorileri
1.1.1. Motivasyonun içerik teorileri
1.1.2. Süreç teorileri ve motivasyon mekanizmaları
1.2. İçsel ve dışsal motivasyon
1.3. Yönetim uygulamasında motivasyonu kullanma mekanizmaları
1.3.1. Personelin emek faaliyetinin uyarılması
1.3.2. Ticari işletmelerde modern personel teşvikleri.
1.3.3. Emek faaliyetinin ahlaki uyarılma mekanizmaları
sınav soruları
Yaratıcı görevler
Edebiyat
Kendi kendine çalışma için önerilen literatür
Bölüm 2
İNSAN SERMAYESİNİN SOSYO-KÜLTÜREL VE CİNSİYET YÖNLERİ
MOTİVASYON FAKTÖRLERİ OLARAK
2.1. Kavramın konumundan personelin motivasyonu
insan sermayesi
2.2. küme analizi insan sermayesi
sınav soruları
Yaratıcı görevler
Edebiyat
Bölüm 3
MOTİVASYON VE SOSYAL SORUMLULUK
3.1. Sosyal sorumluluk kavramı ve türleri
3.2. Sosyal sorumluluğu yönetme yaklaşımları
3.3. Etik ve etik değerlere dayalı olarak personel motivasyonunun artırılması ahlaki standartlar
3.4. Personel motivasyonu faktörü olarak organizasyonun sosyal programları
3.5. Sosyal sorumluluğun özellikleri Rus kuruluşları
sınav soruları
Yaratıcı görevler
Edebiyat
Bölüm 4
KURULUŞUN MOTİVASYON DURUMU DENETİMİ
4.1. Kuruluşun motivasyonel durumunun denetiminin amaçları, amaçları ve içeriği
4.2. Kuruluşun motivasyonel durumunu denetlemek için bir program ve planın geliştirilmesi
4.3. Denetim talimatları
örgütün motivasyonel durumu
sınav soruları
Yaratıcı görevler
Edebiyat
Kitabın elektronik versiyonu: [İndir, PDF, 943.29 KB].
Kitabın PDF formatında görüntülenmesi için Adobe web sitesinden ücretsiz olarak indirilebilen Adobe Acrobat Reader gerekmektedir.
Bugün, personel motivasyonu, esasen çalışan davranışının nedeni olarak hareket ettiğinden, organizasyonun personel yönetim sisteminde merkezi bir yer tutmaktadır. Çalışanların ne kadar motive oldukları, organizasyonun hedeflerine yönelmelerine, onlara ulaşma arzusuna, istenen sonucu sağlamaya bağlıdır. Ve bu da, bir bütün olarak organizasyonun etkili çalışmasının temelidir.
İnsanların çalışma sürecinde elde ettikleri sonuçlar sadece bu kişilerin bilgi, beceri ve yeteneklerine bağlı değildir. Organizasyona verilen tüm görevlerin yerine getirilebilmesi için sadece nitelikli personel istihdamı ve bunların etkileşimi için etkin bir yapı geliştirme yeterli değildir. Üretken faaliyet, ancak çalışanların uygun motivasyona, yani çalışma arzusuna sahip olması durumunda mümkündür.
Kuruluşların etkin çalışması için bir kişinin psikolojik özelliklerini dikkate alma ihtiyacının artan anlayışıyla bağlantılı olarak, temel modern yönetim personelin işgücü motivasyonunun sadece yönetsel değil, aynı zamanda psikolojik yönlerinin de incelenmesidir. Psikoloji çerçevesinde, emek motivasyonu, iş faaliyeti ile ilişkili bir kişinin (ihtiyaçlar, ilgi alanları, niyetler, güdüler vb.)
Ders kitabı pek çok dersin içeriğini yansıtır, ancak dersin eksiksiz bir sunumu olduğunu iddia etmez, tam zamanlı öğrencilere seminerlere ve testler için kendi kendine hazırlanmalarında yardımcı olmayı amaçlar.
MOTİVASYON YAPISINDAKİ TEMEL KAVRAMLAR
Bugüne kadar, motivasyon kavramının ve bileşenlerinin tanımına çeşitli yaklaşımlar vardır. Böyle, H. Heckhausen Motivasyonu, çeşitli olası eylemler arasında seçim yapma süreci, belirli bir güdü için belirli hedef durumlara ulaşmak için eylemi düzenleyen, yönlendiren ve bu yönü destekleyen bir süreç olarak tanımlar. F. Lutenler Motivasyonun fizyolojik veya psikolojik bir eksiklik veya ihtiyaçla başlayan, davranışı harekete geçiren veya belirli bir hedefe veya ödüle ulaşmaya yönelik bir dürtü yaratan bir süreç olduğunu söylüyor.
Bazı yazarlar, motivasyon kavramını iki açıdan ele almanın gerekli olduğuna işaret eder: 1) motivasyon, organizmanın faaliyetine neden olan ve insan davranışının yönünü belirleyen bir faktörler sistemidir. Bu, ihtiyaçlar, güdüler, niyetler, hedefler, ilgi alanları, özlemler gibi oluşumları; 2) Motivasyon, belirli bir düzeyde davranışsal aktivite sağlayan bir sürecin özelliğidir.
Ayrı olarak, emek motivasyonu kavramı seçilir ve bir çalışanın işgücü faaliyeti yoluyla ihtiyaçlarını karşılama (belirli faydalar alma) arzusu olarak tanımlanır. Ve o zaman emek güdüsünün yapısının şunları içerdiğini söylüyorlar: çalışanın tatmin etmek istediği ihtiyaç; bu ihtiyacı karşılayabilecek bir mal; emek eylemi yardım almak için gerekli; fiyat - bir iş eyleminin uygulanmasıyla ilişkili maddi ve manevi nitelikteki maliyetler.
Bu nedenle, farklı yazarlar tarafından motivasyon tanımlarını analiz edersek, motivasyon sürecinde anahtar olan birkaç kavramı ayırt edebiliriz: ihtiyaç, güdü, teşvik.
İhtiyaç Bir şeye ihtiyaç duyma durumudur. Bedeni harekete geçirirler, bedenin o an neye ihtiyacı olduğunu aramaya yönlendirirler.
Talepler ve beklentiler gerçektir, ihtiyaçların tezahürünün çevre biçimleriyle ilişkilidir. İddialar, insan davranışını belirleyen ihtiyaçların alışılmış tatmin düzeyidir. Aynı ihtiyaç temelinde farklı iddialar ve beklentiler oluşturulabilir. Bu nedenle, bir kişide birincil beslenme ihtiyacı ucuz sandviçlerin yardımıyla karşılanabilirken, diğerinde normal tatmini pahalı bir restoranda enfes bir akşam yemeğini içerir. Beklentiler, gerçek durum ve belirli davranışlarla ilgili iddiaları belirtir. Yaklaşık olarak aynı iddialara dayanarak, beklentiler önemli ölçüde farklılık gösterebilir.
güdü– bazı insan eylemlerine neden olan şeydir.
İnsan güdülerini harekete geçirme sürecine denir. motivasyon.
Güdü, sadece kişiyi harekete geçirmekle kalmaz, aynı zamanda ne yapılması gerektiğini ve bu eylemin nasıl gerçekleştirileceğini de belirler. Tek bir ihtiyaç olabilir, ancak onu tatmin edecek eylemler farklı insanlar mükemmel olabilir.
Dolayısıyla motivasyon mekanizmasındaki ilk bağlantı ihtiyaçtır.
Teşvikler belirli güdülerin eylemine neden olan etki kaldıraçları olarak hareket eder. Uyarım - düşünce, duygu ve eylemin uyanması, yoğunlaşması veya hızlanması.
yeterlik önemli nokta güdü ve teşvik kavramları arasındaki ayrımdır. Güdü, bir kişinin belirli faydalar elde etme arzusunu karakterize eder.
Teşvik, faydaların kendisidir. Bir teşvik, bir kişiden imkansız eylemler gerektiriyorsa, bir güdüye dönüşmeyebilir. Örneğin, bir inşaat ekibine bir nehir üzerinde karmaşık bir köprü inşa etmek için büyük miktarda para teklif etmek, bunun için gerekli niteliklere sahip değillerse ve bunun için gerekli donanıma veya başka herhangi bir şeye sahip değilse, harekete geçme nedenleri olmayacaktır. inşaat için gereklidir. Bu nedenle, uyaran doğrudan ihtiyaca, tatminine odaklanırken, güdü, belirli koşullar altında uyaranı ve ihtiyaçları birbirine bağlayan ana bağlantı halkasıdır. Bu bağlantının ortaya çıkması için, uyarıcının çalışan tarafından az çok tanınması ve kabul edilmesi gerekir.
Bu nedenle, psikolojik bir bakış açısından uyaranların ve teşvikin tüm önemine rağmen, insan faaliyetini tetikleyen ve yönlendiren, kendi içinde uyaranın değil, güdüdür. Uyaran, uyarım, uyarım bir kişinin dışında olan bir şeydir.
Teşvikler temel olarak motivasyondan farklıdır. Fark, stimülasyonun, motivasyonun gerçekleştirilebileceği bir araç olarak hareket etmesi gerçeğinde yatmaktadır.
Bir süreç olarak motivasyon, birbirini takip eden bir dizi aşama olarak temsil edilebilir.
İlk aşama- ihtiyaçların ortaya çıkması. Kişi bir şeylerin eksik olduğunu hisseder. Biraz harekete geçmeye karar verir.
İkinci aşama- tatmin edilebilecek, bastırılabilecek veya basitçe göz ardı edilebilecek bir ihtiyacı karşılamanın yollarını arayın.
Üçüncü sahne- eylem hedeflerinin (yönlerinin) tanımı. Neyin tam olarak ve hangi yollarla yapılması gerektiği belirlenir. İhtiyacı karşılamak için ne elde edilmesi gerektiğini ortaya koyar.
dördüncü aşama- eylemin uygulanması. Bir kişi, bir ihtiyacı karşılamak için gerekli olanı elde etme olasılığını açan eylemleri gerçekleştirmek için çaba harcar.
Beşinci aşama - eylemin uygulanması için ödüller almak. Eylemlerin uygulanmasının istenen sonucu nasıl sağladığını ortaya çıkarır. Buna bağlı olarak, eylem için motivasyonda bir değişiklik var.
altıncı aşama- ihtiyaçların tatmini. Kişi ya yeni bir ihtiyaç ortaya çıkmadan önce faaliyetlerini durdurur ya da ihtiyacı karşılamak için fırsatlar aramaya ve harekete geçmeye devam eder.
Psikolojik açıdan sistematik bir motivasyon çalışması, bir kişiyi çalışmaya neyin motive ettiğini tam olarak belirlememize izin vermez. Bununla birlikte, işyerinde insan davranışının incelenmesi, motivasyonun bazı genel açıklamalarını sağlar ve işyerinde pragmatik çalışan motivasyonu modelleri oluşturmanıza olanak tanır.
Motivasyon teorisinin psikolojik olgunluğu 40'lı yıllarda ulaşıldı. Şimdi batı şubeleri iki gruba ayrılıyor: maddi ve usule ilişkin. İçerik motivasyon teorileri, ihtiyaçların belirlenmesine dayanır. İçerik teorilerinin görevi, çalışanların ihtiyaçlarını belirlemek ve iç ve dış ödüllerin nasıl ve hangi oranlarda uygulanacağını belirlemektir. Süreç teorilerinin görevi, ihtiyaçların motive edici rolü ve çeşitli olası memnuniyet dereceleri ile beklenen sonucun olasılığını belirlemektir; bunlar öncelikle insanların nasıl davrandığına, algılarını ve bilgilerini dikkate alarak, insanların başarmak için çabalarını nasıl dağıttığına dayanır. hedefler. Süreç motivasyon teorileri, bir kişinin çeşitli hedeflere ulaşmak için çabalarını nasıl dağıttığını ve belirli bir davranış türünü nasıl seçtiğini analiz eder. Süreç teorileri, insanların davranışlarının sadece ihtiyaçlar tarafından belirlenmediğine inanır. Üç ana prosedürel motivasyon teorisi vardır: W. Vroom'un beklenti teorisi, S. Adams'ın adalet teorisi ve Porter-Lawler modeli.
Bu teorilerin bir dizi konuda farklılık gösterse de, birbirlerini dışlamadıklarını anlamak önemlidir.
A. Maslow'un ihtiyaçlar teorisi
A. Maslow, tüm insanların sürekli olarak onları harekete geçiren herhangi bir ihtiyaç duyduğu gerçeğinden hareket eder. Teorisinin temelini oluşturan insan doğası hakkında üç temel varsayım formüle etti.
Genellikle bir kişi, en güçlüsü davranışını belirleyen, aynı anda birkaç etkileşimli ihtiyaç yaşar.
A. Maslow, 5 ana insan ihtiyacı grubu tanımlar.
Bunlar yemek, uyku, giyim, barınma, seks ihtiyaçlarını içerir. Onların memnuniyeti hayati önem taşımaktadır. Üretimle ilgili olarak, ücret, tatil, emekli maaşı ve uygun çalışma koşullarına duyulan ihtiyaç olarak kendini gösterirler. Davranışları bu ihtiyaçlar tarafından belirlenen işçiler, emeğin anlamı ve içeriğiyle pek ilgilenmezler.
Ayrıca fiziksel (sağlığın korunması, güvenli iş yeri) ve ekonomik güvenlik (nakit gelir, sosyal sigorta). Bu ihtiyaçlar ancak fizyolojik ihtiyaçlar karşılandığında gerçekleşir. Güvenlik ihtiyaçlarının karşılanması geleceğe yönelik güven sağlar. Ücret düzeyi ve çeşitli faydalar da dahil olmak üzere, halihazırda elde edilen pozisyonu koruma arzusunu yansıtırlar.
Başkalarıyla iletişime ve duygusal bağlantılara odaklanırlar: arkadaşlık, sevgi, kabul, bir gruba ait olma. Bir organizasyonda bu, insanların resmi ve gayri resmi gruplara dahil olmaları, bir şekilde iş arkadaşlarıyla işbirliği yapmaları gerçeğinde kendini gösterir. Sosyal ihtiyaçlar tarafından motive edilen bir kişi, işini tüm ekibin faaliyetinin bir parçası olarak görür.
4. Saygı İhtiyaçları
Bunlar, prestij, otorite, güç, kariyer ihtiyacı da dahil olmak üzere hem özgüven hem de başkalarından saygı görme ihtiyacını içerir. Benlik saygısı genellikle bir hedefe ulaşıldığında oluşur ve özerklik ve bağımsızlığın varlığı ile ilişkilendirilir. Başkalarından saygı görme ihtiyacı, bir kişiyi, dışsal tezahürleri tanınma, övgü, fahri unvanlar olabilen grup içinde kamu tanıma, itibar, statü kazanmaya ve almaya yönlendirir.
5. Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları
Yaratıcılık ihtiyacını, kendi fikirlerinin uygulanmasını, bireysel yeteneklerin gerçekleştirilmesini içerir. Doğaları gereği, kendini gerçekleştirme ihtiyaçları diğerlerinden daha bireyseldir.
Artı, A. Maslow, hiyerarşisindeki ihtiyaçları iki büyük kategoriye ayırdı. Eksik ihtiyaçlar, alt seviyelerdeki ihtiyaçları karşılar. Büyüme ve gelişme ihtiyaçları, saygı ve kendini gerçekleştirme ihtiyacının özüdür. Kıt ihtiyaçların bir şekilde bireyin dışında olan faktörler tarafından karşılandığı ve bunlar arasında örneğin yemek, sağlıklı bir çevre, arkadaşlar ve sevdiklerin yer aldığı, büyüme ihtiyacı bireyin doğasında varken, içsel olarak içsel olduğu belirtilmelidir. özellikler.
Aşağıdakiler, bir kuruluşun büyüme ve gelişme ihtiyaçlarını karşılamanın olası yollarıdır.
modeli kullanırken, çalışanları dikkatlice gözlemlemek ve aktif ihtiyaçlarını belirlemeye çalışmak gerekir; değişen ihtiyaçlara göre bir motivasyon sistemi geliştirmek; Bir çalışanın ihtiyaçlarını organizasyonun amaçları doğrultusunda tatmin ettiği durumlar yaratmak için asıl görev, aktifleştirilmiş bir ihtiyacı olan bir çalışanın psikolojik portresini belirlemek ve onu, onun yararına tatmin olacağı bir konuma yerleştirmektir. organizasyon.
K. Alderfer'in ihtiyaçlar teorisi.
A. Maslow'un teorisi, K. Alderfer'in çalışmalarında daha da geliştirildi. A. Maslow'un teorisini açıklığa kavuşturmak ve yaratıcı bir şekilde geliştirmek için bir girişimde bulundu. A. Maslow'a göre temel olarak beş ihtiyaç düzeyiyle örtüşen üç ihtiyaç düzeyi belirlemiştir (bkz. Tablo 1).
tablo 1
İhtiyaçların sınıflandırılması
İhtiyaçların motive edici etkisine yalnızca aşağıdan yukarıya hareket ederken izin veren A. Maslow'un aksine, yani. en düşükten en yükseğe geçişte, K. Alderfer, böyle bir etkinin her iki yönde de gidebileceğini, farklı seviyelerin ihtiyaçlarının aynı anda insan davranışını etkileyebileceğini savunuyor.
K. Alderfer, ihtiyaçların karşılanması ile aktivasyonları arasında bir bağlantı kurmaya çalıştı ve sonuç olarak 7 bağımlılıklar.
D.McClelland'ın motivasyonel ihtiyaçlar teorisi.
D. McClelland, teorisinde, yeterli maddi güvenlik koşulu altında analiz edilen "ikincil ihtiyaçlar" arasında en önemlilerini belirlemeye çalıştı. Herhangi bir organizasyonun çalışana üç üst düzey ihtiyacı gerçekleştirme fırsatı verdiğini savunuyor: güç, başarı ve aidiyet içinde. Bunlara dayanarak dördüncü bir ihtiyaç da ortaya çıkar: beladan, yani adı geçen üç ihtiyacın gerçekleşmesindeki engellerden kaçınmak.
Tüm çalışanlar güç, başarı ve ait olma ihtiyaçları yaşarlar. Ancak, farklı insanlarda bu ihtiyaçlar farklı şekillerde ifade edilir veya belirli kombinasyonlarda bulunur. Bunların nasıl birleştirildiği, kişinin doğuştan gelen niteliklerine, kişisel deneyimine, durumuna ve kültürüne bağlıdır.
Başarı ihtiyacı tüm çalışanlarda eşit olarak ifade edilmez. Başarı odaklı bir kişi genellikle özerklik ister ve çalışmalarının sonuçları için sorumluluk almaya isteklidir. İşinin belirli sonuçları hakkında bilgi edinmek ister, gerçekçi olarak ulaşılabilir hedefler belirlemeye çalışır, mantıksız risklerden kaçınır, özellikle başarılı bir şekilde tamamlanmasından sonra çalışma sürecinden keyif alır.
Başarı ihtiyacı, iş verimliliği için kullanılabilecek geliştirmeye tabidir.
Güç ihtiyacı, diğer insanları etkileme, davranışlarını kontrol etme arzusunda ve başkalarından sorumlu olma isteğinde ifade edilir. Bu ihtiyaç, bir liderlik pozisyonu arzusunda ifade edilir. Liderliğin etkinliği üzerinde olumlu bir etkisi vardır. Bu tür insanlar yüksek öz denetime sahiptirler, kuruluşlarına bağlıdırlar ve çalışmalarına tutkuyla bağlıdırlar.
Ait olma ihtiyacı, iletişim kurma ve arkadaşlık kurma arzusunda kendini gösterir. Aidiyet ihtiyacı güçlü olan çalışanlar, öncelikle yüksek düzeyde sosyal etkileşim ve iyi kişilerarası ilişkiler gerektiren görevlerde yüksek sonuçlar elde ederler.
D. McClelland araştırmasına dayanarak 3 tip yönetici tanımladı.
D. McClelland'ın ana sonucu, üç tip yöneticinin bir kombinasyonunun bir organizasyon için faydalı olabileceği iddiasıdır.
Modeli pratikte kullanma metodolojisi: güce ihtiyacı olan kişiler liderlik pozisyonları için yetiştirilmeli ve ortalama seviyenin altındaki pozisyonlara atanmamalıdır; karmaşık görevler belirleyin ve başarıya ihtiyacı olan insanlara bunları çözmek için yeterli yetkiyi devredin, onlara çalışmalarının sonuçlarına göre belirli bir ödül garanti edin; Firmaya en büyük bağlılığı gösterdikleri için, katılım için güçlü ihtiyaç duyan kişiler için ve onların yardımıyla gayri resmi iletişimler oluşturun ve sürdürün.
İki faktör teorisi F. Herzberg.
Bu teori birçok yazar tarafından tanımlanmıştır. F. Herzberg tarafından farklı iş yerlerinde, farklı meslek gruplarında ve farklı ülkelerde alınan mülakat verileri temel alınarak oluşturulmuştur. Görüşülen kişilerden, kendilerini tamamen tatmin hissettikleri veya tam tersine, işten memnun olmadıkları durumları tanımlamaları istendi.
Cevaplar gruplara ayrıldı. Toplanan materyali inceleyen F. Herzberg, iş tatmini ve tatminsizliğinin çeşitli faktörlerden kaynaklandığı sonucuna vardı.
İş tatmini şunlardan etkilenir:
● başarılar (nitelikler) ve başarının tanınması;
● olduğu gibi çalışmak (işe ve göreve ilgi);
● sorumluluk;
● promosyon;
● profesyonel gelişim fırsatı.
Bu faktörleri “motive ediciler” olarak adlandırdı.
İş memnuniyetsizliği şunlardan etkilenir:
● kontrol yöntemi;
● kuruluş politikası ve yönetimi;
● çalışma koşulları;
● işyerinde kişilerarası ilişkiler;
● kazançlar;
● iş istikrarına güven eksikliği;
● işin kişisel yaşam üzerindeki etkisi.
Bu dış etkenlere "bağlam faktörleri" veya "hijyenik" faktörler denir.
İş doyumuna neden olan motivasyonlar, işin içeriği ile ilişkilendirilmiş ve bireyin kendini ifade etmedeki içsel ihtiyaçlarından kaynaklanmıştır. İş tatminsizliğine neden olan faktörler, iş eksiklikleri ve dış koşullar ile ilişkilendirilmiştir. Bu faktörlerle, kaçınılması gereken hoş olmayan hisleri ilişkilendirmek kolaydır.
Hijyenik faktörler kötü bir durum yaratıyorsa, çalışanlar memnuniyetsizlik yaşarlar, ancak bu faktörler en iyi ihtimalle bile büyük bir iş tatminine değil, tarafsız bir tutuma yol açar. Hijyen faktörleri kendi başlarına tatmin sağlamazlar, ancak bozulmaları işten memnuniyetsizlik yaratır.
İş tatmini, yalnızca olumlu gelişimi motivasyonu ve memnuniyeti nötr bir durumdan “artıya” artırabilen motivasyonel faktörlerden kaynaklanır.
İşten memnuniyetsizliği önlemek için, hijyen faktörlerinin varlığı yeterlidir, motive edicilerin yardımıyla emek verimliliğinde bir artış sağlanır.
F. Herzberg şu sonuçlara varmıştır:
Ana pratik sonuç, yöneticilerin çeşitli teşviklerin kullanımında farklılaşmaları ve çok dikkatli olmaları ve daha düşük seviyelerin ihtiyaçları karşılandığında, hijyen faktörlerine ana faktörler olarak güvenmemeleri gerektiğidir. Tersine, çalışanların hijyen ihtiyaçları karşılanana kadar motive edicilerin kullanımına zaman ve para harcamamalısınız.
aynı anda iki faktör grubunun organizasyonunda varlığını sağlamak gerekir; çalışanlar tarafından tercihlerin kendi kaderini tayin etme faktörlerinin bir listesini yapmak; Alınan verilere göre çalışmalarını motive eder.
Teorik modelin dezavantajları.
Motivasyonun süreç teorileri.
Vroom'un beklentiler teorisi.
Aktif bir ihtiyacın varlığının, bir kişiyi belirli bir hedefe ulaşmak için motive etmek için tek ve gerekli koşul olmadığı görüşüne dayanır. Bir kişi her zaman, şu ya da bu şekilde motive olur ve alternatif davranış biçimleri arasında bir seçim yapar. Kişi ayrıca, seçtiği davranış tipinin arzu edilenin tatminine veya elde edilmesine yol açacağını ummalıdır.
Belirli bir davranış biçiminin seçimi üç değişkene bağlıdır: değerlik- AT, araçsallık- Ve ve beklentiler- Ö.
değerlikçekicilik, hedef değer, ödül ölçüsüdür, -1 ile +1 arasında değişir.
araçsallıkçalışanın hedefe ulaşmak için tahmini olasılığıdır. Ayrıca -1'den, eylem hedefe ulaşılmasına yol açmaz, +1'e kadar değişir, eylem hedefe ulaşılmasıyla sona erer.
beklenti -(D) eyleminin bir ara sonucun (P1) elde edilmesine yol açmasının öznel olasılığıdır. 0'dan 1'e kadar ölçülür.
Vroom'un beklenti modeli, üç formülle yansıtılan bir diyagram olarak gösterilebilir.
Bu formül, ara sonucun P1 çekiciliğinin, sonuç 1'in sonuç 2'ye yol açma olasılığı ile sonuç 2'nin (P2) çekiciliği çarpımına, yani nihai hedefe eşit olduğu anlamına gelir.
Bu formüle göre, emek çabası, eylem 1'in sonuç 1'e yol açacağı beklentisinin ürünü ile sonuç 1'in çekiciliğinin çarpımına eşittir.
Bu formül sondan başlayarak okunmalıdır. Emek çabası, uygulama isteği, nihai hedefin çekiciliği ve fizibilitesi, yani uygulama olasılığının öznel bir değerlendirmesi ile belirlenir. Daha spesifik olarak, bu şu anlama gelir: çalışan nihai hedefe ulaşmak için çabalar, bu nedenle başlangıçta çekiciliğini (değerlik) değerlendirir, daha sonra elindeki araçların (P1) nihai hedefe ulaşmasına ne kadar izin verdiğini değerlendirir (araçsallık P1) P2). Bundan sonra çalışan, eyleminin sonuç 1'e (D1'in P1'e yol açacağı beklentisi) ulaşma olasılığını da değerlendirir ve son olarak şunu verir: Genel Değerlendirme ne kadar olası eylem onu amacına götürebilir. Bu değerlendirme, motivasyonunun gücünü, yani çalışanın hedefe ulaşmak için emek çabalarını uygulamaya hazır olma derecesini doğrudan belirler.
Modeli pratikte uygulama metodolojisi:önerilen ücreti çalışanların ihtiyaçları ile eşleştirmek ve onları hizaya getirmek; işin sonuçları ile ücret arasında sağlam bir ilişki kurmak; çalışanlardan beklenen yüksek, ancak gerçekçi bir sonuç düzeyi oluşturur.
V. Vroom'un teorisi matematiksel gerekçelere ve ampirik araştırmalara dayanmaktadır. Yeterli karmaşıklığa rağmen, hem teorik (motivasyon mekanizması hakkındaki fikirleri genişletir) hem de pratik önemi vardır. Özellikle, bir dizi verir pratik tavsiye personel ile çalışırken dikkat edilmesi gerekenler:
1. Bir çalışan, kişisel çabalarının yüksek genel işgücü başarılarına yol açma olasılığının yüksek olduğunu fark ettiğinde daha üretken olacaktır. İnsanlar harcanan çaba ile elde edilen sonuçlar arasında doğrudan bir ilişki olmadığını hissederlerse, beklenti teorisine göre motivasyon zayıflayacaktır. (Çabalar - Sonuçlar).
Teorik modelin dezavantajları:
S. Adams'ın adalet teorisi.
Bu teori, insanların alınan ödülün harcanan çabaya oranını öznel olarak belirlediklerini ve daha sonra bunu benzer işi yapan diğer insanların ödülü ile ilişkilendirdiğini varsaymaktadır. Karşılaştırma dengesizlik ve adaletsizlik gösteriyorsa, yani kişi meslektaşının aynı iş için daha fazla ücret aldığına inanıyorsa psikolojik stres yaşıyor, meslektaşından daha fazlasını aldığına inanıyorsa suçluluk duygusu ortaya çıkıyor. Sonuç olarak, çalışanı motive etmek, gerginliği ve dengesizliği gidermek gerekir. Çalışan ve işveren arasındaki normal iş ilişkileri, yalnızca dağıtım adaleti olduğunda kurulur:
ödül = ödül
A çalışanının katkısı B çalışanının katkısı
Hoş olmayan bir psikolojik durumdan kurtulmak için bir çalışan aşağıdaki gibi davranabilir:
Böylece, diğerlerine göre daha düşük ücret aldıklarını hisseden çalışanlar ya daha az yoğun çalışmaya başlayabilir ya da ücretlerini artırmaya çalışabilirler. Kendilerine fazla ücret verildiğini düşünen çalışanlar, emeğin yoğunluğunu aynı düzeyde tutma, hatta artırma eğiliminde olacaktır.
Modeli pratikte kullanma metodolojisi: Yönetim pratiği için adalet teorisinin ana sonucu, adil bir ücret aldıklarına inanmaya başlamadıkları sürece, işin yoğunluğunu azaltma eğiliminde olacaklarıdır. Ancak adaletin algılanması ve değerlendirilmesi görecelidir. İnsanlar kendilerini aynı kuruluştaki diğer çalışanlarla veya benzer işleri yapan diğer kuruluşların çalışanlarıyla karşılaştırır. Ücretini (aynı işi yapan başka bir kişinin daha fazla alması nedeniyle) haksız olarak değerlendiren çalışanların verimlilikleri düşeceğinden, neden böyle bir farkın olduğunun söylenmesi ve açıklanması gerekir. Ücretin emeğin sonuçlarına (yoğunluğu, verimliliği) bağımlılığını çalışanlara açıklamak ve büyüme beklentilerini çaba ve ücret açısından açıklamak gerekir. Örneğin, daha yüksek ücret alan bir meslektaşın daha fazla deneyime sahip olduğu için daha fazla kazandığı ve bu da onun daha fazla üretmesine olanak tanıdığı açıklığa kavuşturulmalıdır. Ücretlendirmedeki farklılık farklı performanstan kaynaklanıyorsa, daha az alan çalışanlara, performansları meslektaşlarının düzeyine ulaştığında aynı artan ücreti alacaklarını açıklamak gerekir.
Bazı kuruluşlar, ödeme tutarlarını gizli tutarak, işlerinin haksız bir şekilde değerlendirildiğini hisseden çalışanların sorununu çözmeye çalışıyor. Bunu sadece teknik olarak yapmak zor olmakla kalmaz, aynı zamanda adaletsizliğin olmadığı yerde insanları şüpheye düşürür. Ayrıca, çalışanların kazançları gizli tutulursa, kuruluş büyümenin olumlu motivasyonel etkisini kaybetme riskiyle karşı karşıyadır. ücretler promosyon ile ilişkilidir.
Yöneticiler için bu teoriden ve onun temelinde yürütülen ampirik araştırmadan kaynaklanan pratik tavsiyelerden biri, parça başı ve zamana dayalı ücret biçimlerinde eksik ödeme ve fazla ödemenin motivasyon üzerindeki etkisi ile ilgilidir. Bu etki bir tablo şeklinde sunulabilir (bkz. Tablo 2).
Teorik modelin dezavantajları.
Porter-Lawler modeli.
Lyman Porter ve Edward Lawler, A. Maslow'un teorilerinin fikirlerini organik olarak birleştirerek karmaşık bir prosedürel motivasyon teorisi geliştirdiler.
F. Herzberg, D. McClelland ve V. Vroom'un beklentiler teorisinin fikirleri ve S. Adams'ın adalet teorisi. Porter-Lawler modeli şematik olarak gösterilebilir (bkz. Şekil 2)
Bu modelin arkasındaki mantık şudur:
(1) Bir kişi, başarı için beklenen ödülün çekiciliğini, değerini kendisi belirler. emek amacı, (2) amaca ulaşma ve bir ödül alma olasılığını değerlendirir. (3) Bu onun emek çabasını, işi yapma arzusunu belirler. (4) Hedefin başarılması, çalışanın bireysel yeteneklerinin yanı sıra (5) rol gereksinimlerinden, yani. onların algıları resmi görevler. (6) Hedefin başarılması, yani. elde edilen sonuç, içsel ödülleri içerir: gurur, özsaygı (7a) ve dışsal ödüller (7b). (8) Ücret adil veya haksız olarak değerlendirilir. (9) Dahili ve harici ödüller ve bunların ne kadar adil oldukları, iş tatminini belirler ve bu da yeni ödülün değeri üzerinde ters bir etkiye sahiptir (noktalı çizgi ile gösterilir). Ek olarak, elde edilen sonuçlar (6) gelecekteki ödüllerin olasılığının sonraki değerlendirmesini (2) etkiler.
Bu modeli analiz ederken, formüle edebiliriz birkaç önemli bulgu.
Teorik modelin dezavantajları:
Uygulamada, motivasyonun psikolojik temellerini ve bir çalışan için doğru ücret seçimini anlamakta zorluklar vardır.
Emek motivasyonuna yönelik çok sayıda büyük ölçüde farklı yaklaşımlar vardır: bazıları emek güdülerinin altında yatan ihtiyaçlara odaklanır, diğerleri belirli bir ihtiyacı belirleyen faktörlere odaklanır ve diğerleri bir güdünün ortaya çıkışının koşullarını ve aşamalarını tanımlar. Bununla birlikte, bu yaklaşımların benzerliği, bir kişinin çalışma davranışının her zaman, her şeyden önce, anlamın (işin ne için olduğu) ve içeriğin (deneyimlenenin ne olduğu) farkındalığı ve kabulü ile ilişkili belirli iç güçler tarafından motive edildiği genel fikrinde yatmaktadır. işçi tarafından ihtiyaçlarıyla ilgili önemli ve gerekli bir şey olarak) emek. Birlikte, bu yaklaşımlar psikolojik bir fenomen olarak iş motivasyonunun daha eksiksiz ve kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını sağlar ve aynı zamanda hem iş motivasyonunu teşhis etmek için yöntemler oluşturmak hem de yönetim programlarının pratik gelişimi için ve çalışanların ve yöneticilerin etkinliğini teşvik etmek için önemli bir teorik temel oluşturur. .
Motivasyon türleri
Motivasyon türlerini sınıflandırmanın çeşitli yolları vardır.
. O vurgular dışsal ilgi çekici(içsel, kişisel eğilimlerle ilişkili: eylem ve eylemlerin konunun "iyi niyetinden" gerçekleştirildiği ihtiyaçlar, tutumlar, ilgi alanları, eğilimler, arzular).
Dodonov B.I. bağlı olarak motivasyon türlerini tanımlar. iş yerinde bir kişinin oryantasyonu(bkz. şema 3):
motive etmenin yolları ve tahsis etmek doğrudan dolaylı
normatif motivasyon
zorunlu motivasyon
Destekleyici faktörler:
motive edici faktörler:
dış durum;
Kendi fırsatları;
Kontrol metodu;
örgütsel iklim;
Kültür, grup normları;
Bu modelin arkasındaki mantık şudur:
(1) Bir kişi, bir emek hedefine ulaşmak için beklenen ödülün çekiciliğini, değerini kendisi için belirler,(2) amaca ulaşma ve ödül alma olasılığını değerlendirir.(3) Bu onun emek çabasını, işi yapma arzusunu belirler.(4) Hedefe ulaşılması, çalışanın bireysel yeteneklerinden olduğu kadar, çalışanın da bireysel yeteneklerinden etkilenir.(5) rol gereksinimleri, yani iş sorumluluklarının algılanması.(6) Hedefe ulaşmak, ör. elde edilen sonuç, içsel bir ödül gerektirir: gurur, benlik saygısı(7a) ve dış ödül(7b) . (8) Ödül adil veya haksız olarak değerlendirilir.(9) İçsel ve dışsal ödüller ve bunların adaletinin değerlendirilmesi, iş tatminini belirler ve bu da yeni ödülün değerinin değerlendirilmesinde (noktalı çizgiyle gösterilen) ters bir etkiye sahiptir. Ayrıca elde edilen sonuçlar(6) gelecekteki ödüllerin olasılığının sonraki değerlendirmesini etkilemek(2) .
Bu modeli analiz ederken, formüle edebilirizbirkaç önemli bulgu.
1. Beklenen ödülün değeri, hem iş sürecinin kendisinden kaynaklanan içsel hem de görevle ilgili olarak dışsal ödüller tarafından belirlenir.
2. Görev performansının etkinliği, çalışanın görevi tamamlamak için gerekli eylemleri değerlendirmesine ve bunları yerine getirme yeteneğine bağlıdır; bu, hedeflerin net bir şekilde formüle edilmesi ihtiyacını ve çalışanın kendisine atanan göreve uygunluğunun ön belirlemesini vurgular. Bunu en iyi şekilde gerçekleştirmek ve çözüm sürecinden çalışan memnuniyetini sağlamak için.
3. Ödülün adalet duygusu, ödülden memnuniyet derecesini etkiler.
Teorik modelin dezavantajları:
Uygulamada, motivasyonun psikolojik temellerini ve bir çalışan için doğru ücret seçimini anlamakta zorluklar vardır.
Motivasyon teorileri hakkında genel sonuç: Emek motivasyonuna yönelik çok sayıda büyük ölçüde farklı yaklaşımlar vardır: bazıları emek güdülerinin altında yatan ihtiyaçlara odaklanır, diğerleri belirli bir ihtiyacı belirleyen faktörlere odaklanır ve diğerleri bir güdünün ortaya çıkışının koşullarını ve aşamalarını tanımlar. Bununla birlikte, bu yaklaşımların benzerliği, bir kişinin çalışma davranışının her zaman, her şeyden önce, anlamın (işin ne için olduğu) ve içeriğin (deneyimlenenin ne olduğu) farkındalığı ve kabulü ile ilişkili belirli iç güçler tarafından motive edildiği genel fikrinde yatmaktadır. işçi tarafından ihtiyaçlarıyla ilgili önemli ve gerekli bir şey olarak) emek. Birlikte, bu yaklaşımlar psikolojik bir fenomen olarak iş motivasyonunun daha eksiksiz ve kapsamlı bir şekilde anlaşılmasını sağlar ve aynı zamanda hem iş motivasyonunu teşhis etmek için yöntemler oluşturmak hem de yönetim programlarının pratik gelişimi için ve çalışanların ve yöneticilerin etkinliğini teşvik etmek için önemli bir teorik temel oluşturur. .
Motivasyon türleri
Motivasyon türlerini sınıflandırmanın çeşitli yolları vardır.
Yani, İlyin E.P. sınıflandırma için bir parametre olarak sunar motivasyon sürecinin koşulluluğu.Vurgulamaktadır dışsal(dış koşullar ve koşullar nedeniyle) ve ilgi çekici(içsel, kişisel eğilimlerle ilişkili: eylem ve eylemlerin konunun "iyi niyetinden" gerçekleştirildiği ihtiyaçlar, tutumlar, ilgi alanları, eğilimler, arzular).
Dodonov B.I., aşağıdakilere bağlı olarak motivasyon türlerini tanımlar: iş yerinde insan yönelimi(bkz. şema 3):
Pen A.A. ve Sakada N.A. motivasyona göre sınıflandırmayı önermek motive etmenin yolları ve tahsis etmek doğrudan(bir kişi üzerinde doğrudan bir etki olduğunu varsayar) ve dolaylı motivasyon (dış faktörlerin etkisine dayanarak).
Doğrudan motivasyon şunları içerir: normatif ve zorlayıcı.
normatif motivasyon değer sistemini değiştirmek ve böylece istenen emek güdüleri sistemini oluşturmak için bir çalışanın kişiliği üzerinde doğrudan bir etkiyi temsil eder. Bu etki, ikna, telkin, enfeksiyon, ajitasyon, örnek gösterme ve benzeri yöntem ve araçlar yardımıyla yapılır. Bu yönetimsel etki yöntemi başarılı olursa, yönetimin hedefleri yönetimin amacı tarafından içselleştirilir ve kendi hedefleri haline gelir. Böylece personelin kendi çalışmalarının etkili sonuçlarına, ekibinin ve girişiminin başarılı üretim faaliyetlerine olan kişisel ilgisi oluşur ve daha sonra işlerde kendini gösterir.
zorunlu motivasyon- Bu, çalışanların yönetim konusunun gereklerini yerine getirmemeleri durumunda belirli ihtiyaçlarının karşılanmasında bozulma tehdidine dayanan bir yöntemdir. Uygulamada emir, talimat, talimat, talimat, gereklilik, olumsuz yaptırımlar yardımıyla uygulanmaktadır.
Operasyonel yönetim açısından, zorlayıcı motivasyonun bir takım avantajları vardır. Birincisi, işçilerin öznel dünyasına derinlemesine nüfuz etmeyi gerektirmez. Bunu uygulamak için, tüm insanlar için gerekli olan temel, temel ihtiyaçları kullanmak yeterlidir. İkincisi, mümkün olduğunca verimlidir. Üçüncüsü, personeli etkilemenin bu yöntemi, herhangi bir gerçek yaşam faydasının maliyetini gerektirmez.
Bununla birlikte, emek güdülerini oluşturmaya yönelik bu yönetimsel yöntemin doğasında bulunan psikolojik ve sosyal nitelikte bir takım eksiklikler vardır. Güçlü motivasyon, çalışanların yönetim konusundaki tehdidi ortadan kaldırma arzusuna ek olarak, ilerici korkuya, işteki pozisyonlarını kaybetme korkusuna neden olabilir. Bu hem yapıcı faaliyetlere hem de çatışmalara, nevrozlara, iş disiplini ihlallerine ve personel devrine neden olabilir.
Genel olarak, bu etki yöntemi, çalışanların yönetim konusuna katı bir şekilde tabi kılınmasına, belirli olumsuz sonuçlarla dolu hedeflerine ve gereksinimlerine odaklanır: zorunlu motivasyon, çalışanların kendini gerçekleştirme olanaklarını sınırlayabilir, yaratıcılıklarını kısıtlayabilir. , ve astların yenilikçi faaliyetlerinin gelişimine katkıda bulunmaz. Bütün bunlar, zorunlu motivasyonun kendi içinde arzu edilen emek güdülerini oluşturmanın optimal yönetimsel yolu olmadığını gösterir.
Uyarım - faydaların yardımıyla dış koşullar üzerindeki etki - bir kişiyi belirli bir davranışa teşvik eden teşvikler. Ayırt edici özellik Doğrudan motivasyon yöntemleri ve araçları ile karşılaştırıldığında uyarılma, onunla birlikte, insan davranışının kişiliğin kendisini değil, yaşam koşullarını, kişilikle ilgili çıkarlarını ve ihtiyaçlarını ortaya çıkaran dış koşulları etkileyerek düzenlenmesidir. Bu, çalışanların kendi tercihlerine göre uyguladıkları bir kişisel tercih durumu yaratır. Bu tercihler sistemini yönetim amaçları için arzu edilen bir yönde etkilemek için, yönetimin konusu, yönetimin amacı ile ilgili olarak dış koşulları değiştirmeye çalışır. Bunu yapmak için, bu tür teşvikler maddi ve parasal (maaş, ikramiye, ek ödemeler, ödenekler), maddi ve parasal olmayan teşvikler (üretim ve teknik, organizasyonel, sıhhi ve hijyenik, geçici, hane vb.), maddi olmayan olarak kullanılır. (övgü, onursal unvanlar, hükümet ödülleri vb.).
Personel teşvik yöntemleri
Emeğin uyarılması oldukça karmaşık bir prosedürdür. Organizasyonu için belirli gereksinimler vardır: karmaşıklık, farklılaşma, esneklik ve verimlilik.
Karmaşıklık, değeri personel yönetimine yönelik yaklaşımlar sistemine, işletmenin deneyimine ve geleneklerine bağlı olan maddi olmayan ve maddi olmayan, toplu ve bireysel teşviklerin kullanımının birliğini ifade eder. Karmaşıklık aynı zamanda anti-uyaranların varlığını da ima eder.
Farklılaştırma, farklı katmanları ve işçi gruplarını harekete geçirmek için bireysel bir yaklaşım anlamına gelir. Zengin ve düşük gelirli işçilere yaklaşımlar önemli ölçüde farklılık göstermelidir. Düzenli ve genç işçilere yaklaşımlar farklı olmalıdır.
Toplumda ve ekipte meydana gelen değişikliklere bağlı olarak teşviklerin revize edilmesinde esneklik ve verimlilik kendini gösterir.
Dolayısıyla uygun bir motivasyon mekanizması oluşturmak kolay değildir. Doğrudan ve dolaylı yönetim türlerini kullanma pratiği, dolaylı yönetimsel etkilerin en büyük etkiyi sağladığını, ancak kısa süreli çalışma, acil durum yönetimi görevleri için güç motivasyonunun daha etkili olduğunu ve uzun zaman aralıkları için doğrudan motivasyonun optimal olduğunu göstermektedir. Sonuç olarak, teşviklerin kullanımı yalnızca uygun olmakla kalmaz, aynı zamanda zorunlu ve doğrudan emek motivasyonu yöntem ve araçlarının kullanımı ile pratikte birleştirilmelidir. Sadece birlikte, işçilerin emek davranışını etkilemeye yönelik bu yöntemler, etkili bir emek motivasyonu sistemi oluşturur.
Uyarım, her şeyden önce, bir kişinin iş dünyasındaki davranışını etkileyen emek durumunun unsurundaki bir değişikliktir. Modern zamanlarda, yönetim pratiği ve teorisinde, bir kişinin emek motivasyonunu etkilemenin bu yöntemi en kabul edilebilir ve umut verici olarak kabul edilir, çünkü oluşturulan çalışma koşulları dolaylı olarak çalışanı emeğini ve yaratıcı potansiyelini gerçekleştirmeye teşvik eder, kendini bir kişi olarak göstermeye teşvik eder. kişi ve aynı anda bir çalışan.
Teşvikler maddi veya manevi olabilir. Yönetimin en yaygın hatası, maddi teşviklerin ve güdülerin mutlaklaştırılmasıdır. Bu teşvikler çok önemli olmasına rağmen, yine de çalışanın ihtiyaçlarını, örneğin en üst düzeyde motivasyonun ihtiyaçlarını (saygı ihtiyacı, kendini gerçekleştirme) tam olarak karşılamamaktadır.
Şu anda, personeli teşvik etmek için iki ana yaklaşım vardır - karmaşık metodolojik ve uyarlanabilir organizasyonel.
Bunlardan ilki, işin motivasyonel potansiyelini optimize etmeyi amaçlayan dört ana yöntem grubundan oluşan bir kompleks içerir. Sebep oldukları üretim etkisinin gücüne göre, şu sırayla düzenlenirler: ekonomik yöntemler, hedef yöntem, işi tasarlama ve yeniden tasarlama yöntemi (“emeğin zenginleştirilmesi”), suç ortaklığı yöntemi (işçileri içeren - katılımcı yöntem).
Ekonomik yöntemler, en önemli kısmı ücret olan yapılan iş için maddi ücrete dayanır. Maaş yapısı taban oranlar, ikramiye ödemeleri, sosyal programlardır.
Maaşın sabit bir parçası olan taban oran, gerekli niteliklere ve eğitime sahip işçileri firmaya çekmek için yeterli olmalıdır. Sosyal yardımlar ve ödemeler, çalışanların toplam gelirinde önemli bir rol oynamaktadır. Şu anda, çalışanlara sağlanan faydaların kapsamı oldukça geniştir: ücretli tatiller, tatiller, dinlenme molaları, işletmede sağlık sigortası, ek emeklilik sigortası, kaza sigortası, eğitim yükseltme yardımı, mesleki eğitim ve yeniden eğitim, çalışanlara dinlenme ve eğlence sağlanması tesisler vb.
Şirket ayrıca, işgücü teşvik programında belirtilen hedeflere dayalı olarak ek ödemeler (primler, ödüller, ödüller vb.) yapabilir. Örneğin inovasyon odaklı şirketler, yaratıcılığı kolaylaştırmaya çok önem veriyor. Böylece IBM, uygulama bulanları teşvik eder. rasyonelleştirme önerileri. Teklif kabul edilirse, sahibi, uygulanmasından sonraki iki yıl içinde toplam tasarrufun %25'ini alır.
ABD, Japonya, İtalya ve Almanya'daki kuruluşlarda tam bir ödül sistemi geliştirilmiştir. Bunlar ücretsiz yemekler, ülke gezilerine davetler, pahalı restoranlarda ücretsiz öğle yemekleri, iş yerinin çekiciliğinde artış (parlak renkli standlar, çeşmeler, ışıklar, çiçekler, kuşlar ve küçük hayvanlar).
Maddi teşviklerin en yaygın biçimi, özü, önceden belirlenmiş bir kâr payı pahasına, çalışanların düzenli ödemeler aldığı bir ikramiye fonunun oluşturulması olan bir kar paylaşım sistemidir.
Çalışanların şirketin karına katılım sistemleri, çalışanlar ve şirket arasındaki işgücü verimliliğinden kaynaklanan ücret maliyetlerinde tasarruf - kişi başına çıktı dağılımına dayanan Scanlon sistemini içerir.
Daha az popüler olmayan, bir dolarlık ücret başına koşullu net üretim hacmini artırmak için çalışanlara verilen ikramiyelere dayanan Rucker sistemi.
Yaygın bir ücret sistemi, belirli bir çıktı hacmini üretmek için harcanan çalışma süresinden (adam-saat olarak) tasarruf etmek için çalışanlara ek ödemelerden oluşan Iprosheara sistemidir.
Karmaşık metodolojik yaklaşım çerçevesinde, iki önemli psikolojik kalıba dayanan hedef uyarı yöntemi de kullanılır. İlk olarak, hedeflere kendi içinde açık ve kesin bir biçim vermek, motivasyonun artmasına yol açar. İkinci olarak, daha zor hedeflerin genellikle kolayca ulaşılabilir olanlardan daha fazla motive edici gücü vardır, çünkü zor bir hedef bir kişi tarafından yeteneklerine bir meydan okuma olarak kabul edilir ve bunu başarma olasılığına olan inanç, yeteneklerine ve yeteneklerine olan özgüvenini arttırır. kendi önemi. Buna dayanarak, hedefler açıkça formüle edilmeli, harekete geçirilmeli, ancak gerçekçi bir şekilde ulaşılabilir olmalıdır.
İşi tasarlama ve yeniden tasarlama yöntemi (“emeğin zenginleştirilmesi”), iş organizasyonunu değiştirerek ve geliştirerek motivasyonu artırmaktan oluşur.
Üç olası yeniden yapılandırma seçeneği vardır:
Personel katılımı yöntemi, çalışmalarını organize etme ve yönetme sürecinde sanatçıların mümkün olan en fazla katılımı fikrine dayanmaktadır. Sonuç olarak, çalışanların etkinliği (yaratıcı dahil) ve inisiyatifi serbest bırakılır, motivasyon ve sorumluluk artar. Usul açısından bu yöntem, çalışana sorunların çözümünde oy kullanma hakkının verilmesini, karar alma olasılığına ilişkin hakların etkin bir şekilde devredilmesini, sorundan kurtulmak için uygun eylemlerin belirlenmesini gerektirir. Örnek olarak, genel muhasebe ve raporlama departmanında özyönetim gruplarının oluşturulduğu, planlama çalışmaları, yeni çalışanların işe alınması, toplantılar düzenlenmesi ve diğer departmanlarla koordinasyonu sağlamak. Bu yöntemi kullanırken, çalışanların mesleki olgunluğu, yetenekleri ve çalışmaya hazır olmaları artar. Bu, işgücü motivasyonunun artmasını ve kuruluşun faaliyetlerinin iyileştirilmesini doğrudan etkiler.
Kuruluşun personelini harekete geçirmeye yönelik ikinci yaklaşıma uyarlanabilir-örgütsel denir. Bununla birlikte, motivasyon yaratmak için büyük ölçüde aynı yöntem ve ilkeleri kullandığından, yukarıda tartışılandan yalnızca şartlı olarak ayrılabilir. Uyarlanabilir-örgütsel yaklaşımın özelliği, motive edici etkiler sisteminin, olduğu gibi, faaliyetinin ana aşamalarına - işe alımdan ve bununla ilişkili profesyonel adaptasyondan başlayarak ve son aşamalarla biten - dağıtılması gerçeğinde yatmaktadır. profesyonel kariyerinden.
Uzun vadeli etkisi olan, motive edici değeri yüksek bir faktör, çalışanın işe alım anında kuruluş hakkındaki ilk izlenimidir, bu nedenle çalışanın kuruluşta kaldığı ilk gün ve hatta saatlerin uygun bir şekilde organize edilmesi gerekir. , birincil adaptasyon aşamasını sağlamak. Bu, yumuşak bir çalışma rejimi, daha yumuşak değerlendirme kriterleri, vesayet ve mentorluğun sağlanmasıdır.
Motive edici işlevi optimize etmenin bir sonraki yönü, yüksek düzeyde mesleki yeterliliğin elde edilmesiyle profesyonel bir kariyerin olgun aşamaları ile ilişkilidir. Burada, motivasyon sağlamak için halihazırda düşünülen katılımcı yöntemlerin (çalışanları dahil etme yöntemi) tüm sistemi öne çıkmalıdır. Bu dönemde bu yaklaşımın öngördüğü bir diğer motivasyon aracı da "çalışma saatlerinin esnekliğini" sağlamak - çalışana kendi planını kısmi olarak planlama hakkı vermektir. çalışma zamanı, bireysel özelliklerine ve yaşam durumlarına göre imha edin.
Örgütsel-uyarlanabilir yaklaşımda, işin sonuçları hakkında bilgi verme yöntemine, yani geri bildirime büyük bir rol verilir. İşin kalitesi hakkında bilgi ihtiyacının, uygulanması için bağımsız bir teşvik olduğu kanıtlanmıştır. Bilgi, “direktif olmayan istişareler” (hayal kırıklığı veya güçlü duygusal stres durumunda olan bir astı yardımsever bir şekilde dinleme), yönetimin “başından” görüşmeler (çalışanların başkanlarıyla periyodik konuşmaları) uygulamasıyla ilişkilidir. kafa), açık kapı programları (bir çalışanın herhangi bir rütbenin başına kişisel çekiciliği) vb.
Bu nedenle, emek teşviki, bir çalışanın kişiliğini dolaylı olarak etkileyen, kişisel ve ticari potansiyelini tam olarak gerçekleştirerek vicdanlı, profesyonel ve organize bir şekilde çalışma arzusunu uyandırmak için çalışma motivasyonunu değiştiren ve şekillendiren bir önlemler sistemidir.
Şu anda, çok sayıda teşvik yöntemi ve biçimi vardır, ancak çalışan motivasyon mekanizmalarının geliştirilmesinin “bir şablona göre” yapılmaması gerektiği unutulmamalıdır. Kuruluşun özelliklerini (tarihi, gelenekleri, faaliyet özellikleri vb.) ve içinde çalışan çalışanların bireysel motivasyonlarını her zaman dikkate almak gerekir.
Bu nedenle, emek motivasyonu, hem sanatçıyı çalışmaya teşvik etmeyi amaçlayan çeşitli yol ve araçlarla etkileme süreci hem de bu etkinin bir sonucu olarak ortaya çıkan emek güdülerini yansıtan bir süreç olarak düşünülebilir.
Personel motivasyonunu etkileyen faktörler
Personelin motivasyonunu etkileyen faktörler hakkında çeşitli görüşler vardır.
Utkin E.A., Kochetkova A.I. destekleyici ve motive edici faktörleri tanımlar.
Destekleyici faktörler:
motive edici faktörler:
Her iki faktör grubu da yoksa, iş dayanılmaz hale gelir.
Yalnızca destekleyici faktörler varsa, iş tatminsizliği minimumdur.
Yalnızca motive edici faktörler varsa, çalışan işi sever, ancak bunu karşılayamaz.
Her iki faktör grubu da mevcutsa, iş maksimum memnuniyet sağlar.
Motivasyonu etkileyen faktörleri belirlemeye yönelik bu yaklaşım, F. Herzberg'in iki faktör teorisine oldukça yakındır.
Ayrıca Utkin E.A., Kochetkova A.I. Motive edici faktörleri ayırt edin: yetkililerin çığlığı ve kabalığı, kaos, sorumluluk ve yetki anlayışı eksikliği. Yazarlar, çalışanlarla ilgili herhangi bir eylemin hem motive edici hem de motive edici bir faktör olabileceğini belirtmektedir. Bu eylemi belirli kişilerle ilgili olarak değerlendirmek önemlidir. Motivasyonu düşüren bir dizi faktör, liderin kişiliğinin veya astlarını gerçekten neyin motive ettiğini anlamamasının sonucudur.
İlyin E.P. belirli bir motivasyon sürecinde yer alan psikolojik faktörleri (başka bir deyişle - oluşumları) tanımlar ve onları motive ediciler (motivasyon belirleyicileri) olarak adlandırır. Eylem ve eylemin esasını açıklarken karar argümanları haline geldiklerini söylüyor. Aşağıda listelenenler, İlyin E.P. motivasyon grupları:
Ahlaki kontrol (ahlaki ilkelerin varlığı);
Tercihler (ilgiler, eğilimler);
dış durum;
Kendi fırsatları;
Şu anda kendi hali;
Hedefe ulaşmak için koşullar (emek ve zaman maliyeti);
Birinin eyleminin sonuçları.
Motivasyon sürecinde, birçok motive edici sadece “bilinen”, “anlaşılan” olarak kalır ve bir kişi için en büyük önemi kazanan ve motivasyonun oluşumuna yol açanlar “gerçekte hareket eden” hale gelir.
Mackenzie R.A. aşağıdaki faktörleri tanımlar:
Kontrol metodu;
örgütsel iklim;
Kültür, grup normları;
Kişiyle ilgili faktörler: benlik imajı, kişilik, yetenek ve beceriler, çalışanın değerleri ve ihtiyaçları ile önceki yaşam deneyimine dayanarak oluşturulan beklentiler.
Çalışanların motivasyonunu etkileyen faktörler konusunda çok dikkat iş tatminine verilmekte ve motivasyonu etkilediği söylenmektedir. Her ne kadar tam tersi görüş olsa da. Öyleyse A.A.'yı ele al. ve Sakada N.A. V.A.'nın çalışmasını tanımlayın. Yadov, “İşten memnuniyet (memnuniyetsizlik) araştırmasının “emek faaliyetinin motivasyonunu incelemek için en yetersiz yöntem” olduğunu belirtiyor. Lutens F. ayrıca iş tatmini ile verimlilik arasında net bir doğrudan ilişki olmadığını söylüyor.
Bu nedenle, iş memnuniyetinin personel motivasyonu üzerindeki etkisi sorunu çözülmemiştir, ancak bir şekilde bu faktör çalışan motivasyonu konusunda yer almaktadır ve dikkate alınması gerekmektedir.
Genel olarak, listelenen tüm faktörler arasında, belirli bir organizasyonda motivasyon sistemini kurarken ve ayarlarken özel olarak dikkate alınması gereken iki faktör ayırt edilebilir.
Bu tür ilk faktör organizasyon kültürü işletmeler (yönetim ve personelin etkileşimi, iletişim ağları, çatışma çözme yöntemleri, karar verme yöntemleri vb. ile ilgili olarak bir kuruluşta var olan bir norm ve davranış kuralları sistemi). 4 çeşit örgüt kültürü vardır.
Örgütte geliştirilen motivasyon sistemi, gerçek çalışanların davranışsal özellikleriyle çelişiyorsa, sistemin ayarlanması gerekir. Mevcut örgüt kültürünü dikkate almadan yukarıdan güdüler dayatma girişimleri etkisizdir. Aşağıda, farklı örgüt kültürü türleri için (çalışanların örgüt kültürünü kabul etmeleri ve paylaşmaları şartıyla) çalışanların motivasyon alanının en karakteristik özellikleri bulunmaktadır.
İkinci faktör liderlik tarzıdır ve literatürde en fazla ilgiyi hak etmektedir. Bu nedenle Tarasov V., "çalışma koşullarından memnuniyet üzerinde doğrudan bir etki, çalışan yönetiminin özellikleri - liderlik tarzı ve kuruluşta var olan normlar ve davranış kuralları sistemi - organizasyon kültürü" olduğunu söylüyor. Korienko V. ayrıca liderlik tarzının motive edici bir faktör olduğuna dikkat çekiyor.
Liderlik tarzı ve örgütün örgüt kültürü kavramları netleştirilmelidir.
Liderlik tarzı ve örgüt kültürü kavramlarının netleştirilmesi üzerinde durmak gerekir.
Liderlik tarzı, bir liderin astlarıyla olan ilişkilerinde kendini gösteren istikrarlı bir dizi özelliğidir. Üç ana liderlik stili vardır.
Çalışmanın bu aşamasında, gerekli bilgiler Bir sonraki bölümün konusu olacak olan organizasyonun personel motivasyon sistemini teşhis etmek için bir model oluşturmak.
Böylece, bir şekilde personelin motivasyonunu etkileyen faktörler aşağıdaki gibi temsil edilebilir (bkz. Tablo 3).
İş motivasyonunu incelemek için yöntemler
Yöneticiler, uygulamada belirli yönetsel etkileri kullanırken, çalışanların emek davranışlarının iç ve dış motivasyonlarını, yani onları bilinçli ve proaktif bir şekilde çalışmaya özellikle neyin teşvik ettiğini ve tam tersine neyin neden olduğunu bilmek zorundadır. kayıtsızlık ve hatta çalışmaya karşı olumsuz bir tutum.
Bir kişinin iç dünyasını, iş faaliyeti ile ilgili eylemlerinin ve eylemlerinin temellerini anlamak, iş davranışını tahmin etme ve etkileme yeteneği, bireyin motivasyonel deposunu incelemeyi, yani bu tür soruların cevabını bulmayı gerektirir: ne iş faaliyeti sırasındaki ihtiyaçlar bir kişi için tipiktir ve hiyerarşileri nelerdir? Şu veya bu ihtiyacı hangi yollarla ve hangi yollarla karşılamayı tercih ediyor? Hangi durumlar ve koşullar genellikle bu veya bu emek davranışını tetikler? Kişiliğin yönü nedir? Bu soruların çoğuna cevap, ancak emek güdülerini incelemek için çeşitli yöntemler kullanılarak elde edilebilir.
Psikodiagnostik araştırmanın bir nesnesi olarak emek motivasyonu, öncelikle emek faaliyetinin güdülerinin özgüllüğü, emek güdüleri hakkında bilgi edinme kaynakları, bunları inceleme yöntemleri nedeniyle bazı özelliklere sahiptir.
Emek davranışının nedeninin temeli, emek faaliyetiyle ilişkili ihtiyaçtır. Ancak ihtiyaçlar sistemi ile güdüler sistemi arasında bire bir uygunluk yoktur. Hem güdülerin hem de ihtiyaçların kendi niteliksel özellikleri vardır ve tanımlanamazlar. Aynı ihtiyaç farklı güdülerle gerçekleştirilebilir ve aynı güdü farklı ihtiyaçları gerçekleştirebilir. Böylece, bütün bir güdüler sınıfı bir ihtiyaca tekabül eder ve bir güdü, farklı ihtiyaç sınıflarına dahil edilebilir. Sonuç olarak, birbiriyle yakından ilişkili olmasına rağmen, güdüler ve ihtiyaçların teşhisi aynı değildir.
Her emek güdüsü, bu güdünün belirli bir ihtiyacın gerçekleştirilmesine yaptığı katkının derecesini karakterize eden kendi motivasyonel ağırlığına sahiptir. Bununla birlikte, belirli bir ihtiyaçla ilişkilendirilen güdüler, yalnızca güdülerin bir toplamı değil, belirli düzeyde güdülerin baskın olduğu hiyerarşik bir sistemdir. Motiflerin motivasyonel ağırlıklarının belirlenmesi, Genel özellikleri ihtiyaç konusu. Motiflerin baskınlık düzeyinin belirlenmesi, ihtiyaçların konu içeriğinin belirli özelliklerini netleştirmeyi mümkün kılar.
İş motivasyonunun psikodiyagnostiğinde, kalite veya kaliteyi yargılamayı mümkün kılan bir dizi gösterge kullanılır. nicel özellikler emek motifleri. Bunlardan en yaygın olanları şunlardır:
İnsanların emek güdüleri hakkında en doğal bilgi kaynağı işin kendisidir - süreci ve sonucudur. Bir çalışanın emek faaliyetini gözlemleyerek ve analiz ederek, işin hangi yönlerine en çok değer verdiği, hangi emek değerlerini elde etmeye çalıştığı, işinde neyi sevmediği, neye kayıtsız olduğu sorusuna cevap verilebilir. .
Çalışanların çalışma motivasyonları hakkında başka bir bilgi kaynağı, çeşitli psikodiagnostik yöntemler kullanılarak yapılan ilgili psikolojik araştırmaların sonuçları olabilir. Kural olarak, emek faaliyetinin nedenlerini incelemek için doğrudan psikodiagnostik yöntemler kullanılır - anketler, anketler, görüşmeler. Bu tür yöntemler, tasarım yöntemleri ve diğer özelliklerde yöntemler farklılık gösterse de, ilk göstergeye (doğrudan değerlendirme) dayanmaktadır. Bu yöntemlerin ilkesi aşağıdaki gibidir - bir kişiye belirli bir emek güdüsü, ihtiyaç, ilgi alanı vb. Listeyi seçmesi veya değerlendirmesi önerilir.
Emek güdülerini incelemek için en yaygın yöntem, çalışanların işlerinden memnuniyetlerinin incelenmesidir. Memnuniyeti inceleme yöntemlerinde, kural olarak, üç tür soru kullanılır: bir bireyin çalışmasından memnuniyet derecesini belirleyen sorular; iş tatmini ve tatminsizliği hakkındaki görüşleri belirlemeye yönelik sorular; bireyin sonraki olası adımları hakkında sorular.
Birinci tür sorular için cevap seçeneklerini formüle ederken, çeşitli ölçekler kullanılır: iki dönemli (evet - hayır), üç dönemli (memnun - tam olarak memnun değil - memnun değil), beş dönemli (tamamen memnun değilim - oldukça memnun değilim - her ikisi de) memnun ve memnun değil - oldukça memnun - tamamen memnun), yedi üyeli ve on üyeli.
Memnuniyet anketlerine ek olarak, iş tatmini endekslerini hesaplamak için çeşitli yöntemler de vardır - çalışma durumunu V.A. Yadov, memnuniyet endeksi V.S. Maksimenko ve daha fazlası.
İşgücü motivasyonunu incelemenin diğer bir yaygın yolu, iş durumunun daha değerli unsurları etkili çalışma için motive edici faktörler olduğundan, bir bütün olarak işin çalışanlar için öznel önemini (değerini) ve bireysel yönlerini kaydetmektir. Genellikle araştırmacılar - bu emek güdülerini inceleme yönteminin destekçileri - bu alandaki üç soruyla ilgilenirler:
Şu anda, iş motivasyonunun çeşitli yönlerini inceleyen oldukça fazla sayıda doğrudan psikoteşhis yöntemi bulunmaktadır. Bunlar şunları içerir:
İş motivasyonunun doğrudan teşhis yöntemlerinin bir takım dezavantajları vardır. Varsayımsal durumları tanımladıkları için, bir kişinin nasıl davranacağını cevaplaması zor olabilir. Ayrıca, tüm güdüler bilinçli değildir ve bir kişi onlar hakkında kesin bir şey söyleyemez. Ciddi bir dezavantaj da anketlere verilen cevapların bilinçli veya bilinçsiz olarak tahrif edilmesidir. Bir kişi genellikle sosyal olarak onaylanmış cevaplar için çabalar, yani cevaplar sosyal istenirlik faktöründen etkilenir. Bununla birlikte, bu yöntemlerin uygulanması oldukça basittir, kompakttır ve büyük zaman harcamaları gerektirmez, bu nedenle üretim koşullarında iş motivasyonunu teşhis etmek için en uygun araç olarak hareket ederler.
Personelin motivasyonu, organizasyonun personel yönetiminde merkezi yerlerden birini işgal eder. Çalışanların çalışmaya karşı olumlu tutumu ve bununla ilişkili yüksek verimlilik, iş inisiyatifi ve vicdanlılığı, yalnızca çalışanın faaliyetlerine kişisel ilgisi ile elde edilir. Bu ilgi, bir kişinin emek güdülerinin belirli bir yapısını yansıtan, çalışmak için sürekli motivasyondan kaynaklanmaktadır.
Psikolojik anlayışında emek motivasyonu, bir çalışanın herhangi bir ihtiyacı karşılama (belirli faydalar elde etme) arzusunu emek faaliyeti yoluyla belirleyen hiyerarşik bir emek güdüleri kümesidir. Her insanın, bireysel özelliklerine, deneyimine, edinilenin doğasına bağlı olarak kendisine özgü belirli bir emek motivasyonu yapısı vardır. çalışma standartları ve değerler.
Bu yapının bilgisi değerlidir. İlk olarak, emek faaliyeti ile ilgili çalışanların beklentilerinin doğasını anlamayı, ikinci olarak, belirli emek davranışı gerçeklerinin ortaya çıkmasını (belirli bir olasılıkla) tahmin etmeyi ve üçüncü olarak, faaliyetlerini başarılı bir şekilde yönetmeyi sağlar. ekipler, rasyonel olarak sadece insanların çalışma davranışlarını değil, aynı zamanda genel olarak çalışma durumunu etkilemek için yöntemler ve araçlar kullanır ve çalışanların içinde rahat ve ihtiyaçlarına göre çalışmasına izin verir.
Şu anda, psikolojide, personel motivasyonu alanında birkaç teorik yön vardır. Bunlar arasında, motivasyon sürecini ve onu belirleyen faktörleri anlama yaklaşımlarında farklılık gösteren içerik ve süreç teorileri seçilebilir.
Personel yönetimi alanında çalışan psikologlar için motivasyon, sadece etkili çalışanları işe almak değil, aynı zamanda verimli çalışma için gerekli tüm koşulları sağlamak da önemli olduğundan, en önemli konulardan biridir.
Pirinç. 1. A. Maslow'a göre ihtiyaçlar hiyerarşisi
Alt seviyelerin ihtiyaçlarının, daha yüksek seviyelerin ihtiyaçlarından önce insan davranışını etkilediğine inanıyordu. Her belirli anda, kişi kendisi için daha önemli veya güçlü olan ihtiyacı karşılamaya çalışır. Bir sonraki seviye ihtiyaç, alt seviye ihtiyaç karşılandığında insan davranışında en güçlü faktör haline gelecektir.
Fizyolojik ihtiyaçlar hayatta kalmak için gereklidir. Yiyecek, su, barınma, dinlenme ihtiyaçlarını içerir.
Güvenlik ve güvenlik ihtiyacı, dış dünyadan gelecek fiziksel ve psikolojik tehlikelerden korunmayı ve gelecekte fizyolojik ihtiyaçların karşılanacağına olan güveni ifade eder.
Ait olma ve ait olma ihtiyacı, bir şeye veya birine ait olma duygusunu, sosyal etkileşim duygusunu, sevgiyi ve desteği içerir.
Tanınma ve kendini onaylama ihtiyacı, kendine saygı (kişisel başarılar, yeterlilik), diğerlerinden saygı anlamına gelir.
Kendini ifade etme ihtiyacı, kişinin potansiyelini gerçekleştirme ihtiyacıdır.
Maslow'un konseptinden pratik sonuçlar:
- daha yüksek seviyelerin ihtiyaçları, birincil ihtiyaçlar (ilk iki seviyenin) karşılanana kadar güdü olamaz;
- ihtiyaçların seviyesi ne kadar yüksekse, o kadar az insan güçlü faaliyetler için motive olurlar;
- tatmin edilmeyen ihtiyaçlar çalışanları teşvik eder ve tatmin edilenler etkilemeyi bırakır, böylece tatmin edilmemiş ihtiyaçlar onların yerini alır;
Tek bir ihtiyacın karşılanması, otomatik olarak daha üst düzeydeki bir ihtiyacı etkinleştirmez.
Maslow'un konsepti, modern yönetim teorisi ve pratiğinin gelişimi üzerinde büyük bir etkiye sahipti. Ancak hayat, kavramın bir takım çok hassas noktaları olduğunu göstermiştir.
İlk olarak, ihtiyaçlar birçok durumsal faktöre (iş içeriği, kuruluştaki konum, yaş vb.) bağlı olarak farklı şekillerde kendini gösterir.
İkincisi, Maslow'un "piramidinde" sunulduğu gibi, her zaman bir grup ihtiyacın birbiri ardına katı bir takibi yoktur.
Üçüncüsü, ikincil ihtiyaçların tatmini her zaman motivasyon üzerindeki etkilerinin zayıflamasına yol açmaz. Maslow, bu kuralın istisnasının, kendini ifade etme ihtiyacının zayıflamayabileceğine, aksine tatmin edildiğinde motivasyon üzerindeki etkisini güçlendireceğine inanıyordu. Uygulama, tanınma ve kendini onaylama ihtiyaçlarının, onları tatmin etme sürecinde motivasyon üzerinde yoğunlaştırıcı bir etkiye sahip olabileceğini göstermektedir.
Teorinin geliştirilmesinde, A. Maslow, M. Meskon, M. Albert ve F. Hedouri, işletmedeki en üst düzey çalışanların ihtiyaçlarını karşılamak için yöntemler önerdiler.
Sosyal ihtiyaçların karşılanması:
1. Çalışanlara iletişim kurmalarına izin veren bir iş verin.
2. İşyerinde bir takım ruhu yaratın.
3. Astlarınızla periyodik toplantılar yapın.
4. Kuruluşa gerçek bir zarar vermiyorlarsa, ortaya çıkan gayri resmi grupları yok etmemeye çalışın.
5. Kuruluşun üyelerinin sosyal faaliyetleri için çerçevesinin dışında koşullar yaratın.
Saygınlık İhtiyaçlarını Karşılamak:
1. Astlarınıza daha anlamlı işler sunun.
2. Elde edilen sonuçlar hakkında onlara olumlu geribildirim sağlayın.
3. Astlar tarafından elde edilen sonuçları takdir edin ve teşvik edin.
4. Hedef belirleme ve karar verme süreçlerine astlarınızı dahil edin.
5. Astlarına ek haklar ve yetkiler verin.
6. Astları saflarda terfi ettirin.
7. Yetkinlikleri artıran eğitim ve yeniden eğitim sağlayın.
Kendini ifade etme ihtiyaçlarının tatmini:
1. Astlarınıza tam potansiyellerine ulaşmalarını sağlayacak öğrenme ve gelişim fırsatları sağlayın.
2. Astlara karmaşık verin ve önemli iş tam bağlılıklarını gerektirir.
3. Astlarda yaratıcı yetenekleri teşvik edin ve geliştirin.
D. McClelland'ın edinilmiş ihtiyaçlar teorisinde, bir kişiyi motive eden üç ihtiyaç düşünülür:
1) bir kişinin hedeflerine daha önce olduğundan daha etkili bir şekilde ulaşma arzusunda ortaya çıkan başarı ihtiyacı;
2) başkalarıyla dostane ilişkiler kurma arzusu şeklinde tezahür eden katılım ihtiyacı, onlardan destek almak. Bunu karşılamak için, ihtiyaç sahiplerinin sürekli geniş temaslara, bilgilerin mevcudiyetine vb.
3) insanların eylemlerini, kaynakları kontrol etme, insanların davranışlarını etkileme, eylemleri için sorumluluk alma arzusundan oluşan güç ihtiyacı (idari, otorite, yetenek vb.).
Aynı zamanda, alt seviyelerin ihtiyaçları bir kural olarak zaten karşılandığı için (gelişmiş ülkelerde) bu üst düzey ihtiyaçların özellikle önemli olduğu vurgulanmaktadır. Ayrıca bu kavramdaki başarı, katılım ve hakimiyet ihtiyaçları birbirini dışlamaz ve Maslow'un kavramında sunulduğu gibi hiyerarşik olarak düzenlenmez. Ayrıca, bu ihtiyaçların insan davranışı üzerindeki etkisinin tezahürü, büyük ölçüde karşılıklı etkilerine bağlıdır.
Yönetmek için yüksek motivasyona sahip kişiler, birbirini dışlayan iki gruba ayrılabilir. İlki, iktidar uğruna iktidar arayanlardır. İkinci grup, grup sorunlarının çözümünü elde etmek için güç elde etmeye çalışan kişileri içerir.
D. McClelland, bir yönetici konseptinde dikkate alınan üç ihtiyaçtan, ikinci tip hakimiyet için geliştirilen ihtiyacın en büyük öneme sahip olduğuna inanıyordu.
Alderfer'in ERG teorisi (İngilizce varoluş - varoluş; ilişki - aidiyet (bağlar); büyüme - büyümeden), insan ihtiyaçlarının üç kategoriye ayrılabilmesi gerçeğinden yola çıkar:
1) varoluş ihtiyacı (E);
2) iletişim ihtiyaçları (R);
3) büyüme ihtiyaçları (G).
Varoluşun ihtiyaçları, olduğu gibi, Maslow'un piramidinin iki temel ihtiyacı grubunu içerir. İletişim ihtiyaçları, grubun ait olma ve ait olma ihtiyaçlarıyla örtüşmektedir. Bir kişinin sosyal doğasını, bir aile üyesi olma arzusunu, meslektaşları, arkadaşları, patronları ve astları olmasını yansıtırlar. Bu nedenle, Maslow'un piramidinden tanınma ve kendini onaylama ihtiyaçlarının bir kısmı da bu gruba atfedilebilir. Büyüme ihtiyaçları, Maslow'un piramidinin kendini ifade etme ihtiyaçlarına benzer, ayrıca grubun kendini geliştirme arzusuyla ilişkili tanınma ve kendini onaylama ihtiyaçlarını da içerir.
Bu üç ihtiyaç grubu hiyerarşik olarak düzenlenmiştir. Ancak, A. Maslow'dan farklı olarak K. Alderfer, hareketin her iki yönde de gittiğine inanıyordu. Yukarıya doğru, alt seviyenin ihtiyacı karşılanırsa, bu durumda ihtiyaçların daha spesifikten daha az spesifike doğru yükselişi gerçekleşir. Daha yüksek düzeyde bir ihtiyaç karşılanmıyorsa aşağı. Aynı zamanda, daha düşük, ancak daha spesifik bir ihtiyacın eylem derecesi artar, kişi ona geçer.
Al-derfer, ihtiyaç düzeylerini yükseltme sürecini ihtiyaçları karşılama süreci ve aşağı inme sürecini - hüsran süreci, yani ihtiyacı karşılama çabasında yenilgi olarak adlandırdı.
Bu yöneticiler için açılır Ek özellikler Daha yüksek bir seviyenin ihtiyaçlarını karşılamak mümkün değilse, daha düşük bir ihtiyaç seviyesine karşılık gelen etkili motivasyon biçimleri arayışında. Örneğin, bir kuruluş, bir kişinin büyüme ihtiyacını karşılama kapasitesine sahip değilse, o zaman kişi iletişim ihtiyacına geçebilir ve kuruluş bu fırsatı sağlayabilir.
F. Herzberg'in iki faktör teorisi, onlara neden olan faktörler açısından memnuniyet kazanma ve memnuniyetsizliği artırma süreçlerinin iki farklı süreç olduğunu söylüyor; örneğin, memnuniyetsizliğin artmasına neden olan faktörler, ortadan kaldırılması, mutlaka memnuniyette bir artışa yol açmadı.
"Memnuniyet - memnuniyet eksikliği" süreci, esas olarak işin içeriğiyle ilgili faktörlerden, yani işin içindeki faktörlerden etkilenir. Bu faktörlerin insan davranışı üzerinde güçlü bir motive edici etkisi vardır. Bunlara motivasyonel denir ve bağımsız bir ihtiyaç grubu olarak kabul edilirler - büyüme için bir grup ihtiyaç. Şunları içerir: başarı, tanınma, sorumluluk, terfi, işin kendisi, büyüme olasılığı.
"Memnuniyetsizlik - memnuniyetsizlik" süreci, esas olarak işin yapıldığı ortamla ilgili faktörlerin etkisiyle belirlenir, yani. dış. Onların yokluğu, çalışanlar arasında bir memnuniyetsizlik duygusuna neden olur. Aynı zamanda, varlıkları mutlaka bir memnuniyet durumuna neden olmaz, yani motive edici bir rol oynamazlar. Bunlara "sağlık" faktörleri denir. Zorlukları, arzuları ve sorunları ortadan kaldırmak için bir grup insan ihtiyacı olarak düşünülebilirler. Bu faktörler şunları içerir: işyerindeki koşullar, çalışma programı, yönetim kontrolü, meslektaşlar ve astlarla ilişkiler, ücretler.
Bu nedenle, çalışanlarda memnuniyetsizlik hissi varsa, yönetici buna neden olan faktörlere öncelikli olarak dikkat etmeli ve bunu ortadan kaldırmak için her şeyi yapmalıdır. Gelecekte yönetici, motive edici faktörleri harekete geçirmeli ve çalışan memnuniyetini sağlayarak yüksek performans elde etmeye çalışmalıdır.
1. İnsan motivasyonu ve güdülerinin incelenmesi. Motivasyon ve güdüleri inceleme yöntemleri
Psikoloji biliminin karşı karşıya olduğu görevlerin yerine getirilmesi, bir dereceye kadar, insan faaliyetinin çeşitli yönlerinin, değişim kalıplarının ve doğru yönde düzenleme olanaklarının incelenmesinin ne kadar başarılı olacağına bağlıdır.
İnsan motivasyonunu göz önünde bulundurarak psikolojik fenomen Bilim adamları, insan sorunlarının hem teorik hem de pratik açıdan daha yoğun bir şekilde geliştirilmesini gerektiren birçok zorlukla karşı karşıya kaldılar. Ruhun işleyişinin yasaları hakkında bilgi ihtiyacı ve insan davranışını nasıl belirledikleri hakkında bilgi. farklı durumlar.
Bildiğiniz gibi, bir kişinin zihinsel gelişimi biyolojik ve sosyal arasındaki çok karmaşık ve çeşitli bir ilişkide gerçekleşir, organik eğilimlerin ilişkisi ve belirli sosyo-tarihsel koşullarda uygulanan bireyin aktivitesi ile belirlenir (Brushlinsky A.B., 1974). Tarihsel olarak yerleşik insan faaliyeti biçimlerine dahil olan herhangi bir insan faaliyeti yasalara tabidir. topluluk geliştirme.
Bir kişide motivasyonel süreçlerin incelenmesi, aslında, faaliyetlerinde kişiliğin incelenmesidir. İnsan faaliyetinin özgüllüğü, her zaman amaçlı olması gerçeğinde yatmaktadır. Hedef belirleme yeteneği, rasyonel bir varlık olarak bir kişinin temel özelliklerinden biridir. Bilincin aktif tarafını ifade eden ve genellikle insan eylemlerinin yöntemini ve doğasını belirleyen bir kişinin kendisi için belirlediği hedef, düzenleyici davranış süreçlerinin karmaşık yapısını tek bir bütün halinde bütünleştirir, bir kişinin bu eylemi gerçekleştirdiğini ve başka bir şey yapmadığını belirler. . S.L. tarafından güdüler ve faaliyet hedefleri arasındaki ilişkiye çok dikkat edilir. Rubinstein. Onun görüşüne göre, bireyin bilinçli zihinsel yaşamını belirleyen, koşullara göre değişse de, yine de tek bir yaşam çizgisi içinden geçtiği tam da bu durumdur. Ve bu nedenle, motivasyonu incelerken, aktivitenin psikolojik analizine gereken dikkat gösterilmelidir.
İnsan ruhunun tarihsel olarak kurulmuş faaliyet biçimleri tarafından koşulluluğu, motivasyon sorununu iletişim ve faaliyet ve bilincin karşılıklı bağımlılığı açısından da ele alma ihtiyacını ortaya koymaktadır. İnsan faaliyetinin faaliyeti, yalnızca organizmanın hayati ihtiyaçları tarafından değil, aynı zamanda bireysel isteklerin tatmininin hem kişinin ihtiyaçlarını hem de başkalarının ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlayan belirli eylemlerin performansına bağlı olduğunun farkına varılması nedeniyle belirlenir. toplum... Bu, doğası gereği sosyal bir varlık olarak insan etkinliğinde bilincin en önemli rolünü vurgular.
PM Yakobson, insan davranışının nedensel açıklamasının uygun psikolojik (nörofizyolojik yerine) yöntemlerine olan bariz ihtiyaca dikkat çekiyor. Örneğin, benzer psiko-fizyolojik verilere sahip birçok insanın neden bu tür eylemlerde bulunmadığı belirsiz olduğundan, sinir sisteminin kararsızlığını suç davranışının nedeni olarak adlandırmak imkansızdır.
Yarım yüzyıldan fazla bir süredir, Batı'da, esas olarak üç alan çerçevesinde gelişen davranış motivasyonu sorunu üzerine birçok araştırma yapılmıştır: davranışçılık, psikanaliz, Gestalt psikolojisi ve daha sonraki ve modern modifikasyonlar. bu akımlardan. Birçok yabancı motivasyon teorisi hayvanlarla yapılan deneylere dayanır, bu nedenle bazı durumlarda bir kişiye doğrudan tahmin yapmak imkansızdır. Ayrıca şu soru ortaya çıkıyor: Bu teoriler gerçekten motivasyonel teoriler olarak kabul edilebilir mi? Davranışın belirlenmesine ilişkin biyolojik teoriler değiller mi?
Kişilik psikolojisine, faaliyetlerindeki ve eylemlerindeki karmaşık dinamik değişikliklere artan ilgi, insan davranışının motivasyonunun incelenmesini psikoloji biliminin acil bir görevi haline getirir. Soruna ilişkin mevcut bakış açılarının eleştirel bir şekilde incelenmesi ve çözümüne yönelik yeni bir yaklaşım arayışının gerekli olduğu açıktır. Bundan sonraki derslerde ve seminerlerde bu konuya değinilecektir.
İnsanların birbirlerinin amaçlarını bilmeleri ne kadar önemlidir, özellikle de ortak faaliyetler, herkes tarafından bilinir. Bununla birlikte, bir kişinin eylemlerinin ve eylemlerinin gerekçelerini belirlemek, hem nesnel hem de öznel zorluklarla ilişkili basit bir mesele değildir. Bir kişinin psikolojik yapısının incelenmesi, bu tür soruların açıklığa kavuşturulmasını içerir:
Bu kişinin ihtiyaçları nelerdir?
İhtiyaçlarını hangi yollarla gidermeyi tercih ediyor;
Hangi durumlar veya durumlar şu veya bu davranışı tetikler;
Motivasyonu daha güçlü etkileyen şey - mevcut ihtiyaçlar veya görev duygusu, sorumluluk;
Kişiliğin yönelimi nedir.
Bu soruların çoğuna cevap, ancak güdüleri ve kişiliği incelemek için çeşitli yöntemler kullanılarak elde edilebilir.
Psikologlar, insan motivasyonu ve güdülerini incelemek için çeşitli yaklaşımlar geliştirdiler: deney, gözlem, konuşma, anket, sorgulama, aktivite ürünlerinin analizi, vb. Tüm bu yöntemler üç gruba ayrılabilir:
1. Bir şekilde veya başka bir şekilde yürütülen konunun sorgulanması;
2. Davranışın ve nedenlerinin dışarıdan değerlendirilmesi (gözlem yöntemi);
3. deneysel yöntemler.
Ayrıca, güdülerin incelenmesine yönelik üç genel metodolojik yaklaşım vardır: dolaylı, doğrudan ve projektif.
İlk yaklaşımda, araştırma prosedürü, öznenin, teşhis amacı özne için çözülmemiş olarak kalan bu tür eylemleri gerçekleştirmesini gerektirir. Örneğin kontrollü koşullar altında yapılan bir motivasyon testinin başlangıç noktası, olayları hatırlamada seçicilik, farklı alanlardaki eşit olmayan farkındalık, bir şey için çabalamanın yoğunluğu olabilir.
Motiflerin çalışmasına dolaylı bir yaklaşım için prosedürlere bazen "nesnel" testler denir. Bu tür testlerin metodolojisi yeterince geliştirilmemiştir ve dolaylı yaklaşımın prosedürleri henüz yaygın olarak kullanılmamıştır.
İkinci, doğrudan yaklaşım, deneklerin kendi ifadelerine dayanmaktadır... Bu prosedürün ciddi sakıncaları vardır. Birincisi, cevaplar çarpıtılabilir (bilinçsizce) veya özne tarafından kasıtlı olarak tahrif edilebilir ve ikincisi, cevaplar birçok zorlukla dolu öz değerlendirmeyi gerektirir.
Anketin genel metodolojik ilkelerine uygunluk ve testlerin kendilerinin dikkatli bir şekilde incelenmesi, davranışın bozulmasına yol açan nedenlerin çoğunun etkisini önleyebilir veya bu çarpıklıkları zamanında ortaya çıkarabilir.
Test doğru bir şekilde tasarlanırsa ve soruları derin bir iç gözlem gerektirmiyorsa, öz değerlendirmenin zorluğu ortadan kaldırılabilir.
Motiflerin incelenmesine yönelik üçüncü yaklaşım, konuya polisantik malzeme sunulmasıdır. Bu çok-anlamlı durumlar farklı motivasyon alanlarına sahip denekler tarafından farklı algılanır... Bu prosedürlerin önemli bir dezavantajı, deneklerin ifadelerinin deneyci tarafından oldukça keyfi olarak yorumlanabilmesi ve nesnel bir kriterin olmamasıdır.
Davranış güdülerini inceleme pratiğinde, ikinci yaklaşımı uygulayan anketler ve testler en büyük kullanımı bulmuştur. Bu işlem sırasında alınan bilgiler, sözlü göstergelere doğrudan tepki verme özelliğine sahiptir. Gösterge olarak, deneğin olumlu veya olumsuz olarak yanıtladığı sorular veya doğru veya yanlış olduğunu düşündüğü ifadeler kullanılır. Olası cevaplar genellikle önceden verilir ve yalnızca geleneksel işaretli bir işaret gerektirir.
Motiflerin incelenmesine yönelik testler, davranışı motive eden nedenlerin kişi tarafından tanındığı ve niteliksel olarak değerlendirilebileceği varsayımı üzerine kuruludur. Bu nedenle, güdü testleri, göstergenin belirli derecelerde ciddiyetine yönelik psikometrik prosedürlerdir.
Motiflerin doğası, bir yönü olan çok sayıda bireysel gösterge (15'ten 40'a kadar) aracılığıyla belirlenir. Bir göstergeye verilen yanıt yeterince güvenilir kabul edilmiyor.
Çok sayıda gösterge, yapısal ve ölçüm modellerinin doğruluğuna katkıda bulunur.
Bununla birlikte, güdü oluşturma sürecinin tamamını izlememize, temel noktalarını ve dolayısıyla belirli bir eylem veya eylem için güdünün yapısını belirlememize izin verecek ideal yöntemler. Neredeyse hiç. Temel olarak yöntemler, baskın eğilimler olarak karar vermeyi ve niyet oluşumunu etkileyebilecek kişisel eğilimleri (kişilik özellikleri, tutumlar) belirlemeyi amaçlar, ancak bu özel durumda kararı etkileyip etkilemedikleri hiçbir şekilde bilinmemektedir.
İnsan güdülerinin tanımlanmasının zor olduğu, ancak umutsuz olmadığı belirtilmelidir. Sadece hedefleri değil, insan davranışının altında yatan nedenleri (ihtiyaçlar, motivasyonel tutumlar, şu anki durum) belirlemek için çeşitli yöntemlerin karmaşık kullanımını gerektirir. Bununla birlikte, herhangi bir psikolojik teşhis gibi, davranış nedeninin belirlenmesinin de bazı durumlarda teşhisin doğruluğu konusunda mutlak bir garanti vermeyen olasılıksal bir süreç olduğu dikkate alınmalıdır.
2. Yerli ve yabancı psikolojideki ana motivasyon teorilerinin özellikleri
İnsan ve hayvanların faaliyet nedenlerinin bilimsel çalışması, bunların belirlenmesi, antik çağın büyük düşünürleri - "yaşam öğretmeni olarak ihtiyaçtan" bahseden Aristoteles, Herakleitos, Demokritos, Lucretius, Platon, Sokrates tarafından başlatıldı. Örneğin Democritus, ihtiyacı (ihtiyaç) sadece duygusal deneyimleri harekete geçirmekle kalmayıp aynı zamanda insan zihnini karmaşıklaştıran, dil, konuşma ve çalışma alışkanlığı kazanmayı mümkün kılan ana itici güç olarak gördü. İhtiyaç olmadan insan vahşi durumdan çıkamazdı.
Herakleitos, itici güçleri, dürtüleri, ihtiyaçları ayrıntılı olarak ele aldı. Ona göre ihtiyaçlar yaşam koşulları tarafından belirlenir, bu nedenle domuzlar çamurda sevinir, eşekler samanı altına tercih eder, kuşlar toz ve kül içinde banyo yapar vb. Harekete geçirici güçler ile akıl arasındaki bağlantıdan bahseden Herakleitos, her arzunun bir bir fiyata satın alındığında, arzuların kötüye kullanılması onun zayıflamasına yol açar. Aynı zamanda, ihtiyaçların karşılanmasında ölçülü olmak, insanın entelektüel yeteneklerinin gelişmesine ve gelişmesine katkıda bulunur.
Sokrates, her insanın ihtiyaçları, arzuları ve özlemleri olduğunu yazmıştır. Aynı zamanda, asıl mesele, bir kişinin özlemlerinin ne olduğu değil, hayatında hangi yeri işgal ettikleridir. Bir insan, ihtiyaçlarını, arzularını ve davranışlarını kontrol edemediği takdirde, doğasının üstesinden gelemez ve diğer insanlara bağımlılıktan kurtulamaz. Dürtülerini ehlileştiremeyen insanlar, bedensel tutkuların ve dış gerçekliğin kölesidir. Bu nedenle, bir kişi ihtiyaçlarını en aza indirmeye ve onları ancak gerçekten acil hale geldiğinde tatmin etmeye çalışmalıdır. Bütün bunlar insanı tanrısal bir duruma yaklaştıracak ve iradenin ve zihnin ana çabalarını gerçeği ve hayatın anlamını aramaya yönlendirebilir.
Platon'da ihtiyaçlar, arzular ve tutkular, bir sürü gibi olan ve "makul ve asil bir ruhtan" rehberlik gerektiren "şehvetli veya aşağı" bir ruh oluşturur.
Aristoteles, insan davranışının mekanizmalarını açıklamada önemli bir adım attı. Özlemlerin her zaman, bir nesnenin organizma için yararlı veya zararlı bir değeri olan bir görüntü veya düşünce şeklinde sunulduğu bir hedefle ilişkili olduğuna inanıyordu. Öte yandan, özlemler, işlevi belirli bir nesnenin bir organizmanın yaşamı için uygunluğunu veya uygunsuzluğunu bildirmek ve değerlendirmek olan ihtiyaçlar ve bunlarla ilişkili zevk ve hoşnutsuzluk duyguları tarafından belirlenir. Bu nedenle, bir kişinin etkinliğini belirleyen herhangi bir istemli hareket ve duygusal durumun doğal temelleri vardır.
Bu görüşlere yakın Lucretius'un görüşleri. Ona göre iradenin kaynakları, ihtiyaçlardan kaynaklanan arzulardır.
Hollandalı filozof B. Spinoza, duygulanımları, öncelikle hem beden hem de ruhla ilişkili dürtülere atfettiği, davranışın ana motive edici gücü olarak değerlendirdi. Cazibe gerçekleşirse, arzuya dönüşür.
Onuncu yüzyılın sonlarında Fransız materyalistleri, insan faaliyetinin ana kaynakları olarak ihtiyaçlara özel bir önem verdiler; E. Condillac, ihtiyaçları, zevke götüren bir şeyin yokluğundan kaynaklanan kaygı olarak anladı. İhtiyaçlar nedeniyle, tüm zihinsel ve bedensel alışkanlıkların ortaya çıktığına inanıyordu.
P. Holbach, ihtiyaçların insan hayatındaki belirli rolünü de vurguladı, ancak bunu daha derin ve daha tutarlı bir şekilde yaptı. İhtiyaçlar, diye yazmıştı, tutkularımızın, irademizin ve zihinsel faaliyetlerimizin itici faktörüdür. İhtiyaçlar, organizmanın refahının bağlı olduğu gerçek veya hayali nesneler olan güdüler aracılığıyla zihnimizi, duygularımızı ve irademizi harekete geçirir ve organizmanın varlığını sürdürmek için belirli önlemleri almaya yönlendirir. İnsan ihtiyaçları kesintisizdir ve bu durum onun sürekli faaliyetinin kaynağıdır.P. Holbach, ihtiyaçlar doktrininde, insan faaliyetini açıklamak için tek başına dış nedenlerin yeterli olduğunu savundu ve kendiliğindenlik hakkındaki geleneksel idealizm fikrini tamamen reddetti. bilinç aktivitesi, bilişsel, duygusal ve aktivite.
K. Helvetius, tutkuları insan faaliyetinin kaynağı olarak görüyordu. Fiziksel veya doğal tutkular, ihtiyaçların tatmininden veya tatminsizliğinden doğar. İkincisi, duyumlarla tanımladı.
N.G., insan davranışını anlamada ihtiyaçlara büyük bir rol verdi. Chernyshevsky. Sadece onlar aracılığıyla öznenin nesneyle ilişkisinin anlaşılabileceğine, bireyin zihinsel ve ahlaki gelişimi için maddi ve ekonomik koşulların rolünün belirlenebileceğine inanıyordu. İhtiyaçların gelişimi ile bilişsel yeteneklerin gelişimini ilişkilendirdi. Birincil, tatmin edilmesi ahlaki ve estetik ihtiyaçların ortaya çıkmasına yol açan organik ihtiyaçlardır. Hayvanlar, davranışlarını ve zihinsel yaşamlarını belirleyen yalnızca fiziksel ihtiyaçlarla donatılmıştır.
R. Woodworth ayrıca bir kişinin zihinsel aktivitesinde ihtiyaçlara önemli bir rol verdi. Onlar sayesinde, organizma bazı uyaranlara duyarlı ve diğerlerine kayıtsız hale gelir, bu nedenle sadece motor reaksiyonların doğasını belirlemekle kalmaz, aynı zamanda çevredeki dünyanın algısını da etkiler (burada R. Woodworth ve A.A. Ukhtomsky'nin baskın olduğu ve Esasen'e göre ihtiyaç, uyarmanın baskın odağı olarak kabul edilir).
Yüzyılımızın 20'li ve sonraki yıllarında, Batı psikolojisinde sadece bir kişiyle ilgili motivasyon teorileri ortaya çıkıyor (K. Levin, G. Allport). Burada organik ile birlikte eğitim ve öğretim sonucunda ortaya çıkan ikincil (psikojenik) ihtiyaçlar belirlenir (G. Murray). Bunlar, başarıya ulaşma ihtiyacı, bağlılık ve saldırganlık, bağımsızlık ve direniş ihtiyacı, saygı ve koruma, hakimiyet ve dikkat, başarısızlıklardan ve zararlı etkilerden kaçınma ihtiyacı vb. A. Maslow ayrıca ihtiyaçlar sınıflandırmasını da verdi (A. Maslow, 1954).
Yirminci yüzyılda gördüğümüz gibi, "motivasyon" kavramı, "ihtiyaçlar" kavramıyla yakından ilişkili olmaya devam etmektedir. Aynı zamanda, ihtiyaç motivasyon teorileri, davranışçıların "uyaran - tepki" şemasına göre davranışın ortaya çıktığı motivasyon hakkındaki görüşlerine karşıydı.
Davranışçılar, "motivasyon" teriminin çok genel ve yeterince bilimsel olmadığını, bu ad altında deneysel psikolojinin aslında tamamen fizyolojik bir yapıya sahip ihtiyaçları, dürtüleri (dürtüleri) incelediğini belirtti. Davranışçılar, uyarıcıyı vücudun tepkisinin aktif bir kaynağı olarak kabul ederek, davranışı uyarıcı-tepki şeması aracılığıyla açıklar. Onlar için motivasyon sorunu ortaya çıkmaz, çünkü onların bakış açısına göre, davranışın dinamik koşulu organizmanın tepkiselliği, yani uyaranlara belirli bir şekilde yanıt verme yeteneğidir. Doğru, vücudun her zaman, reaktivitedeki farklılıkları açıklayan bir faktörün (motivasyon adı verilen) şemaya dahil edildiği bir dış uyarana yanıt vermediği belirtilmektedir. Ama yine bu faktör tamamen fizyolojik mekanizmalara indirgendi: organizmanın belirli bir uyarana, yani duyumların eşiklerine duyarlılığındaki farklılık. Bundan hareketle, motivasyon, işlevi organizmanın belirli uyaranlara karşı reaktivite eşiğini düşürmek olan bir durum olarak anlaşılmaya başlandı. Bu durumda, güdü bir enerji verici veya hassaslaştırıcı olarak kabul edilir.
Dinamik psikolojinin en önde gelen temsilcisi olan Amerikalı R. Woodworth (R. Woodworth, 1918), davranışçıları eleştirirken, dış etkiye verilen tepkiyi, geçmiş deneyimlerin ve dış ve iç koşulların özgünlüğünün bütünleştiği karmaşık ve değişken bir eylem olarak yorumladı. . Bu sentez, temeli bir amaç (ihtiyaç) arzusu olan zihinsel aktivite yoluyla elde edilir.
Günlük yaşamda, insan davranışının plan ve bu planı uygulama, hedefe ulaşma arzusu tarafından belirlendiği genel olarak kabul edilir. Bu şema, J. Nutten (1984) tarafından belirtildiği gibi, gerçeğe karşılık gelir ve karmaşık insan davranışlarını hesaba katarken, davranışçılar bir model olarak yalnızca temel bir zihinsel tepkiyi alır. J. Nutten'e göre davranışın aynı zamanda eksik veya henüz var olmayan durumlar ve nesneler için bir arayış olduğu ve sadece bunlara bir yanıt olmadığı unutulmamalıdır. Bu, motivasyonu insan ve hayvanların davranışlarını düzenlemek için bağımsız bir özel mekanizma olarak gören psikologların görüşlerinin temelidir.
Geçen yüzyılın sonunda, W. James, bilinçli bir kasıtlı motivasyon eylemi olarak çeşitli karar verme türlerini (niyetler oluşturmak, eylem için çabalamak) seçti. Nihai eylemi geciktiren veya tercih eden düşünce nesnelerini, verilen kararın gerekçeleri veya nedenleri olarak adlandırır.
Yirminci yüzyılın ikinci yarısında J. Rotter (J. Rotter, 1954), G. Kelly (G. Kelly, 1955), H. Heckhausen (1955), J. Atkinson (J. Atkinson, 1964), D. McClelland (D. McClelland, 1971), insan davranışını belirlemede bilincin öncü rolünün tanınması ile karakterize edilir. Bilişsel motivasyon teorileri, yeni motivasyon kavramlarının bilimsel kullanıma girmesini gerektirdi: sosyal ihtiyaçlar, yaşam hedefleri, bilişsel faktörler, bilişsel uyumsuzluk, değerler, başarı beklentisi, başarısızlık korkusu, iddia düzeyi.
R. Cattell (R. Cattel, 1957) bir "dinamik özlemler ağı" oluşturdu. Biyolojik olarak belirlenmiş bir tür dürtü gördüğü "ergs" (Yunancadan. ergon - enerji, iş) gibi motivasyonel eğilimleri ve doğası biyolojik yapıda değil, doğada bulunan "engramları" seçti. konunun yaşam öyküsü.
Birçok yabancı motivasyon kavramında, karar verme davranışı açıklayan merkezi zihinsel süreç haline gelir.
Psikanalitik motivasyon teorileri. Davranışın belirlenmesi çalışmasında yeni bir aşama, 19. yüzyılın sonunda, Sigmund F.'nin (S. Freud, 1895) bilinçdışı ve insan dürtüleri hakkındaki öğretilerinin ortaya çıkmasıyla bağlantılı olarak başladı. Davranışın organizasyonunda belirleyici bir rol, güçlü dürtülerden oluşan zihinsel yaşamın bilinçsiz çekirdeğine atfetti. Temel olarak cinsel (libido) ve agresif, doğrudan tatmin gerektiren ve kişiliğin sansürü tarafından engellenen - "Süper-I", yani bireyin sosyalleşmesi sırasında içselleştirilen sosyal normlar ve değerler. W. James'in motivasyonu, bilinçli karar vermeyle (birçok dış ve iç faktörü dikkate alarak) belirleyici bir ölçüde ilişkiliyse, o zaman Z. Freud ve takipçileri, davranışın bilinçdışına, bastırılmasına yönelik belirleyici rolü atadılar. "Süper-I" tarafından dürtüleri nevrozlara yol açar.
İnsanın on sekiz içgüdüsü olduğuna inanan W. McDougall (1923), teorisini de aynı doğrultuda geliştirmiştir. Sosyal davranış da dahil olmak üzere davranışın itici gücünün, nesnelerin algısının doğasını belirleyen, duygusal heyecan yaratan özel bir doğuştan (içgüdüsel) enerji (“horne”) olduğuna göre “hormik” bir kavram ortaya koydu. vücudun zihinsel ve bedensel eylemlerini amaca yönlendirir. Her içgüdünün, kısa süreli bir durumdan istikrarlı ve organize bir eğilimler sistemi - eylem yatkınlıkları olarak bir duyguya dönüşen kendi duygusu vardır. Böylece, bireyin davranışını, başlangıçta psikofizyolojik organizasyonunun derinliklerine gömülü olan amaç için çabalayarak açıklamaya çalıştı.
Bazı yabancı psikologlar, Gestalt yaklaşımı çerçevesinde motivasyon sürecinin evrelenmesini ele almaktadır. Özü, bir kişinin dış çevre ile etkileşiminde bir ihtiyacın gerçekleştirilmesi ve tatmin edilmesi olan bir temas döngüsünden bahsediyoruz: baskın ihtiyaç, kişisel deneyimin arka planına karşı bir figür olarak bilincin ön planında ortaya çıkıyor. ve memnun, tekrar arka planda çözülür. Bu süreçte altı aşamaya kadar ayırt edilir: bir uyaranın hissi, farkındalığı - uyarma (karar, dürtünün ortaya çıkması) - eylemin başlangıcı - nesneyle temas - geri çekilme (orijinal duruma dönüş). Bu durumda, işaretlenmiş fazlar açıkça farklılaştırılabilir veya birbiri üzerine bindirilebilir.
İnsan davranışının motivasyonu hakkında sorular soran yirminci yüzyılın başlarındaki yerli psikologlar arasında, her şeyden önce, 1906'da “Karakter Bilimi Üzerine Deneme” kitabını yayınlayan A.F. Lazursky'ye dikkat edilmelidir. Arzular ve dürtüler, güdüler ve karar verme mücadelesi, kararların (niyetler) istikrarı ve uyarıcı dürtüleri içsel olarak geciktirme yeteneği ile ilgili konuların ayrıntılı bir tartışmasına oldukça geniş bir yer ayırıyor; Belirtilen hükümler şu anda alaka düzeyini kaybetmemiştir.
Bir kişinin eğilimleri, arzuları ve "istekleri" hakkında, irade ve sol eylemlerle ilgili sorularla bağlantılı olarak, bir başka büyük Rus psikolog N. N. Lange (1914) eserlerinde tartıştı. Özellikle, dürtüler ve "istekler" arasındaki farkları anlayarak, ikincisinin aktif eylemlere dönüşen dürtüler olduğuna inandı. Onun için "istemek" aktif iradedir.
1920'lerde ve sonrasında, davranış motivasyonu soruları V.M. Vorovsky (1927), N.Yu. Biyologların pozisyonunu alan Voitonis (1929, 1935). L.S. Vygotsky, çalışmalarında insan davranışını belirleme ve motive etme sorununu da göz ardı etmemiştir. Bu nedenle, Ergenlik Dönemi Pedolojisi (1930) ders kitabında, ilgi alanlarının özü ve ergenlikteki değişimleri sorusuna büyük bir bölüm ayırır. Sürücülerin ve çıkarların oranı sorununun, bir gencin zihinsel gelişimini anlamanın anahtarı olduğuna inanıyordu; bu, öncelikle çocuğun çıkarlarının ve davranışının evriminden, yönünün yapısındaki bir değişiklikten kaynaklanmaktadır. davranış. Çıkarlar konusunda bazı tek taraflılığa rağmen, o zamanlar pek çok psikoloğun inandığı gibi, çıkarların beceri olmadığı görüşlerinde kuşkusuz olumluydu. Başka bir çalışmada - "Yüksek Zihinsel İşlevlerin Gelişiminin Tarihi - L. S. Vygotsky," güdülerin mücadelesi "konusuna büyük önem veriyor. İlklerinden biri, güdü ve teşviki ayırmaya başladı, keyfi motivasyondan bahsetti. 1940'larda, "küme teorisi" açısından motivasyon, D.N. Aktivitenin kaynağının, çok geniş bir şekilde, yani vücut için gerekli olan ancak şu anda sahip olmadığı bir şey olarak anladığı bir ihtiyaç olduğunu söyleyen Uznadze (1966).
Motivasyon teorisinin gelişimi ve gelişimi, tanınmış yerli psikolog A.N. Leontiev. Bu teorinin farkı, diyalektik materyalizmin temel ilkelerine dayanması ve bu felsefi yönün ana tezini kullanması gerçeğinde yatmaktadır: varlığı, insan etkinliğini belirleyen bilinç değil, aksine varlık, insan. aktivite onun bilincini belirler. Leontiev aşağıdaki aktivite şemasını önerdi: aktivite - eylem - operasyon - psikofizyolojik fonksiyonlar. Şema, motivasyonel alanın yapısı ile ilişkilidir (güdü - amaç - koşul).
Bu teorinin ana konsepti aktivite, bilinç ve kişiliktir. Bu hiyerarşik yapının merkezinde, etkinlik analizinin temel birimi olan eylem yer alır. Eylem, istenen sonucun bir görüntüsü olarak tanımlanabilen bir hedefin gerçekleştirilmesini amaçlayan bir süreçtir. Dolayısıyla eylem, insan faaliyetinin bilinçli bir tezahürüdür. "Eylem" kavramının temel özellikleri dört bileşendir. İlk olarak, eylem, gerekli bir bileşen olarak, bir hedef belirleme ve sürdürme biçimindeki bir bilinç eylemini içerir. İkinci olarak, eylem aynı zamanda bir davranış eylemidir. Üçüncüsü, psikolojik aktivite teorisi, eylem kavramı aracılığıyla, aktivite ilkesini, tepkisellik ilkesine karşı çıkararak tanıtır. "Reaktivite" kavramı, bir uyaranın etkisine bir tepki veya tepki anlamına gelir. Dördüncüsü, "eylem" kavramı, insan etkinliğini nesnel ve sosyal dünyaya getirir.
Aktivite analizinin ana unsuru olarak "eylem" kavramının özelliklerine dayanarak, psikolojik aktivite teorisinin temel ilkeleri oluşturulmuştur:
1. Bilinç kendi içinde kapalı olarak kabul edilemez: kendini aktivitede göstermelidir (bilinç çemberini “bulanıklaştırma” ilkesi).
2. Davranış, insan bilincinden (bilinç ve davranışın birliği ilkesi) ayrı düşünülemez.
3. Faaliyet, aktif, amaçlı bir süreçtir (faaliyet ilkesi).
4. İnsan eylemleri nesneldir, amaçları doğada sosyaldir (nesnel insan faaliyeti ilkesi ve sosyal koşullandırma ilkesi).
Eylem, kendi içinde, etkinliğin oluşturulduğu başlangıç düzeyinin öğesi olarak kabul edilemez. Eylemler, çoğu zaman birçok küçük eylemden oluşan karmaşık bir unsurdur. Bu durum, her eylemin bir amaca bağlı olmasıyla açıklanır. İnsan hedefleri sadece çeşitli değil, aynı zamanda farklı ölçeklerdedir. Daha küçük özel hedeflere bölünen büyük hedefler vardır ve bunlar da daha küçük özel hedeflere bölünebilir vb.
Her eylem farklı şekillerde gerçekleştirilebilir, yani. farklı yöntemler kullanarak. Bir eylemin gerçekleştirilme şekline operasyon denir. Buna karşılık, eylemin gerçekleştirilme şekli koşullara bağlıdır. Farklı koşullar altında, aynı amaca ulaşmak için farklı işlemler kullanılabilir. Koşullar, hem dış koşullar hem de eyleyen öznenin kendisinin olanaklarıdır. Bu nedenle, bu teorideki amaç bir görevdir. İşlemler, faaliyetlerden daha büyük faaliyet birimleridir. İşlemler çok az veya hiç gerçekleştirilmiyor. İşlemlerin düzeyi, otomatik eylemlerin ve becerilerin düzeyidir. Operasyon oluşturmanın iki yolu vardır: 1) habitat ve aktivite koşullarına adaptasyon ve adaptasyon yoluyla; 2) Otomasyon sayesinde beceri haline gelen bilinçli eylemler. İlk yol pratikte gerçekleşmedi, ikincisi bilincin eşiğinde. İşlemler ve eylemler arasında net bir çizgiyi ayırt etmek zordur.
Faaliyet yapısının üçüncü seviyesi psikofizyolojik işlevlerdir - zihinsel süreçleri sağlamak için fizyolojik mekanizmalar, bu nedenle bir kişi biyososyal bir varlıktır. Zihinsel süreçlerin seyri, vücudun olanaklarını sağlayan ve çoğu zihinsel işlevin gerçekleştirilemeyeceği fizyolojik düzeydeki süreçlerden ayrılamaz. Bunlar duyusal yetenekler, motor yetenekler, geçmiş etkilerin izlerini düzeltme yeteneği ve bir dizi doğuştan gelen mekanizmadır. Psikofizyolojik işlevler, aktivite süreçlerinin organik temelini oluşturur. Onlar olmadan, yalnızca somut eylemler değil, aynı zamanda bunların uygulanması için görevlerin belirlenmesi de imkansızdır.
Birçok yabancı ve yerli motivasyon kavramında, davranışı açıklayan merkezi zihinsel süreç karar vermedir. Bu motivasyon teorilerinin dezavantajı, onları birleştirme girişimleri olmaksızın motivasyon sürecinin sadece belirli yönlerinin dikkate alınmasıdır. Bunun nedeni, yazarlarının, hayvanların ve insanların davranışlarını eşit derecede tatmin edici bir şekilde açıklayan evrensel bir motivasyon teorisi yaratmanın temel olasılığını reddetmeleridir.
Kullanılan literatür listesi:
1. Genel psikoloji: yüksek öğrenim öğrencileri için bir ders kitabı. uh. kurumlar./ S.D. Maksimenko, G.V. Veshteiunas, V.V. Klimenko, V.A. Solovienko - M .: "Refl-book", K.: "Wakler", 2000.- 528 s.
2. Diligensky G.G. İnsan ihtiyaçları teorisinin sorunları // Felsefe Soruları. - 1984. - No. 4.- S.19-25.
3. İlyin E.P. Motivasyon ve motifler - St. Petersburg: Peter, 2000. - 512 s.
4. Zanyuk Sergey. Motivasyon psikolojisi. - K.: Elga-N, Nika-center - 2001. - 352 s.
5. Hekhauzen H. Motivasyon ve aktivite: V.1; Başına. Almanca / Ed. BM Velichkovski. - M.: Pedagoji, 1986.-408s.
