เป็นที่รู้กันว่าการจัดการเชิงกลยุทธ์ องค์กรอุตสาหกรรมจัดให้มีการสร้างและประยุกต์ใช้ศักยภาพตามทรัพยากรที่มีให้กับองค์กร ในสภาวะของความซับซ้อนและพลวัตของชีวิตทางเศรษฐกิจยุคใหม่ ศักยภาพขององค์กรจะมีบทบาทนำท่ามกลางศักยภาพขององค์กร
เอสเซ้นส์ ความจุขององค์กรถูกกำหนดโดยสาระสำคัญของกิจกรรมองค์กรซึ่งโดยทั่วไปประกอบด้วยการเลือกและรวมส่วนประกอบที่เข้ากันได้ตามลำดับการก่อสร้างที่พัฒนาขึ้นการสร้างลักษณะของการเชื่อมต่อที่รับประกันการมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาและสร้างชุดเกณฑ์สำหรับการประเมินเหตุผล ของโครงสร้างหรือกระบวนการที่สร้างขึ้น ดังนั้นศักยภาพขององค์กรจึงสะท้อนถึงความสามารถขององค์กรในการดำเนินกิจกรรมขององค์กร ก. แชนด์เลอร์กำหนดทิศทางของกิจกรรมนี้ให้เป็นไปตามความต้องการของตลาดผ่านการผลิตผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้และไม่มีตัวตนที่เป็นที่ต้องการของตลาด
ด้วยเหตุนี้ ศักยภาพขององค์กรจึงบ่งบอกถึง "ความอยู่รอด" ขององค์กร ไม่เช่นนั้น ความสามารถในการดำรงอยู่ พัฒนา และปรับตัวให้เข้ากับชีวิตในสภาพแวดล้อมบางอย่างได้ นี่คือสิ่งที่กำหนดบทบาทที่โดดเด่นท่ามกลางศักยภาพขององค์กร ความสามารถในการกระทำหมายถึงระบบวิธีการดำเนินการในการจัดระเบียบและดำเนินงาน ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับองค์กร ความสามารถในการดำเนินงานคือชุดของวิธีการดำเนินการเพื่อเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมภายในหรือทางธุรกิจเพื่อให้เกิดการปฏิบัติตามข้อกำหนดระหว่างกัน
เมื่อเปรียบเทียบสาระสำคัญของกิจกรรมองค์กร ความเชื่อมโยงกับศักยภาพขององค์กร โดยคำนึงถึงจุดมุ่งเน้นและแนวทางในการบรรลุความสมดุลระหว่างองค์กรและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ เราเสนอคำจำกัดความของศักยภาพขององค์กร ศักยภาพขององค์กรขององค์กรอุตสาหกรรม (OPPP) คือความสามารถในการสร้างการออกแบบทรัพยากรที่มีโครงสร้าง ซึ่งรวมเป็นหนึ่งเดียวโดยมุ่งเน้นที่การตอบสนองสภาพแวดล้อมทางธุรกิจหรือการเปลี่ยนแปลง ความสามารถเหล่านี้นำเสนอในรูปแบบของความรู้และทักษะขององค์กรซึ่งรวมอยู่ในขั้นตอนและอัลกอริธึมการดำเนินการ แต่ยังรวมถึงวิธีการและวิธีการสร้างขั้นตอนและอัลกอริธึมการกระทำด้วย ความสามารถในการดำเนินการบางอย่างนั้นเกิดจากการทำซ้ำการกระทำที่มีจุดประสงค์ซ้ำ ๆ กันในขณะที่สังเกตเงื่อนไขที่เกิดจากหลักการทั่วไปของระบบอาคาร: การเสริมส่วนประกอบการโต้ตอบซึ่งกันและกันและการปฏิบัติตามค่านิยมหรือเป้าหมายขององค์กร . ดังนั้น องค์ประกอบที่จำเป็นของศักยภาพขององค์กรคือโครงสร้างที่กำหนดหลักการของการรวมการกระทำ และรับประกันการพัฒนา การจำลองแบบ และการควบคุมการรวมกันของการกระทำ
แหล่งที่มาของศักยภาพขององค์กรคือทรัพยากรขององค์กรที่มีลักษณะคงที่และไดนามิกซึ่งก่อให้เกิดกรอบองค์กรและกลไกองค์กรขององค์กรซึ่งส่วนใหญ่กำหนดความดึงดูดและการใช้ทรัพยากรอื่น ๆ ทรัพยากรขององค์กรมีลักษณะเป็นข้อมูลและนำเสนอในองค์ประกอบต่อไปนี้: ทรัพย์สินทางปัญญา, ระบบการจัดการ, วัฒนธรรมองค์กร, เทคโนโลยีสารสนเทศความสัมพันธ์กับลูกค้าและพันธมิตรอื่นๆ
การปฏิบัติตามขององค์กรกับสถานะของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจนั้นมั่นใจได้จากหน้าที่ของศักยภาพขององค์กรซึ่งสามารถแยกแยะได้ตามวัตถุประสงค์และคำจำกัดความของศักยภาพขององค์กร: การจัดโครงสร้างการบูรณาการการรักษาเสถียรภาพการสื่อสารการปรับตัวและการพัฒนา ตามข้อแรก ศักยภาพขององค์กรทำหน้าที่เป็นตัวกำหนดโครงสร้างของการเงิน วัสดุ และทรัพย์สิน ทรัพยากรแรงงานซึ่งทำให้สามารถมั่นใจได้ว่ามีความเสริมกันเป็นเงื่อนไขสำหรับการบูรณาการและการโต้ตอบระหว่างการสร้างผลิตภัณฑ์ ฟังก์ชันการสื่อสารช่วยเสริมฟังก์ชันบูรณาการและประกอบด้วยการสร้างการเชื่อมต่อระหว่างทรัพยากรทั้งหมดของบริษัทและสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ด้วยฟังก์ชันการรักษาเสถียรภาพ ลำดับการใช้ทรัพยากรบางอย่างจึงถูกสร้างขึ้นและรักษาไว้ ฟังก์ชั่นการปรับตัวมีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างการปฏิบัติตามปัจจุบันขององค์กรกับสถานะของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ในการเปรียบเทียบ ฟังก์ชันการพัฒนามุ่งเป้าไปที่การบรรลุการปฏิบัติตามกฎระเบียบภายนอกเชิงกลยุทธ์ ดังนั้น ศักยภาพขององค์กรจะต้องรับประกันในด้านหนึ่งถึงความยืดหยุ่นและความคล่องตัวขององค์กร และอีกด้านหนึ่งคือความเสถียร เพื่อให้มั่นใจในการรักษาความแน่นอนเชิงคุณภาพขององค์กร
ศักยภาพขององค์กรมีคุณสมบัติทางเศรษฐกิจและลักษณะทั่วไปสำหรับศักยภาพขององค์กร คุณสมบัติทางเศรษฐกิจทั่วไปรวมถึงการบูรณาการองค์ประกอบในระดับสูง การมุ่งเน้นไปที่อนาคต ความซับซ้อนของการวัด และลักษณะการคาดการณ์ของการประเมินสถานะและการใช้ศักยภาพ คุณสมบัติลักษณะของศักยภาพขององค์กรถูกกำหนดโดยธรรมชาติและทิศทางที่จับต้องไม่ได้และนำเสนอในองค์ประกอบต่อไปนี้: ปฏิสัมพันธ์และผลกระทบจากการสร้างระบบต่อทรัพยากรอื่น ๆ ขององค์กร รูปแบบต่าง ๆ ของการสำแดงศักยภาพขององค์กร (ระบบทรัพยากรองค์กร พฤติกรรม สถานะ) ตลอดจนความจำเพาะ ความยืดหยุ่น และโครงสร้างหลายส่วน
ตัวละครที่สร้างระบบ ศักยภาพขององค์กรตามคำจำกัดความข้างต้น ไม่เพียงแต่ทำหน้าที่เป็นเมทริกซ์ชนิดหนึ่งซึ่งเป็นตัวจัดโครงสร้างทรัพยากรที่มีให้กับองค์กรเท่านั้น แต่ในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ทำให้พวกเขาเคลื่อนไหวเพื่อการผลิตผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้และไม่มีตัวตน
ความเที่ยงธรรมของศักยภาพขององค์กรถูกกำหนดโดยความสำคัญต่อความมีชีวิตขององค์กร
ความจำเพาะของศักยภาพขององค์กรถูกกำหนดโดยความเด่นในองค์ประกอบของทรัพยากรที่มีคุณสมบัติเฉพาะขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับค่านิยมและลำดับความสำคัญของการจัดการ โครงสร้างองค์กร เทคโนโลยีการจัดการ และวัฒนธรรมองค์กร มีลักษณะเฉพาะในระดับสูงสุด
ความยืดหยุ่นของระบบเศรษฐกิจและสังคมคือความสามารถในการย้ายจากสถานะการทำงานหนึ่งไปยังอีกสถานะหนึ่งโดยมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุดโดยการกระจายทรัพยากร เนื่องจากข้อมูลเป็นทรัพยากรที่มีความยืดหยุ่นมากที่สุดขององค์กร ศักยภาพขององค์กร ส่วนประกอบทั้งหมดที่มีลักษณะเป็นข้อมูลจึงมีความยืดหยุ่นสูงสุดเมื่อเปรียบเทียบกับศักยภาพอื่นๆ ความเป็นหลายโครงสร้าง ทรัพยากรขององค์กรมีความแตกต่างกันในลักษณะสำคัญหลายประการสำหรับการจัดการ รวมถึงวุฒิภาวะ ความยืดหยุ่น ความเกี่ยวข้องกับองค์กร และบทบาทในการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ สิ่งนี้นำไปสู่การเชื่อมโยงมากมายที่สร้างศักยภาพขององค์กร และด้วยเหตุนี้ ความเป็นไปได้ในการระบุโครงสร้างที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับเป้าหมายการจัดการ
เมื่อสรุปคุณลักษณะข้างต้นของศักยภาพขององค์กรแล้ว เราเชื่อว่าสามารถใช้เป็นเครื่องมือในการบริหารจัดการองค์กรได้ โดยเฉพาะในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจที่เปลี่ยนแปลงไป การใช้เครื่องมือนี้สร้างความสามารถในการวิเคราะห์และการจัดการที่สำคัญหลายประการ
ประการแรกคือทำให้สามารถสร้างการเชื่อมต่อระหว่างกันได้ องค์กรภายในองค์กรและแบบจำลองของการโต้ตอบกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจพัฒนาตัวบ่งชี้การเชื่อมโยงห่วงโซ่การผลิตของรัฐและการประยุกต์ใช้ศักยภาพขององค์กรกับสถานะของสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ นอกจากนี้พื้นฐานของระเบียบวิธียังเกิดขึ้นเพื่อระบุความไม่ลงรอยกันและความไม่สมดุลระหว่างองค์ประกอบของศักยภาพขององค์กร, การประเมินการใช้ทรัพยากรขององค์กรอย่างมีเหตุผล, ระบุโอกาสขององค์กรที่ไม่ได้ใช้เพื่อมุ่งความสนใจไปที่ความพยายามและทรัพยากรในปัญหาซึ่งแนวทางแก้ไขจะปรับปรุงกิจกรรมของ องค์กรด้วยต้นทุนที่น้อยที่สุด การพัฒนาตัวบ่งชี้พื้นฐาน (เชิงบรรทัดฐาน) และการติดตามสถานะของศักยภาพขององค์กรให้ข้อมูลที่สมเหตุสมผลสำหรับการตัดสินใจเกี่ยวกับการปรับเปลี่ยนหรือการแก้ไขรากฐานสำหรับการก่อสร้างและการทำงานขององค์กรอุตสาหกรรม ส่งผลให้มีโอกาสพัฒนาเทคโนโลยีเพื่อการบริหารจัดการวิสาหกิจอุตสาหกรรมโดยการจัดการศักยภาพขององค์กร
อ้างอิง
1. Ozhegov, S.I. พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย: 80,000 คำและสำนวนวลี / S.I. Ozhegov, N.Y. ชเวโดวา – อ.: อัซบูโควิก, 1999. – 944 หน้า
2. Orlova, T. ทุนทางปัญญา: แนวคิด, สาระสำคัญ, ประเภท / T. Orlova //ปัญหาทางทฤษฎีและการปฏิบัติด้านการจัดการ – 2551 – ฉบับที่ 4 – หน้า 109–119
3. ทฤษฎีองค์การ : หนังสือเรียนมหาวิทยาลัย/ed. วี.จี. อาลีวา. – อ.: สำนักพิมพ์ ZAO “เศรษฐกิจ”, 2546. – 431 น.
4. Tretyakova, E.P. ระเบียบวิธีในการสร้างศักยภาพขององค์กร / E.P. เทรตยาคอฟ – Chelyabinsk, SUSU Publishing Center, 2012. – 150 น.
5. Tretyakova, E.P. ศักยภาพองค์กรของบริษัท : ลักษณะและความสำคัญ / E.P. Tretyakova //ปัญหาการพิมพ์และการพิมพ์: ข่าวมหาวิทยาลัย – 2554 – ฉบับที่ 5 – หน้า 200 – 206 – 0.48 หน้า
ทฤษฎีความสามารถขององค์กร ในช่วงต้นทศวรรษ 1970 อิกอร์ แอนซอฟ นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันได้เสนอแนวคิดใหม่ๆ มากมายเกี่ยวกับแนวทางในการทำความเข้าใจและพัฒนาโครงสร้างการจัดการองค์กร เขาถือว่าองค์กรอุตสาหกรรมเป็นระบบหนึ่งที่มีการโต้ตอบกับแหล่งที่มาของทรัพยากรและสภาพแวดล้อมภายนอก (ตลาด คู่แข่ง รัฐบาล ฯลฯ)
จากสิ่งนี้ มีวิธีการสองวิธีที่กำหนดไว้ในอดีตในการสร้างโครงสร้างองค์กรที่มีความโดดเด่น
ประการแรก - วิธีการเชิงโครงสร้าง - เป็นลักษณะของช่วงก่อนสงครามโลกครั้งที่สอง จุดเน้นหลักอยู่ที่โครงสร้างภายในของบริษัท การแบ่งหน้าที่ และการหาเหตุผลเข้าข้างตนเองของฝ่ายบริหาร โดยแก่นแท้แล้ว แนวทางนี้เป็นแบบคงที่ เนื่องจากไม่ได้คำนึงถึงพลวัตของการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรภายใต้อิทธิพลของปัจจัยภายนอก
แนวทางที่สองที่มีพลวัตแพร่หลายมากที่สุดในช่วงหลังสงคราม โดยมุ่งเน้นที่การวิเคราะห์ความสัมพันธ์ของบริษัทกับสภาพแวดล้อมที่บริษัทดำเนินธุรกิจและกับแหล่งที่มาของทรัพยากร แนวทางแบบไดนามิกแสดงตัวอย่างโดยแบบจำลองของบริษัทที่แสดงในรูปที่ 3.
ภายในแนวทางนี้ การวิเคราะห์ปัญหาการจัดการจะดำเนินการในสองขั้นตอน ประการแรก บริษัทถือว่าอยู่ในสภาพที่มั่นคง ความสัมพันธ์ภายนอก(ลักษณะคงที่) ปัญหาขององค์กรที่เกิดขึ้นในกรณีนี้มีลักษณะเป็นการปฏิบัติงาน
ในระยะที่สอง ศึกษาผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงต่อองค์กร สภาพแวดล้อมภายนอก(ด้านไดนามิก) Ansoff เรียกปัญหาองค์กรที่เกิดขึ้นจากกลยุทธ์นี้
Ansoff เชื่อว่างานหลักของผู้บริหารระดับสูงของบริษัทสมัยใหม่คือการแก้ปัญหาเชิงกลยุทธ์ในสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงไป วิทยานิพนธ์หลักประการหนึ่งของแนวทางแบบไดนามิกคือการมีความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างลักษณะของความสัมพันธ์ภายนอกและพฤติกรรมของบริษัทในด้านหนึ่งและองค์กรภายในในอีกด้านหนึ่ง
Ansoff เน้นย้ำว่าองค์กรใดๆ เป็นกลุ่มที่ซับซ้อนขององค์ประกอบจำนวนมากที่สัมพันธ์กัน
สิ่งสำคัญที่สุดคือ: ผู้นำ โครงสร้าง ข้อมูล ระบบและขั้นตอนปฏิบัติ กระบวนการทางเทคโนโลยีคุณค่า ศักยภาพขององค์กร องค์ประกอบเหล่านี้จำนวนมากแสดงถึงศักยภาพขององค์กร
เป็นการดีที่สุดที่จะเริ่มเปลี่ยนแปลงศักยภาพขององค์กรร่วมกับบุคลากรและผู้จัดการ ตามมาด้วยการเปลี่ยนแปลงในระบบคุณค่าที่ดำเนินงานในบริษัท การปรับโครงสร้างการไหลของข้อมูล และองค์ประกอบอื่นๆ
เชื่อกันว่าพื้นฐานของศักยภาพขององค์กรคือสิ่งที่เรียกว่าวัฒนธรรมขององค์กร (ชุดของบุคลากรการจัดการ ระบบคุณค่า ระบบและขั้นตอน)
ศักยภาพขององค์กรส่วนนี้ได้รับอิทธิพลอย่างมากจากกลยุทธ์ที่เลือกของบริษัท กรณีต่างๆ จะถูกเน้นเมื่อการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยในกลยุทธ์อาจต้องมีการปรับโครงสร้างวัฒนธรรมขององค์กรใหม่อย่างสิ้นเชิง และเมื่อการเปลี่ยนแปลงในกลยุทธ์ในทางปฏิบัติไม่จำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมขององค์กร และผลที่ตามมาคือศักยภาพขององค์กร อย่างไรก็ตาม การเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์ส่วนใหญ่มักเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถขององค์กร ธรรมชาติของการเปลี่ยนแปลงนั้นขึ้นอยู่กับเงื่อนไขเฉพาะอย่างมาก ภายในกรอบของทฤษฎีที่กำลังพิจารณา อิทธิพลของวงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ที่มีต่อกลยุทธ์ในการเปลี่ยนแปลงศักยภาพขององค์กรได้รับการเปิดเผย
ทฤษฎีที่สรุปไว้ข้างต้นใช้ได้กับองค์กรที่มีความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดในสภาพแวดล้อมภายนอกเท่านั้น สำหรับแต่ละกรณี ควรกำหนดความถี่ที่เหมาะสมของการปรับโครงสร้างองค์กร กระบวนการเปลี่ยนแปลงนั้นถูกกำหนดโดยเงื่อนไขภายนอก มีการดำเนินการทดลองโดยองค์กรจะทดสอบโครงสร้างการจัดการที่เป็นไปได้หลายประการล่วงหน้า และเลือกตัวเลือกใดตัวเลือกหนึ่งขึ้นอยู่กับเงื่อนไข ยิ่งกว่านั้นการเลือกตัวเลือกหนึ่งหรือตัวเลือกอื่นสามารถทำได้บนคอมพิวเตอร์โดยใช้วิธีการที่เป็นทางการ
รูปแบบการจัดการของบริษัท (ตารางที่ 2) แสดงให้เห็นว่า ขึ้นอยู่กับเงื่อนไขภายนอกและลักษณะของปัญหาที่กำลังแก้ไข ผู้บริหารระดับสูงควรมุ่งความสนใจไปที่จุดเฉพาะเจาะจงที่ระบุในเมทริกซ์
ตารางที่ 2 - แบบจำลองผู้บริหารระดับสูงของบริษัท
|
สภาพภายนอกที่มั่นคง (ปัญหาการดำเนินงาน) |
สภาวะภายนอกที่เปลี่ยนแปลงได้ (ประเด็นเชิงกลยุทธ์) |
|
|
ประเภทกิจกรรม - อักขระ ปัญหา |
การทำกำไร (การตระหนักถึงศักยภาพ) |
การสร้างขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ |
|
การดำเนินการตามกลยุทธ์การตลาด |
การพัฒนาขีดความสามารถเชิงกลยุทธ์ (1) |
|
|
ภายใน |
การใช้ทรัพยากรอย่างประหยัด |
การพัฒนาขีดความสามารถองค์กร (2) |
หมายเหตุ: มวลรวม (1) และ (2) แสดงถึงศักยภาพสูงสุด
กฎหมายขององค์กร
ทุกองค์กรมีห้อง อุปกรณ์เทคโนโลยี, บุคลากร, วัสดุ, ส่วนประกอบ ฯลฯ ทรัพยากรเหล่านี้ประกอบขึ้นเป็นศักยภาพขององค์กร ความสามารถในการดำเนินงาน คำว่า "ศักยภาพ" มาจากภาษาละติน potent-tia - จุดแข็ง และหมายถึงแหล่งที่มา โอกาส วิธีการ ทรัพยากร และทุนสำรองที่สามารถนำไปปฏิบัติหรือใช้เพื่อแก้ไขปัญหาใดๆ ได้ ศักยภาพขึ้นอยู่กับพนักงานแต่ละคน ตำแหน่งงาน อุปกรณ์เทคโนโลยี และความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการ อาจเป็นทรัพย์สินและปัญญา ที่จับต้องได้ และจับต้องไม่ได้ (ภาพที่ 8)
รูปที่ 8 – ส่วนประกอบของศักยภาพโดยรวมของบริษัท
ศักยภาพที่จับต้องได้รวมถึงทุกสิ่งที่รวมอยู่ในทรัพย์สินของบริษัทหรือสะท้อนให้เห็นในเอกสารใดๆ - ในรูปแบบของรายงาน วิธีการ กฎเกณฑ์ ฯลฯ เช่น เงินทุนคงที่และเงินทุนหมุนเวียน ลูกหนี้การค้า เงินสดในบัญชีกระแสรายวันและที่โต๊ะเงินสดของบริษัท รายละเอียดงานรากฐานด้านนวัตกรรมและวิทยาศาสตร์ ความเป็นมืออาชีพของบุคลากร เทคโนโลยีการผลิต ระบบการผลิตและการจัดการ ศักยภาพที่จับต้องไม่ได้รวมถึงรัศมีทางเทคนิค วิทยาศาสตร์ การผลิต และข้อมูลที่สร้างขึ้นโดยพนักงานในสภาพแวดล้อมภายในและภายนอก รวมถึง: ภาพลักษณ์ ความเปิดกว้าง ความซื่อสัตย์ ความต้องการด้านเทคนิคและสังคมระดับสูง ความน่าเชื่อถือ
ศักยภาพของบริษัทสามารถนำเสนอได้ในสิบประเภทเสริม: การผลิต องค์กร เศรษฐกิจ สังคม เทคโนโลยี จิตวิทยา กฎหมาย สิ่งแวดล้อม จริยธรรม และการเมือง ลองดูที่บางส่วนของพวกเขา
ศักยภาพการผลิตกำหนดโดยความสามารถทางเทคโนโลยีของบริษัทในการผลิตผลิตภัณฑ์ (ปริมาณ คุณภาพ ภาพลักษณ์ แนวโน้ม ฯลฯ) ความจุขององค์กรเกี่ยวข้องกับความสามารถของบุคลากรของบริษัทในการตระหนักถึงความต้องการและความสนใจของพนักงานและสังคมในองค์กร ความปลอดภัย การจัดการ ความมั่นคง และความสงบเรียบร้อย ดังนั้นในลักษณะบางอย่างที่ผู้สมัครรับตำแหน่งนำเสนอ ความสามารถขององค์กรจึงถูกบันทึกไว้ ศักยภาพทางเศรษฐกิจกำหนดสถานะหรือความสามารถของบริษัทในการดำเนินงานในเงื่อนไขของการผลิตซ้ำผลิตภัณฑ์อย่างง่ายหรือขยาย นี่คือศักยภาพหลักที่กำหนดลักษณะความมั่นคงหรือสภาพคล่องของบริษัท และกำหนดก้าวของการบรรลุเป้าหมายหลัก นั่นคือ การได้รับผลกำไรสูงสุด ศักยภาพทางสังคมยังถือเป็นโอกาสสำหรับบุคลากรของบริษัทในการตระหนักถึงความต้องการและความสนใจของพนักงานและสังคมในด้านข้อมูล ความรู้ งานสร้างสรรค์ การแสดงออก การสื่อสาร และนันทนาการ ศักยภาพทางเทคโนโลยีกำหนดโดยความสามารถของบุคลากรของบริษัทในการบรรลุผลตามแผนธุรกิจ ศักยภาพทางนิเวศวิทยาเกี่ยวข้องกับความสามารถของบุคลากรของบริษัทในการบรรลุเป้าหมายด้านสิ่งแวดล้อมของบริษัทและสังคมโดยรวมตลอดจนการดำเนินการตามความต้องการของมนุษย์ด้านความปลอดภัย สุขภาพ องค์กร การพัฒนาที่ยั่งยืนชีวิต. ศักยภาพทางการเมืองถูกกำหนดโดยความสามารถของบุคลากรของบริษัทในการบรรลุผลในด้านการตอบสนองความต้องการและความสนใจในด้านความศรัทธา ความรักชาติ การแสดงตนและการแสดงออก การจัดการ
ตัวอย่างองค์กรที่มีศักยภาพสูง ได้แก่ มอสโก มหาวิทยาลัยของรัฐ(RF) สมาคมองค์กรเพื่อการก่อสร้างถนนวงแหวนมอสโก
ทรัพยากรของบริษัทแต่ละแห่งมีลักษณะเชิงปริมาณและคุณภาพ ปริมาณ น้ำหนัก ผลผลิต ราคา ระดับเทคนิคหรือวิชาชีพ และความประทับใจที่มีต่อผู้เข้าร่วมคนอื่นๆ ในความสัมพันธ์องค์กร ชุดคุณลักษณะสำคัญจะกำหนดศักยภาพของทรัพยากรของบริษัทโดยเฉพาะ ในกิจกรรมที่แท้จริงของบริษัท สิ่งสำคัญคือศักยภาพไม่ใช่ทรัพยากรส่วนบุคคล แต่เป็นศักยภาพทั้งหมด ในกรณีนี้ การใช้ร่วมกันมีผลลัพธ์ที่เป็นไปได้สามประการ:
– โดยพื้นฐานแล้วทรัพยากรเข้ากันได้และศักยภาพรวมของทรัพยากรจะเท่ากัน (น้อยกว่าหรือมากกว่าเล็กน้อย) กับผลรวมของศักยภาพของทรัพยากรส่วนประกอบทั้งหมด (รูปที่ 9)
รูปที่ 9 – โครงการสร้างศักยภาพทั่วไปของ P ถึง 3 ด้วยทรัพยากรที่เข้ากันได้ที่ใช้ในบริษัท (P ถึง 3 = P1+P2+PZ)
– ทรัพยากรได้รับการคัดเลือกอย่างดีหรือแทรกแซงกิจกรรมของกันและกัน และศักยภาพรวมของทรัพยากรเหล่านั้นจะมากกว่า 50-60% (ภาพที่ 10 ก) หรือน้อยกว่าผลรวมของศักยภาพของทรัพยากรทั้งหมดที่เข้าร่วมในกิจกรรมของบริษัท - ผลกระทบ การเกิดขึ้น(รูปที่ 10 ข)
รูปที่ 10 – ทางเลือกในการสร้างศักยภาพของบริษัท
a) ศักยภาพโดยรวมของบริษัท P k 3 น้อยกว่าผลรวมอย่างง่ายของศักยภาพ ทรัพยากร P1, P2, P3 ที่รวมอยู่ในนั้น b) ศักยภาพรวมของบริษัท P k 3 มากกว่าผลรวมอย่างง่ายของ ศักยภาพทรัพยากร P1, P2, P3 ที่รวมอยู่ในนั้น
– ทรัพยากรที่ใช้ช่วยเพิ่มหรือลดศักยภาพของกันและกันอย่างมีนัยสำคัญตั้งแต่สองครั้งขึ้นไป ศักยภาพโดยรวมของบริษัทจะน้อยกว่าหรือสูงกว่าผลรวมของศักยภาพของทรัพยากรที่ประกอบเป็นกิจกรรม - ผลกระทบอย่างมีนัยสำคัญ การทำงานร่วมกัน.
ดังนั้น การผสมผสานทรัพยากรต่างๆ ที่ใช้ในบริษัทจึงสามารถสร้างศักยภาพขององค์กรในระดับต่างๆ ที่เป็นไปได้: จากต่ำมากไปจนถึงสูงมาก
ศักยภาพต่ำอาจเกิดจากการซื้ออุปกรณ์ที่ไม่สมบูรณ์ บุคลากรระดับมืออาชีพที่อ่อนแอที่ทำงานเกี่ยวกับอุปกรณ์ใหม่ การจ้างพนักงานที่ไม่เข้ากับทีมงาน ศักยภาพสูงสามารถสร้างขึ้นได้จากการจัดหาอุปกรณ์ขององค์กรพร้อมบุคลากรที่มีคุณสมบัติเพียงพอ การพัฒนาบุคลากร ดำเนินงานเพื่อสื่อสารเป้าหมายขององค์กรไปยังพนักงานทุกคน แม้แต่ทรัพยากรใหม่เพียงแหล่งเดียวร่วมกับทรัพยากรที่มีอยู่ก็สามารถสร้างผลการทำงานร่วมกันได้ ดังนั้น การค้นพบพื้นที่ที่มีทองคำอยู่ทางตะวันตกเฉียงเหนือของแคนาดาในลุ่มแม่น้ำคลอนไดค์ในปี พ.ศ. 2440 ทำให้เกิด "กระแสตื่นทอง" ที่กินเวลาจนถึงปี พ.ศ. 2506 มีลักษณะพิเศษคือความกระตือรือร้นและประสิทธิภาพของคนงานเหมือง ผู้สร้าง คนงานทำถนน และคนงานในโรงงานอื่น ๆ เป็นพิเศษ พิเศษ
การเพิ่มศักยภาพโดยรวมของบริษัทเทียบเท่ากับการได้มาซึ่งทรัพยากรใหม่อย่างเป็นทางการ และการลดลงของศักยภาพโดยรวมคือการดึงทรัพยากรบางส่วนออกจากกระบวนการผลิตจริง
ไม่จำเป็นต้องใช้จ่ายเงินในการซื้อกิจการอย่างเป็นทางการ แต่การถอนออกจริงถือเป็นต้นทุนโดยตรงเพิ่มเติมของบริษัท ดังนั้นศักยภาพโดยรวมของบริษัทสามารถลดลงตามจำนวน P1 เมื่อได้รับทรัพยากรสามอย่างหรือเพิ่มขึ้นตามจำนวน P2: P1 = (P1 + P2 + P3) – P k3, P2 = P k3 – (P1 + P2 + P3) .
กระบวนการเพิ่มหรือลดลงอย่างรวดเร็วในศักยภาพของบริษัท (ผลการทำงานร่วมกัน) นั้นคล้ายคลึงกับการสั่นพ้อง นั่นคือ การเพิ่มหรือลดลงอย่างรวดเร็วของผลผลิต ดังนั้นการทำงานร่วมกันสามารถทำให้เกิดผลลัพธ์ทั้งเชิงบวกและเชิงลบอย่างมาก การทำงานร่วมกันเชิงบวกเกิดขึ้นได้เนื่องจากความบังเอิญของชุดทรัพยากรและการผสมผสานคุณลักษณะที่เหมาะสมที่สุด (รูปที่ 26 ก) ในปรัชญาคริสเตียน การทำงานร่วมกันเชิงบวกปรากฏขึ้น ปฏิสัมพันธ์ระหว่างพระคุณของพลังงานอันศักดิ์สิทธิ์กับพลังงานแห่งเจตจำนงของมนุษย์
การทำงานร่วมกันเชิงลบเป็นผลมาจากแนวทางที่ไม่เป็นมืออาชีพหรือเป็นอาชญากรรมโดยสิ้นเชิงต่อกิจกรรมที่ได้รับมอบหมาย (รูปที่ 11 b)
ในรูปที่ 11a ทรัพยากรที่สามในการโต้ตอบกับทรัพยากรที่หนึ่งและที่สอง ทำให้เกิดผลการทำงานร่วมกันในเชิงบวก ในรูปที่ 11 b ทรัพยากรที่สองและสามเข้ากันไม่ได้ไม่เพียงแต่ซึ่งกันและกันเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทรัพยากรแรกด้วย ส่งผลให้ศักยภาพโดยรวมของบริษัทกลายเป็นลบ
แน่นอนว่าผู้จัดการบริษัทสนใจผลการทำงานร่วมกันมากกว่า เนื่องจากความรู้เกี่ยวกับกลไกการดำเนินการสามารถช่วยพวกเขาได้อย่างมาก กลไกนี้เป็นกฎวัตถุประสงค์ของทฤษฎีองค์กร - กฎแห่งการทำงานร่วมกันกฎแห่งการทำงานร่วมกันเป็นไปตามคุณสมบัติของระบบ
รูปที่ 11 – ทางเลือกในการสร้างศักยภาพของบริษัท
ก)ศักยภาพโดยรวมของบริษัท P k 3 นั้นมากกว่าผลรวมอย่างง่ายของศักยภาพที่รวมอยู่ในทรัพยากร Ш, П2, ПЗ (การทำงานร่วมกันเชิงบวก) อย่างมีนัยสำคัญ ข)ศักยภาพโดยรวมของบริษัทอยู่ที่ P ถึง 3 อย่างมีสาระสำคัญ หยุดทำงานน้อยลงผลรวมของศักยภาพที่รวมอยู่ในนั้นคือทรัพยากร P1, P2, PZ (การทำงานร่วมกันเชิงลบ)
แนวคิดเรื่องขีดความสามารถขององค์กร ระบบการวางแผนระยะยาวขึ้นอยู่กับการเติบโตอย่างมั่นคงของความต้องการและดำเนินการตามแผนงานต่อไปนี้:
У(0) ® А(+t) ® C(+t), (22.7)
ที่ไหน
และการดำเนินทิศทางใหม่ในการพัฒนาบริษัท
(0) ช่วงเวลาการวางแผน;
(+t) ¾ ระยะเวลาการปรับตัว
ความไม่มั่นคงของสภาพแวดล้อมภายนอกนำไปสู่ความจริงที่ว่าภาวะแทรกซ้อนใหม่ๆ จะต้องรวมอยู่ในการวางแผนก่อนที่จะส่งผลกระทบต่อบริษัท:
А(-t) ® У(0) ® C(+t), (22.8)
⁴ การเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน
(0) ช่วงเวลาการวางแผน;
C ¾ การเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถของบริษัท
(+t) ¾ ระยะเวลาการปรับตัว
รูปแบบการควบคุมที่คล้ายกันเป็นเรื่องปกติสำหรับระบบ การวางแผนเชิงกลยุทธ์และแม้จะมีความก้าวหน้า แต่ก็มีข้อเสียดังต่อไปนี้:
■ การต่อต้านจากผู้จัดการที่มีการเปลี่ยนแปลงสถานะที่เกี่ยวข้องกับการดำเนินการ กลยุทธ์ใหม่;
■ การผสมผสานระหว่างกลยุทธ์ใหม่และความสามารถเก่าของบริษัทอาจไม่เหมาะสมที่สุด
หากผู้จัดการไม่มีประสบการณ์และความรู้ในการทำงานภายใต้กรอบกลยุทธ์ใหม่แล้ว โครงสร้างใหม่องค์กรสามารถบั่นทอนเสถียรภาพในการทำงานของบริษัทได้ ข้อบกพร่องที่ระบุไว้สามารถกำจัดได้โดยการค่อยๆ ปรับความสามารถให้เข้ากับกลยุทธ์ที่พัฒนาแล้วเท่านั้น ระยะเวลานี้อาจใช้เวลา 5 ปีขึ้นไป
ความไม่แน่นอนในระดับสูงในสภาพแวดล้อมภายนอกส่งผลให้ระยะเวลาการปรับตัว C(+t) สั้นลง รูปแบบการจัดการต่อไปนี้สอดคล้องกับระบบควบคุมผ่านการเลือกตำแหน่งเชิงกลยุทธ์:
(A + C)(-t) ® У(0), (22.9)
โดยที่ A 3 การดำเนินการตามทิศทางใหม่ในการพัฒนา บริษัท (-t);
C ¾ การเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถของบริษัท (-t)
⁴ การเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน
(0) ช่วงเวลาการวางแผน
กลยุทธ์นี้ไม่เพียงแต่ให้พื้นที่และทิศทางกิจกรรมใหม่ๆ เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถของบริษัทด้วย
การจัดการตามการจัดอันดับวัตถุประสงค์เชิงกลยุทธ์ไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงความสามารถภายในเท่านั้น แต่ยังคาดการณ์ลักษณะของความสามารถที่จำเป็นสำหรับความสำเร็จในอนาคตด้วย
หากบริษัทต้องตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ไม่คาดคิดซึ่งเกิดขึ้นเร็วเกินไปที่จะนำมาพิจารณาในระหว่างการทบทวนสถานการณ์เชิงกลยุทธ์เป็นระยะ บริษัทจะต้องเตรียมการจัดการตามแผนงาน:
С(-t) ® A(-t) ® У(0), (22.10)
โดยที่ C ¾ เปลี่ยนแปลงขีดความสามารถของบริษัท (-t)
การดำเนินการตามทิศทางใหม่ในการพัฒนา บริษัท (-t)
⁴ การเปลี่ยนแปลงสภาพการทำงาน
(0) ช่วงเวลาการวางแผน
ดังนั้นบริษัทจึงเลือกเป็นระบบบริหารจัดการหลัก การจัดการเชิงกลยุทธ์ไม่ควรมุ่งเน้นไปที่ข้อได้เปรียบแบบดั้งเดิม แต่เน้นไปที่การเปลี่ยนแปลงความสามารถ (ศักยภาพขององค์กรของ บริษัท)
ช่วงของขีดความสามารถด้านการทำงานและคุณลักษณะของคุณสมบัติเชิงระบบของบริษัท (วัฒนธรรม โครงสร้างอำนาจหน้าที่ ฯลฯ) เรียกว่าศักยภาพขององค์กร
ตัวอย่างของการดำเนินการตามศักยภาพขององค์กรที่วางแผนไว้ล่วงหน้าคือการจัดตั้งบริษัทผู้ให้บริการครบวงจรขนาดใหญ่ (ซึ่งรวมถึงโรงแรม บริการรถเช่า และร้านซักรีดด้วยเครื่องจักร)
เพื่อให้บริษัทสามารถให้บริการซ้ำได้อย่างต่อเนื่องและมีประสิทธิภาพในหลาย ๆ แห่ง จำเป็นต้องสร้างบริการที่เป็นมาตรฐานและพัฒนาวิธีการและขั้นตอนการบริหารงานบุคคลในสาขานั้น เป้าหมายหลักของงานดังกล่าวคือการจัดระบบและเป็นมาตรฐานกระบวนการให้บริการ
ศักยภาพขององค์กรมีบทบาทพิเศษในด้านที่จำเป็นต้องมีบุคลากรที่มีคุณสมบัติเหมาะสม เช่น การศึกษาและการดูแลสุขภาพ บริษัทที่เชี่ยวชาญด้านการท่องเที่ยวขาเข้าควรส่งเสริมให้พนักงานไม่เพียงแต่เพื่อการศึกษาเท่านั้น ภาษาต่างประเทศแต่ยังเป็นการพัฒนาความสามารถในการติดต่อกับตัวแทนของวัฒนธรรมอื่นได้อย่างง่ายดาย บริษัทที่ดำเนินงานในพื้นที่ที่กำลังเติบโต เช่น การฝึกอบรมแบบกำหนดเอง ซอฟต์แวร์การให้คำปรึกษา วิศวกรรม สามารถดำรงอยู่ได้ด้วยความพยายามที่มุ่งรักษาศักยภาพขององค์กรของตนเองเป็นหลัก
แนวคิดเรื่องศักยภาพในการทำงาน พื้นฐานของศักยภาพขององค์กรคือศักยภาพในการทำงาน - ผลรวมของความสามารถที่เป็นไปได้ของบริษัท ซึ่งกำหนดโดยบริการเชิงหน้าที่ของบริษัท ช่วงของศักยภาพการทำงานขึ้นอยู่กับ:
■ ระดับมืออาชีพและคุณสมบัติของคนงาน;
■ ฐานทางเทคนิค;
■ จำนวนความรู้ทั้งหมดที่พนักงานมี
■ ประสบการณ์การปฏิบัติงานที่สะสมในการดำเนินหน้าที่ของบริษัท
การพัฒนาผู้ประกอบการที่ประสบความสำเร็จอาจขึ้นอยู่กับบริการที่ใช้งานได้อย่างใดอย่างหนึ่งหรืออย่างอื่น หากปัจจัยความสำเร็จต่ำ ต้นทุนการผลิตจากนั้นจะให้ความสนใจมากที่สุดกับฟังก์ชันการผลิต: การแนะนำงานในการแบ่งงานให้ลึกซึ้งยิ่งขึ้น เทคโนโลยีที่ทันสมัย- ปัจจุบันนี้เป็นเรื่องปกติสำหรับบริการที่ต้องใช้แรงงานเข้มข้น เช่น งานทำความสะอาดและการซ่อมแซมอาคาร ผู้จัดการของบริษัทขนาดใหญ่ไม่ต้องการมีส่วนร่วมในงานรองที่ต้องใช้เวลาในการค้นหา รักษา และควบคุมพนักงานไม่ประจำที่มาจากภายนอก บริษัทผู้ให้บริการ ต้องขอบคุณระบบอัตโนมัติและอุปกรณ์พิเศษ ทำให้บริการดังกล่าวมีราคาถูกลงและมีคุณภาพดีขึ้น
หากการตอบสนองความต้องการของลูกค้าใหม่ได้รับการยอมรับว่าเป็นกิจกรรมที่สำคัญที่สุด ความพยายามที่สำคัญจะมุ่งไปที่การวิเคราะห์ตลาด การขาย และการโฆษณา ในกรณีนี้ ฝ่ายการตลาดมีบทบาทชี้ขาด ประการแรก สิ่งนี้ใช้กับบริการส่วนบุคคล (ที่พัก การรักษาและการฟื้นฟูสมรรถภาพ การซักแห้ง การฝังศพ)
บริษัทที่มุ่งเน้นด้านนวัตกรรมจะเปิดใช้งานฟังก์ชันการวิจัยและพัฒนาของตน (บริการการออกแบบ วิศวกรรม)
ด้วยการให้ความสนใจเป็นพิเศษต่อหน้าที่ใดหน้าที่หนึ่ง หน้าที่อื่นๆ จะไม่ถูกยกเลิก แต่จะอยู่ภายใต้หน้าที่ที่กำหนดความสำเร็จในปัจจุบัน
แนวคิดเรื่องศักยภาพการบริหารจัดการ ความสำเร็จของกลยุทธ์ทั้งหมดที่บริษัทนำมาใช้นั้นขึ้นอยู่กับการดำเนินการตามฟังก์ชันการจัดการทั่วไป ความสามารถที่เป็นไปได้ของฟังก์ชันนี้มีลักษณะเฉพาะด้วยศักยภาพในการบริหารจัดการ ขึ้นอยู่กับปริมาณและลักษณะของงานที่ผู้บริหารทั่วไปสามารถจัดการได้และกำหนดโดย:
■ บุคลิกภาพของผู้จัดการ;
■ ประสบการณ์การทำงาน;
■ ความสามารถในการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างกัน
■ ความเต็มใจที่จะรับความเสี่ยงและการปรับตัวโดยไม่ได้วางแผนไว้
จนถึงปัจจุบัน มีการระบุสี่ขั้นตอนในการพัฒนาศักยภาพการบริหารจัดการ โดยพิจารณาจากขนาดของกิจกรรมทางธุรกิจของบริษัท
1. ผู้บริหารทั่วไปเป็นสิทธิพิเศษของหัวหน้าผู้จัดการ หลักการของการรวมอำนาจสูงสุดและการตัดสินใจกำลังถูกนำมาใช้ พื้นฐานของศักยภาพในการจัดการคือศักยภาพส่วนบุคคลของผู้นำผู้จัดการ นี่คือบุคคลที่สามารถดึงดูดพนักงานคนอื่นด้วยความคิด มีความสุขกับอำนาจ มีความกระตือรือร้นและแน่วแน่ บริษัทเริ่มแนะนำบริการใหม่สู่ตลาด โครงสร้างองค์กรของบริษัทไม่เป็นทางการ มันอาจจะตั้งอยู่ภายในโครงสร้างของบริษัทอื่นด้วยซ้ำ เมื่อกิจกรรมทางธุรกิจเติบโตขึ้น จำเป็นต้องมีการจัดการแบบเป็นทางการ
2. เมื่อขนาดของกิจกรรมเติบโตขึ้น ผู้จัดการจะถูกบังคับให้แบ่งปันอำนาจและความรับผิดชอบกับบุคคลอื่น ผู้บริหารระดับสูงพยายามแทรกแซงให้น้อยที่สุดด้วย กิจกรรมการดำเนินงานและตัดสินใจเฉพาะในกรณีที่ฟังก์ชันไม่ตรงกันเท่านั้น มีการใช้หลักการของการกระจายอำนาจสูงสุดและการตัดสินใจ ศักยภาพการจัดการที่มีประสิทธิภาพถูกกำหนดโดยการประสานงานที่มีความสามารถของงานและการจัดการมืออาชีพ กฎและขั้นตอนแรกจะปรากฏขึ้น การอนุรักษ์นิยมในการตัดสินใจกำลังเพิ่มมากขึ้น
3. เมื่อขนาดของกิจกรรมเติบโตขึ้น ระดับการจัดการทั่วไปเพิ่มเติมจะถูกนำเสนอเพื่อปรับยอดแนวโน้มที่ขัดแย้งกัน เมื่อถึงเวลานี้ บริษัทก็ประสบความสำเร็จในตำแหน่งที่มั่นคงในตลาด สัญญาณแรกปรากฏว่าฝ่ายบริหารสูญเสียการควบคุมองค์กรโดยรวม หน่วยเชิงกลยุทธ์อาจดูเหมือนว่ามีความเป็นอิสระในการปฏิบัติงานค่อนข้างสูง แต่ถูกควบคุมอย่างเข้มงวดโดยผู้บริหารระดับสูงในเรื่องการใช้จ่ายทรัพยากร ในขั้นตอนนี้เองที่หลายองค์กรเริ่มแตกสลายเนื่องจากระบบแรงจูงใจ กลยุทธ์ และการปฏิเสธแนวคิดใหม่ๆ ที่ไม่มีประสิทธิภาพ
4. การจัดการทั่วไปอยู่ในรูปแบบของผู้ประกอบการ โดยมีลักษณะเป็นความสามารถในการแก้ไขปัญหากึ่งโครงสร้าง (ปัญหาไม่มีโครงร่างที่ชัดเจน ไม่ชัดเจนว่าประกอบด้วยส่วนใดบ้าง) มองเห็นอนาคตและดำเนินการ การปรับโครงสร้างองค์กรในบริษัท
ดังนั้น โดยทั่วไป ความสามารถของบริษัทภายในระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ขึ้นอยู่กับความสามารถขององค์กรและการจัดการที่มีปฏิสัมพันธ์ผ่านองค์ประกอบของทรัพย์สินที่เป็นระบบ
หน่วยงานรัฐบาลกลางเพื่อการศึกษา
GOU VPO "มหาวิทยาลัยเทคนิคแห่งรัฐ URAL - UPI"
คณะ การศึกษาทางไกล
ภาควิชาสังคมวิทยาและเทคโนโลยีการจัดการสังคม
งานหลักสูตร
เกี่ยวกับเทคโนโลยีทางสังคม
เทคโนโลยีเพื่อการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กรขององค์กร
หัวหน้า ยูอาร์ วิสเนฟสกี้
นักเรียน ก.
เอคาเทรินเบิร์ก
การแนะนำ
1. รากฐานทางทฤษฎีเพื่อประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร
1.1 แนวคิดพื้นฐานของขีดความสามารถขององค์กร
บทสรุป
รายชื่อแหล่งที่มาที่ใช้
ศักยภาพขององค์กรจะพัฒนาและขึ้นอยู่กับระดับศักยภาพ กิจกรรมทุกด้าน: การผลิต องค์กร แรงงาน การตลาด ข้อมูล การจัดการ การเงิน เศรษฐกิจ การลงทุน วิทยาศาสตร์และเทคนิค (นวัตกรรม) เป็นต้น
กิจกรรมทั้งหมดขององค์กรถือได้ว่าเป็น ระบบที่ซับซ้อนประกอบด้วยระบบย่อยแยกต่างหากที่กำหนดกิจกรรมด้านใดด้านหนึ่งขององค์กร แต่ละระบบย่อยจะรวมถึงกิจกรรมที่เป็นส่วนประกอบด้วย
เช่น ระบบย่อย " กิจกรรมการผลิตวิสาหกิจ" ประกอบด้วยกิจกรรมประเภทต่างๆ ดังต่อไปนี้
วิธีการทางเทคนิคแรงงาน (อุปกรณ์ อาคาร เครื่องมือ ฯลฯ);
เทคโนโลยีการผลิต รวมถึงการเตรียมเทคโนโลยีการผลิต
การจัดหาพลังงาน
การสนับสนุนด้านเทคนิค
การสนับสนุนวัสดุ ฯลฯ
ระบบย่อย "การจัดการ" ประกอบด้วย:
การวางแผน;
ควบคุม;
กฎระเบียบ ฯลฯ
ดังนั้น กิจกรรมขององค์กรจึงเป็นระบบที่ค่อนข้างซับซ้อน โดยแต่ละระบบย่อยมีการเชื่อมต่อมากมาย ทั้งภายในและกับระบบย่อยอื่นๆ
เมื่อพิจารณาถึงศักยภาพขององค์กร จำเป็นต้องพิจารณาไม่เพียงแต่ระบบโดยรวมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการทำงานของแต่ละระบบย่อยด้วย :
การผลิต;
องค์กร;
แรงงาน;
ทางเศรษฐกิจ;
ข้อมูล; ฯลฯ
ศักยภาพขององค์กรโดยรวมประกอบด้วยศักยภาพทั้งหมดของระบบย่อยขององค์กร หนึ่งในตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงสถานะของระบบทั้งหมดได้ครบถ้วนที่สุด ได้แก่ ขององค์กรหรือระบบย่อยเป็นตัวบ่งชี้ - "ระดับศักยภาพ" ภารกิจหลักในการกำหนดระดับศักยภาพคือ:
การศึกษาสถานะเชิงปริมาณและคุณภาพของระบบทั้งหมดและระบบย่อย
การระบุการดำเนินการที่เหมาะสมที่ควรมุ่งเป้าไปที่การบรรลุระดับขีดความสามารถที่เพิ่มขึ้น
เริ่มแรกศักยภาพขององค์กรถือเป็นชุดที่ซับซ้อนขององค์ประกอบที่เชื่อมต่อถึงกันดังต่อไปนี้: ผู้จัดการ โครงสร้าง ระบบและขั้นตอนข้อมูล กระบวนการทางเทคโนโลยี ระบบการวางแนวคุณค่า นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกัน Igor Ansoff ได้ข้อสรุปนี้หลังจากพิจารณาวิวัฒนาการของโครงสร้างองค์กรและระบุแนวโน้มในการพัฒนา
แนวโน้มหลักในการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร
การเปลี่ยนองค์ประกอบรายการใดรายการหนึ่งไม่ได้หมายถึงการเปลี่ยนองค์กร สถานที่ที่ดีที่สุดในการเริ่มต้นเปลี่ยนแปลงขีดความสามารถขององค์กรคือการอยู่ร่วมกับผู้คน ตามมาด้วยการเปลี่ยนแปลงในระบบคุณค่าที่ดำเนินงานในบริษัท การปรับโครงสร้างการไหลของข้อมูล และองค์ประกอบอื่นๆ
อย่างไรก็ตาม เมื่อเวลาผ่านไป คำถาม "อะไรมาก่อนในการพัฒนาองค์กร: ผู้คนหรือระบบคุณค่า" ได้รับคำตอบอย่างแม่นยำและในทางกลับกันโดยประธานสถาบันที่ปรึกษาการจัดการที่ผ่านการรับรองแห่งชาติ (NISKU) Arkady Ilyich Prigozhin จากมุมมองของเขา ในองค์กร ค่านิยมขององค์กรถือเป็นหลักเสมอ ซึ่งจะช่วยจัดระเบียบเป้าหมายต่อไป “เป้าหมายถูกกำหนดโดยค่านิยมและกำหนดไว้ล่วงหน้า” บุคคลในองค์กรต้องปรากฏตัวตามคำจำกัดความ ค่านิยมกำหนดเป้าหมายไม่ได้โดยตรง แต่ผ่านการเชื่อมโยงตัวกลาง - ความเชื่อ ค่านิยมนั้นเป็นนามธรรม และผู้คนกระทำการในสภาวะ สภาพแวดล้อม และสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงและแตกต่างกัน ทุกองค์กรมีค่านิยมหลักคือ สิ่งเหล่านั้นที่ได้รับมาจากธรรมชาติโดยตัวมันเองแล้วองค์กรก็ล่มสลายไป อย่างน้อยสองสิ่งเหล่านี้สามารถพิจารณาได้: ความสามารถในการจัดการและการมุ่งเน้นที่ลูกค้า หากไม่ตระหนักทั้งสองอย่าง บริษัทจะออกจากตลาด นอกจากค่าพื้นฐานแล้ว ยังจำเป็นต้องเน้นค่านิยมชั้นนำด้วย เช่น ที่สร้างความมั่นใจในความก้าวหน้าของบริษัทไม่ว่าจะในระยะสั้นหรือระยะยาว ตรงกันข้ามกับค่าพื้นฐาน ค่านิยมชั้นนำ กลายเป็นหัวข้อที่เลือก ตัวอย่างเช่น นวัตกรรม ความเป็นผู้นำ กลยุทธ์ ฯลฯ
มานำเสนอแนวคิดนี้ในเชิงแผนผัง
ตำแหน่งของค่านิยมในบริษัท
ความเชื่อ
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
ค่านิยมชั้นนำ
ค่านิยมหลัก
ดังนั้นพื้นฐานของศักยภาพขององค์กรคือวัฒนธรรมขององค์กร - จำนวนทั้งสิ้นของบุคลากรฝ่ายบริหาร ระบบคุณค่า ระบบและขั้นตอนต่างๆ
แต่แนวคิดเรื่องศักยภาพนั้นเป็นอะไรที่มากกว่าความสมบูรณ์ขององค์ประกอบทั้งหมด - มันมีคุณสมบัติเชิงระบบ
คุณสมบัติหลักของระบบคือ:
1. วิธีการแบ่งย่อยงาน ด้วยการแบ่งส่วนลึกและความเชี่ยวชาญเฉพาะด้านของงาน ศักยภาพจึงบรรลุประสิทธิภาพสูง แต่ขาดความยืดหยุ่น งานที่รวบรวมและกำหนดไว้อย่างหลวมๆ จะเพิ่มความคิดสร้างสรรค์โดยแลกกับประสิทธิภาพ
2. วิธีเชื่อมโยงงานต่างๆ การแยกงานช่วยเพิ่มเสถียรภาพในการทำงาน การรวมงานเหล่านั้นเข้าด้วยกันจะช่วยเพิ่มความยืดหยุ่น
3. วัฒนธรรมองค์กร บรรทัดฐานทั่วไป ค่านิยม แบบจำลองความเป็นจริง รางวัล สิ่งจูงใจทางวัตถุ วัฒนธรรมที่ไม่ชอบการเปลี่ยนแปลงส่งเสริมประสิทธิภาพแต่ทำให้มีความยืดหยุ่นน้อย
4. โครงสร้างอำนาจภายในและระหว่างหน้าที่ ตลอดจนวิธีการใช้อำนาจเหล่านี้ โครงสร้างเผด็จการจะเพิ่มเสถียรภาพและประสิทธิภาพ การแบ่งแยกอำนาจจะเพิ่มความเป็นไปได้ในการเปลี่ยนแปลง แต่ในขณะเดียวกัน ประสิทธิภาพก็ลดลง
เพื่อกำหนดขั้นตอนของเทคโนโลยีในการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร เราจะนำเสนอแนวคิดนี้ต่อตัวส่วนร่วม โดยแบ่งศักยภาพขององค์กรออกเป็นศักยภาพของทรัพยากรและศักยภาพขององค์กร
โครงสร้างขีดความสามารถขององค์กร
 |
การปฏิบัติตามทฤษฎีทั่วไปของการแนะนำการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในองค์กรซึ่งระบุว่างานทั้งหมดในองค์กรเริ่มต้นด้วยการพัฒนาคนแรกขององค์กร เราจะได้ขั้นตอนทั่วไปที่ไม่เชื่อมโยงกับภาคส่วนเฉพาะของเศรษฐกิจ
เตรียมการ.
การวินิจฉัยขององค์กร
การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ
ตระหนักถึงความจำเป็นในการดำเนินงานเพื่อประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร
การวางแผนการทำงาน
ดำเนินงานเพื่อประเมินศักยภาพขององค์กร
การประเมินศักยภาพการบริหารจัดการ (ระบบการจัดการ ศักยภาพส่วนบุคคลของการจัดการ ระบบสารสนเทศ)
การประเมินบรรยากาศองค์กร (วัฒนธรรมองค์กร)
การประเมินศักยภาพของทรัพยากร (บุคลากร ตลาด การผลิต)
สรุปผลการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร
การพัฒนาและการยอมรับการตัดสินใจในการพัฒนาองค์กรโดยอาศัยข้อมูลที่ได้รับหลังจากการประเมินศักยภาพขององค์กร
มาดูรายละเอียดแต่ละขั้นตอนกันดีกว่า การประเมินศักยภาพขององค์กรและอธิบายวิธีการที่เป็นไปได้ด้วย
การประเมินศักยภาพการบริหารจัดการประกอบด้วยหลายส่วน สิ่งแรกคือการควบคุมการวินิจฉัย เป้าหมายคือการกำหนดความสามารถในการจัดการขององค์กรและระบุศักยภาพในการพัฒนา ผ่านการวินิจฉัยตนเองโดยผู้จัดการถึงความผิดพลาดของฝ่ายบริหารในองค์กร การวิเคราะห์ การตัดสินใจของฝ่ายบริหาร(คำสั่ง คำแนะนำ) ติดตามการประชุมและกิจกรรมการปฏิบัติงาน และจัดทำรายงาน รายงานจะบันทึกความสัมพันธ์ระหว่างปัญหาการจัดการต่างๆ โดยระบุปัญหาที่มีแนวทางแก้ไขซึ่งควรเริ่มต้นในการปรับปรุงความสามารถในการควบคุม ประการที่สองคือคำจำกัดความของหน้าที่งานของแผนกและพนักงาน จากผลงานจึงมีการกำหนดสูตรต่อไปนี้ (ปรับสูตรใหม่): ฟังก์ชั่นงานโดยคำนึงถึงอุดมการณ์และเป้าหมายขององค์กร ประการที่สามคือการประเมินแรงจูงใจของพนักงาน ผลลัพธ์ของงานนี้คือการนำระบบการประเมินแรงจูงใจแบบไดนามิกมาใช้และปรับเปลี่ยน "ได้ทันที" โดยไม่มีการรับรองจำนวนมากและมีราคาแพง ประการที่สี่คือการประเมินการจัดการเชิงกลยุทธ์ ผลลัพธ์ของงานนี้จะเป็นข้อความของกลยุทธ์ขององค์กรและระบบการจัดการเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบัน
ประการที่ห้า - การประเมินทีมผู้บริหาร ผลลัพธ์ที่ได้จะเพิ่มประสิทธิภาพในการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์และความสม่ำเสมอในการดำเนินการ
จากงานนี้องค์กรจะได้รับวิสัยทัศน์ที่แท้จริงของสถานะปัจจุบันของศักยภาพการจัดการวิธีการดำเนินการและในบางกรณีแนวทางแก้ไขสำเร็จรูปสำหรับปัญหาที่มีอยู่ในการจัดการ
การประเมินบรรยากาศองค์กร (วัฒนธรรมองค์กร)มีหลายวิธีในการประเมินบรรยากาศองค์กรขององค์กร ลองดูสองตัวอย่าง
วิธีแรก- เครื่องมือ OCAI ได้รับการออกแบบมาเพื่อประเมินมิติสำคัญหกประการของวัฒนธรรมองค์กร: คุณลักษณะที่สำคัญที่สุด สไตล์ทั่วไปความเป็นผู้นำในองค์กร การจัดการพนักงาน สาระสำคัญที่เชื่อมโยงขององค์กร เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ เกณฑ์ความสำเร็จ ในทางกลับกัน แต่ละมิติหลักจะถูกนำเสนอในรูปแบบของคำตอบ 4 ทางเลือก (ตัวเลือก): A, B, C, D เมื่อเสร็จสิ้นการประเมินโดยใช้เครื่องมือนี้ รูปภาพจะปรากฏขึ้นว่าองค์กรดำเนินงานอย่างไรและให้คุณค่ากับองค์กรอย่างไร มีเอกลักษณ์เฉพาะด้วย
วิธีที่สองวัฒนธรรมองค์กรสามารถประเมินได้โดยใช้แบบสอบถามต่อไปนี้ที่เสนอโดย A.I. พริโกจีน.
ตารางที่ 1.2.1
การประเมินวัฒนธรรมองค์กร
| ความเด่นของแรงจูงใจเชิงลบ |
ความเด่นของแรงจูงใจเชิงบวก |
|
| ทางเลือกร่วมกันของความสัมพันธ์ |
มีความมุ่งมั่นสูงในความสัมพันธ์ |
|
| ขัดแย้ง |
ความร่วมมือ |
|
| ความเจ้ากี้เจ้าการ |
จิตวิญญาณของทีม |
|
| คนงานเท่ากับหน้าที่ |
บัญชีและประสานงานส่วนได้เสีย |
|
| ทัศนคติด้านประสิทธิภาพ |
ความคิดริเริ่มเป็นที่เคารพ |
|
| การจัดการที่เกิดขึ้นเองและไม่เป็นระบบ |
การบริหารจัดการอย่างสม่ำเสมอ |
|
| การสลายตัว |
ความซื่อสัตย์ |
|
| องค์กรก็เหมือนกับเครื่องจักร |
องค์กรเป็นชุมชน |
|
| ซึ่งอนุรักษ์นิยม |
นวัตกรรม |
|
| ขาดความสนใจต่อคู่แข่ง |
เปรียบเทียบตัวเองกับคู่แข่งเป็นประจำ |
|
| การดำเนินการตามคำสั่งซื้อของลูกค้า |
การสร้างความต้องการของลูกค้า |
|
หลังจากสรุปผลลัพธ์แล้ว จะมีการสรุปเกี่ยวกับสถานะของวัฒนธรรมองค์กรและศักยภาพในการพัฒนาที่เป็นไปได้
ไม่ว่าในกรณีใด การประเมินศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กรจะต้องดำเนินการหลายวิธี ซึ่งจะสะท้อนถึงสถานะปัจจุบันของวัฒนธรรมองค์กรได้ชัดเจนที่สุด
วิธีการประเมินศักยภาพขององค์กรข้างต้นไม่ได้เป็นเพียงวิธีเดียวเท่านั้น มีเครื่องมือมากมายสำหรับการประเมินศักยภาพในการแข่งขัน การสื่อสาร และองค์ประกอบอื่นๆ ขององค์กร ลักษณะเฉพาะขององค์ประกอบเหล่านี้และความซับซ้อนของการประเมินนั้นขึ้นอยู่กับธรรมชาติของมัน มันเชื่อมโยงกับธรรมชาติอันละเอียดอ่อนของมนุษย์ซึ่งมีปฏิกิริยาไวต่อความผันผวนของสภาพแวดล้อมเพียงเล็กน้อย
ทรัพยากรขององค์กรได้รับการประเมินประสิทธิภาพของศักยภาพได้ง่ายขึ้น งานนี้ดำเนินการพร้อมกันหรือหลังความจุขององค์กร ในแต่ละกรณี เมื่อองค์กรไม่รู้สึกว่าจำเป็นต้องประเมินศักยภาพอย่างครอบคลุม ก็เป็นไปได้ที่จะดำเนินการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของทรัพยากรขององค์กร
การประเมินศักยภาพการผลิตศักยภาพการผลิตขององค์กรคือความสัมพันธ์ที่เกิดขึ้นในระดับจุลภาคระหว่างพนักงานขององค์กรเองเกี่ยวกับการได้รับผลการผลิตสูงสุดที่เป็นไปได้ซึ่งสามารถได้รับมากที่สุด การใช้งานที่มีประสิทธิภาพทรัพยากรการผลิตด้วยระดับเทคโนโลยีและเทคโนโลยีที่มีอยู่ รูปแบบการจัดองค์กรการผลิตขั้นสูง และโดยไม่คำนึงถึงสถานะของสภาพแวดล้อมภายนอก ลักษณะที่ขัดแย้งกันของความสัมพันธ์เหล่านี้ถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมภายในขององค์กรเอง และ PPP ประกอบด้วยการค้นหาและการดำเนินการตามแหล่งข้อมูลภายในของการพัฒนาตนเอง
ถึง ทรัพยากรการผลิตการกำหนดลักษณะ PP ควรรวมถึง:
สินทรัพย์ถาวรขององค์กรคือการแสดงคุณค่าของปัจจัยด้านแรงงาน
เงินทุนหมุนเวียนวิสาหกิจ (ทรัพยากรวัสดุ) เป็นวัตถุของแรงงานที่เตรียมไว้สำหรับการเปิดตัวเข้าสู่กระบวนการผลิต
ทรัพยากรแรงงานขององค์กร ทรัพยากรด้านแรงงานรวมถึงประชากรส่วนหนึ่งที่มีข้อมูลทางกายภาพ ความรู้ และทักษะด้านแรงงานที่จำเป็นในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง
มีการเสนอวิธีการกำหนดระดับ PP ดังต่อไปนี้ ซึ่งรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้:
เตรียมการรวมถึง:
1. การกำหนดระดับ PP และคุณลักษณะ
2. การพัฒนาตัวบ่งชี้ทั่วไปและเฉพาะเจาะจงเพื่อประเมินประสิทธิผลของการใช้ซอฟต์แวร์ตามประเภท (เงินทุนคงที่และเงินทุนหมุนเวียน, ทรัพยากรแรงงาน)
3. การกำหนดค่าเกณฑ์ของตัวบ่งชี้ที่กำหนดโดยคำนึงถึงระดับ PP
4. การกำหนดลักษณะเฉพาะจุดให้กับค่าตัวบ่งชี้แต่ละตัวที่อยู่ภายในช่วงที่กำหนดไว้ในข้อ 3
5. การกำหนดค่าต่ำสุดและสูงสุดของสเกลจุดภายในกลุ่มตัวบ่งชี้ที่ใช้
6. การกำหนดค่าจุดให้กับช่วงเวลาที่กำหนดไว้ในวรรค 3
7. การกำหนดค่าสัมประสิทธิ์น้ำหนักโดยผู้เชี่ยวชาญสำหรับแต่ละกลุ่มที่รวมอยู่ในโครงสร้างของ PP (หลักและ เงินทุนหมุนเวียน, ทรัพยากรแรงงาน) ค่าสัมประสิทธิ์ที่มากกว่า 1 บ่งบอกถึงโอกาสที่เป็นไปได้ในอนาคตอันใกล้สำหรับหมวดหมู่นี้
ขั้นตอนการชำระบัญชีรวมถึงการดำเนินการต่อไปนี้:
1. จากข้อมูลเริ่มต้นสำหรับแต่ละองค์กร กำหนดค่าสัมประสิทธิ์สำหรับกลุ่มโครงสร้างแต่ละกลุ่ม และกำหนดจุดที่สอดคล้องกันให้กับแต่ละตัวบ่งชี้ของแต่ละกลุ่ม
2. การสรุปคะแนนสำหรับกลุ่มโครงสร้างแต่ละกลุ่ม
3. การกำหนดคะแนน PPP เฉลี่ยโดยคำนึงถึงค่าสัมประสิทธิ์การถ่วงน้ำหนัก
4. การกำหนดลักษณะเฉพาะให้กับพรรคพลังประชาชนขึ้นอยู่กับคะแนนที่ได้รับ
ควรสังเกตว่าวิธีการนี้สามารถนำไปใช้ในการประเมิน PPP ของภูมิภาค เมืองที่แยกจากกัน หรืออุตสาหกรรมที่แยกจากกันในภูมิภาคใดภูมิภาคหนึ่ง หรืออาณาเขตที่กำหนดโดยพลการซึ่งต้องมีการประเมินนี้
การวิเคราะห์ศักยภาพของตลาดช่วยให้เราเข้าใจว่าโครงการหรือผลิตภัณฑ์มีโอกาสประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง ผลิตภัณฑ์ (โครงการ) ตรงตามความต้องการของตลาดหรือไม่ และเพื่อประเมินกลไกที่แปลโอกาสทางเทคโนโลยีใหม่สู่ตลาด ความรู้เกี่ยวกับตลาดที่บริษัทกำลังจะนำเสนอแนวคิด ความสามารถในการจัดระเบียบปฏิสัมพันธ์ของตลาด และการประยุกต์ใช้เครื่องมือทางการตลาด ถือเป็นปัจจัยสำคัญอย่างยิ่งในเส้นทางสู่การค้าเทคโนโลยี การประเมินศักยภาพของตลาดประกอบด้วย
การประเมินความสามารถของตลาด เช่น ขนาดตลาดสูงสุดที่เป็นไปได้สำหรับผลิตภัณฑ์/เทคโนโลยีเฉพาะ
การประเมินผู้บริโภค (รวมถึงการมีอยู่ของลูกค้าประจำ ความสัมพันธ์กับลูกค้า ฯลฯ)
การประเมินคู่แข่ง (รวมถึงการมีข้อตกลงไม่แข่งขัน ฯลฯ );
การประเมินชื่อเสียงทางธุรกิจ
การมีเครื่องหมายการค้า เครื่องหมายบริการ แบรนด์ ฯลฯ การคำนวณระดับการใช้ศักยภาพของตลาด
ศักยภาพทางการตลาดขององค์กร (RPP) -นี่คือความสามารถในการจัดการทรัพยากรในบางขั้นตอนของการพัฒนาเพื่อให้สามารถโต้ตอบกับตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพ ทุกองค์กรมีศักยภาพทางการตลาด แต่ไม่ใช่ทุกคนที่ใช้มันได้ 100%
ระดับการใช้ศักยภาพของตลาดเป็นการวัดการจัดการทรัพยากรขององค์กรเพื่อจุดประสงค์ในการโต้ตอบกับตลาดอย่างมีประสิทธิผล ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง UIRP สามารถรับค่าได้ตั้งแต่ 0 ถึง 100%
องค์ประกอบหลักของศักยภาพของตลาดในฐานะองค์ประกอบของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ได้แก่ บล็อกทรัพยากร บล็อกระบบการจัดการองค์กรและการวางแผนเชิงกลยุทธ์ และบล็อกการตลาด บล็อกเหล่านี้ครอบคลุมองค์ประกอบเชิงกลยุทธ์หลักทั้งหมดขององค์กร ช่วยให้คุณบรรลุเป้าหมาย
ในบล็อกการจัดการ ภารกิจจะถูกกำหนดและพัฒนากลยุทธ์ การพัฒนาต่อไป, เป้าหมายถูกกำหนดไว้แล้ว การดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้นั้นดำเนินการโดยใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กร (แรงงาน ข้อมูล การเงิน วัสดุ)
องค์ประกอบทางการตลาดซึ่งเสริมโครงสร้างของ RPP สะท้อนถึงกิจกรรมของบุคลากร: การวิเคราะห์ การผลิต การสื่อสาร ดังนั้นแนวคิดของ RPP ไม่เพียงรวมทรัพยากรที่โต้ตอบกับระบบการจัดการในขั้นตอนต่าง ๆ เท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงวิธีการซึ่งการใช้งานดังกล่าวช่วยให้สามารถนำโอกาสทางการตลาดที่มีอยู่ไปปฏิบัติได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
ในการคำนวณ UIRP จำเป็นต้องจัดระเบียบข้อมูลส่วนประกอบและกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างส่วนประกอบต่างๆ ทรัพยากรเป็นเรื่องของกิจกรรมการตลาดและการจัดการ ดังนั้นจึงมีการวิเคราะห์ RPP สองด้าน: การวิเคราะห์ กิจกรรมทางการตลาดในด้านทรัพยากรและการวิเคราะห์กิจกรรมการจัดการในด้านทรัพยากร
การวิเคราะห์เพิ่มเติมดำเนินการโดยใช้วิธีการแยกย่อย RPP ให้เป็นส่วนประกอบที่ง่ายที่สุด การวิเคราะห์สองทิศทางที่สรุปไว้ข้างต้นแท้จริงแล้วคือระดับแรกของการสลายตัว
ระดับที่สองแสดงถึงรายละเอียดขององค์ประกอบของระดับแรก ได้แก่ ศักยภาพของกิจกรรมทางการตลาดและศักยภาพของกิจกรรมการจัดการ ผลลัพธ์ของการสลายตัวของระดับที่สองคือศักยภาพของกิจกรรมการวิเคราะห์การผลิตและการสื่อสาร (การสลายตัวของศักยภาพของกิจกรรมการตลาด) และศักยภาพของการวางแผนการจัดองค์กรแรงจูงใจและการควบคุม (การสลายตัวของศักยภาพของกิจกรรมการจัดการ)
การสลายตัวระดับที่สามแสดงถึงโครงสร้างของส่วนประกอบในระดับที่สองอย่างเหมาะสม ในระดับนี้มีรายละเอียดศักยภาพโดย บางชนิดทรัพยากร. เราได้รับเป็นส่วนประกอบของระดับที่สาม เช่น ศักยภาพสำหรับกิจกรรมการวิเคราะห์ในด้านทรัพยากรมนุษย์ ในสาขา ทรัพยากรทางการเงินฯลฯ
ระดับการสลายตัวที่สี่และสุดท้ายนั้นขึ้นอยู่กับวัตถุของกิจกรรมในพื้นที่ของระดับที่สาม ตัวอย่างเช่นในระดับที่สี่ ศักยภาพของกิจกรรมการวิเคราะห์ในด้านทรัพยากรแรงงานจะแสดงด้วยศักยภาพของหัวข้อของกิจกรรมการวิเคราะห์ในด้านทรัพยากรแรงงาน ในกรณีนี้อาจเป็นการวิเคราะห์อิทธิพลของปัจจัยต่างๆ ที่มีต่อผลผลิตของคนงาน การวิเคราะห์ปฏิสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการของคนงานในระดับต่างๆ ของลำดับชั้น การวิเคราะห์ โครงสร้างองค์กรฯลฯ
การวิเคราะห์ศักยภาพของทรัพยากร(ความสามารถภายใน) ขององค์กรเป็นขั้นตอนสำคัญที่สอง การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์- โดยการศึกษาปัจจัยการผลิตทั้งแบบรวมและแบบแยกจะกำหนดความสามารถขององค์กรในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิผลเช่น ตอบคำถามการพัฒนาที่สำคัญ: เป็นไปได้หรือไม่ที่องค์กรจะเพิ่มปริมาณผลผลิตในอนาคตหรือใกล้เคียงกับช่วงที่ประสบปัญหาในการดำเนินงานและจำเป็นต้องใช้มาตรการเพื่อความมั่นคงและความอยู่รอด?
เสนอให้วิเคราะห์ศักยภาพทรัพยากรขององค์กรตามโครงการดังต่อไปนี้:
การประเมินทรัพยากรและประสิทธิภาพขององค์กร
การวิเคราะห์ทางการเงินกิจกรรมขององค์กร
การวิเคราะห์เปรียบเทียบ
การจัดทำขั้นตอนการประเมินศักยภาพทรัพยากรขององค์กร
สังคมด้วย ความรับผิดจำกัด" " สร้างขึ้นในปี 2546 และจดทะเบียนโดย Federal Tax Service สำหรับเขต Verkh-Isetsky ของ Yekaterinburg บริษัท ดำเนินงานบนพื้นฐานของข้อตกลงที่เป็นส่วนประกอบและกฎบัตรขององค์กร ผู้ก่อตั้งบริษัทเป็นคนๆ เดียว ที่อยู่ตามกฎหมายของบริษัท - สหพันธรัฐรัสเซีย, ภูมิภาค Sverdlovsk, Yekaterinburg, Verkh-Isetsky Boulevard, 25. บริษัทเป็นนิติบุคคล เป็นเจ้าของทรัพย์สิน และรับผิดต่อภาระผูกพันกับทรัพย์สินนี้ สามารถรับและใช้สิทธิในทรัพย์สินในนามของตนเอง รับผิดชอบ และเป็นโจทก์และจำเลยในศาล บริษัทมีงบดุลอิสระ ตราประทับ แสตมป์ แบบฟอร์มพร้อมชื่อ ตั้งแต่เดือนเมษายน พ.ศ. 2553 เครื่องหมายการค้าดังกล่าวได้รับการจดทะเบียนแล้ว ในกิจกรรมของบริษัทจะได้รับคำแนะนำ กฎหมายปัจจุบัน, ข้อตกลงองค์ประกอบ, กฎบัตร
หัวข้อของกิจกรรมคือ:
การศึกษาธุรกิจระยะสั้นสูงสุด 72 ชั่วโมงในสาขาต่อไปนี้: การจัดการทั่วไป, องค์กรการขาย, การบริหารงานบุคคล, ประสิทธิผลส่วนบุคคล, การเจรจาต่อรอง
การคัดเลือกบุคลากรในตำแหน่งที่ว่าง ได้แก่ ผู้จัดการ การบัญชี ฝ่ายขาย สำนักเลขาธิการ และฝ่ายบริหาร
การให้คำปรึกษาด้านการจัดการและการพัฒนาองค์กร
การให้คำปรึกษาด้านบุคลากร
บริษัทดำเนินธุรกิจตาม วิธีการที่กำหนดเอง- การให้บริการดำเนินการตามพอร์ตโฟลิโอคำสั่งซื้อ สัญญาที่สรุป สัญญา และข้อตกลงเบื้องต้นเกี่ยวกับการจัดหาและการให้บริการที่มีอยู่ ข้อกำหนด ข้อกำหนดทางเทคนิค ปริมาณและข้อกำหนดในการให้บริการ และราคาจะมีการตกลงกันล่วงหน้า
ลูกค้าหลักของบริษัทคือองค์กรจากสาขากิจกรรมต่อไปนี้:
เฟอร์นิเจอร์/วัสดุ
ยา/สุขภาพ/ความงาม
โลหะ/เชื้อเพลิง/สารเคมี
อุปกรณ์/เครื่องมือ/วิศวกรรมไฟฟ้า
อาหาร
การก่อสร้าง/อสังหาริมทรัพย์/การปรับปรุง
ขนส่ง/ขนส่งสินค้า
ของใช้ในครัวเรือน/สำนักงาน/เครื่องใช้ในครัวเรือน
บริการด้านกฎหมาย/การเงิน
กิจกรรมของ บริษัท ดำเนินการในภูมิภาค Sverdlovsk, Chelyabinsk, Perm, Tyumen รวมถึง Okrug ปกครองตนเอง Khanty-Mansi, Okrug ปกครองตนเอง Yamalo-Nenets
องค์กรมีสินทรัพย์ถาวรในงบดุลซึ่งเป็นชุดของสินทรัพย์ที่มีตัวตนซึ่งดำเนินงานในรูปแบบทางกายภาพที่ไม่เปลี่ยนแปลงในระยะเวลานาน สิ่งเหล่านี้เป็นวิธีการที่สร้างพื้นฐานและเงื่อนไขสำหรับกิจกรรมการผลิตและกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร
กิจกรรมทุกภาคส่วนมีลักษณะเฉพาะบางประการ ลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของบริษัทที่ปรึกษา โดยเฉพาะเทคโนโลยีในการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร มีดังต่อไปนี้:
การประเมินประสิทธิผลดูเหมือนเป็นไปได้สำหรับศักยภาพของวัฒนธรรมองค์กร ศักยภาพในการบริหารจัดการ ศักยภาพส่วนบุคคลของการจัดการ และระบบการจัดการ
ในส่วนของการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพของทรัพยากร ดูเหมือนว่าเป็นไปได้สำหรับบุคลากรเท่านั้น
ประการแรก ความเฉพาะเจาะจงนี้เกิดจากการที่องค์กรดังกล่าวดำเนินงานในตลาดบริการ ไม่ใช่สินค้า ตามคำจำกัดความแล้ว บริการเป็นสิ่งที่จับต้องไม่ได้มากกว่าสินค้าและวัดผลได้ยากกว่า ประการที่สอง นี่เป็นเพราะขนาดของกิจกรรมขององค์กร มากกว่า ระบบที่ซับซ้อนการประเมินศักยภาพขององค์กรไม่สามารถทำได้เนื่องจากขาดองค์ประกอบที่จำเป็น
งานใด ๆ ภายในองค์กรมีวัตถุประสงค์เฉพาะเพื่อการพัฒนาองค์กรต่อไป ดังนั้น กิจกรรมเพื่อประเมินประสิทธิผลของศักยภาพองค์กรได้ เป้า- วิเคราะห์กระแสภายในและ กิจกรรมภายนอกรัฐวิสาหกิจเพื่อระบุความแข็งแกร่งและ จุดอ่อนด้วยการพัฒนาและการดำเนินการปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรในภายหลัง
เพื่อเชื่อมต่อกับเป้าหมายนี้ งานต่อไปนี้จะได้รับการแก้ไข :
1. การกำหนดองค์ประกอบที่จำเป็นของความสามารถขององค์กรในการประเมินโดยคำนึงถึงเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในปัจจุบันขององค์กรเพื่อให้งานนี้เป็นประโยชน์ต่อการบรรลุเป้าหมาย
2. การกำหนดทรัพยากรที่จำเป็นและปริมาณเพื่อดำเนินงานภายในเวลาที่กำหนด
3. การกำหนดเครื่องมือและวิธีการทำงานสำหรับการประเมินเชิงคุณภาพขององค์ประกอบของศักยภาพขององค์กรขององค์กร
เพื่อดำเนินงานเหล่านี้ จึงมีการสร้างแผนงานต่อไปนี้
ตารางที่ 2.2.1. แผนงานเพื่อประเมินศักยภาพของบริษัทที่ปรึกษา
| แผนการทำงาน |
ผลลัพธ์ |
กำหนดเวลาให้แล้วเสร็จ |
รับผิดชอบ |
|
| การวิเคราะห์ SWOT โดยผู้เชี่ยวชาญ |
การระบุปัญหาคอขวดในการดำเนินกิจการขององค์กร |
หัวหน้าคณะทำงาน |
||
| การกำหนดองค์ประกอบเพื่อประเมินประสิทธิผลของความสามารถตามข้อมูลที่ได้รับ |
การเลือกงานโซลูชันที่มีลำดับความสำคัญจากรายการปัญหาทั่วไปขององค์กร |
|||
| การวิเคราะห์ทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับการทำงาน |
การคัดเลือกทรัพยากรขั้นสุดท้ายเพื่อการประเมิน |
|||
| การกำหนดเครื่องมือในการประเมินองค์ประกอบของศักยภาพขององค์กรขององค์กร |
ผลงานของเครื่องมือการประเมินที่เหมาะสมที่สุด |
|||
| ดำเนินการประเมินเครื่องเพิ่มความเข้มของภาพ |
ใบเสร็จ ข้อมูลที่จำเป็นเพื่อวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กร |
|||
| การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ การระบุรูปแบบ |
การพัฒนาโซลูชั่นระยะยาวตามข้อมูลที่ได้รับ |
ลองพิจารณาดู โดยเฉพาะ ขั้นตอนสำคัญ อย่างละเอียดยิ่งขึ้นพร้อมการวิเคราะห์เครื่องมือที่เป็นไปได้
ขั้นที่ 1 ผู้เชี่ยวชาญ การวิเคราะห์ SWOTดำเนินการโดยผู้จัดการ การแบ่งส่วนโครงสร้างรับผิดชอบในการพัฒนาองค์กร อย่างน้อยควรมีผู้เชี่ยวชาญดังกล่าวอย่างน้อยสามคน
หลังจากระบุจุดแข็งและจุดอ่อนแล้ว อิทธิพลของภัยคุกคามและโอกาสที่มีต่อสิ่งเหล่านั้น องค์ประกอบที่เป็นปัญหาและกระบวนการในการดำเนินงานขององค์กรจะถูกระบุ
ขั้นที่ 2 การระบุองค์ประกอบที่เป็นปัญหาพวกเขาเกี่ยวข้องกับเป้าหมายขององค์กรอย่างไร มีการเปิดเผยการพึ่งพาอาศัยกัน งานนี้สามารถทำได้โดยใช้เทมเพลตต่อไปนี้
ตารางที่ 2.2.2
ความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับปัญหาที่มีอยู่
จากความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายขององค์กรกับปัญหาที่มีอยู่ เช่น
อิทธิพลของปัญหาที่มีต่อเป้าหมายในช่วงเวลาแห่งความสำเร็จ ได้แก่ ไม่ว่าจะบรรลุเป้าหมายในเวลาที่กำหนดหรือไม่โดยคำนึงถึงความไม่เป็นระเบียบภายในของกระบวนการหรือองค์ประกอบ
ผลกระทบของปัญหาต่อเป้าหมายในแง่การเงิน
เมื่อคำนึงถึงเป้าหมายของคุณ คุณสามารถเพิ่มการพึ่งพาที่จำเป็นได้
หลังจากระบุองค์ประกอบสำหรับการประเมินประสิทธิผลของศักยภาพโดยคำนึงถึงข้อมูลที่ได้รับตลอดจนการวิเคราะห์ทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับการทำงานผู้จัดการ บริษัท จะแก้ไขเครื่องมือสำหรับการประเมินองค์ประกอบของศักยภาพขององค์กรขององค์กร นี้เป็นขั้นตอนที่ 4 ของการประเมินศักยภาพการผลิตองค์ประกอบต่อไปนี้ได้รับการประเมินโดยเป็นส่วนหนึ่งของกรอบการทำงาน:
วัฒนธรรมองค์กร
ศักยภาพการบริหารจัดการ
ระบบควบคุม
ศักยภาพส่วนบุคคลของการเป็นผู้นำ
เพื่อประเมินศักยภาพ วัฒนธรรมองค์กรรัฐวิสาหกิจใช้แนวคิดของการให้คะแนนตามสถานการณ์ สาระสำคัญของมันคือการกำหนดคะแนนให้กับประสิทธิผลของการใช้คุณลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรแต่ละอย่าง การประเมินจะดำเนินการตามระบบห้าจุดแบบดั้งเดิม
เมื่อประเมินคุณสมบัติแต่ละอย่างที่เลือกและกำหนดจุดที่แน่นอนแล้ว จะสรุปได้ดังนี้ สูตรต่อไปนี้:
∑ ผม = I1 + I2 + I3 + I4 + I5 +... + ใน, (1)
โดยที่ ฉันเป็นลักษณะของวัฒนธรรมองค์กร
n คือจำนวนคุณลักษณะที่ต้องพิจารณา
5 - ผลลัพธ์ที่โดดเด่น
4 - ดีมาก
3 - ความสำเร็จโดยเฉลี่ย
2 - ใกล้จะถึงความจำเป็น
1 - ผลลัพธ์ที่อ่อนแอมาก
อย่างไรก็ตาม ด้วยรูปแบบการทำงานเช่นนี้ จึงมีประเด็นถกเถียงอยู่ว่า เมื่อการประเมินวัฒนธรรมดำเนินการโดยใช้แบบสอบถามหรือการสัมภาษณ์ นี่ไม่ใช่คำอธิบายข้อเท็จจริงเพียงอย่างเดียวหรือ ลักษณะภายนอกองค์กรคำนึงถึงค่านิยมหลักเชิงลึกหรือไม่?
ทางออกที่ดีที่สุดปัญหานี้คือ "การดื่มด่ำ" ในวัฒนธรรมขององค์กร เมื่อผู้วิจัย "ดื่มด่ำ" ตัวเองในวัฒนธรรมและทำหน้าที่เป็นผู้สังเกตการณ์ที่มีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้ง และพยายามที่จะกลายเป็น "คนพื้นเมือง" ขององค์กร
มีแนวทางการประเมินที่จริงจังมาก ศักยภาพการบริหารจัดการทั้งนี้บริษัทใช้วิธีประเมิน 2 วิธี
งานของวิธีการประเมินขั้นแรกคือการกำหนดประเภทของผู้จัดการ วิธีการนี้ใช้งานตั้งแต่เดือนกรกฎาคม 2552 ได้รับการแนะนำโดยที่ปรึกษาด้านการจัดการของมอสโกคนหนึ่งในช่วงระยะเวลาการทำงาน
ตารางที่ 2.2.3. เมทริกซ์สำหรับกำหนดประเภทของพนักงาน
(ผู้จัดการกรอกให้ผู้ใต้บังคับบัญชาแต่ละคน)
| การสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน: ผู้ริเริ่มก่อตั้งซีพี ผู้ร่วมก่อตั้งซีพี |
|||||
| การสร้างเคสระดับพรีเมียม: ซ้ำแล้วซ้ำเล่า เดี่ยว |
|||||
| การมีส่วนร่วมใน WCG: ริเริ่มสร้าง VCG จริง เป็นหัวหน้า VCG มีส่วนร่วมใน WCG |
|||||
| นวัตกรรม: เสนอการปรับปรุงที่ได้รับการยอมรับและมีนัยสำคัญมากกว่าสองรายการ แนะนำการปรับปรุงเล็กน้อย |
|||||
| ผลงาน: รับผิดชอบเพิ่มเติมนอกเหนือจากการปฏิบัติหน้าที่อย่างเป็นทางการให้ประสบความสำเร็จ ทำหน้าที่ได้อย่างไม่มีที่ติและเป็นอิสระ ปฏิบัติหน้าที่ภายในกรอบของ "จาก" และ "ถึง" เท่านั้นภายใต้การควบคุมของผู้จัดการ |
|||||
| สำหรับผู้จัดการ: ได้เตรียมผู้นำ มีรองผู้ว่าการเต็มตัว ก่อตั้งทีมที่มีประสิทธิภาพ |
|||||
หมายเหตุ :
ก) ผู้จัดการวงกลมเครื่องหมายกากบาทที่ระบุลักษณะกิจกรรมของผู้ใต้บังคับบัญชาเฉพาะสำหรับปี
b) "โอกาสโบนัส" หมายถึงความสำเร็จพิเศษของพนักงาน (ภายในกรอบการทำงานหรือภายนอกพวกเขา) ซึ่งได้รับรางวัลหรือนำเสนอด้วยโบนัส
" C" การทำงานที่ไม่น่าพอใจเป็นเวลาสองถึงสามเดือน
“B-3”: การปฏิบัติหน้าที่อย่างเพียงพอ ปฏิกิริยาเชิงบวกต่อความคิดเห็นและการมอบหมายงานจากผู้จัดการ
“ B-2” นอกเหนือจากการปฏิบัติตาม “B-3” ยังเสนอการปรับปรุงในงานและนำไปใช้ (ในขอบเขตที่ขึ้นอยู่กับมัน)
“B-1” นอกเหนือจากการปฏิบัติตาม “B-2” แล้ว ยังนำเสนอการปรับปรุงที่มีคุณค่าในงานของแผนก กระบวนการทางธุรกิจ + รับหน้าที่ใหม่ รับงานใหม่และแก้ไขปัญหาเหล่านั้นได้สำเร็จ
“A” นอกเหนือจากการปฏิบัติตาม “B-1” แล้ว ยังเสนอการปรับปรุงที่มีคุณค่าทั่วทั้งบริษัท + รับหน้าที่ใหม่ รับงานใหม่ที่สำคัญสำหรับบริษัทโดยรวม + สร้างความได้เปรียบทางการแข่งขัน
“Zvezda” นอกเหนือจากการปฏิบัติตาม “a” แล้ว ยังดำเนินโครงการริเริ่มที่ก้าวล้ำซึ่งมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ด้วยคะแนนสูงสุดจากประธานของบริษัท
นอกจากนี้ แบบฟอร์มประเมินผลการจัดการต่อไปนี้จะกรอกทุกๆ หกเดือน
ตารางที่ 2.2.4. แบบฟอร์มประเมินผลการจัดการ
จากข้อมูลที่ได้รับเกี่ยวกับศักยภาพขององค์กรขององค์กร จะสามารถพัฒนาโซลูชันเพื่อปรับปรุงกิจกรรมของบริษัทที่ปรึกษาได้ (ขั้นตอนสุดท้าย) อย่างไรก็ตาม เมื่อวิเคราะห์ระบบที่มีอยู่ในองค์กร คำถามก็เกิดขึ้น: จำเป็นต้องประเมินศักยภาพของบริษัทดังกล่าวบ่อยแค่ไหน? ในการนี้จึงมีข้อเสนอแนะดังต่อไปนี้
งานเพื่อกำหนดประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กรขององค์กรต้องมีลักษณะเป็นระบบเป็นอันดับแรก การกำหนดความถี่ของงานเหล่านี้จะช่วยให้สามารถนำเสนอนวัตกรรมในงานขององค์กรได้ทันเวลาซึ่งช่วยให้มั่นใจถึงความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว เกณฑ์ในการเลือกความถี่ในการประเมินจะเป็นปัจจัยดังต่อไปนี้:
1. การระบุผู้เล่นหลักในตลาดบริการให้คำปรึกษา
สำหรับเกณฑ์นี้จะพิจารณาเฉพาะคู่แข่งทางตรงเท่านั้น การเลือกคู่แข่งโดยตรงมากกว่าสิบราย รวมถึงการวิเคราะห์คู่แข่งทางอ้อมและ/หรือศักยภาพ สามารถนำไปสู่การกระจายตัวของกิจกรรมได้ ตัวอย่างเช่นเมื่อประเมินคู่แข่งที่มีศักยภาพจากการให้คำปรึกษาด้านไอทีโดยคำนึงถึงภัยคุกคามในการเข้าสู่กลุ่ม "การให้คำปรึกษาด้านการจัดการ" ในเกณฑ์การประเมินความสามารถองค์กรจะไม่มีข้อมูลเกี่ยวกับความสามารถที่เป็นไปได้เนื่องจากไม่เคยมีมาก่อน ปรากฏอยู่ในตลาดนี้แต่อย่างใด หลังจากระบุคู่แข่งที่สำคัญและจัดระบบข้อได้เปรียบและข้อเสียเปรียบในการแข่งขัน (ตาราง 2.3.1) แล้ว มีความจำเป็นต้องติดตามการดำเนินการของพวกเขาในตลาดเป็นประจำทุกเดือนที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า ทรัพยากรแรงงาน และซัพพลายเออร์
ตารางที่ 2.3.1
การวิเคราะห์คู่แข่ง
2. ประเมินความถี่การเข้าและออกของผู้เล่นใหม่เข้าสู่ตลาด
การประเมินความถี่การเข้าและออกของผู้เล่นในตลาดค่อนข้างยาก วิธีเดียวที่ไม่เสียค่าใช้จ่ายในวันนี้คือการเข้าร่วมนิทรรศการและการประชุมแบบเปิดที่ฝ่ายบริหารของ Yekaterinburg ซึ่งมีการบันทึกการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นประจำทุกปี แต่ ข้อมูลนี้ค่อนข้างเป็นอัตวิสัย หากเราพิจารณาแหล่งข้อมูลที่ต้องชำระเงิน เราก็จะตัดสินใจได้ งานนี้ในหลายวิธี ประการแรกคือการจัดตั้งแผนกการตลาดในบริษัท ซึ่งหนึ่งในหน้าที่คือการศึกษาพลวัตของตลาด ประการที่สอง - ลำดับ การวิจัยการตลาดในบริษัทที่เชี่ยวชาญ ประการที่สามคือการซื้อวัสดุอ้างอิงจากบริการสถิติของรัฐ
ฝ่ายการตลาดสามารถใช้แบบฟอร์มต่อไปนี้
ตารางที่ 2.3.2
พลวัตของการเข้าและออกขององค์กรเข้าสู่ตลาดบริการให้คำปรึกษา
3. ความถี่ของการแนะนำเทคโนโลยีการทำงานใหม่ทิศทางในกิจกรรมนี้ในหมู่คู่แข่งโดยตรง
เนื่องจากข้อมูลนี้ก็คือ ความได้เปรียบในการแข่งขันจากบริษัทที่ปรึกษา พวกเขาพยายามบอกผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าและลูกค้าปัจจุบันเกี่ยวกับเรื่องนี้ผ่านการดำเนินการแคมเปญประชาสัมพันธ์ บริษัทเหล่านี้ขายผ่านผู้เชี่ยวชาญ สิ่งตีพิมพ์และพอร์ทัลอินเทอร์เน็ต ดังนั้น การสร้างตารางการติดตามสื่อจะช่วยให้คุณสามารถติดตามการนำเทคโนโลยีใหม่ๆ ไปใช้โดยบริษัทคู่แข่งได้
ตารางที่ 2.3.3
แบบฟอร์มการตรวจสอบนวัตกรรมโอเพ่นซอร์ส
4. พลวัตของการพัฒนากิจกรรมของบริษัทลูกค้าและในอุตสาหกรรมโดยตรง
เนื่องจาก บริษัทที่ปรึกษาทำงานโดยตรงกับสถานการณ์ที่มีปัญหา นิติบุคคล(บริษัท) มีความจำเป็นต้องติดตามสถานการณ์ในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง ซึ่งจะช่วยให้เรานำเสนอโซลูชั่นที่เหมาะสมสำหรับ ปัญหาในปัจจุบันรัฐวิสาหกิจ
แหล่งที่มาของข้อมูลนี้อาจเป็นรายงานประจำปีจาก Open บริษัทร่วมหุ้นข้อมูลเกี่ยวกับการส่งออกและนำเข้าไปยังสหพันธรัฐรัสเซีย รายงานการประชุมในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง
เมื่อกลับมาที่คำถามว่าจำเป็นต้องประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กรบ่อยแค่ไหนเราสามารถแนะนำรูปแบบงานต่อไปนี้ได้
หลังจากวิเคราะห์ปัจจัยข้างต้นแล้ว รูปแบบการเปลี่ยนแปลงของตลาดในช่วงเวลาหนึ่งก็จะถูกเปิดเผย บันทึกอิทธิพลที่มีต่อองค์ประกอบของศักยภาพขององค์กร หลังจากนั้นสามารถระบุองค์ประกอบได้สองประเภท - แบบคงที่และไม่คงที่เช่น สิ่งที่เปลี่ยนแปลงค่อนข้างบ่อยและในทางกลับกันไม่บ่อยนัก โดยการแบ่งองค์ประกอบเหล่านี้ออกเป็นสองประเภท คุณสามารถกำหนดความถี่ในการประเมินศักยภาพขององค์กรได้ ตัวอย่างเช่น สำหรับรายการคงที่อาจเป็นรายไตรมาส สำหรับรายการที่ไม่คงที่ปีละครั้ง
ความสำเร็จ องค์กรสมัยใหม่ขึ้นอยู่กับการทำงานที่ทันเวลามากขึ้นเพื่อประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กรขององค์กร เงื่อนไขเหล่านี้รวมถึงการแข่งขันที่รุนแรงซึ่งกำลังกลายเป็นระดับโลก การพัฒนาทางเทคโนโลยีอย่างรวดเร็ว ข้อกำหนดที่เข้มงวดมากขึ้นสำหรับสติปัญญาและศักยภาพของบุคลากรฝ่ายบริหาร และการเพิ่มความเป็นอิสระและความรับผิดชอบของพวกเขา
ศักยภาพขององค์กรเป็นแนวคิดที่ซับซ้อนซึ่งขึ้นอยู่กับหลายปัจจัยและมีลักษณะเฉพาะด้วยความสม่ำเสมอ
การประเมินประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กรขององค์กรนั้นเกิดขึ้นบนพื้นฐานของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการทำงานขององค์กรที่มีอยู่ทั้งหมด ซึ่งรวมถึงตัวชี้วัดด้านบุคลากร ทรัพยากรที่มีอยู่ การผลิต ศักยภาพการบริหารจัดการ และวัฒนธรรมองค์กร
ปัจจุบันมีหลายวิธีในการประเมินองค์ประกอบของศักยภาพขององค์กรสำหรับองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดสินค้า วิสาหกิจในภาคบริการเผชิญกับความยากลำบากมากขึ้นในการประเมิน ความยากลำบากดังกล่าวได้แก่ ความยากลำบากในการประเมินศักยภาพของมนุษย์ ในกรณีของเรา มันมีบทบาทเป็น "คนดี" อย่างไรก็ตาม ศักยภาพของมนุษย์ ศักยภาพขององค์กรภาคบริการสามารถประเมินได้ และสามารถใช้เป็นแรงจูงใจที่ดีสำหรับกิจกรรมเชิงรุกขององค์กร โดยคำนึงถึงผลการวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรขององค์กร
โดยเฉพาะอย่างยิ่งเครื่องมือที่ให้มาจะช่วยให้สามารถแก้ไขปัญหาต่างๆในองค์กรได้ โดยพื้นฐานในการตัดสินใจจะเป็นความเข้าใจถึงระดับประสิทธิผลของศักยภาพขององค์กร
1. แอนซอฟ ไอ. การจัดการเชิงกลยุทธ์- - อ.: เศรษฐศาสตร์, 2532. - 519 น.
2. วี.วี. Kuznetsov, L.M. อรุตยูโนวา. ศักยภาพขององค์กรขององค์กร บทช่วยสอน- อุลยานอฟสค์ 2550
4. มิลเนอร์ บี.3. ทฤษฎีองค์การ - หนังสือเรียน 2543 INFRA M 480 หน้า
5. Prigozhin A.I. วิธีการพัฒนาองค์กร - อ.: MCFR, 2546. - 863 หน้า -
6. Prigozhin A.I. เป้าหมายและคุณค่า วิธีการใหม่ในการทำงานกับอนาคต สำนักพิมพ์ "เดโล่" อังเฮ. 2010
7. พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซียโดย Ushakov พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย: ใน 4 เล่ม / แก้ไขโดย D.N. อูชาโควา - ม.: รัฐ. สถาบัน "สารานุกรมโซเวียต"; โอกิซ; สถานะ สำนักพิมพ์ต่างประเทศ และระดับชาติ คำ., พ.ศ. 2478-2483.
8. เชฟเชนโก้ เอส.จี. บางประเด็นของการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัทที่ปรึกษาของรัสเซีย การทบทวนเชิงวิเคราะห์ มอสโก, 2550, JSC "SPlan-Holding"
แผนที่เทคโนโลยีการวินิจฉัยทางสังคม
เป้าหมายทั่วไปของเทคโนโลยีทางสังคมคือการประเมินประสิทธิภาพของเทคโนโลยีในการวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรขององค์กร (OPP)
เป้าหมายทั่วไป
| ขั้นตอน |
การดำเนินงาน |
เครื่องมือทางเทคโนโลยี |
การวัดและผลลัพธ์ (บรรทัดฐานและมาตรฐาน) |
นักแสดง |
|||
| 1. งานเบื้องต้นเกี่ยวกับเกณฑ์การบันทึกและองค์ประกอบสำหรับการวินิจฉัยทางสังคม |
1.1 การกำหนดองค์ประกอบของศักยภาพองค์กรที่จะประเมินความมีประสิทธิผล |
การพัฒนาเมทริกซ์การทำงานตามลำดับความสำคัญขององค์ประกอบองค์กร |
1.1.1 แนวทางระบบ |
1.1.1 วรรณกรรมเรื่องศักยภาพและการพัฒนาองค์กร |
1.1.1 มืออาชีพ |
1.1.1 รูปแบบการทำงาน |
1.1.1 ผู้ริเริ่มโครงการภายนอกหรือภายใน |
| การพิมพ์เมทริกซ์การทำงาน |
1.1.2 การพิมพ์ |
1.1.2 เมทริกซ์การทำงาน |
1.1.2 คอมพิวเตอร์ กระดาษ เครื่องพิมพ์ |
1.1.2 อินสแตนซ์ ต่อปริมาณ ผู้เข้าร่วม, แต่ไม่น้อยกว่า 5 ผู้เชี่ยวชาญ |
1.1.2 ผู้ช่วยผู้ริเริ่มโครงการ |
||
| ดำเนินการเซสชั่นการทำงานระหว่างผู้จัดการบริษัทเพื่อระบุองค์ประกอบที่จะประเมินโดยใช้เมทริกซ์ที่พัฒนาขึ้น |
1.1.3 แนวทางการให้ข้อมูลและการให้คำปรึกษา |
1.1.3 คณะทำงาน เมทริกซ์ที่พิมพ์ ฟลิปชาร์ต กระดาษ มาร์กเกอร์ เครื่องฉายภาพ |
1.1.3 มืออาชีพ (ผู้ดูแล) |
1.1.3 รายการองค์ประกอบที่จะประเมิน |
1.1.3 ผู้เชี่ยวชาญในการดำเนินการเซสชันเชิงกลยุทธ์ |
||
| 1.2 การคัดเลือกเกณฑ์การประเมินองค์ประกอบศักยภาพองค์กรมาวิเคราะห์ให้เกิดประสิทธิผล |
1.2.1 การพัฒนาหรือบันทึกเป้าหมายของบริษัท |
1.2.1 วิธีสถานการณ์ |
1.2.1 คณะทำงาน, ฟลิปชาร์ท, กระดาษ, มาร์กเกอร์, โปรเจ็กเตอร์, ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับตลาดของคู่แข่งและลูกค้าสามารถใช้ได้ |
1.2.1 มืออาชีพ (ผู้ดูแล) |
1.2.1 เป้าหมายของบริษัทคงที่ |
1.2.1 ผู้ริเริ่มโครงการภายนอกหรือภายใน |
|
| 1.2.2 การกำหนดหรือบันทึกหน้าที่งานของหน่วยงาน |
1.2.2 วิธีการพรรณนา |
1.2.2 แบบสอบถามกำหนดหน้าที่งานของหน่วยงาน |
1.2.2 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา) |
1.2.2 ฟังก์ชั่นงานคงที่ของหน่วย |
1.2.2 ผู้ริเริ่มโครงการภายนอกหรือภายใน |
||
| 1.2.3 จัดทำเมทริกซ์การทำงานเพื่อการทำให้เป็นทางการโดยคำนึงถึงเป้าหมายขององค์กรและหน้าที่ของแผนกต่างๆ |
1.2.3 ข้อมูลและวิธีการให้คำปรึกษาเชิงวิเคราะห์ |
1.2.3 วรรณกรรมเรื่องศักยภาพและการพัฒนาองค์กร |
1.2.3 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา) |
1.2.3 เมทริกซ์การทำงาน |
1.2.3 ผู้ริเริ่มโครงการภายนอกหรือภายใน |
||
| 1.2.4 การกำหนดเกณฑ์การประเมินองค์ประกอบ EPP อย่างเป็นทางการ |
1.2.4 ตรรกะ |
1.2.4 เมทริกซ์การทำงาน |
1.2.4 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา) |
1.2.4 กำหนดหลักเกณฑ์การวางแผนปฏิบัติการ โดยคำนึงถึงความเชื่อมโยงระหว่างสายงานและเป้าหมายของหน่วยงานและบริษัท ตามลำดับ |
1.2.4 ผู้ริเริ่มโครงการภายนอกหรือภายใน |
||
| 2. การประเมินประสิทธิผลของเทคโนโลยีในการวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรขององค์กร |
2.1 การประเมินประสิทธิผลของเทคโนโลยีในการวิเคราะห์ศักยภาพขององค์กรขององค์กร |
2.1 1 ความสัมพันธ์ของ OEPP ปัจจุบันกับข้อมูลการวินิจฉัยทางสังคมที่ดำเนินการ |
2.1.1 แนวทางระบบ |
2.1.1 เมทริกซ์การทำงาน |
2.1.1 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา) |
2.1.1 การระบุปัญหาคอขวดและความไม่สอดคล้องกันของการประเมินในปัจจุบันโดยคำนึงถึงเป้าหมายที่กำหนดไว้ขององค์กร |
2.1.1 ผู้ริเริ่มโครงการภายนอกหรือภายใน |
| 3. จัดทำรายงานผลการวิเคราะห์ที่ดำเนินการ |
3.1 จัดทำรายงานต่อฝ่ายบริหารขององค์กรพร้อมการตัดสินใจในภายหลัง |
3.1.1 ข้อมูลและการวิเคราะห์ |
3.1.1 วรรณกรรมเรื่องศักยภาพและการพัฒนาองค์กร |
3.1.1 ผู้เชี่ยวชาญ (ที่ปรึกษา) |
3.1.1 รายงานที่พิมพ์ออกมา |
3.1.1 ผู้ริเริ่มโครงการภายนอกหรือภายใน |
|
| 3.1.2 พิมพ์รายงานตามจำนวนที่ต้องการ |
3.1.2 การพิมพ์ |
3.1.2 รายงานตัวอย่าง |
3.1.2 คอมพิวเตอร์ กระดาษ เครื่องพิมพ์ |
3.1.2 สำเนาต่อจำนวนลูกค้าภายในบริษัท |
3.1.2 ผู้ช่วยผู้ริเริ่มโครงการ |
||
| 3.1.3 รายงานผลการปฏิบัติงาน |
3.1.3 ข้อมูลและการให้คำปรึกษา |
3.1.3 คณะทำงาน ฟลิปชาร์ต กระดาษ ปากกามาร์กเกอร์ เครื่องฉายภาพ |
3.1.3 คอมพิวเตอร์ กระดาษ เครื่องพิมพ์ |
3.1.3 รายการการตัดสินใจขององค์กรที่นำมาใช้ |
3.1.3 ผู้ริเริ่มโครงการภายนอกหรือภายใน |
ตัวชี้วัดจะขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ ความสามารถในการแข่งขัน คุณภาพ การทำงานเป็นทีม และความสำเร็จ ตัวชี้วัดไม่ได้ขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะชดใช้และ/หรือรับเงินจำนวนหนึ่ง
ข้อมูลจากการประชุม INES “การบริหารเชิงกลยุทธ์ในยุคปั่นป่วน” มอสโก 5 กุมภาพันธ์ 2552
พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซียโดย Ushakov พจนานุกรมอธิบายภาษารัสเซีย: ใน 4 เล่ม / แก้ไขโดย D. เอ็น. อูชาโควา. - ม.: รัฐ. สถาบัน "สารานุกรมโซเวียต"; โอกิซ; สถานะ สำนักพิมพ์ต่างประเทศ และระดับชาติ คำพูด., 2478-2483.
สื่อการสอน “สิ่งที่ผู้นำของเราทำไม่ได้” เยคาเตรินเบิร์ก. ตุลาคม 2552
