แผนพัฒนารายบุคคลเป็นเอกสารที่จัดทำขึ้นโดยสมัครใจโดยกองหนุนภายใต้คำแนะนำของการบริการบุคลากรโดยมีส่วนร่วมของผู้จัดการที่เกี่ยวข้องเพื่อพัฒนาความสามารถที่จำเป็นในการปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งที่สูงขึ้นการเตรียมแผนพัฒนารายบุคคลตามความสามารถดูเหมือนมาก ทิศทางที่มีแนวโน้มหลีกเลี่ยงความเป็นทางการในการทำงานกับกองหนุน
แผนส่วนบุคคลจะขึ้นอยู่กับแนวทางตามความสามารถ สมรรถนะ ได้แก่ ความรู้ ความสามารถ ทักษะ ลักษณะส่วนบุคคล และแบบแผนพฤติกรรมแรงงานของพนักงานที่จำเป็นต่อการปฏิบัติหน้าที่ในตำแหน่งเฉพาะในองค์กรที่กำหนด การวิเคราะห์ความสามารถและการประเมินความพร้อมในกองหนุนเป็นพื้นฐานในการจัดทำแผนพัฒนารายบุคคล (การศึกษาด้วยตนเอง)
ตามที่ทราบกันดีว่า ความสามารถอาจเป็นหน้าที่หรือเป็นองค์กรก็ได้
เช่น มี “ทักษะการเจรจาต่อรอง” นี่คือความรู้เกี่ยวกับขั้นตอนของกระบวนการเจรจา ความสามารถในการกำหนดผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วม และเลือกกลยุทธ์ที่ดีที่สุดในการดำเนินการ ความสามารถในการเป็นผู้นำการอภิปรายอย่างมีประสิทธิภาพ ความสามารถในการหารือ เสนอ ดำเนินการเจรจาต่อรองตำแหน่ง ความเชี่ยวชาญในเทคนิคการจัดการและความสามารถในการต่อต้านพวกมัน มากำหนดระดับความสามารถตามเงื่อนไขซึ่งแต่ละระดับเราจะกำหนดมาตรฐานของตัวบ่งชี้ความสามารถและความสามารถ (ตาราง 8.2)
ระดับความสามารถ
ตารางที่ 8.2
|
มาตรฐานสมรรถนะ |
ตัวชี้วัดสมรรถนะ |
|
ระดับที่ 1 (สูง) |
|
|
ระดับที่ 2 (ระดับกลาง) |
|
ตามแนวทางระดับ โดยใช้วิธีต่างๆ ในการประเมินสมรรถนะ ผลลัพธ์จะได้รับการวิเคราะห์และกำหนดจุดอ่อนของสมรรถนะที่กองหนุนต้องการ ต่อไปจะกำหนดทิศทางการพัฒนา ควรเน้นย้ำว่าความสามารถที่สำคัญที่สุดควรได้รับการฝึกฝนทีละขั้นตอน ในแต่ละขั้นตอน แผนพัฒนารายบุคคลจะวางแผนพัฒนาความสามารถ 1-2 ความสามารถ สำหรับการพัฒนาความสามารถแต่ละรายการ มีการวางแผน 3-5 กิจกรรมหรือการดำเนินการเพื่อการพัฒนา ตัวอย่างเช่นเพื่อพัฒนาความสามารถ "ทักษะการเจรจาต่อรอง" คุณสามารถวางแผน: เข้าร่วมการฝึกอบรมเฉพาะเรื่อง, ศึกษาประสบการณ์ของผู้จัดการคนอื่น ๆ ในด้านนี้, เข้าร่วมในการเจรจาในฐานะผู้ช่วย, ศึกษาด้วยตนเองโดยใช้วรรณกรรมเฉพาะทาง
แอปพลิเคชัน
แผนปฏิบัติการสำรอง
เป้าหมาย: เพื่อเพิ่มระดับความสามารถโดย " "_20xx
จนถึงตำแหน่งรองหัวหน้าแผนก
ความสามารถ: การวางแผนและการจัดองค์กร การวิเคราะห์ข้อมูล การพัฒนาผู้อื่น
|
กิจกรรม |
ผลลัพธ์ |
|||
|
ทำงานในโครงการ |
||||
|
การสร้างและการดำเนินการแบบครบวงจร ระบบสารสนเทศ- การพัฒนาขีดความสามารถ การวิเคราะห์ข้อมูล การวางแผนและการจัดองค์กร |
การจัดทำแผนงานกลุ่มโครงการย่อย “การสร้างฐานข้อมูลแบบครบวงจร” |
แผนการทำงานของทีมโครงการย่อย |
||
|
จัดทำเอกสารประกอบการทำงานและจัดทำรายงานโครงการย่อย |
1.จัดทำเอกสารการทำงานและรายงานทางเทคนิคให้เสร็จสิ้นภายในระยะเวลาที่กำหนด |
|||
|
3. ประเมินผลงานโดยคณะกรรมการโครงการถึงผลงานของกลุ่มโครงการย่อย |
||||
|
การปรับปรุงคุณสมบัติ |
||||
|
การฝึกอบรม “การวางแผนและควบคุม” |
รายงานหัวข้อที่ศึกษา ข้อเสนอต่อฝ่ายบริหารเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกิจกรรมของแผนก |
|||
|
การหมุนเวียนในสังคม |
||||
|
การพัฒนาความสามารถ การวางแผนและการจัดองค์กร |
ทำงานเป็นรองผู้จัดการในช่วงลาพักร้อนของผู้จัดการ |
การประเมินของผู้จัดการ ข้อเสนอแนะ 360 องศา รายงานผลการหมุนเวียน |
||
|
รัฐธรรมนูญเชิงวิทยาศาสตร์และเชิงปฏิบัติ ร |
รั้ว (กิจกรรมการวิจัยและการตีพิมพ์) |
|||
|
ลักษณะทั่วไปของประสบการณ์และความรู้ที่ได้รับ การพัฒนาความสามารถ การวิเคราะห์ข้อมูล |
การเขียนและส่งบทความเพื่อตีพิมพ์ |
การตีพิมพ์บทความจำนวน 3 บทความ |
||
เมื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการดำเนินการตามทุนสำรองจำเป็นต้องสังเกตการพึ่งพาการส่งเสริมในการเอาชนะข้อบกพร่องและความสำเร็จของการฝึกอบรม
การบริการบุคลากรร่วมกับเจ้าหน้าที่ระดับสูงขององค์กรจะต้องประเมินผลลัพธ์ที่ได้รับโดยผู้สมัครที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรเป็นระยะ ในความถี่เดียวกันควรประเมินความเป็นไปได้ของมาตรการในการทำงานกับทุนสำรองในบริบทของการพัฒนาธุรกิจของบริษัทและควรทำการเปลี่ยนแปลงแผนที่เกี่ยวข้อง
ในการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการทำงานร่วมกับกำลังพลสำรอง จำเป็นต้องใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณจำนวนหนึ่ง(ประสิทธิภาพของการฝึกอบรมบุคลากรการจัดการภายในองค์กร การหมุนเวียนของกองหนุน ระยะเวลาเฉลี่ยของการอยู่ในกองหนุน ความพร้อมของกองหนุน) โดยคำนึงถึงซึ่งช่วยให้สามารถปรับการฝึกอบรมกองหนุนและการสับเปลี่ยนได้ทันเวลา สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าในขณะที่อยู่ในกำลังสำรอง พนักงานจะต้องได้รับการฝึกอบรมอย่างละเอียดเพื่อทำงานเป็นผู้นำ และเพิ่มศักยภาพทางวิชาชีพและส่วนบุคคลอย่างมีนัยสำคัญ และการไม่สามารถตระหนักถึงศักยภาพภายในองค์กรอาจกระตุ้นให้ผู้เชี่ยวชาญเปลี่ยนงาน ซึ่งเป็นผลมาจากความพยายาม (องค์กร การเงิน เวลา ฯลฯ) ที่ใช้ในการฝึกอบรมพนักงานจะไร้ประโยชน์
การวางแผน สำรองบุคลากรเป็นงานที่ซับซ้อนซึ่งต้องอาศัยความสนใจอย่างต่อเนื่องและทรัพยากรที่สำคัญจากผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลและฝ่ายบริหารของบริษัท ประสบการณ์ขององค์กรชั้นนำแสดงให้เห็นว่าพวกเขาไม่มีเวลาและเงินในการประเมินความสามารถของพนักงาน สิ่งนี้ทำให้พวกเขามีโอกาสฝึกอบรมพนักงานของบริษัทให้บรรลุเป้าหมายทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพ องค์กรดังกล่าวมักจะเตรียมพร้อมสำหรับการสูญเสียพนักงานคนสำคัญโดยไม่คาดคิด บริษัทที่มีแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดมองว่าการพัฒนาผู้มีความสามารถเป็นกระบวนการต่อเนื่องมากกว่าเป็นกิจกรรม
ระบบกำลังพลสำรองเป็นเครื่องมือที่ซับซ้อน การนำไปปฏิบัติจำเป็นต้องมีชุดมาตรการ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือ TFR ไม่ใช่แบบระบุ และสำหรับสิ่งนี้ บริษัทจะต้องมี:
โมดูลต่อไปนี้มักใช้ในโปรแกรมการพัฒนากลุ่มผู้มีความสามารถพิเศษ
การพัฒนาทักษะการจัดการขั้นพื้นฐาน:
การพัฒนาความคิดเชิงบริหารจัดการ:
ประสิทธิผลส่วนบุคคลของผู้จัดการ:
ตัวอย่างการดำเนินการตามขั้นตอนการสร้างระบบสำรองกำลังพล
ขั้นที่ 1: การได้รับการสนับสนุนด้านการจัดการ
เหตุผลของความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงเจ้าหน้าที่ระดับสูงของบริษัท
ขั้นตอนที่ 2 การตรวจสอบระบบบริหารงานบุคคล
การดำเนินการประเมินกระบวนการด้านทรัพยากรบุคคลของบริษัท:
ตรวจสอบประสิทธิผลของระบบการฝึกอบรมของบริษัท
ประเมินกระบวนการ HR ที่มีอยู่ทั้งหมดที่ควรจะเป็น
รวมอยู่ในระบบสำรองบุคลากร
ขั้นตอนที่ 3 การสร้างและการดำเนินการส่วนที่ขาดหายไปของระบบสำรองกำลังพล
ขั้นตอนที่ 4 ตัวบ่งชี้การวัด
การวัดตัวบ่งชี้บางตัว "ที่อินพุต"
การวิเคราะห์กระบวนการในบริษัท:
ขั้นตอนที่ 5 การดำเนินการตามระบบสำรองบุคลากร
การดำเนินการประชุมโดยมีจุดประสงค์เพื่อถ่ายทอดสาระสำคัญของ IFR ให้กับพนักงานแต่ละคน อธิบายว่าระบบจะทำงานอย่างไรและจะให้อะไรแก่ผู้เชี่ยวชาญแต่ละคน
ให้การสนับสนุนข้อมูล
รวบรวมคำติชมจากพนักงานและผู้จัดการ
การสำรองบุคลากรไม่เพียงแต่สามารถใช้เป็นปัจจัยในการรับประกันการทำงานที่มั่นคงขององค์กรเท่านั้น แต่ยังเป็นทรัพยากรสำหรับองค์กรด้วย การพัฒนานวัตกรรม- การกำหนดเป้าหมายดังกล่าวเป็นกุญแจสำคัญเปลี่ยนแนวคิดของแนวทางในการจัดการงานทั้งหมดกับกำลังพลสำรองไปอย่างสิ้นเชิง เป้าหมายนี้เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการใช้ศักยภาพด้านการบริหารจัดการและสติปัญญาของกองหนุน ไม่เพียงแต่ไม่มากพอที่จะอุดช่องว่างของบุคลากรเท่านั้น แต่ยังเพื่อแก้ไขปัญหาการพัฒนาที่องค์กรเผชิญอยู่ กองหนุนซึ่งมีการจัดการฝึกอบรมและการใช้งานอย่างเหมาะสม มีความสามารถค่อนข้างมากในการพัฒนาโครงการเพื่อแก้ไขปัญหาดังกล่าว และด้วยการสนับสนุนของผู้บริหารระดับสูง ในการจัดแนวทางแก้ไข
นอกจากนี้ ปัญหาของการกำหนดเป้าหมายในการสร้างและการจัดการงานกับกองหนุนไม่เพียงแต่เกี่ยวข้องกับเรื่องการจัดงานกับกองหนุนบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรวมไปถึงผู้สมัครเองเพื่อรวมไว้ในกองหนุนบุคลากรด้วย ตามกฎแล้วทุกคนตระหนักไม่มากก็น้อยว่าการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากรเป็นสิ่งจำเป็นสำหรับองค์กร (หรือหน่วยงานอื่น) อย่างไรก็ตาม เมื่อพูดถึงผลประโยชน์ของมืออาชีพที่มีอนาคต เป้าหมาย (ผลประโยชน์ส่วนตัว) ของพวกเขาจะถูกลืมไป ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือผู้จัดการที่แข็งแกร่งที่สุดที่อาจถึงระดับหนึ่งแล้ว เข้าร่วมในการสำรองบุคลากร เราต้องการระบบผลประโยชน์ที่ชัดเจนและชัดเจนที่พวกเขาจะได้รับจากการเข้าร่วมในโครงการ "สำรองบุคลากร" . โดยเฉพาะอย่างยิ่งสิ่งนี้ไม่ใช้กับทุนสำรองภายในองค์กร แต่กับทุนสำรองที่เกิดขึ้นภายในกรอบการจัดการระดับภูมิภาคหรือโครงการของรัฐบาลกลาง
ในทางกลับกัน ปัญหาการจูงใจกองหนุนภายในก็ค่อนข้างรุนแรงเช่นกัน ไม่ใช่เรื่องแปลกสำหรับสถานการณ์ที่พนักงานที่อยู่ในกองหนุนบุคลากรมีทัศนคติเชิงลบต่อความเป็นจริงของการลงทะเบียนในกองหนุน การลงทะเบียนในกองสำรองบุคลากรจะสร้างความกระตือรือร้นเนื่องจากเป็นรูปแบบหนึ่งของการให้กำลังใจพนักงาน อย่างไรก็ตาม หากพนักงานรายนี้ (หรือผู้สมัครภายนอก) อยู่ในกองสำรองบุคลากรเป็นเวลานาน และวิธีเดียวที่จะใช้กำลังสำรองได้คือความเป็นไปได้ที่คลุมเครือในการได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งที่สูงขึ้นในอนาคต ความกระตือรือร้นในการถูกรวมเข้าไว้ใน เงินสำรองจะค่อยๆ จางหายไป ทำให้เกิดการระคายเคืองและไม่เชื่อมั่นในโอกาสที่จะก้าวหน้าในอาชีพการงาน แทนที่จะรู้สึกขอบคุณที่ได้รวมอยู่ในกำลังพลสำรอง บุคคลอาจประสบกับความรู้สึกด้านลบ
รูปแบบของการสนับสนุนและการเปิดใช้งานผู้เข้าร่วมกำลังสำรองซึ่งมีผลกระทบทางการศึกษาด้วยคือ การมีส่วนร่วมในงานโครงการการมีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาการพัฒนาอาจเป็นเครื่องมือที่ทรงพลังสำหรับการพัฒนากองหนุนเอง เนื่องจากในกรณีนี้พวกเขามีแรงจูงใจ จากการทำงานโครงการให้เสร็จสิ้น มีโอกาสที่แท้จริงในการประเมินการมีอยู่ของสิ่งที่สำคัญ ความสามารถในการจัดการกองหนุนและไม่เพียงแต่ทักษะในการพัฒนาโครงการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการนำไปปฏิบัติด้วย
ดังนั้นจึงบรรลุผลดังต่อไปนี้:
มาดูตัวอย่างการสำรองสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง (การจัดการ) ในแนวตั้ง (ตารางที่ 8.3)
ตารางที่ 8.3
Psychogram สะท้อนให้เห็นถึงคุณสมบัติทางสังคมจิตวิทยาสติปัญญาและธุรกิจที่สำคัญอย่างมืออาชีพของผู้ได้รับการเสนอชื่อ
|
ภาวะผู้นำ |
ความพร้อมใช้งาน คุณสมบัติส่วนบุคคลผู้นำ; ความสามารถในการเป็นผู้นำกลุ่มในการแก้ไขปัญหาเฉพาะ ความเป็นอิสระในการตัดสินใจและความเต็มใจที่จะรับผิดชอบต่อผลที่ตามมา ความทะเยอทะยานและความปรารถนาที่จะเติบโตสถานะ อำนาจและความเรียกร้อง ความต้านทานต่อความเครียด ความอุตสาหะและความอุตสาหะในการปกป้องตำแหน่งและผลประโยชน์ของตน |
|
การกำหนด |
ความสามารถในการกำหนดเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และบรรลุเป้าหมายโดยไม่คำนึงถึงสถานการณ์ พลังงาน; ความโน้มเอียงที่เข้มแข็ง ความต้านทานต่ออิทธิพลภายนอก |
|
องค์กร |
ความสามารถในการจัดระเบียบและวางแผนกิจกรรมของตนเองและผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างมีเหตุผล มีวินัยในตนเอง ความสม่ำเสมอ ตรรกะ และการปฏิบัติจริงในแนวทางแก้ไขปัญหาปัจจุบัน การปฏิบัติตามมาตรฐานและกฎระเบียบที่เป็นที่ยอมรับเพื่อเป็นหลักประกันความน่าเชื่อถือสำหรับคู่ค้าทางธุรกิจ |
|
ความฉลาดทางสังคม |
ความรู้ที่ใช้งานง่ายและประสบการณ์ จิตวิทยามนุษย์- ความรู้และการประยุกต์ใช้บรรทัดฐานและมาตรฐานทางสังคมอย่างถูกต้อง ความสามารถในการปรับตัวเข้ากับกลุ่มสังคมต่างๆ ความยืดหยุ่นของกลยุทธ์การสื่อสารผ่าน "ความรู้สึกของสถานการณ์" ความละเอียดอ่อน ความอดทน และความอดทนในการสื่อสาร บล็อกของคุณสมบัติทางปัญญา |
|
ความฉลาดทางวาจา |
คำศัพท์; ความสามารถในการระบุการเปรียบเทียบและสร้างการเชื่อมต่อเชิงตรรกะระหว่างข้อมูลวาจาประเภทต่างๆ ความสามารถในการผสมผสานความรู้จากความรู้หลากหลายสาขา ความยืดหยุ่น และความเร็วในการเปลี่ยนการคิดด้วยวาจา ความสามารถในการค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่แม่นยำที่สุดจากค่าประมาณจำนวนหนึ่ง |
|
ไม่ใช่คำพูด ปัญญา |
ความสามารถในการสร้างรูปแบบตรรกะที่เกี่ยวข้องกับประเภทของข้อมูลที่ไม่ใช่คำพูด (ทางคณิตศาสตร์) ความสามารถในการวิเคราะห์และคาดการณ์ (คาดการณ์เหตุการณ์) ความสามารถในการพัฒนาและถอดรหัสอัลกอริธึมที่ซับซ้อน ศักยภาพทั่วไปในการพัฒนาทางปัญญา |
|
ความสามารถในการเรียนรู้ |
ความยืดหยุ่นและกิจกรรมของสติปัญญาโดยทั่วไป ความเร็วของการดูดซึมข้อมูลใหม่และความสามารถในการละทิ้งแบบแผนที่ไม่ก่อผล ความสามารถในการ การใช้งานที่มีประสิทธิภาพการถ่ายโอนและการรวมข้อมูลจากความรู้ด้านต่างๆ อย่างเพียงพอ องค์ประกอบของความคิดสร้างสรรค์ |
|
คิดเชิงบวก |
ความสมจริงและการปฏิบัติจริงในการกำหนดเป้าหมายและกำหนดวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การวางแนวเชิงปฏิบัติของแนวทางสร้างสรรค์ ความเชื่อมโยงกับการแก้ปัญหาการจัดการในปัจจุบันและอนาคต ตามเกณฑ์ ประสิทธิภาพทางธุรกิจในการประเมินทรัพยากรทางสังคม |
การวิเคราะห์ระดับของการแสดงออกและพลวัตร่วมกันของการสำแดงคุณสมบัติส่วนบุคคลและกลุ่มคุณสมบัติช่วยให้เราสามารถทำนาย:
ต้องใช้เอกสารต่อไปนี้สำหรับการทำงานกับทุนสำรองในองค์กร:"ข้อบังคับในการทำงานกับการสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร", "ข้อบังคับเกี่ยวกับคณะกรรมการการแข่งขันสำหรับการจัดตั้งบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง" และระเบียบการ เอกสารกำกับดูแลอื่น ๆ: “โครงการและแผนปฏิบัติการสำหรับการทำงานกับทุนสำรองในปีหน้า”; รายชื่อกำลังสำรองบุคลากรฝ่ายบริหาร ไฟล์ส่วนตัวของกองหนุน
เพื่อให้มั่นใจในความชอบธรรมและการควบคุมของกระบวนการสนับสนุนงานกับกำลังพลสำรอง วิธีการประเมินคุณภาพทางวิชาชีพ ธุรกิจ และส่วนบุคคล (ความสามารถ) ของกองหนุนจึงถูกสร้างขึ้นและอนุมัติ หากจำเป็นบริษัทจะสร้าง ข้อบังคับเกี่ยวกับการฝึกงาน
ในกระบวนการสนับสนุนเทคโนโลยีในการทำงานกับกองหนุนบุคลากรจะมีการค้นพบข้อบกพร่องทั่วไปในการทำงานกับกองหนุนโดยรู้ว่าคุณสามารถเพิ่มประสิทธิภาพและปรับปรุงงานได้อย่างไร
นอกจากแนวทางที่เป็นไปได้ที่ระบุไว้ในการจัดการพัฒนากองหนุนรายบุคคลแล้ว อาจไม่มีระบบในการจัดเตรียมกองหนุนประเภทต่างๆ ขาดการวิเคราะห์การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นใน กิจกรรมแรงงานกองหนุนตามการดำเนินการตามแผนพัฒนาส่วนบุคคล การพัฒนากำลังพลสำรองถูกขัดขวางโดยความแข็งแกร่งขององค์ประกอบกำลังสำรองและการขาดสถานการณ์ในการรักษาแรงจูงใจในระดับสูงของกองหนุนในการพัฒนาความสามารถในการเป็นผู้นำ ในบางกรณี กองหนุนไม่ได้รับการฝึกฝนสำหรับตำแหน่งเฉพาะ
อาจมีการละเมิดวิธีการฝึกอบรม - ขาดการฝึกอบรมพิเศษสำหรับหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรในด้านนี้กับผู้จัดการ อันตรายต่อไปคือการสูญเสียบทบาทความเป็นผู้นำโดยหัวหน้าฝ่ายบริการบุคลากรตลอดทั้งงานกับกองหนุนและเบื้องหลังที่มีลักษณะปิดสนิทเมื่อหารือเกี่ยวกับผู้สมัครชิงตำแหน่งกองหนุน การขาดความเข้าใจในสาระสำคัญของการพัฒนาบุคลากรนำไปสู่การขาดงานกับผู้สมัครสำรองโดยมีพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการพัฒนา
การละเมิดในเรื่องขององค์กรจะปรากฏในกรณีที่ไม่มีทะเบียนบุคลากรขององค์กรเพื่อทดแทนการสำรองที่ถูกสร้างขึ้นแผนการบรรจุตำแหน่งผู้บริหารและแผนความก้าวหน้าในอาชีพในองค์กร การไร้ความสามารถของผู้จัดการกองหนุนบุคลากรเป็นการละเมิดแรงจูงใจของผู้เข้าร่วมเมื่อฝ่ายบริหารขององค์กรเชื่อว่าการรวมไว้ในกองหนุนเป็นโอกาสที่จะสร้างแรงกดดันเพิ่มเติมให้กับพนักงานเพื่อบังคับให้พวกเขาทำงานอย่างเข้มข้นยิ่งขึ้น
ทุกวันนี้ยังมีองค์ประกอบการคอร์รัปชั่นเมื่อรวมอยู่ในกำลังพลสำรองซึ่งสร้างเงื่อนไขสำหรับการเจาะเข้าไปในสถานที่พิเศษในลำดับชั้นขององค์กรเมื่อผู้สมัคร "จำเป็น" หรือที่เรียกว่าพลร่มได้ลงทะเบียนในกองหนุน
ในการหาวิธีเอาชนะข้อบกพร่องในการทำงานกับกองหนุนมีการมอบหมายบทบาทสำคัญให้กับผู้เชี่ยวชาญในสาขาการบริหารงานบุคคล ขึ้นอยู่กับแนวทางทางวิทยาศาสตร์และศิลปะของพวกเขาว่าพวกเขาจะสามารถตระหนักถึงศักยภาพของผู้จัดการที่มีความสามารถและมีแนวโน้มว่าจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กรหรือไม่
การสนับสนุนงานกับกำลังสำรองบุคลากรเกี่ยวข้องกับองค์ประกอบทางกฎหมาย เนื่องจากการจ้าง การเลิกจ้าง และการเคลื่อนไหวใดๆ ภายในองค์กรจะขึ้นอยู่กับ รหัสแรงงาน RF และการสร้างเอกสารกำกับดูแลเพื่อควบคุมการสร้างและการทำงานของกำลังพลสำรอง (ตารางที่ 8.4) เพื่อให้บรรลุความสำเร็จในกิจกรรมนี้ เงื่อนไขสำคัญต่อไปนี้ก็มีความสำคัญเช่นกัน:
ตารางที่ 8.4
เอกสารกำกับดูแลที่ควบคุมการสร้างและการทำงานของกำลังพลสำรอง
|
บทบัญญัติทั่วไป |
เป้าหมายของการจัดตั้งกำลังพลสำรอง เช่น
หลักการทำงานกับการสำรองกำลังพล เช่น
|
|
ขั้นตอนการคัดเลือกผู้สมัครเป็นกำลังพลสำรอง |
ขั้นตอนการสร้างทุนสำรอง ขั้นตอนการบันทึกผลการประเมินและรับรอง หลักเกณฑ์ในการลงทะเบียนผู้สมัครเข้าทุนสำรอง เมื่อเลือกขอแนะนำให้คำนึงถึงไม่เพียง แต่ข้อกำหนดทั่วไปเท่านั้น แต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพที่หัวหน้าแผนกการประชุมเชิงปฏิบัติการ ฯลฯ ต้องปฏิบัติตามตลอดจนข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติส่วนบุคคล |
|
องค์กรการทำงานที่มีการสำรอง |
ขั้นตอนการฝึกกองหนุน (ประเภทแผนงานและระยะเวลาการฝึก งบประมาณ การประเมินผลการฝึก) ตัวอย่างเช่น โปรแกรมสามประเภทที่สามารถได้รับการอนุมัติ ได้แก่ การฝึกอบรมภาคทฤษฎีทั่วไป โปรแกรมพิเศษ และโปรแกรมรายบุคคล (ภาคปฏิบัติ การฝึกงาน) ตามกฎแล้วระยะเวลาการฝึกอบรมคือ 1 ปี หลังจากนั้นจะมีมาตรการในการประเมินกองหนุนตามตัวบ่งชี้ เช่น การดำเนินการตามแผนรายบุคคลประจำปี การดำเนินการตามแผนฝึกงาน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ เป็นต้น |
|
ความรับผิดชอบในการทำงานร่วมกับบุคลากรสำรอง* |
งานเกี่ยวกับการจัดตั้งและการเตรียมการกำลังพลสำรองนั้นดำเนินการโดยมีปฏิสัมพันธ์ของผู้จัดการฝ่ายบริการบุคลากรนักจิตวิทยาผู้เชี่ยวชาญด้านการฝึกอบรมบุคลากรและหัวหน้าแผนก แต่ละคนมีหน้าที่รับผิดชอบในขั้นตอนหนึ่งของการทำงานตามความสามารถของตน การควบคุมทั่วไปและความรับผิดชอบในการปฏิบัติตาม ที่กำหนดไว้ในข้อบังคับขั้นตอนต่างๆ ดำเนินการโดยผู้อำนวยการฝ่ายทรัพยากรบุคคล |
ตัวอย่างข้อบังคับเกี่ยวกับการสำรองบุคลากรสำหรับการเติมตำแหน่งที่ว่าง
บุคลากรสำรองสำหรับบรรจุตำแหน่งอาวุโสและตำแหน่งหลักที่ว่างได้รับการอนุมัติตามคำสั่งของอธิบดี
บุคลากรสำรองเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้นำ ระดับอาวุโส และระดับรองที่ว่างได้รับการอนุมัติจากหัวหน้าแผนก
(ให้หรือบริการ) จนถึง " "_20xx ยื่นต่อกรมฯ
บุคลากรสำหรับการจัดทำรายชื่อบุคคลที่รวมอยู่ในกำลังสำรองสำหรับการบรรจุตำแหน่งที่ว่าง
การรวมไว้ในกำลังสำรองบุคลากรจะดำเนินการโดยได้รับความยินยอมเป็นลายลักษณ์อักษร
การวางแผนกำลังสำรองบุคลากรถูกบูรณาการเข้ากับระบบการวางแผนบุคลากรโดยรวมขององค์กร
จริงๆ แล้วการวางแผนบุคลากรเป็นการวางแผนแบบกำหนดเป้าหมาย ประการแรกคือความต้องการบุคลากร และประการที่สองคือกิจกรรมที่ต้องดำเนินการเพื่อสร้าง พัฒนา และปล่อยบุคลากร
การวางแผนบุคลากรจำเป็นต้องมีรายละเอียดสายโซ่การส่งเสริมวิชาชีพและคุณสมบัติของบุคลากรขององค์กรอย่างละเอียด รวมถึงการเลิกจ้างพนักงานเฉพาะรายด้วย เป็นสิ่งสำคัญที่แต่ละองค์กรจะต้องมีบุคลากรที่จำเป็นต่อการแก้ปัญหาในเวลาที่เหมาะสม สถานที่ที่เหมาะสม ปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติเหมาะสม
การวางแผนบุคลากร ประการแรกรวมถึงการวางแผนความต้องการด้านบุคลากร เช่น คาดการณ์สถานการณ์ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตเกี่ยวกับบุคลากร
ก่อนอื่นเรากำลังพูดถึงการวิเคราะห์สถานการณ์ในองค์กรตลอดจนการกำหนดโอกาสในการพัฒนาโดยพิจารณาจากการวางแผนบุคลากรที่เป็นไปได้ การวางแผนบุคลากรช่วยให้คุณสร้างกลยุทธ์ล่วงหน้าสำหรับการเลื่อนตำแหน่ง เลิกจ้าง และเปลี่ยนพนักงานให้สอดคล้องกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร ในส่วนของการวางแผนบุคลากร การวางแผนกำลังพลสำรองยังดำเนินการเพื่อบรรจุตำแหน่งผู้บริหารด้วย
การวางแผนกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมายเพื่อคาดการณ์การเลื่อนตำแหน่งส่วนบุคคล ลำดับ และกิจกรรมเสริม มีการวางแผนและดำเนินการกับทุนสำรองในระยะสั้น (1 - 2 ปี) และระยะยาว (5-10 ปี)
จากการวางแผนการสำรองบุคลากรหรือการวิเคราะห์ความต้องการสำรอง ทำให้สามารถศึกษาและระบุศักยภาพของบุคลากรของบริษัทอย่างเป็นระบบ การเลื่อนขั้นตามเป้าหมายของพนักงานที่มีแนวโน้มมากที่สุด ตลอดจนการใช้มาตรการเพิ่มเติมอย่างทันท่วงทีเพื่อให้ครอบคลุมความต้องการของบุคลากร (การสรรหาภายนอก).
ประการแรก เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากร จะมีการระบุตำแหน่งสำคัญทั้งหมดที่มีผลกระทบพิเศษต่อกิจกรรมขององค์กร ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้ไม่ได้เป็นเพียงผู้จัดการอาวุโสเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้บริหารระดับกลางและระดับล่างด้วย เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะรู้ว่าใครดำรงตำแหน่งเหล่านี้ เนื่องจากการมีส่วนร่วมของพนักงานเหล่านี้ในการบรรลุเป้าหมายขององค์กรนั้นสูงมาก จำนวนและองค์ประกอบเฉพาะของตำแหน่งสำคัญขึ้นอยู่กับขนาดและข้อมูลเฉพาะขององค์กร
เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากร จำเป็นต้องพิจารณาว่าไม่เพียงแต่ตำแหน่งใดที่เป็นกุญแจสำคัญสำหรับองค์กรในปัจจุบัน แต่ยังรวมถึงรายชื่อของพวกเขาในหนึ่งปี สองหรือห้าปีด้วย ฝ่ายบริหารต้องมองเห็นว่าองค์กรจะเปลี่ยนแปลงไปอย่างไรในช่วงหลายปีข้างหน้า ในกรณีส่วนใหญ่ เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดโครงสร้างกำลังคนในอนาคตได้อย่างแม่นยำ แต่สามารถคาดการณ์ขนาดของการขยายธุรกิจได้ และดังนั้นจึงสามารถกำหนดตำแหน่งที่จะมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการดำเนินงานขององค์กร
เมื่อวางแผนกำลังสำรองบุคลากรจำเป็นต้องกำหนด:
ระดับความพร้อมที่แท้จริงของเงินสำรองสำหรับบางตำแหน่ง
ระดับความอิ่มตัวของทุนสำรองสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของตำแหน่งที่เหมือนกัน กล่าวคือ มีผู้สมัครจากกองหนุนจำนวนกี่คนสำหรับแต่ละตำแหน่งหรือกลุ่มของพวกเขา
ผลลัพธ์ของงานนี้คือการกำหนดความต้องการสำรองในปัจจุบันและอนาคตขององค์กร
องค์ประกอบเชิงปริมาณที่เหมาะสมของทุนสำรองมีการวางแผนโดยคำนึงถึงการคาดการณ์ความต้องการบุคลากรในระยะสั้นและระยะยาว มันได้รับอิทธิพลจากการเกิดขึ้นของตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม, การก่อตัวของตำแหน่งงานว่างที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ, การลดจำนวนพนักงาน, การมีเงินสำรองที่เตรียมไว้แล้ว, และความรุนแรงของการจากไปของคนงานจากองค์ประกอบด้วยเหตุผลหลายประการ ขนาดของกำลังสำรองยังขึ้นอยู่กับความพร้อมของคนที่จะเข้ามารับตำแหน่งที่ว่างด้วย
ตามที่ผู้เชี่ยวชาญระบุว่า ควรมีกองหนุนมากกว่าตำแหน่งงานว่างที่เป็นไปได้อย่างน้อยสองเท่า เนื่องจากมีความเป็นไปได้ที่บางคนอาจลาออก ตำแหน่งงานใหม่ และทิศทางใหม่ในธุรกิจอาจปรากฏขึ้น นอกจากนี้ ตามกฎแล้ว ผู้สมัครในตำแหน่งเดียวกันจะมีระดับการฝึกอบรมที่แตกต่างกัน โดยบางคนสามารถเลื่อนตำแหน่งได้ภายในหกเดือน ในขณะที่คนอื่นๆ จะต้องได้รับการฝึกอบรมเป็นเวลาสองหรือสามปี
จำนวนกำลังสำรองที่เหมาะสมที่สุดคำนวณได้ดังนี้:
ระบุความต้องการของบุคลากรด้านการจัดการในระยะสั้นหรือระยะยาว (สูงสุดห้าปี)
จำนวนที่แท้จริงของกำลังสำรองที่ได้รับการฝึกอบรมในปัจจุบันในแต่ละระดับจะถูกกำหนด โดยไม่คำนึงว่าพนักงานหนึ่งคนหรืออีกคนที่ลงทะเบียนในการสำรองได้รับการฝึกอบรมที่ใด
เปอร์เซ็นต์โดยประมาณของการออกเดินทางจากกำลังสำรองของพนักงานแต่ละคนถูกกำหนด เช่น เนื่องจากความล้มเหลวในการสำเร็จโปรแกรมการฝึกอบรมรายบุคคล ซึ่งเกี่ยวข้องกับการออกเดินทางไปยังภูมิภาคอื่น เป็นต้น
มีการกำหนดจำนวนพนักงานฝ่ายบริหารที่ออกเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการจัดการซึ่งสามารถใช้สำหรับกิจกรรมการจัดการในด้านอื่น ๆ
ปัญหาทั้งหมดเหล่านี้ได้รับการแก้ไขก่อนการจัดตั้งกำลังสำรองและมีการปรับเปลี่ยนตลอดระยะเวลาการทำงาน
ดังนั้น เจ้าหน้าที่ทรัพยากรบุคคลจึงดำเนินการวิเคราะห์เชิงปริมาณของกำลังคน ณ เวลาที่กำหนด และระบุการเปลี่ยนแปลงที่อาจเกิดขึ้นในกำลังสำรอง องค์ประกอบเชิงปริมาณที่เหมาะสมของการสำรองบุคลากรจะถูกกำหนดขึ้นอยู่กับข้อมูลที่ได้รับ
การวางแผนกำลังสำรองบุคลากรไม่เพียงแต่หมายรวมถึงการกำหนดความต้องการบุคลากรที่มีศักยภาพขององค์กรเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการวิเคราะห์โครงสร้างของกำลังสำรองที่มีอยู่ในช่วงเวลาที่กำหนดด้วย
4. หลักการและขั้นตอนการจัดตั้งกำลังสำรองบุคลากร
หลักการก่อตัวและแหล่งที่มาของการสำรองกำลังพล:
1) หลักการของความเกี่ยวข้องของทุนสำรอง - ความจำเป็นในการเติมตำแหน่งจะต้องเป็นจริง
2) หลักการปฏิบัติตามตำแหน่งและประเภทของทุนสำรองของผู้สมัคร - ข้อกำหนดสำหรับคุณสมบัติของผู้สมัครเมื่อทำงานในตำแหน่งใดตำแหน่งหนึ่ง
3) หลักการของโอกาสของผู้สมัคร - มุ่งเน้นไปที่การเติบโตทางอาชีพ ข้อกำหนดด้านการศึกษา การจำกัดอายุ ระยะเวลาการทำงานในตำแหน่งและพลวัตในอาชีพโดยทั่วไป สถานะสุขภาพ
เมื่อทำการคัดเลือกผู้สมัครสำรองสำหรับ ตำแหน่งเฉพาะมีความจำเป็นต้องคำนึงถึงไม่เพียงเท่านั้น ข้อกำหนดทั่วไปแต่ยังรวมถึงข้อกำหนดทางวิชาชีพที่ต้องปฏิบัติตามโดยหัวหน้าแผนก บริการ เวิร์กช็อป ไซต์งาน ฯลฯ ตลอดจนข้อกำหนดเฉพาะด้านบุคลิกภาพของผู้สมัคร โดยพิจารณาจากการวิเคราะห์สถานการณ์ในแผนก ประเภท วัฒนธรรมองค์กรฯลฯ -
แหล่งที่มาของบุคลากรสำรองสำหรับตำแหน่งผู้บริหารสามารถ:
พนักงานอาวุโสของเครื่องมือ บริษัท ย่อย บริษัทร่วมหุ้นและรัฐวิสาหกิจ
หัวหน้าและผู้เชี่ยวชาญชั้นนำ
ผู้เชี่ยวชาญที่มีการศึกษาที่เหมาะสมและได้พิสูจน์ตัวเองในกิจกรรมการผลิต
ผู้เชี่ยวชาญรุ่นเยาว์ที่สำเร็จการฝึกงานแล้ว
ระดับแรกของการสำรองบุคลากรคือผู้เชี่ยวชาญทั้งหมดขององค์กร ระดับถัดไปคือรองผู้จัดการระดับต่างๆ กองหนุนหลักประกอบด้วยผู้จัดการระดับต่างๆ
เพื่อให้ทำงานร่วมกับกำลังสำรองได้อย่างเต็มที่ จำเป็นต้องพัฒนาระเบียบการสำรองกำลังพลซึ่งกำหนดหลักการและขั้นตอนพื้นฐานในการจัดตั้งกำลังสำรอง เงื่อนไขการอ้างอิง เจ้าหน้าที่รับผิดชอบในการจัดทำกำลังสำรองบุคลากร ขอแนะนำให้สะท้อนถึงประเด็นของการจัดระเบียบงานกับกำลังพลสำรองในเอกสารนี้ขั้นตอนการเติมกำลังพลสำรองและการเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบเชิงปริมาณและคุณภาพของกองหนุน เพื่อให้ได้ภาพรวมที่สมบูรณ์ของสถานะปัจจุบันของการทำงานกับกำลังพลสำรองจำเป็นต้องจัดให้มีระบบการรายงานสำหรับเจ้าหน้าที่ที่รับผิดชอบ (การพัฒนาและการอนุมัติแบบฟอร์มการรายงานการกำหนดความถี่ในการส่งรายงานการกำหนดวงกลมของผู้รับผิดชอบ การเตรียมการและการสรุปผล)
ขั้นตอนการจัดตั้งกำลังพลสำรอง
กระบวนการสร้างกำลังสำรองและการทำงานมีหลายขั้นตอน
ในระยะแรกจะมีการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาทิศทางหลักของกิจกรรมขององค์กรการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและการจัดการในระยะสั้นและระยะยาว
พวกเขากำหนดแง่มุมเชิงคุณภาพ เชิงปริมาณ และเชิงโครงสร้างของทุนสำรอง:
การเปลี่ยนแปลงเพื่อปรับปรุงโครงสร้างของหน่วยงานกำกับดูแล
การเกิดขึ้นของแผนกใหม่
การหมุนเวียนของพนักงานในตำแหน่งและตำแหน่งงานว่างที่เปิดรับ
การกำจัดโดยประมาณออกจากกองหนุน
ในระยะที่สองโดยเฉพาะ โครงสร้างงานจอง. ขอแนะนำให้สร้างมันสำหรับตำแหน่งผู้บริหารทั้งหมดของบริษัทและแผนกต่างๆ โดยเฉพาะตำแหน่งสำคัญ (หากบริษัทไม่สามารถจัดตั้งทีมผู้จัดการในอนาคตจากพนักงานได้ นี่เป็นสัญญาณของจุดอ่อน) โครงสร้างของทุนสำรองถูกสร้างขึ้นตามระดับการจัดการสามระดับ - สูงกว่า กลาง และต่ำกว่า - ตามระบบการตั้งชื่อตำแหน่งที่ได้รับอนุมัติ
ในขั้นตอนที่สาม จะมีการกำหนดจำนวนสำรองที่เหมาะสมที่สุด โดยคำนึงถึง:
จำนวนผู้จัดการที่ได้รับการฝึกอบรมจริงในแต่ละระดับ
การคาดการณ์ความต้องการบุคลากรฝ่ายบริหารในระยะสั้นและระยะยาวอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงและปรับปรุงกลไกการจัดการ การมีจำนวนตำแหน่งผู้บริหารเพิ่มเติม และการลดจำนวนพนักงาน
จำนวนตำแหน่งงานว่างที่อาจเกิดขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการเกษียณอายุ
คาดว่าจะจำหน่ายด้วยเหตุผลหลายประการจากทุนสำรอง
เป็นผลให้มีการกำหนดจำนวนข้อกำหนดการสำรองในปัจจุบันและอนาคต สำหรับแต่ละตำแหน่งในกองหนุน ขอแนะนำให้มีผู้สมัครอย่างน้อยสองคน (ตำแหน่งที่สองจำเป็นเสมอเพื่อหลีกเลี่ยงอุบัติเหตุและกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงของตำแหน่งแรก) แต่การทำงานโดยใช้ทุนสำรองจำนวนมากเป็นเรื่องยาก และความน่าจะเป็นต่ำที่จะได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งจะลดแรงจูงใจ
ในขั้นตอนที่สี่ จะมีการสร้างชุดข้อกำหนดสำหรับผู้สมัคร ข้อกำหนดเหล่านี้แบ่งออกเป็นพื้นฐาน โดยพิจารณาจากข้อมูลเฉพาะขององค์กร (ความสามารถ คุณสมบัติส่วนบุคคล ทักษะ) และอื่นๆ ข้อกำหนดเพิ่มเติมมักรวมถึงประสบการณ์โดยรวมขั้นต่ำ ประสบการณ์ในฐานะผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญในแผนกที่เกี่ยวข้อง (การวิจัย สำนักงานใหญ่ ฯลฯ) รวมถึงในกลุ่มโครงการชั่วคราว บางครั้งเรากำลังพูดถึงสภาวะสุขภาพ การมีอยู่ของแนวปฏิบัติของผู้ประกอบการ พนักงานจะต้องได้รับแจ้งข้อกำหนดทั้งหมดที่จะนำเสนอ
ในขั้นตอนที่ห้า ผู้สมัครจะถูกค้นหาโดยการศึกษาแบบสอบถาม ลักษณะ ผลการรับรอง การสนทนา การสังเกตอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงการปฏิบัติตามข้อกำหนดของตำแหน่งงาน (สถานที่ทำงาน) ความปรารถนาส่วนตัว และความโน้มเอียงวัตถุประสงค์สำหรับกิจกรรมการจัดการ ในขณะเดียวกันก็จำเป็นต้องคำนึงว่าไม่ใช่ทุกคนที่สามารถเป็นผู้นำได้ไม่ต้องกลัว "รอยเปื้อน" ในประวัติและต้องคำนึงถึงสถานการณ์ในครอบครัวด้วย จำเป็นต้องมีโปรแกรมพิเศษเพื่อระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการเติบโตและความก้าวหน้าสูง ซึ่งมีลักษณะเฉพาะคือขาดการเตรียมพร้อม ช่วงเวลาปัจจุบันแต่โอกาสในระยะยาวโดยคำนึงถึงอายุ การศึกษา คุณสมบัติส่วนบุคคล และระดับความสนใจ จำนวนบุคลากรที่มีแนวโน้มรวมถึงบุคคลที่สนใจในการเติบโตทางอาชีพและมีความน่าจะเป็นมากกว่า 0.5 ที่สามารถได้รับการแต่งตั้งให้ดำรงตำแหน่งผู้นำ จากนั้นจะพิจารณาว่าคนใดมีโอกาสสูงที่จะเป็นผู้นำและมีการศึกษาข้อมูลของพนักงานโดยละเอียด - อันดับแรกคือแบบสอบถามจากนั้นส่วนที่เหลือ
ในขั้นตอนที่หก การคัดเลือกบุคคลที่ลงทะเบียนในเขตสงวนจะเกิดขึ้น (โดยสรุปข้อตกลงที่เหมาะสม) การตัดสินใจมักจะทำหลังจากการสัมภาษณ์ ซึ่งเผยให้เห็นถึงความปรารถนาที่จะทำงานในตำแหน่งผู้นำ ความสามารถในการวางแผนงาน การแก้ปัญหาในเวลาอันสั้น การเตรียมพร้อม คุณสมบัติ ฯลฯ สำหรับบุคคลที่มีความโดดเด่น การเลื่อนตำแหน่งเป็นทุนสำรองมีความสำคัญอย่างยิ่งในการจูงใจ
ในทางปฏิบัติ มีการปฏิบัติตามหลักการคัดเลือกดังต่อไปนี้:
การปฏิบัติตามผู้สมัครตามประเภทของกำลังสำรองและตำแหน่ง ข้อกำหนดทั่วไปและวิชาชีพ
“การเปิดกว้าง” ของรายการ การลงทะเบียนจำนวนผู้มีความสามารถสูงสุดในเขตสงวน
การยกเว้นสิทธิพิเศษและการอุปถัมภ์
ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้า (ต้องกำหนดอายุสำหรับตำแหน่งงานบางประเภทหรือคำนึงถึงเวลาที่เหลืออยู่จนกว่าจะถึงวัยเกษียณและสถานะสุขภาพ กำหนดระยะเวลาในการทำงานในตำแหน่งที่ต้องการ และการมีอยู่ของศักยภาพทางนวัตกรรม)
อายุของผู้สมัครสำรองขึ้นอยู่กับตำแหน่ง ตามแนวทางปฏิบัติภายในประเทศ ทุนสำรองนี้ประกอบด้วยผู้ชายอายุต่ำกว่า 45 ปีและผู้หญิงอายุต่ำกว่า 40 ปี (โดยปกติสำหรับตำแหน่งผู้บริหารระดับกลาง - ไม่เกิน 30 ปี) ในสหรัฐอเมริกาสำหรับผู้จัดการระดับกลางคือ 25-30 ปี สูงสุด 35 ปี การควบคุมอายุของผู้จัดการเป็นสิ่งที่จำเป็น หากไม่มีกลไกการคัดเลือกที่แข่งขันกัน เป็นการยากที่จะกำหนดเกณฑ์ที่ชัดเจน กิจกรรมที่มีประสิทธิภาพและผลลัพธ์ที่ต้องการจากพนักงาน
เมื่อลงทะเบียนในเขตสงวน ก่อนอื่นจะต้องคำนึงถึงวิธีที่บุคคลรับมือกับงานปัจจุบัน (การควบคุมสิ่งนี้ดำเนินการโดยหัวหน้างานทันทีและขึ้นอยู่กับแผนงานของแต่ละบุคคล) สำหรับผู้จัดการ มันเป็นเรื่องของระดับที่บรรลุเป้าหมายขององค์กรหรือหน่วยงาน สำหรับผู้เชี่ยวชาญ - เกี่ยวกับความขยันหมั่นเพียร, แนวทางที่สร้างสรรค์, ความซับซ้อนและความทันเวลาของการทำงานให้เสร็จสิ้น
ขั้นตอนที่เจ็ดของการจัดตั้งทุนสำรองประกอบด้วยการประเมินความรู้วิชาชีพ ทักษะ และประสบการณ์ของผู้สมัครและความเหมาะสมสำหรับตำแหน่ง เป็นที่ยอมรับไม่ได้ที่จะรวมบุคคลที่ไม่เหมาะสมสำหรับการทำงานเป็นผู้นำในเขตสงวน ขั้นตอนการคัดเลือกทุนสำรองจะต้องได้รับการควบคุมและประสานงานกับขั้นตอนการสรรหาและแต่งตั้ง บางครั้งก็แนะนำให้ทำในรูปแบบของการแข่งขัน
การประเมินจะดำเนินการในรูปแบบของการสอบ การสัมภาษณ์ หรือการประเมินผู้เชี่ยวชาญ โดยพิจารณาจากระดับการแสดงออกโดยเฉลี่ยของคุณสมบัติที่ต้องการ
ขั้นตอนที่แปดของการจัดตั้งทุนสำรองคือการตัดสินใจของบุคคลแรกที่รวมพนักงานไว้ในองค์ประกอบ
เขาเป็นผู้ดำเนินการแยกออกจากกองหนุน โดยคำนึงถึงอายุ สถานะสุขภาพ และผลลัพธ์ที่ไม่น่าพอใจที่แสดงระหว่างที่เขาอยู่ในกองหนุน ดังนั้นปริมาณสำรองจึงได้รับการตรวจสอบและปรับปรุงอย่างสม่ำเสมอ โดยปกติจะทำบนพื้นฐานของการวิเคราะห์องค์ประกอบและตำแหน่งบุคลากรในไตรมาสที่สี่
เมื่อทำการตัดสินใจขั้นสุดท้าย จะคำนึงถึงสิ่งต่อไปนี้:
ลักษณะทางวิชาชีพของรายวิชา
ความคิดเห็นของผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานโดยตรง
ระดับความสนใจในการคงอยู่ในทุนสำรอง
ศักยภาพส่วนบุคคล ความเป็นมืออาชีพ และนวัตกรรม
ความน่าจะเป็นของตำแหน่งงานว่าง;
ลักษณะของการเตรียมการ
การปฏิบัติตามข้อกำหนดทั่วไปและข้อกำหนดทางวิชาชีพของตำแหน่งในอนาคต
โอกาส (เวลาที่เหลืออยู่จนกว่าจะเกษียณ);
ตัวชี้วัดประสิทธิภาพ
ความสามารถในการเรียนรู้
การมีคุณสมบัติทางธุรกิจที่จำเป็น
หากเราสรุปผลลัพธ์เมื่อสร้างกำลังสำรองก็สามารถพิจารณาข้อดีได้:
ผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจ (ไม่จำเป็นต้องใช้เงินในการหาและฝึกอบรมพนักงานใหม่)
ประหยัดเวลา (เติมตำแหน่งงานว่างโดยเร็วที่สุด);
บุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง (พนักงานถูกถอดออกจากตำแหน่งและได้รับการฝึกอบรมตามโครงการฝึกอบรมขึ้นใหม่ของตนเอง)
การสนับสนุนและเลื่อนตำแหน่งพนักงาน - นโยบายคุณค่าของบุคลากร (ใช้เป็นปัจจัยสร้างแรงบันดาลใจด้วย: พนักงานไม่ต้องการออกจาก บริษัท ที่มองเห็นโอกาสการเติบโตในอาชีพโดยเฉพาะ)
การปรับตัวของพนักงานให้เข้ากับทีมได้นุ่มนวลขึ้น (พนักงานไม่เปลี่ยนแปลง มีเพียงสถานะเท่านั้นที่เปลี่ยน)
พนักงานได้รับการ “ปรับแต่ง” ให้เข้ากับบริษัท รู้จักนโยบายและลักษณะเฉพาะของความสัมพันธ์เป็นอย่างดี และปรับตัวเข้ากับตำแหน่งใหม่ได้รวดเร็วยิ่งขึ้น
ต้นทุนเวลาและเงินในการคัดเลือกและฝึกอบรมบุคลากร
ภาระงานของพนักงานที่เลือกเพิ่มขึ้น (ต้องทำงานตามปกติและยังเรียนอยู่)
ความแตกต่างที่ซ่อนอยู่อีกประการหนึ่งคือเมื่อจัดตั้งกองหนุน การต่อต้านอาจเกิดขึ้นจากหัวหน้าแผนกและพนักงานคนอื่น ๆ ที่มีผู้สมัครตำแหน่งใหม่เข้ามา พวกเขากลัวสถานที่ของตนและอาจบ่อนทำลายกระบวนการนี้
การสร้างกำลังสำรองบุคลากรนั้นมีประโยชน์สำหรับองค์กรใดๆ อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งที่สมเหตุสมผลที่สุดในบริษัทที่มีการหมุนเวียนบุคลากรสูง โดยเฉพาะสถานประกอบการ ขายปลีก, ที่ไหน พนักงานขายเปลี่ยนแปลงค่อนข้างเร็ว บริษัทดังกล่าวถูกบังคับให้มีแผนกสรรหาบุคลากรอย่างจริงจังหรือติดต่ออย่างต่อเนื่อง หน่วยงานจัดหางาน- การสร้างและการจัดการกำลังสำรองช่วยให้คุณประหยัดในการเลือกบุคลากร
ในองค์กรที่มีระบบบุคลากรที่มั่นคงกว่า ตำแหน่งงานจะไม่ว่างบ่อยนัก และไม่จำเป็นต้องมีกำลังสำรองจำนวนมาก
บริษัทใดที่มีการสำรองบุคลากรที่เกี่ยวข้อง:
สำหรับบริษัทที่มีกิจกรรมในอุตสาหกรรมแคบ ซึ่งผู้เชี่ยวชาญมีค่าดั่งทองคำ และมีความแตกต่างที่สำคัญระหว่างการทำงานในบริษัทต่างๆ
สำหรับ บริษัทค้าปลีกซึ่งมีอัตราการหมุนเวียนสูงและการเติบโตอย่างรวดเร็วในตำแหน่ง
สำหรับบริษัทที่กำลังเติบโตอย่างรวดเร็ว ซึ่งต้องการผู้เชี่ยวชาญจำนวนมากในเวลาอันสั้น
ลักษณะเฉพาะของการสร้างกำลังสำรองบุคลากรจะแตกต่างกันไปขึ้นอยู่กับความต้องการของบริษัท:
การทำงานร่วมกับสถาบันการศึกษาเฉพาะทางหรือการเลี้ยงดูพนักงานที่มีศักยภาพ เหมาะสำหรับบริษัทที่มีความจำเพาะแคบ การดำเนินการ: ตัวแทนของบริษัทเลือกจากบรรดานักเรียน จากนั้นติดตามพวกเขาในระหว่างการฝึกอบรม (เพิ่มการปฏิบัติงาน วิชาเฉพาะหรือเชิงลึก) เมื่อเสร็จสิ้น สถาบันการศึกษาผู้สมัครจะได้รับการยอมรับทันทีสำหรับตำแหน่งในบริษัท - การฝึกอบรมไม่ใช่รายบุคคล
ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญทั่วไป เหมาะสำหรับร้านค้าปลีกและบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็ว การดำเนินการ: ติดตามการทำงานของพนักงาน ระบุศักยภาพ ประเมินความเสี่ยง ดำเนินกิจกรรมคัดเลือกด้วยการฝึกอบรมวิชาชีพเพิ่มเติมเพื่อการเลื่อนตำแหน่ง (สูงสุดเป็นผู้จัดการฝ่ายปฏิบัติการหรือผู้จัดการระดับกลาง) หรือการฝึกงานในตำแหน่งใหม่ภายใต้การดูแลของที่ปรึกษา และขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ การแปลโอนหรือปฏิเสธ - การฝึกอบรมไม่ใช่รายบุคคล
ทำงานร่วมกับผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูง เหมาะสำหรับบริษัทที่มั่นคง ทั้งที่มีความจำเพาะแคบในระยะยาว และสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วสำหรับผู้จัดการระดับกลาง การดำเนินการ: การฝึกอบรมในการให้คำปรึกษา การพัฒนาทักษะการจัดการ การสนับสนุนความคิดริเริ่ม เพื่อว่าในอนาคตเมื่อมีตำแหน่งว่าง โอนไปยังตำแหน่งผู้นำ - การฝึกอบรมรายบุคคล"
สามารถนำเสนอโดยย่อเป็นขั้นตอนได้ดังนี้
ต่อไปนี้มักจะรับผิดชอบในการจัดระเบียบซีดี: การแบ่งส่วนโครงสร้างองค์กรทั้งภายใน ศูนย์ฝึกอบรม, ศูนย์ประเมินผล, ฝ่ายพัฒนาบุคลากร หรือ ฝ่ายทรัพยากรบุคคล ผู้เชี่ยวชาญของแผนกเหล่านี้เลือกวิธีการทำงาน จากนั้นให้ "น้ำหนัก" เชิงบรรทัดฐานแก่พวกเขา โดยอนุมัติตามคำสั่งของผู้จัดการ
บ่อยครั้งที่ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการจัดตั้งคณะกรรมการบริหาร เนื่องจากขั้นตอนการสรรหาบุคลากรสำหรับตำแหน่งผู้นำมักจะยาก และผลลัพธ์ก็ยากที่จะคาดเดา ด้วยการสร้างคณะกรรมการจัดการสำหรับผู้จัดการ พวกเขาจะได้รับโอกาสในการหลีกเลี่ยงสถานการณ์ที่ตึงเครียด รวมถึงรักษาแนวทางการจัดการที่จัดตั้งขึ้นในบริษัท ดังนั้นการเคลื่อนไหวในแนวดิ่งของพนักงานจึงเกิดขึ้น
พบไม่บ่อยนักแต่ยังคงพบอยู่คือรูปแบบ CR อีกประเภทหนึ่ง—แนวนอน ในกรณีนี้ ผู้รับผิดชอบ CI จะสะสมข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานที่ไม่ได้เลื่อนตำแหน่ง แต่สนใจที่จะเปลี่ยนประเภทกิจกรรมของตน
วัตถุประสงค์ของการสรรหาภายในและการจัดตั้ง CI คือ:
นอกจากนี้สาธารณรัฐคีร์กีซสามารถเติมได้จากแหล่งภายนอก ในการทำเช่นนี้ เรซูเม่การศึกษาผู้เชี่ยวชาญด้านการคัดเลือกจะถูกนำเสนอบนเว็บไซต์ค้นหางาน ซึ่งส่งโดยผู้สมัครอย่างอิสระ มีส่วนร่วมในการประชุมและสัมมนาเฉพาะทาง กลุ่มวิชาชีพใน เครือข่ายสังคมออนไลน์— และเมื่อพบผู้สมัครที่คู่ควร เขาก็ยื่นข้อเสนอให้เข้าร่วมสาธารณรัฐคีร์กีซ น่าเสียดายที่ในทางปฏิบัติมีประสิทธิผล แหล่งภายนอกปรากฏว่าต่ำเพราะผู้เชี่ยวชาญที่ต้องการไม่น่าจะรอให้มีตำแหน่งว่างเปิด อย่างไรก็ตาม ด้วยการทำงานอย่างเป็นระบบ กลยุทธ์ดังกล่าวสามารถนำมาซึ่งผลลัพธ์ที่ดีได้ (บริษัทที่มีเทคโนโลยีสูงมักจะหันมาใช้กลยุทธ์นี้ ก่อให้เกิดกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่หายากซึ่งอาจจำเป็นในอนาคต)
ในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการสถาปนาสาธารณรัฐคีร์กีซ อาจเป็นเช่นนี้
บุคลากรสำรองคือกลุ่มพนักงานบริษัทที่มีคุณสมบัติเหมาะสม ซึ่งผ่านการคัดเลือกเบื้องต้น การฝึกอบรมพิเศษ และเป็นผู้สมัครภายในเพื่อเติมเต็มตำแหน่งที่ว่างในตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง
การเติมตำแหน่งผู้นำด้วยผู้สมัครภายในมีข้อดีดังต่อไปนี้:
เวลาในการปรับตัวสำหรับพนักงานใหม่สู่ตำแหน่งจะลดลง (เมื่อแทนที่ผู้สมัครบุคคลที่สาม ระยะเวลาการปรับตัวจะอยู่ในช่วง 3 ถึง 6 เดือน)
ไม่จำเป็นต้องสร้างความภักดีต่อบริษัท (ความภักดีได้เกิดขึ้นแล้วและนี่คือการรับประกันเพราะว่า ผู้จัดการคนใหม่ผู้ที่ไม่สามารถปรับตัวเข้ากับบริษัทได้จะลาออก โดยนำข้อมูลที่เป็นความลับทางการค้าติดตัวไปด้วย)
มีการทดแทนรุ่น "นุ่มนวล" และรักษาความต่อเนื่องของเทคโนโลยีและวัฒนธรรมองค์กร (ไม่มีการเปลี่ยนแปลงเชิงปฏิวัติที่ทำให้การทำงานของแผนกเป็นอัมพาตเป็นเวลานาน)
การสูญเสียพนักงานของบริษัทที่มีคุณสมบัติเหมาะสมซึ่งเกิดจากการขาดโอกาสในการเติบโตทางอาชีพและอาชีพจะลดลง
ข้อดีทั้งหมดนี้แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนถึงบริษัทในรูปแบบของการลดผลกำไรที่สูญเสียไปเนื่องจากประสิทธิภาพของบุคลากรลดลง นั่นคือเหตุผลที่บริษัทส่วนใหญ่สนใจการเติบโตทางสายอาชีพของพนักงานทุกระดับ และพยายามสร้างกลุ่มคนที่มีความสามารถ
เมื่อถึงเวลาต้องคิดสร้างระบบสำรองบุคลากรสำหรับองค์กร:
บริษัทกำลังเติบโตและมีความต้องการผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญที่สามารถเป็นหัวหน้าแผนกและพื้นที่ใหม่ได้
อายุของบุคลากรหลักและผู้บริหารและการไม่มีพนักงานอายุน้อยในองค์กรที่สามารถทดแทนพวกเขาได้
บริษัทมีสถานการณ์ที่พนักงานที่มีอนาคตไม่เห็นโอกาสในการเติบโตส่วนบุคคลและลาออกจากบริษัท
กฎการเลื่อนตำแหน่งและโยกย้ายพนักงานได้รับการพัฒนาอย่างเป็นธรรมชาติ ล้าสมัยและนำไปสู่ข้อผิดพลาดบ่อยครั้งเมื่อแต่งตั้งผู้จัดการใหม่
การค้นหาและคัดเลือกผู้สมัครเข้ารับตำแหน่งผู้บริหารไม่ได้ขึ้นอยู่กับแผนการพัฒนาของบริษัท แต่เมื่อมีตำแหน่งงานว่าง "ที่กำลังลุกไหม้" เกิดขึ้น
บริษัทกำลังก้าวไปสู่ขั้นใหม่ของการพัฒนา และข้อกำหนดสำหรับความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการก็เพิ่มขึ้น
ผู้ที่ไม่ยอมรับค่านิยมและหลักการที่กำหนดไว้ของวัฒนธรรมองค์กรจะเข้าร่วมการบริหารจัดการของบริษัท
กิจกรรมขององค์กรมีความซับซ้อนและต้องการคุณสมบัติในระดับสูง ระยะเวลาการปรับตัวสำหรับผู้จัดการคนใหม่นั้นยาวนานซึ่งเพิ่มโอกาสในการทำผิดพลาดพร้อมผลกระทบร้ายแรงต่อองค์กร
คุณมีคำถาม: อะไรจะมีประสิทธิภาพมากกว่ากัน - การดึงดูดผู้จัดการคนใหม่หรือการพัฒนาทักษะของผู้จัดการที่มีอยู่
คุณต้องความมั่นใจในทีมผู้บริหารที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว “ของคุณ” ในความสามารถในการแก้ไขงานใดๆ ที่ได้รับมอบหมาย
การระบุตัวตนอย่างทันท่วงทีและการเตรียมผู้จัดการในอนาคตให้ประสบความสำเร็จในการทำงานในตำแหน่งสูงในปัจจุบันเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับความสำเร็จในการแข่งขัน ดังนั้น บริษัทสมัยใหม่จึงสร้างระบบในการคัดเลือก พัฒนา และย้ายผู้จัดการในอนาคต (สำรอง) และพิจารณาการจัดการระบบนี้เป็นกลยุทธ์ งานสำคัญ
ระบบการฝึกอบรมการจัดการสำรองเกี่ยวข้องกับการแก้ไขงานต่อไปนี้:
การระบุพนักงานที่มีศักยภาพในการดำรงตำแหน่งผู้นำ
การเตรียมพนักงานเหล่านี้ให้พร้อมสำหรับตำแหน่งผู้นำ
ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการบรรจุตำแหน่งที่ว่างและการอนุมัติของพนักงานใหม่ในตำแหน่งนั้น
เมื่อทำงานกับผู้จัดการสำรอง มีสองกลุ่มที่แตกต่างกัน - สำรอง (นักศึกษา) และสำรองที่มีแนวโน้ม (ทรัพยากร) - พนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำ
อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับแต่ละกลุ่มกำลังสำรองแม้ว่าจะเกิดขึ้นพร้อมกันในขั้นตอนหลัก แต่ก็มีลักษณะเฉพาะของตัวเองทั้งในการคัดเลือกและการพัฒนา (ตารางที่ 2 "อัลกอริทึมสำหรับการทำงานกับกำลังสำรอง" แสดงขั้นตอนหลักของการทำงาน ในการจัดตั้งกองหนุนบุคลากรและบริการที่เกี่ยวข้องโดย บริษัท "เทคโนโลยีการจัดการแบบก้าวหน้า")
สำรอง (นักศึกษา) เป็นผู้จัดการ - ผู้สมัครเพื่อบรรจุตำแหน่งสำคัญบางตำแหน่งของบริษัทที่พร้อมทำงานในตำแหน่งเหล่านี้ในขณะนี้หรือในอนาคตอันใกล้
การเตรียมการนี้เป็นกระบวนการหลายขั้นตอนที่ซับซ้อน และต้องใช้เวลาอย่างมากจากผู้บริหารระดับสูง หน่วยบริหารงานบุคคล และหัวหน้าแผนก
อย่างไรก็ตาม บริษัทเหล่านั้นที่ได้เรียนรู้ที่จะจัดการกระบวนการนี้จะได้รับผลตอบแทนมหาศาลในรูปแบบของการเปลี่ยนแปลงที่ไม่เจ็บปวดของคนรุ่นและการแนะนำมุมมองใหม่ ความต่อเนื่องในการทำงานและการจัดการ
การเตรียมการสำรองคือ:
วิธีที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มประสิทธิภาพการใช้บุคลากรของ บริษัท การเลือกและการย้ายบุคลากรฝ่ายการจัดการทำให้มั่นใจถึงความต่อเนื่องของการจัดการและบนพื้นฐานนี้ - การเพิ่มประสิทธิภาพของทั้ง บริษัท
หนึ่งใน เงื่อนไขที่สำคัญที่สุดความสำเร็จในการดำเนินธุรกิจของบริษัทในระยะยาว
ทุนสำรอง (ทรัพยากร) ที่มีแนวโน้มคือพนักงานรุ่นใหม่ที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำ - ผู้เชี่ยวชาญที่สามารถดำรงตำแหน่งผู้นำในบริษัทได้ในอนาคต
วัตถุประสงค์ของการทำงานกับทุนสำรองการจัดการประเภทนี้คือเพื่อระบุและเสริมสร้างการพัฒนาพนักงานที่มีศักยภาพในการดำรงตำแหน่งผู้นำใน บริษัท ในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า
กระบวนการวางแผนและพัฒนาพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพคล้ายคลึงกับกระบวนการทำงานร่วมกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรอง ในขณะเดียวกันก็มีจำนวนหนึ่ง คุณสมบัติที่โดดเด่น- แตกต่างจากการทำงานกับบุคลากรฝ่ายบริหารสำรองตรงที่การฝึกอบรมพนักงานที่มีแนวโน้มไม่ได้ตั้งเป้าหมาย - พวกเขาไม่ได้เตรียมพร้อมสำหรับการดำรงตำแหน่งเฉพาะ แต่สำหรับงานบริหารโดยทั่วไป
เมื่อเตรียมการสำรองในอนาคต จะให้ความสนใจเป็นพิเศษกับ:
ทำความเข้าใจกับกิจกรรมและวัฒนธรรมเฉพาะขององค์กร พัฒนาความรู้สึกอุทิศตนต่อบริษัท
การปรับปรุงความรู้ด้านการจัดการอย่างต่อเนื่องตามหลักสูตรการฝึกอบรมขั้นสูง (สัมมนา)
วินัยแรงงาน (การปฏิบัติตามกฎภายใน กฎระเบียบด้านแรงงาน- การทำงานหนัก ความมีสติ; ความแม่นยำ);
วัฒนธรรมองค์กร (ความสามารถในการสร้างความสัมพันธ์ที่สร้างสรรค์ในทีม ความภักดีต่อบริษัท)
ทักษะการบริหารจัดการ (ความสามารถในการโน้มน้าว เป็นผู้นำ เข้าใจผู้คน ปกป้องผลประโยชน์ของทีม)
การเลือกพนักงานที่มีคุณสมบัติความเป็นผู้นำเป็นขั้นตอนที่ยากที่สุดในการทำงานกับกองหนุนที่มีแนวโน้ม เนื่องจากไม่เพียงแต่จำเป็นในการประเมินสภาพของพนักงานในขณะนี้ แต่ยังต้องคาดการณ์ว่าจะเกิดอะไรขึ้นกับเขาในอีกไม่กี่ปีข้างหน้า วิธีการประเมินศักยภาพของพนักงานที่มีองค์ประกอบของการวินิจฉัยทางจิตกำลังมีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ การใช้วิธีประเมินไม่เพียงแต่ระดับการพัฒนาทักษะการจัดการที่มีอยู่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงศักยภาพในการพัฒนาของพวกเขาตลอดจนระดับแรงจูงใจของตัวเองด้วย การพัฒนาและการดำรงตำแหน่งผู้นำ วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่งคือวิธี "ศูนย์ประเมิน"
จากผลการประเมิน จะมีการลงทะเบียนในการสำรองกำลังพล และแผนการพัฒนารายบุคคลจะถูกจัดทำขึ้นสำหรับกองหนุนแต่ละอัน:
สำหรับกลุ่มนักศึกษา - จัดทำแผนพัฒนาอาชีพและทักษะเหล่านั้นที่จำเป็นต้องได้รับการเรียนรู้เพิ่มเติมเพื่อดำรงตำแหน่งที่เขาได้รับการอนุมัติให้เป็นนักเรียนสำรอง
สำหรับกลุ่ม "กำลังสำรองที่มีอนาคต" แผนดังกล่าวควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มระดับทั่วไปของคุณสมบัติการบริหารจัดการ และรวมถึง: การหมุนเวียน การฝึกอบรมทางทฤษฎีอิสระ และการฝึกอบรม
ขอแนะนำให้สรุปความต้องการการฝึกอบรมที่พบบ่อยที่สุดสำหรับกองหนุนทั้งหมดและรวมไว้ในโปรแกรมการฝึกอบรมทั่วไป (การฝึกอบรมขององค์กร, สัมมนา)
องค์กรและการควบคุมการพัฒนาพนักงานที่ลงทะเบียนในการสำรองบุคลากรควรดำเนินการโดยฝ่ายจัดการ ทรัพยากรมนุษย์- การประเมินเป็นระยะใช้เพื่อติดตามผลการพัฒนากำลังสำรองบุคลากร จุดเน้นหลักของการประเมินคือการประเมินความก้าวหน้าในระดับความรู้และทักษะการจัดการของกองหนุน ได้แก่ พนักงานพัฒนาศักยภาพของเขาอย่างไร ผลงานในตำแหน่งปัจจุบันมีความสำคัญมากในการประเมินความก้าวหน้าของนักศึกษา ในขณะเดียวกันสำหรับทุนสำรองที่มีแนวโน้มจะถือว่าเป็นเพียง ข้อมูลเพิ่มเติม, กำหนดลักษณะของกองหนุน (การประเมินผลงานจะถูกนำมาพิจารณามากขึ้นในระหว่างการรับรอง)
ผลลัพธ์ของการประเมินความก้าวหน้าทำให้คุณสามารถเปลี่ยนแปลงแผนการพัฒนาของพนักงานหรือตัดสินใจเกี่ยวกับความไร้ประโยชน์ของการเตรียมการต่อไปสำหรับตำแหน่งผู้นำ
ระบบการทำงานกับพนักงานรุ่นใหม่ที่มีศักยภาพในการเป็นผู้นำเป็นปัจจัยสำคัญในการเพิ่มประสิทธิภาพการบริหารจัดการของบริษัทและต้องสอดคล้องกับเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ของการพัฒนา
พนักงานของ บริษัท "Progressive Management Technologies" มีวิธีการและประสบการณ์ที่เป็นเอกลักษณ์ การประยุกต์ใช้จริงในการทำงานร่วมกับกำลังสำรองบุคลากรและพร้อมที่จะช่วยเหลือผู้บริหารบริษัทและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในการแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับการจัดตั้งและพัฒนากำลังสำรองบุคลากรของบริษัทนั้นๆ
6. คุณสมบัติของการวางแผนบุคลากรในองค์กร
การวางแผนบุคลากรดำเนินการทั้งเพื่อผลประโยชน์ขององค์กรและเพื่อผลประโยชน์ของบุคลากร เป็นสิ่งสำคัญสำหรับองค์กรที่จะต้องมีบุคลากรที่จำเป็นต่อการแก้ปัญหาการผลิตและบรรลุเป้าหมายในเวลาที่เหมาะสม สถานที่ที่เหมาะสม ปริมาณที่เหมาะสม และมีคุณสมบัติที่เหมาะสม การวางแผนบุคลากรควรสร้างเงื่อนไขในการจูงใจให้มีผลิตภาพและความพึงพอใจในงานสูงขึ้น ผู้คนมักถูกดึงดูดให้มาทำงานเหล่านั้นซึ่งมีการสร้างเงื่อนไขเพื่อพัฒนาความสามารถและความสามารถสูงและ รายได้ถาวร- งานหนึ่งของการวางแผนบุคลากรคือการคำนึงถึงผลประโยชน์ของพนักงานทุกคนในองค์กร ควรจำไว้ว่าการวางแผนบุคลากรจะมีประสิทธิภาพเมื่อบูรณาการเข้าด้วยกัน กระบวนการทั่วไปการวางแผนองค์กร การวางแผนบุคลากรควรตอบคำถามต่อไปนี้:
ต้องมีคนงานกี่คน คุณสมบัติอะไร เมื่อไรและที่ไหน?
เราจะดึงดูดพนักงานที่เหมาะสมและลดจำนวนพนักงานที่ซ้ำซ้อนโดยไม่ก่อให้เกิดอันตรายต่อสังคมได้อย่างไร
จะใช้พนักงานได้ดียิ่งขึ้นตามความสามารถได้อย่างไร?
ข้าว. 1. สถานที่วางแผนบุคลากรในระบบบริหารงานบุคคลในองค์กร
จะมั่นใจได้อย่างไรว่าจะมีการพัฒนาบุคลากรเพื่อปฏิบัติงานที่มีทักษะใหม่และรักษาความรู้ให้สอดคล้องกับข้อกำหนดการผลิต?
กิจกรรมการจัดหาพนักงานที่วางแผนไว้จะต้องมีค่าใช้จ่ายอะไรบ้าง
เป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการวางแผนบุคลากรสามารถสรุปได้ในรูปแบบแผนภาพที่แสดงในรูปที่ 1 2.
การจัดกำหนดการมีบทบาทสำคัญเนื่องจากช่วยให้คุณสามารถคำนวณเวลาที่จำเป็นสำหรับการผลิตได้ ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปตามคำสั่งซื้อที่มีอยู่โดยพิจารณาจากความพร้อมของวัตถุดิบ วัสดุที่ซื้อจากภายนอก และงานระหว่างดำเนินการ
เป้า การกำหนดเวลา– รับกำหนดการโครงการที่ถูกต้องและครบถ้วน โดยคำนึงถึงงาน ระยะเวลา และทรัพยากรที่จำเป็น ซึ่งทำหน้าที่เป็นพื้นฐานสำหรับการดำเนินโครงการ
ในการจัดกำหนดการงาน สำหรับแต่ละงาน (การดำเนินงาน) จะมีการระบุระยะเวลาของการผลิตและทรัพยากรที่ต้องใช้เพื่อให้เสร็จสมบูรณ์ (ประเภทของเครื่องจักร หน่วย อุปกรณ์) ที่เฉพาะเจาะจง ทรัพยากรที่ใช้ในงานดังกล่าวสามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้ สำหรับทรัพยากรแต่ละรายการ จะมีการระบุเวลาที่มาถึงเข้าสู่ระบบ (สำหรับเครื่องมือเครื่องจักร โดยปกติจะเป็นเวลาที่เริ่มการวางแผน หรือ ตัวอย่างเช่น เวลาที่เครื่องเริ่มทำงานหลังการซ่อมแซม) และจำนวนทรัพยากรที่ป้อน เข้าสู่ระบบ (สำหรับเครื่องมือกลคือจำนวนเครื่องจักรประเภทเดียวกัน) วิธีแก้ไขที่ยอมรับได้สำหรับปัญหาการจัดกำหนดการคือวิธีแก้ไข (ตารางงานที่ยอมรับได้) ซึ่งดำเนินการดังต่อไปนี้:
·เงื่อนไขทางเทคโนโลยี
· สภาพทรัพยากร
· ทรัพยากรไม่สามารถใช้กับหลายงานในเวลาเดียวกันได้
· งานใช้ทรัพยากรที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการโดยไม่หยุดชะงัก
จำเป็นต้องสร้างกำหนดการที่เป็นไปได้ซึ่งตรงตามเงื่อนไขของทรัพยากรในวิธี "ดีที่สุด"
55. การวางแผนและการจัดระเบียบการทำงานกับกำลังพลสำรอง
งานฝึกอบรมกำลังพลสำรองมีจุดมุ่งหมาย เป็นระบบ และมีการวางแผน การจัดงานนี้มีวัตถุประสงค์เพื่อให้มั่นใจว่ามีการฝึกอบรมคุณภาพสูงและเข้มข้นของผู้เชี่ยวชาญแต่ละคนสำหรับกิจกรรมอิสระในระดับใหม่ที่สูงขึ้น การทำงานกับผู้เชี่ยวชาญที่รวมอยู่ในทุนสำรองนั้นดำเนินการตามแผนซึ่งจัดให้มีมาตรการเฉพาะเพื่อรับความรู้ทางทฤษฎี เศรษฐศาสตร์ และการจัดการที่จำเป็น เพื่อฝึกฝนธรรมชาติของงานอย่างลึกซึ้ง เพื่อพัฒนาทักษะความเป็นผู้นำและความสามารถของผู้เชี่ยวชาญในระดับ ของความต้องการที่ทันสมัย
แผนการสำรองบุคลากรสามารถจัดทำขึ้นในรูปแบบของแผนการทดแทนซึ่งมีรูปแบบต่าง ๆ ขึ้นอยู่กับประเพณีขององค์กรต่างๆ เราสามารถพูดได้ว่าแผนการทดแทนแสดงถึงทางเลือกในการพัฒนา โครงสร้างองค์กรมุ่งเป้าไปที่บุคคลเฉพาะที่มีลำดับความสำคัญต่างกัน
องค์กรได้พัฒนาขั้นตอนบางอย่างในการคัดเลือกและลงทะเบียนในกลุ่มสำรองบุคลากร: การคัดเลือกผู้สมัครควรดำเนินการบนพื้นฐานการแข่งขันในหมู่ผู้เชี่ยวชาญอายุต่ำกว่า 35 ปีที่ได้พิสูจน์ตัวเองแล้ว งานภาคปฏิบัติและมี อุดมศึกษา- การตัดสินใจรวมพนักงานในกลุ่มสำรองนั้นกระทำโดยคณะกรรมการพิเศษและได้รับอนุมัติตามคำสั่งขององค์กร สำหรับพนักงานแต่ละคน (ผู้ฝึกงาน) ได้รับการอนุมัติจากหัวหน้างานการฝึกงาน (หลัก) และผู้บังคับบัญชาสำหรับการฝึกงานแต่ละขั้นตอนซึ่งจัดทำแผนการฝึกงานรายบุคคลในแต่ละขั้นตอน ผู้บังคับบัญชาของผู้เข้ารับการฝึกอบรมที่รวมอยู่ในกลุ่มสำรองบุคลากรจะได้รับค่าตอบแทนทางการเงินสำหรับการที่ผู้เข้ารับการฝึกอบรมประสบความสำเร็จในขั้นตอนของอาชีพและระบบส่งเสริมวิชาชีพ ทุกคนที่ลงทะเบียนในเขตสงวนจะต้องลงทะเบียนในการให้บริการด้านบุคลากร เอกสารรับรอง เอกสารเกี่ยวกับการฝึกอบรมขั้นสูง การฝึกอบรมที่ IPK ที่ FPK รายงานผลการฝึกงาน และคุณลักษณะต่างๆ จะถูกเก็บไว้ในไฟล์ส่วนตัวของผู้สมัครเพื่อเสนอชื่อ ในเวลาเดียวกัน มีการประเมินกิจกรรมของพนักงานแต่ละคนที่ลงทะเบียนในทุนสำรองในปีที่ผ่านมา และมีการตัดสินใจที่จะแยกหรือคงเขาไว้ในทุนสำรอง
ข้อความนี้เป็นส่วนเกริ่นนำจากหนังสือ Black PR. การป้องกันและการโจมตีในธุรกิจและอื่นๆ ผู้เขียน วุยมา แอนตัน จากหนังสือเหตุการณ์อันยิ่งใหญ่ เทคโนโลยีและแนวปฏิบัติในการจัดการงานกิจกรรม ผู้เขียน ชูโมวิช อเล็กซานเดอร์ เวียเชสลาโววิชการจัดระบบงานสามารถแบ่งความรับผิดชอบภายในทีมได้อย่างไร? แน่นอนว่า หลายอย่างขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรมที่คุณเป็นเจ้าภาพและความถี่ที่คุณจัดงาน อย่างไรก็ตามยังมีคำแนะนำพื้นฐานและแนวทางการจัดจำหน่ายอยู่บ้าง
จากหนังสือส่งเสริมการขาย ผู้เขียน คลิมิน อนาสตาซี อิโกเรวิชบทที่ 4 การวางแผนและจัดกิจกรรมเพื่อ
จากหนังสือทฤษฎีองค์กร: บันทึกการบรรยาย ผู้เขียน ทิยูรินา แอนนา4. องค์กร การปฏิบัติงานสำหรับลอจิสติกส์ การปฏิบัติงานด้านลอจิสติกส์ประกอบด้วยองค์ประกอบหลายประการ ประการแรก เกี่ยวข้องกับการรับและบันทึกประกาศสต็อกสำหรับผลิตภัณฑ์ที่จำหน่ายจากส่วนกลาง นี่เป็นลักษณะเฉพาะเป็นหลัก
จากหนังสือ ทำอย่างไรให้ได้งานดี รายได้ดี และสร้างอาชีพที่ประสบความสำเร็จ ผู้เขียน เชฟชุก เดนิส อเล็กซานโดรวิช7.3. การจัดการค้นหางาน การจัดการค้นหางานไม่เพียงแต่ระบุสถานที่ซึ่งคุณสามารถหาทางเลือกงานที่ยอมรับได้ แต่ยังรวมถึงวิธีการและวิธีการที่คุณสามารถดำเนินการตามกระบวนการนี้ได้ การเลือกตัวเลือกที่ยอมรับได้
จากหนังสือ Human Factors in Programming ผู้เขียน คอนสแตนติน ลาร์รี แอล จากหนังสือแรงจูงใจที่มีประสิทธิภาพ โดย คีแนน คีธการจัดระบบงาน การตระหนักว่าผู้คนมีความต้องการที่พวกเขาพยายามจะสนองตอบนั้นมีชัยไปเพียงครึ่งเดียวเท่านั้น เราต้องเข้าใจว่าอะไรทำให้พวกเขาทำงานได้ดี เพื่อให้พนักงานทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุดจำเป็นต้องสร้างเงื่อนไขที่เหมาะสมที่สุดสำหรับเขาและเป็น
จากหนังสือ Basics of Small Business Management in the Hairdressing Industry ผู้เขียน ไมซิน อเล็กซานเดอร์ อนาโตลีวิช จากหนังสือทฤษฎีการจัดการ: Cheat Sheet ผู้เขียน ไม่ทราบผู้เขียน14. การวางแผนและการจัดองค์กรตามหน้าที่การจัดการ การวางแผนเป็นกิจกรรมการจัดการที่ผสมผสานหน้าที่ของการตัดสินใจ การตั้งเป้าหมาย การพยากรณ์ (รวมถึงการวิเคราะห์) การวางแผน (ในความหมายแคบ) เป็นกระบวนการของการพัฒนาระบบการวัด
จากหนังสือ บริการทรัพยากรบุคคลรัฐวิสาหกิจ: งานสำนักงาน การไหลของเอกสาร และกรอบการกำกับดูแล ผู้เขียน กุสยัตนิโควา ดาเรีย เอฟิมอฟนา จากหนังสือการจัดการทรัพยากรมนุษย์สำหรับผู้จัดการ: คู่มือการฝึกอบรม ผู้เขียน สปิวัค วลาดิมีร์ อเล็กซานโดรวิชการจัดกิจกรรมการสรรหาบุคลากร Cisco เป็นบริษัทแรกที่ใช้การสรรหากิจกรรมเป็นเทคนิคในการสรรหาบุคลากร ซึ่งนำความสำเร็จมาสู่บริษัท แนวคิดนั้นง่ายมาก: ไปที่กิจกรรมที่คนที่คุณกำลังมองหาเข้าร่วม
จากหนังสือ The Big Book of the HR Director ผู้เขียน รูดาวินา เอเลน่า โรนอฟนา7.6. “ฝึกฝนเหรอ? ตอนนี้พยายามรักษาไว้” เรื่องระบบการทำงานกับกำลังพลสำรอง ในสมัยโบราณ ประชาชนศึกษาเพื่อพัฒนาตนเอง ทุกวันนี้พวกเขาเรียนเพื่อเซอร์ไพรส์คนอื่น ขงจื๊อ ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ตลาดแรงงานกลายเป็นเรื่องน่าตกใจสำหรับผู้จัดการ
จากหนังสือ ผู้บังคับบัญชาและผู้ใต้บังคับบัญชา: ใครคือใคร ความสัมพันธ์และความขัดแย้ง ผู้เขียน ลูคาช ยูริ อเล็กซานโดรวิชลดการหมุนเวียนของพนักงานโดยการปรับพนักงานให้เข้ากับสภาพการทำงานใหม่อีกครั้ง พนักงานที่ได้รับการยอมรับหากเขาไม่ลาออกในช่วงสองหรือสามเดือนแรกของการทำงาน จะต้องได้รับการดูแลเพื่อช่วยให้เขาปรับตัวเข้ากับทีมใหม่ การปรับตัวเป็นกระบวนการระหว่าง
จากหนังสือ Coffee House: จุดเริ่มต้น, ความสำเร็จอย่างไร คำแนะนำสำหรับเจ้าของและผู้จัดการ ผู้เขียน อูลานอฟ อังเดร นิโคลาวิช จากหนังสือเจ็ดขั้นตอนสู่การสร้างแผนกไอทีที่มีประสิทธิภาพ ผู้เขียน เกร็ดนิคอฟ เซอร์เกย์4.2. การวางแผนและการจัดระเบียบการทำงานที่จุดเริ่มต้นของส่วนนี้ฉันเสนอให้แบ่งปันความเข้าใจในการวางแผนปัจจุบันของกิจกรรมของแผนกไอทีที่มุ่งตอบสนองคำขอของผู้ใช้ในขณะที่รักษาระดับคุณภาพของบริการและการวางแผนด้านไอทีที่ต้องการ
จากหนังสือ MBA ใน 10 วัน โปรแกรมที่สำคัญที่สุดจากโรงเรียนธุรกิจชั้นนำของโลก ผู้เขียน ซิลบิเกอร์ สตีเฟน
