Është e nevojshme të përmirësohet vazhdimisht cilësia e të gjitha proceseve që çojnë në përmirësimin e cilësisë së produktit të prodhimit. Përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë është një nga elementët kryesorë të një strategjie të suksesshme të cilësisë.
Juran ishte i pari që foli për përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë. Teoria e menaxhimit të cilësisë që ai propozoi përbëhet nga tre faza të sigurimit të cilësisë, të quajtura "Trilogjia Juran":
Planifikimi cilësor, i përdorur në fazën e planifikimit të proceseve të aftë për të përmbushur kërkesat e standardeve;
Kontrolli i cilësisë, përdoret për të ditur kur procesi aktual ka nevojë për rregullim;
Përmirësimi i cilësisë, duke ndihmuar në gjetjen e mënyrave optimale për të përmirësuar procesin.
Oriz. 4. Sistemi KAIZEN dhe KAIRYO
Përmirësimet e cilësisë mund të jenë të dy llojeve (Fig. 4):
I madh;
Një seri konstantesh të vogla.
Përmirësimet e mëdha kërkojnë një ridizajnim të madh të procesit një herë dhe kërkojnë investime të mëdha. Përmirësimet e mëdha në cilësi lidhen me përdorimin e teknologjive thelbësisht të reja, një shembull i të cilave mund të jenë teknologjitë në kalimin nga tubat vakum në gjysmëpërçues dhe më pas në qarqet e integruara. Përmirësimet e këtij lloji janë ato që japonezët i quajnë KAIRYO dhe janë karakteristikë e mënyrës perëndimore të të menduarit.
Sistemi i përmirësimit Kyrio karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:
Nuk kërkon shumë përpjekje njerëzore, por shumë investim;
Vetëm disa specialistë janë të përfshirë në sistemin e përmirësimit;
Duhet të përdoret vetëm një sasi e kufizuar teknologjie;
Me përmirësime të vogla, efekti i një hapi të vetëm është shumë i vogël, por një seri e madhe përmirësimesh kaq të përhapura dhe të vazhdueshme jep një efekt mjaft të krahasueshëm me atë të ofruar nga përmirësimet e llojit të parë, por me investime dukshëm më të vogla. Kjo qasje është tipike për menaxhimin japonez. Japonezët e quajnë këtë lloj sistemi përmirësimi KAIZEN.
Sistemi i përmirësimit KAIZEN karakterizohet nga karakteristikat e mëposhtme:
Kërkon shumë përpjekje njerëzore dhe pak investime;
Të gjithë janë të përfshirë në sistemin e përmirësimit;
Kërkohet një numër i madh hapash të vegjël;
Sistemi zbatohet si një qasje filozofike në përputhje me filozofinë TQM.
Për një kohë të gjatë në vendin tonë kostot e cilësisë shoqëroheshin me kostot e sigurimit të një cilësie të caktuar. Në të njëjtën kohë, kostot e cilësisë janë të lidhura kryesisht me kostot e korrigjimit të defekteve.
Kostot e lidhura me cilësinë e dobët, sipas trilogjisë së Juranit, mund të ndahen në kosto që lidhen me nivelet kronike të defektit dhe kosto të lidhura me defekte episodike (sporadike) (Figura 5). Menaxherët zakonisht i kushtojnë vëmendje 
Oriz. 5. Ndryshimi i kostove të cilësisë së dobët të produktit në përputhje me trilogjinë e Juran.
vetëm për defekte sporadike, por rezerva dukshëm më të mëdha për përmirësimin e procesit shoqërohen me uljen e nivelit të defekteve kronike dhe kalimin në një zonë të re të kontrollit të cilësisë në një nivel më të ulët të defekteve kronike. Siç mund të shihet nga Fig. 5, Menaxhimi i cilësisë kryhet në një zonë të planifikuar paraprakisht. Kjo është një zonë e defekteve kronike, e cila planifikohet fillimisht gjatë planifikimit të procesit. Për shembull, më shumë se 30 vjet më parë ishte planifikuar të kishte një transistor të dëmtuar për 1000 copë të përdorura në montimin e pajisjeve, dhe sot është planifikuar të ketë një transistor me defekt për 1 milion transistorë. Si rregull, njeriu fillon të mësohet me një martesë kronike.
Zakonisht ata fillojnë t'i kushtojnë vëmendje përmirësimit të cilësisë së procesit vetëm pasi të shfaqet një kërcim i mprehtë në defekte. Më pas, duke analizuar shkaqet e tij, ata arrijnë në përfundimin për rishikimin e nivelit të defekteve kronike dhe, si rezultat i planit të veprimit të zhvilluar, kalojnë në një zonë të re të kontrollit të cilësisë në një nivel më të ulët të defekteve kronike. Në të njëjtën kohë, martesa sporadike, siç mund të shihet nga Fig. 5, çoi në kosto të larta, megjithëse bëri të mundur planifikimin e reduktimit të mëtejshëm të tyre gjatë kalimit në një zonë të re të menaxhimit të cilësisë. Në të njëjtën kohë, nëse do të përmirësonim vazhdimisht cilësinë e procesit (në përputhje me sistemin Kaizen), do të ishte e mundur jo vetëm të shmangim kërcimet e mprehta në defekte, por edhe t'i reduktojmë vazhdimisht ato.
Sistemi i sugjerimeve. Një nga mënyrat kryesore për të përdorur përvojën dhe njohuritë e të gjithë punonjësve është stimulimi i sugjerimeve të tyre për përmirësim. Në kompanitë më të suksesshme japoneze, më shumë se gjysma e të gjithë punonjësve janë të përfshirë në mënyrë aktive në punën e përmirësimit të cilësisë, për shembull përmes sistemeve të sugjerimeve. Një shembull është kompania Toyota, e cila që në fillim të viteve 50 ka organizuar një sistem sugjerimesh midis punonjësve të saj.
Ka shumë arsye pse sistemet e sugjerimeve funksionojnë kaq mirë në Toyota. Një prej tyre është që çdo sugjerim merr një përgjigje, zakonisht brenda 2 orëve. Personi që sugjeron ndonjë përmirësim nuk duhet të presë dhe të shpresojë se dikush do të kujdeset për sugjerimin e tij. Një arsye tjetër është se Toyota ka një sistem të dhënies së ofertave më të mira. Zhvillimit ose propozimit më të mirë i jepet një medalje, para ose pranim në "Klub" Ide të mira" ("Good Idea Club") Megjithatë, arsyeja më e rëndësishme për produktivitetin e sistemeve është se menaxhmenti i merr seriozisht propozimet e paraqitura dhe në fakt përdor të gjitha idetë për përmirësim.
Thelbi i përmirësimit të vazhdueshëm (të vazhdueshëm) zbret në fazat e mëposhtme të zgjidhjes së problemeve të cilësisë.
1. Organizimi i projektit:
Përzgjedhja e problemeve për të zgjidhur;
Zgjedhja e një ekipi për të zgjidhur problemin.
2. Diagnostifikimi:
Analiza e simptomave;
Propozimi i hipotezave për të shpjeguar shkaqet;
Testimi i hipotezave;
Përzgjedhja dhe specifikimi i arsyeve kryesore.
3. Gjetja e një zgjidhjeje:
Përdorimi i zgjidhjeve alternative dhe kryerja e analizës krahasuese të tyre;
Zhvillimi i zgjidhjeve dhe sistemeve të kontrollit;
Rezistenca ndaj ndryshimit;
Zbatimi i zgjidhjeve dhe sistemeve të kontrollit.
4. Ruajtja e asaj që është arritur:
Kontrollimi i funksionimit të sistemit të ri;
Monitorimi i sistemit.
Faza e fundit (e katërt) është faza e standardizimit të sistemit të ri, i cili do të duhet të orientohet (cikli SDCA) gjatë monitorimit (gjurmimit) të sistemit duke përdorur kontrollin e tij. Kjo fazë është më e rëndësishmja, duke na lejuar të gjejmë mënyra të mëtejshme për ta përmirësuar atë bazuar në rezultatet e monitorimit të procesit.
Strategjia e përmirësimit dhe aktivitetet e lidhura me përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë janë paraqitur në figurë. 6.
Oriz. 6. Marrëdhënia ndërmjet strategjisë së planifikuar për përmirësimin e cilësisë dhe aktiviteteve të fushatës
Përfshirja në punën për përmirësimin e cilësisë së të gjithëve
Që një strategji cilësore të jetë e suksesshme, klientët e brendshëm dhe të jashtëm jo vetëm që duhet të jenë të kënaqur dhe të përfshirë në procesin që ofron këtë kënaqësi, por edhe të përfshihen drejtpërdrejt në përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së këtij procesi.
Sistemi i përmirësimit Kaizen, duke përdorur investime të vogla në krahasim me sistemin Kairio, kërkon përpjekje të vazhdueshme nga të gjithë pjesëmarrësit në proces për ta përmirësuar atë. Prandaj asnjë pjesëmarrës në proces nuk duhet të lihet jashtë kësaj pune, qoftë për shkak të mosinteresimit personal, qoftë për shkak të mosdhënies së mundësisë për t'u përfshirë.
Siç u theksua edhe më herët, suksesi i strategjisë së cilësisë së kompanisë është i paimagjinueshëm pa përfshirjen e menaxhmentit të lartë të kompanisë në procesin e përmirësimit të cilësisë. Udhëheqja dhe koordinimi në këtë çështje janë të një rëndësie të madhe. Megjithatë, suksesi i përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë sipas sistemit Kaizen mund të sigurohet vetëm nëse menaxhmenti i kompanisë ofron mundësinë dhe inkurajon pjesëmarrjen në punë për të përmirësuar cilësinë e çdo punonjësi të kompanisë. Kjo është arsyeja pse koncepti i përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë paracakton përfshirjen e çdo punonjësi, pavarësisht nga pozicioni i tij në këtë kompani, në aktivitetet për përmirësimin e proceseve, produkteve dhe shërbimeve. Kjo është mënyra e vetme për të shfrytëzuar sa më shumë përvojën dhe aftësitë e të gjithë stafit.
Heqja e barrierave funksionale në hierarkinë e shërbimit është një nga kushtet e nevojshme që një menaxher duhet të sigurojë në mënyrë që të përfshijë të gjithë punonjësit e kompanisë në punën për të përmirësuar të gjithë procesin në tërësi.
Duke zbatuar ciklin e duhur të marrëdhënieve ndërmjet menaxhmentit dhe vartësve, krijohen kushte për punë kolektive për arritjen e qëllimit të vendosur, d.m.th. kushtet e nevojshme për aplikimin e suksesshëm të sistemit të përmirësimit Kaizen.
Për pjesëmarrjen efektive të çdo punonjësi të kompanisë është e nevojshme:
sigurimin e punonjësve me përgjegjësi dhe të drejta të përshtatshme për punën e kryer;
identifikimi i interesit real të punëtorëve në rezultatet e punës së tyre;
duke inkurajuar performancë të përmirësuar.
Përfshirja e të gjithë furnizuesve në përpjekjet për përmirësimin e cilësisë është gjithashtu një parakusht për funksionimin e suksesshëm të kompanisë. Tendenca sot është të zvogëlohet numri i furnitorëve, edhe nëse kjo nuk rezulton në koston më të ulët të materialeve të furnizuara.
Detyra kryesore e kompanive që punojnë në kushte TQM me furnitorët është pjesëmarrja dhe interesimi i tyre i përbashkët për të përmirësuar vazhdimisht cilësinë e produktit përfundimtar, përgjegjësinë dhe besimin në cilësinë e materialit të furnizuar nga furnizuesi.
Ofrimi i mundësisë për punëtorët për të ndikuar në rrjedhën e proceseve shoqërohet me konceptin e "politikës së shpërndarjes".
Politika e shpërndarjes (shpërndarja e politikës) - pajisja e secilit element të strukturës organizative të një ndërmarrje me funksione të caktuara për të përmirësuar cilësinë e prodhimit në tërësi duke transferuar funksionet e menaxhimit tek ata (shpërndarja në të gjithë ndërmarrjen, në veçanti, të drejtat e një menaxheri që korrespondojnë ndaj përgjegjësive të caktuara të interpretuesit në çështjet e përmirësimit të cilësisë).
Menaxhmenti i lartë zhvillon qëllime në mbarë kompaninë dhe mobilizon burimet e kompanisë për t'i arritur ato. Më pas ato sillen në nivelin tjetër, ku specifikohen qëllimet dhe burimet për të gjithë nivelin, dhe më pas ndodh një kalim edhe më i ulët në më shumë.
Mos e humbisni. Abonohuni dhe merrni një lidhje për artikullin në emailin tuaj.
Përmirësimi i cilësisë së produktit është tepër i vështirë. Shumë faktorë do të duhet të merren parasysh në mënyrë që gjithçka të shkojë sipas planit. Me qasjen e gabuar, ajo i ngjan punës sizifiane: arrin të zbatosh një përmirësim për një kohë të shkurtër, por pas një kohe gjithçka kthehet. Prandaj, çdo udhëheqës (biznesmen, menaxher) ka nevojë për një mjet që do të ndihmojë me këtë dhe do të lejojë përmirësime. Një prej tyre është modeli i zhvilluar nga Philip Crosby, të cilin ai e botoi në librin e tij Quality is Free në 1979.
Crosby argumentoi se çdo person duhet të marrë përgjegjësinë, jo vetëm udhëheqësi. Këtu janë 14 hapa për të ndihmuar kompaninë tuaj të përmirësojë cilësinë e produkteve dhe shërbimeve të saj dhe çdo aspekt të operacioneve të saj.
Ju duhet të fitoni mbështetjen e anëtarëve të ekipit dhe menaxhmentit të lartë. Nuk ka shumë rëndësi në këtë fazë. Shpjegoni sinqerisht dhe drejtpërdrejt se çfarë dëshironi dhe pse. Përmirësoni aftësitë tuaja.
Nuk mund të shkosh askund pa një ekip. Mblidhni më shumë njerëz të ndryshëm, sepse dëshironi të merrni sa më shumë këndvështrime të ndryshme. Anëtarët e ekipit duhet të përkushtojnë kohën dhe të kërkojnë burimet e nevojshme për të përmirësuar cilësinë e produkteve.
Nëse punoni në prodhim, kjo do të jetë mjaft e lehtë sepse keni kritere të qarta. Megjithatë, nëse jeni në biznesin e shërbimeve, gjërat mund të jenë shumë më të komplikuara.
Zbuloni se çfarë nuk shkon në kompaninë tuaj dhe gjeni pikat e dobëta. Për çfarë ankohen klientët? Ku po humbisni para? Zbuloni të gjitha arsyet. Anketoni edhe punonjësit tuaj.
Ju duhet të dini shumën e përafërt që do t'ju kushtojë për të përmirësuar cilësinë e produkteve dhe shërbimeve tuaja. Llogaritni gjithçka, sepse çdo ndryshim sjell të tjerët, dhe me ta rriten kostot.
Punonjësit tuaj mund të kenë kuptimin e tyre të situatës. Ju duhet të zbuloni se si ata e shohin atë që po ndodh. Nëse mendimi i tyre ndryshon nga i juaji, ndërmerrni veprime korrigjuese dhe ndryshoni plani origjinal. Në këtë mënyrë do të tregoni se sa i vlerësoni mendimet e punonjësve tuaj dhe nuk do të keni nevojë t'i motivoni më tej ata.
Një efekt zero është standardi për të cilin duhet të përpiqeni. Është shumë e rëndësishme që të mos ulet cilësia e shërbimit dhe produktit nën këtë standard. Zgjidhni tre ose katër persona dhe kërkojuni të monitorojnë cilësinë.
Të gjithë menaxherët tuaj duhet jo vetëm të kuptojnë rëndësinë e ndryshimit, por edhe të jenë në gjendje të përmirësojnë cilësinë dhe të monitorojnë procesin. Nëse është e nevojshme, dërgojini ato në kurse.
Në këtë ditë, ju do të futni një filozofi të re tek punonjësit tuaj. Ky është një proces kompleks dhe kërkon kohë, por sa më shpesh të praktikoni këto ditë, aq më shpejt do të ndryshoni mënyrën se si mendojnë punonjësit tuaj.
Përdorni teknikën dhe vendosni objektiva 30, 60 dhe 90 ditësh. Në këtë mënyrë ju do të rrisni përqendrimin dhe ndërgjegjësimin e punonjësve tuaj. Përpiquni të përafroni vlerat personale të njerëzve me vlerat e kompanisë.
Do të ketë shumë gabime, sidomos në fillim. Është e rëndësishme jo vetëm t'i gjeni ato, por edhe të rregulloni planin tuaj në varësi të të dhënave që merrni në proces.
Një arritje mund të jetë jo vetëm rritja e cilësisë së produktit dhe shërbimit, por edhe performanca e punonjësve tuaj. Festoni çdo sukses të vogël verbalisht dhe festoni çdo sukses të madh me ekipin tuaj.
Njerëzit duhet të kuptojnë se si po shkon përmirësimi i cilësisë. Mbajini të informuar dhe komunikoni gjithçka që u nevojitet. Punonjësit tuaj duhet të kuptojnë pse punojnë kaq gjatë dhe shumë.
Crosby thotë se zakonisht duhen 12 deri në 18 muaj për të zbatuar një ndryshim, por kjo varet nga madhësia e kompanisë dhe planet e saj. Nëse keni arritur të arrini qëllimi kryesor, vendosni ato më ambicioze dhe përsëritni përsëri këto hapa.
Mos harroni se përmirësimi nuk duhet të ndalet kurrë. Punoni jo vetëm në produktet tuaja, por edhe me veten tuaj. Ju urojmë fat të mirë!
Përmirësimi i cilësisë ose rritja e produktivitetit të punës së dikujt është një nevojë e natyrshme e pothuajse çdo punonjësi, e lidhur si me grumbullimin e përvojës së prodhimit, ashtu edhe me rritjen e nivelit të njohurive në fushën e veprimtarisë së dikujt. Në shumë raste, përmirësimi i performancës shkaktohet nga sjellja e trupit në një gjendje më pak të stresuar me më pak shpenzime energjie.
Në të njëjtën kohë, përmirësimi sistematik, dhe më e rëndësishmja, i vazhdueshëm i cilësisë së procesit, në të cilin është përfshirë jo një punonjës, por i gjithë ekipi, kërkon ndikim organizativ dhe metodologjik, i cili synon jo vetëm përmirësimin e gjendjes së trupi i punëtorëve, por edhe në përmbushjen e kërkesave të konsumatorëve. Praktika e TQM ka treguar se përmirësimi i vazhdueshëm afatgjatë i cilësisë mund të çojë në rezultate të jashtëzakonshme. Ekonomia japoneze e dekadave të fundit është karakterizuar nga parimi i kërkimit të metodave të reja në menaxhimin e cilësisë që marrin parasysh ndryshimet në kushtet në ekonomi dhe shoqëri.
Për herë të parë, justifikimi për konceptin e përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë u dha nga W. Shewhart në formën e një cikli të mbyllur. Zhvillimi i ideve të Shewhart nga shkencëtari amerikan E. Deming çoi në krijimin e ciklit PDCA, i quajtur në literaturë cikli Shewhart-Deming (Fig. 2.1). Shkurtesa PDCA qëndron për plan - bëj - dreq - akt (plan - bëj - kontrollo - rregullo). Në literaturën moderne ka një numër të madh modifikimesh të këtij cikli, por thelbi i përmirësimit të vazhdueshëm përmes veprimeve vijuese nga ideja në zbatim mbetet i pandryshuar.
Çfarë mund të jetë objekt i përmirësimit të vazhdueshëm? Natyrisht, gama e objekteve që mund të përmirësohen është e panumërt. Në këtë rast, ne do të identifikojmë fushat ose fushat e përmirësimit që do të ndihmojnë në përmbushjen e nevojave të konsumatorëve:
Oriz. 2.1.
Përmirësimi i procesit dizajni i produktit arrihet me risi të vazhdueshme të cilësisë nëpërmjet studimit të kujdesshëm dhe parashikimit të nevojave të ardhshme të ekzistuese dhe klientët potencial. Përmirësimi i produktit ka të bëjë më shumë me krijimin e nevojave të reja sesa thjesht përmirësimin e karakteristikave dhe vetive ekzistuese që janë të njohura për konsumatorin.
Cilësia e produkteve të konsumatorit përcaktohet në dokumentacionin e projektimit të zhvilluar në bazë të të dhënave të marra nga hulumtimi i tregut dhe përvoja e vetë projektuesve. Është depërtimi dhe intuita e tyre, e mbështetur nga zhvillimet inovative, rezultatet e krahasimit të konkurrentëve, rishikimet dhe ankesat nga konsumatorët për produkte të mëparshme të një qëllimi të ngjashëm, që përcaktojnë treguesit e performancës së cilësisë së produktit të ardhshëm, i cili do të përfshihet në pasaportën e tij. . Të gjitha fazat pasuese të ciklit jetësor të produktit, që synojnë prodhimin dhe funksionimin e tij, në rastin më të mirë do të ruajnë treguesit e projektimit dhe në rastin më të keq do t'i reduktojnë ndjeshëm ato.
Përmirësimi i vazhdueshëm i aktiviteteve të projektimit është i ngulitur në atributet e këtij profesioni. Përdorimi i metodologjive FMEA dhe QFD ndihmon në përmirësimin e ndjeshëm të karakteristikave cilësore të projektit. Por është e pamundur të mbivlerësohen aktivitetet e rregullta të organizatës për të studiuar nevojat dhe pritjet në ndryshim të konsumatorëve.
Përmirësimi i proceseve të prodhimit arrihet nëpërmjet:
Qëllimi kryesor i përmirësimit të procesit është të zvogëlojë ndryshueshmërinë (ndryshueshmërinë) e karakteristikave të cilësisë dhe të eliminojë ose zvogëlojë shkallën e ndikimit të shkaqeve që gjenerojnë ndryshueshmëri (por jo të luftojë nivelin e defekteve). Shkalla e reduktuar e defektit është rezultat i ndryshueshmërisë së reduktuar.
Sipas mendimit tonë, algoritmi më i suksesshëm për përmirësimin e vazhdueshëm të procesit është dhënë në punë. Figura 2.2 tregon fazat e përmirësimit të vazhdueshëm të cilësisë së procesit, dhe Fig. 2.3 ofron faza tipike të analizës kritike të procesit. Duke marrë parasysh fazat e analizës kritike, mund të vërehet se gjashtë fazat e para synojnë identifikimin e humbjeve ose kostove të procesit aktual. Fazat më të rëndësishme të 7-të dhe të 8-të janë rezultat i veprimtarisë intelektuale të një punonjësi ose të një ekipi të tërë.
Teknikat e stuhisë së mendimeve ndihmojnë për të gjetur më shumë zgjidhje fitimprurëse, megjithatë, sot praktika ka zhvilluar një numër të mjaftueshëm ose më shumë metoda të thjeshta zgjidhje për problemet e përmirësimit të cilësisë, duke përdorur të cilat ju mund të reduktoni ndjeshëm kohën dhe kostot. Figura 2.4 tregon metodat dhe fushat e synuara të aplikimit të tyre dhe tabelën. 2.1 shpalos shkurtimisht thelbin e metodave të thjeshta.
|
Tabela 2.1 |
|
|
Emri |
|
nuk mbaroi |
|
|
"Pse?" |
Kur analizoni një problem, bëni pyetjen "pse?" pesë herë, atëherë mund të gjeni shkaqet e vërteta të problemit |
|
Emri |
|
|
Dukshmëria prodhimit |
Koncepti i prodhimit të ndërtesave, në të cilin informacioni është lehtësisht i aksesueshëm dhe i kuptueshëm për çdo punonjës në mënyrë që të mund të përdoret për përmirësim të vazhdueshëm. Shembuj të kësaj qasjeje: pulla të koduara me ngjyra, etiketa në zonat e aplikimit KANBAN, kuti të etiketuara për ruajtjen e mjeteve |
|
Grupi |
Procesi i përmirësimit të vazhdueshëm i zhvendos përpjekjet nga metodat tradicionale menaxhimi, zbatimi i të cilit u krye nga menaxherët dhe departamentet e ndërmarrjes, mbi aktivitetet e ekipeve speciale të krijuara gjatë ndryshimeve të procesit |
|
Mjete cilësore |
Përfshin diagramet e rrjedhës, histogramet e frekuencës, grafikët Pareto, diagramet shkak-pasojë dhe grafikët e kontrollit |
|
(sugjerime) |
"Lëvizje" vizuale, alarme, kufizues, numërues, rikujtues dhe pajisje të tjera të thjeshta të vendosura në vendin e punës që ndihmojnë në eliminimin ose reduktimin e defekteve, duke parandaluar gabimet e mundshme |
|
Shtatë lloje të humbjeve |
|
|
Aktivitete gjithëpërfshirëse për të ruajtur performancën e pajisjeve |
Një program në të gjithë kompaninë për mirëmbajtjen e pajisjeve në kushte të tilla funksionimi që të sigurojë funksionim efikas gjatë gjithë ciklit të tij jetësor, i cili kërkon pjesëmarrjen e çdo punonjësi në program. |
|
E menjëhershme |
Një metodë ose proces që ju lejon të kaloni nga një lloj produkti në tjetrin pa ulur produktivitetin dhe pa rritur së tepërmi kostot që lidhen me humbjet e ndërrimit të pajisjeve |
|
Organizimi i aktiviteteve të punës |
Duke i afruar kohët e aktivitetit me "kohën e taktit" për të përmirësuar produktivitetin e operatorit |
|
Emri |
|
|
Racionale faqosje |
Paraqitja optimale e pajisjeve që ju lejon të arrini qëllimet e prodhimit dhe të minimizoni kohën e ciklit të prodhimit |
|
Lëvizja "një nga një" |
Ky është një ndërtim i një procesi prodhimi në të cilin operatori është i zënë me një pjesë të procesit, dhe vetëm atëherë kalon në tjetrën. Kjo zvogëlon numrin e lëvizjeve dhe transporteve dhe lejon reagime të shpejta kur ndodhin defekte |
|
Një mekanizëm që sinkronizon prodhimin me kërkesat e klientëve për sa i përket vëllimeve dhe kohës së dorëzimit; siguron prodhimin e pjesëve të nevojshme në sasitë e nevojshme brenda kornizës kohore të kërkuar |
Le të theksojmë faktorët kryesorë që ndikojnë në cilësinë e proceseve ose në rritjen e kostove të zbatimit të tyre:
Oriz. 2.2.
Oriz. 2.3.
Oriz. 2.4.
Si mundet një ndërmarrje të gjejë një numër të tillë problemesh që ato të mund të zgjidhen vazhdimisht gjatë gjithë kohës aktivitetet prodhuese stafin? Çdo proces prodhimi mund të shprehet si një zinxhir operacionesh ose faza individuale. Rezultatet e prodhimit të zinxhirit përcaktohen nga funksionimi pa probleme i të gjitha operacioneve pa përjashtim. Dështimi edhe i njërit prej tyre praktikisht çon në humbje kohe, burimesh dhe parash. Si rregull, në çdo zinxhir ka një hallkë të dobët që sjell telashet më të mëdha për punëtorët e prodhimit. Përmirësimi i cilësisë (besueshmëria, qëndrueshmëria, etj.) i kësaj lidhjeje është zgjidhja e problemit që donim të gjenim.
Ky proces i përmirësuar dhe më i besueshëm tani mund të çojë në rritjen e produktivitetit. Por produktivitet edhe më i lartë nuk mund të sigurohet tani nga një hallkë tjetër e dobët në zinxhirin tonë. Kjo do të thotë që tani përmirësimi i cilësisë së kësaj lidhjeje (vendi i punës) është i ri, problemi aktual, e cila qëndron përballë ekipit krijues. Dhe rrota Shewhart-Deming filloi të rrotullohej.
Por përmirësimi i cilësisë së një lidhjeje të dobët sjell sfidat e veta në axhendë: është e nevojshme të përcaktohet shkaku i performancës së dobët të kësaj lidhjeje, të gjendet mënyra më ekonomike për të zhdukur shkakun e saj, të gjendet një zgjidhje e re për të përmirësuar lidhje e dobët, testojeni për performancën dhe dokumentoni zgjidhjen e re.
Ndërmarrja ka shumë procese (zinxhirë operacionesh) të ndryshme si në prodhimin kryesor ashtu edhe në atë ndihmës. Këto zinxhirë nuk duhet të jenë domosdoshmërisht zinxhirë prodhimi, ato mund të jenë zinxhirë menaxhues, zinxhirë furnizimi, etj.
Teknika për gjetjen e shkaqeve rrënjësore mund të jetë e ndryshme. Tabela 2.1 tregon metoda të thjeshta për gjetjen e zgjidhjeve. Por më të përdorurat në praktikën e sotme në identifikimin e shkaqeve të dështimeve janë shtatë metoda të thjeshta statistikore, nga të cilat mund të dallohen veçanërisht diagramet shkak-pasojë, të quajtura edhe diagramet Ishikawa (sipas autorit). Ato bëjnë të mundur sistemimin e qartë të të gjitha shkaqeve të mundshme, identifikimin e më të rëndësishmeve dhe kryerjen e një kërkimi sistematik për shkakun rrënjësor të dështimit.
Zona e kërkimit për shkaqet e dështimeve në proceset e prodhimit të produktit është e kufizuar në faktorët kryesorë që mund të jenë shkaqet e dështimeve: teknologjia (mënyrat, pajisjet, mjetet), pajisjet, materialet, personeli, mjedisi i jashtëm. Në fazën fillestare të kërkimit, për të zvogëluar kohën dhe kostot, është e rëndësishme të identifikohet faktori më i mundshëm i dështimit ose zona e shkaqeve të defektit.
Le të supozojmë se të dhënat statistikore ose vlerësimet e ekspertëve kanë konfirmuar se fusha më e mundshme (90%) e dështimit (defektit) është puna me cilësi të dobët të personelit (Fig. 2.5). Natyrisht, hetimi nuk mund të përfundojë këtu, pasi ende nuk është e mundur të merren masa specifike për eliminimin e defektit. Hetimi duhet të vazhdojë në zonën e identifikuar. Ndërtojmë një diagram të ri (Fig. 2.6). Në këtë diagram, zona më e mundshme e dështimit është kualifikimi i ulët i punonjësit. Por edhe këtu është e nevojshme të identifikohet një nivel tjetër i shkakësisë midis faktorëve të mëposhtëm: injoranca përshkrimi i punës, niveli i ulët fillestar i arsimit, qarkullimi i lartë i stafit, mungesa e një sistemi për trajnime të avancuara (Fig. 2.7). Duke parashikuar me saktësi shkaqet më të mundshme, koha për të identifikuar shkakun rrënjësor mund të reduktohet ndjeshëm.
Drejtuesit e bizneseve dhe departamenteve të angazhuar për përmirësimin e vazhdueshëm të cilësisë së procesit duhet të jenë këmbëngulës,
Oriz. 2.5.
Oriz. 2.6.
Oriz. 2.7. Diagrami Ishikawa (kualifikimet) Tolerant, mbështetës i përpjekjeve të të tjerëve dhe duke pranuar të drejtën e tyre për të bërë gabime. Sukseset (si dhe mangësitë) duhet të bëhen publike në mënyrë që punonjësit të ndjehen të mbështetur nga menaxhmenti. Vështirësitë në kalimin në kulturë të re menaxhimi i cilësisë, si për menaxhmentin ashtu edhe për performuesit e zakonshëm, shpjegohet, ndër të tjera, me stereotipe të rrënjosura në praktikën ekzistuese. Kjo e fundit përfshin një kërkim të domosdoshëm për fajtorin e gabimit në vend që të përcaktohet shkaku i tij aktual. Rezultatet e një stereotipi të tillë shprehen në marrjen e masave të një natyre kryesisht ndëshkuese dhe përforcojnë dëshirën e punëtorëve për të fshehur, nëse është e mundur, defektet në punën e tyre. Kjo, nga ana tjetër, nuk na lejon të zbulojmë shkaqet, që do të thotë se ngadalëson procesin e përmirësimit dhe rrit kostot shumëfish.
Një qasje e orientuar drejt procesit ndaj menaxhimit të ndërmarrjes ju lejon të merrni një strukturë, aktivitetet e së cilës synojnë të përmirësojnë vazhdimisht cilësinë e produktit përfundimtar dhe kënaqësinë e klientit. Ky proces bazohet në konceptin e një procesi biznesi.
Procesi i biznesit përbëhet nga një grup operacionesh. Rendi në të cilin ato kryhen brenda një procesi biznesi zakonisht përcaktohet qartë nga teknologjia ose rregullat dhe rregulloret përkatëse. Prandaj, koncepte të tilla si rrugët dhe rregullat që përcaktojnë logjikën e biznesit të një procesi janë karakteristika të nevojshme.
Proceset e brendshme të biznesit të një ndërmarrje ndahen në procese kryesore, ndihmëse dhe menaxhuese. TE kryesore përfshijnë procese që krijojnë vlerë të shtuar dhe që lidhen me cikli jetësor produktet e prodhuara ose shërbimet e ofruara:
TE ndihmëse proceset (ose vartëse) përfshijnë ato që sigurojnë ekzekutimin e proceseve kryesore dhe formojnë infrastrukturën e ndërmarrjes:
TE proceset e menaxhimit mund t'i atribuohet:
Mund të vërehet se nëse proceset e menaxhimit përcaktojnë
Në fund të fundit, vektori i zhvillimit të proceseve prodhuese (kryesore), pastaj proceset ndihmëse duket se i mbështesin proceset e prodhimit, duke u siguruar atyre burimet e nevojshme.
Ndër proceset e prodhimit, shpesh dallohen të ashtuquajturat kryesore (ose kryesore) për një industri ose ndërmarrje të caktuar. Proceset kryesore përfshijnë ato që:
Nga klasifikimi i mësipërm i proceseve, është e qartë se përfitimi më i madh për ndërmarrjen arrihet duke përmirësuar proceset kryesore, dhe nga këto detyra prioritare është përmirësimi i proceseve kyçe.
Para se të filloni të përmirësoni proceset, duhet të dini se si funksionojnë aktualisht. Është e nevojshme të kuptohen detyrat dhe aktivitetet e ndryshme në proces dhe të identifikohen marrëdhëniet e tyre me fazat e tjera të procesit. Ka një numër të madh mjetesh dhe mjetesh ndihmëse, duke përfshirë softuerin, për paraqitjen e proceseve dhe modelimin e tyre. Midis softuerit ekzistues, mund të dallohen katër klasa kryesore të produkteve softuerike:
Një nga mjetet (mjetet) grafike më të zakonshme për përshkrimin dhe paraqitjen vizuale të proceseve të punës janë të ashtuquajturat diagrame rrjedhëse (diagramet e algoritmeve të ekzekutimit të procesit), të cilat mund të përdoren si në sa më sipër. software, dhe për ndërtimin "me dorë".
Ndërtimi dhe përdorimi i diagrameve të rrjedhës është një nga aktivitetet më të rëndësishme në menaxhimin si administrativ ashtu edhe proceset e prodhimit. Natyrisht, përpara se të menaxhoni (dhe aq më tepër të përmirësoni) çdo proces, duhet të kuptoni se çfarë lloj procesi është. Megjithatë, shumë biznese përpiqen të zgjidhin problemet dhe të përmirësojnë rrjedhën e tyre të punës pa e kuptuar se sa të rëndësishme janë diagramet e rrjedhës si hapi i parë në analizë.
Firma konsulente "Conflax" (Shën Petersburg) kreu një anketë me 37 të mëdhenj dhe të mesëm. Ndërmarrjet ruse profilet e inxhinierisë mekanike, metalurgjike dhe të përpunimit të drurit në lidhje me efektivitetin e mekanizmave të përmirësimit të vazhdueshëm në këto ndërmarrje. Të gjitha këto ndërmarrje janë të “moshës” së paku 20 vjeç. Më shumë se 50% e ndërmarrjeve kanë një SMC sipas standardit ISO 9000.
Treguesit e mëposhtëm të performancës janë studiuar:
Oriz. 2.8.
Oriz. 2.9. Metodat për të siguruar përmirësim të vazhdueshëm, %
Oriz. 2.10. Metodat e TQM më të përdorura për llojin reaktiv të përmirësimit janë %
Oriz. 2.11.
Analiza vizuale e diagrameve tregon shumë qartë rezultatet e studimit. Do të doja të komentoja disa rezultate.
Kështu, ndër metodat e sigurimit të përmirësimit të vazhdueshëm, drejtimi i strategjisë dhe planifikimi taktik(shih Fig. 2.9). Në të njëjtën kohë, planet për përmirësimin dhe zhvillimin e SMC janë të ndryshme: 70% - një plan për përmirësimin e kualifikimeve të personelit, 50% - një plan për modernizimin e pajisjeve (d.m.th. përmirësimi sistemet teknologjike), 40% - planifikimi i zhvillimit të produkteve dhe teknologjive të reja. Këto rezultate të një studimi të mostrës tregojnë se të paktën gjysma e ndërmarrjeve ruse janë të angazhuara seriozisht në përmirësimin e produkteve dhe proceseve.
Fatkeqësisht, proceset e aktivitetit të përmirësimit përdorin kryesisht shtatë metoda të thjeshta, gjë që tregon një vonesë
Oriz. 2.12. Motivimi për pjesëmarrje në aktivitete përmirësimi, %
prezantim nga kompanitë perëndimore që përdorin gjerësisht metodën QFD dhe shtatë metoda të reja (diagrami i lidhjes, diagrami i pemës, diagrami i matricës, diagrami i afinitetit, etj.).
Informacion shumë interesant mbi faktorët që ndikojnë në funksionimin e mekanizmit të përmirësimit të vazhdueshëm (shih Fig. 2.11). Vini re se përdoret një gamë mjaft e gjerë faktorësh. Është kënaqësi që mes tyre mbizotëron “trajnimi i personelit në metodat e menaxhimit të cilësisë”.
Për sa i përket motivimit për pjesëmarrje në aktivitete përmirësimi, është zgjedhur kryesisht rruga amerikane: fillimisht rezultati, pastaj paratë (shih Fig. 2.12). Në të njëjtën kohë, mënyra japoneze (transformimi kaizen), e cila diskutohet më poshtë, bën të mundur përfshirjen e një pjese të konsiderueshme të stafit të prodhimit në aktivitete krijuese.
Kompanitë japoneze ishin të parat që kaluan nga metodat individuale të përmirësimit të cilësisë në një sistem të përmirësimit të vazhdueshëm të produkteve dhe proceseve (CPI), i cili bazohet në transformimin kaizen. Ndryshe nga ajo që pranohej përgjithësisht para viteve 1990. parimet e përmirësimit të cilësisë së produktit, duke siguruar investime inovative një herë, të rëndësishme, transformimi kaizen bazohet në akumulimin e vazhdueshëm dhe gradual të përmirësimeve të vogla të bëra nga të gjithë punonjësit e ndërmarrjes, përfshirë menaxhmentin e lartë dhe menaxherët në të gjitha nivelet e kompanisë. Nëse inovacioni i rëndësishëm shpesh kërkon investime të mëdha dhe teknologji të veçantë, atëherë transformimi kaizen kërkon, si rregull, vetëm "një pjesë të caktuar të sensit të përbashkët dhe aftësinë për punë të kualifikuar - d.m.th. çfarë mund të bëjë të gjithë”.
Pse vihet kaq shumë theks në pjesëmarrjen e të gjithë punonjësve? Arsyeja është se transformimi Kaizen bazohet në besimin në shtysat dhe aftësitë natyrore të çdo personi. Kjo qasje i lejon punonjësit të zhvillojnë dhe zbatojnë në mënyrë të pavarur përmirësime pa frikë se do të qortohen nga lart. Sistemi SNUPP, i bazuar në transformimin Kaizen, synon të arrijë qëllimet e mëposhtme:
Qëllimet e formuluara më sipër korrespondojnë me tre faza të veprimtarisë praktike:
Në përputhje me qëllimet e përcaktuara të transformimit kaizen, propozimet duhet të synojnë rritjen e përfitimit të kompanisë. Meqenëse ka vetëm dy mënyra për të rritur fitimet, propozimet e bëra mund të klasifikohen në dy fusha të synuara: ide që ndihmojnë në rritjen e qarkullimit dhe ide që ndihmojnë në uljen e kostove. Një kompani mund të operojë me kosto të ulëta nëse prodhimi funksionon pa defekte, mbingarkesa, të panevojshme kostot materiale, ndërprerje etj. Kjo kategori mund të përfshijë të gjitha propozimet që synojnë intensifikimin e proceseve, d.m.th. rritjen e produktivitetit të punës, si dhe përmirësimin e cilësisë së proceseve. Përmirësimet e vazhdueshme për të rritur qarkullimin përfshijnë propozime për përmirësimin e shërbimit, forcimin e reklamave, përmirësimin e cilësisë së marketingut, etj.
Në shumë ndërmarrje, përfshirë ato ruse, puna e zyrës së racionalizimit dhe shpikjes është mjaft e mirë, e cila ka të bëjë kryesisht me veprimtarinë krijuese të punonjësve. Procesi i rishikimit është shumë më i dobët propozimet e racionalizimit dhe zbatimin e tyre. Shumica pikë e fortë Sistemi SNUPP është një përgjigje jashtëzakonisht e qartë dhe e shpejtë e divizioneve përkatëse të kompanisë ndaj transformimit kaizen, duke përfshirë pagesën e shpërblimeve monetare. Ky aspekt i çështjes është kritik për mbajtjen e një rrjedhe të vazhdueshme propozimesh.
Sistemi i propozimeve bazuar në transformimin Kaizen formon një të mbyllur ciklit prej katër komponentëve kryesorë (Fig. 2.13).
Oriz. 2.13.
Në këtë rast është e nevojshme:
Me zbatimin e pandërprerë të këtij cikli, propozimet shndërrohen pa probleme në njëra-tjetrën. Çdo ide çon në idenë tjetër dhe përmirësimet e arritura kompensohen nga përmirësime të mëtejshme. Natyrisht, është e nevojshme të filloni aktivitetin krijues të punonjësve.
Metodat e ndikimit të aktivitetit të bazuara në propozime mund të ndahen në dy kategori: strategjia "shtytje" dhe strategjia "tërheq". Variacionet e strategjisë "shtytje" përfshijnë, për shembull, metoda që rrisin motivimin e punonjësve. Midis tyre ka metoda të buta dhe të vështira (një lloj teknikash presioni).
Metodat e buta të aktivitetit stimulues përfshijnë lloje të ndryshme të fushatave dhe ngjarjeve propagandistike. Mjetet më të reja mund të jenë materiale të ndryshme video. Strategjia "tërheqëse" përfshin kryesisht metoda nxitëse, shumica dërrmuese e të cilave janë shpërblime monetare. Elementë të tjerë të rëndësishëm të strategjisë pull-up janë inspektimi dhe vlerësimi, udhëzimet nga eprorët dhe ndihma në zbatimin praktik të propozimeve. Ndryshe nga skemat tipike për shqyrtimin e propozimeve të punonjësve, të cilat përfshijnë verifikimin e centralizuar, transformimi kaizen praktikon mbledhjen dhe verifikimin e propozimeve në vendin e origjinës së tyre, gjë që është shumë e logjikshme dhe e arsyeshme, pasi drejtuesi i një departamenti ose kryepunëtori, që e njeh biznesin që vartësit e tij po bëjnë më mirë se të tjerët, ka të ngjarë dhe do të japë vlerësimin më të saktë të propozimeve të tyre. Shqyrtimi dhe vlerësimi i propozimeve duhet të kryhet shpejt. Nëse një punonjës, si rezultat i përpjekjeve krijuese mendore, ka gjetur një mënyrë për të zgjidhur një problem, atëherë ai dëshiron të zbulojë sa më shpejt të jetë e mundur nëse zgjidhja e tij është e saktë. Kjo gjendje shkaktohet nga kruarja krijuese. Prandaj, së pari shqyrtohen propozimet me një efekt të vogël ekonomik, nga të cilat zakonisht ka më shumë. Propozimet me efekt ekonomik të konsiderueshëm konsiderohen më të gjata, pasi i nënshtrohen ekspertizës. Punonjësit që janë njohur me këtë procedurë rishikimi rrallë ankohen për vonesa.
Cilët faktorë dhe teknologji ndikojnë në përmirësimin e cilësisë së jetës së njerëzve? Çdo person duhet të përpiqet të zhvillojë personalitetin e tij - ky është një proces integral i evolucionit. Kuptimi dhe zhvillimi i aftësive më poshtë do të ndihmojë në përmirësimin e cilësisë së jetës suaj. Ai gjithashtu do të bëhet në mënyrë të pashmangshme një katalizator për përmirësimin e jetës së atyre që ju rrethojnë.
përmbajtja
Kushti i parë për përmirësimin e cilësisë dhe standardit të jetesës është ndershmëria, në lidhje me veten dhe me njerëzit e tjerë. Është e nevojshme të kuptojmë se çfarë është e drejtë dhe çfarë është e gabuar. Për shembull, bëni vepra të mira, bëni punë bamirësie, veproni sipas bindjeve të brendshme të ndërgjegjes suaj. Pa asnjë dyshim, nuk mund të ndërtohet mbi interesat vetjake dhe gënjeshtra.
Programi i dytë për përmirësimin e cilësisë së jetës është qëndrim pozitiv. Për të përmirësuar standardin tuaj të jetesës, duhet ta përvetësoni këtë aftësi si bazë të të menduarit tuaj. Ka raste kur njerëzit përballen me rrethana të vështira që në pamje të parë duken të pakapërcyeshme. Shumica e njerëzve, në këtë rast, bien në depresion të zgjatur. Përveç kësaj, ata përpiqen të kurojnë plagët e tyre me alkool ose droga të tjera. E gjithë kjo mund të çojë në pasoja të rënda. Një metodë efektive në këtë situatë është një qëndrim pozitiv dhe vetëbesim. Dhe gjithashtu besimi se nuk ka pengesa të pakapërcyeshme. Gjithmonë ka një rrugëdalje dhe duhet të bëni gjithçka për ta gjetur atë.
Çfarë ju nevojitet për të qenë plotësisht i lumtur?
Opsionet e sondazhit janë të kufizuara sepse JavaScript është i çaktivizuar në shfletuesin tuaj.
Për të përmirësuar standardin tuaj të jetesës, respektoni kushtin e tretë - këtë shpërndarja e përgjegjësive. Jeta e një personi me qëllim është plot me shumë gjëra të vogla dhe detyra të mëdha. Si rregull, në ciklin e ngjarjeve, njerëzit zgjidhin çështje të vogla urgjente, duke lënë pas dore detyra vërtet të rëndësishme. Ky është thelbi i problemit, ju duhet të mësoni të bëni gjërat e rëndësishme në fillim, dhe më pas gjithçka tjetër. Për shembull, duke zgjidhur së pari probleme të rëndësishme, mund të realizoni potencialin tuaj. Në këtë rast, cilësia e jetës do të përmirësohet. Nëse nuk keni kohë të mjaftueshme për gjëra të vogla, duhet të mësoni t'ia delegoni ato njerëzve të tjerë. Aftësia e katërt do t'ju ndihmojë me këtë.
Qëllimi i katërt i informatizimit është përmirësimi i cilësisë së jetës së njerëzve. Aftësitë e komunikimit si të folurit kompetent dhe të strukturuar janë të një rëndësie të madhe. Përveç kësaj, çdo person duhet të zhvillohet në këtë drejtim. Megjithatë, ata nuk luajnë një rol vendimtar në arritjen e qëllimeve. Sigurisht, gjendja e brendshme e një personi është më e rëndësishme. Aftësia për të dëgjuar dhe kuptuar dëshirat e bashkëbiseduesit. Zhvillimi i kësaj aftësie do t'ju lejojë, para së gjithash, të përcaktoni qëllimet e njerëzve përreth jush. Dhe si rezultat, kaloni drejt arritjes së kompromise që do të kënaqin dëshirat tuaja. Kështu, në shumicën e rasteve, do të zhvilloni një marrëdhënie besimi dhe partneriteti. Dhe si rezultat, do të ketë një përmirësim në cilësinë e jetës.
Programi i fundit, i pestë është. Bota po ndryshon vazhdimisht. Përmirësohen metodat e vjetra, shfaqen teknologji të reja etj. Nëse e zotëroni rrjedhshëm zanatin tuaj, por mos e përmirëso, atëherë herët a vonë do të keni probleme. Ky aktivitet mund të bëhet i vjetëruar ose i parëndësishëm. Një person i suksesshëm duhet të mësojë vazhdimisht. Dhe gjithashtu kërkoni metoda të reja, përdorni mjete të tjera, ndani dhe huazoni përvojën nga njerëzit e tjerë.
Nëse i zhvilloni të pesë teknologjitë dhe aftësitë në përsosmëri, mund të mbështeteni. Përveç kësaj, merrni emocione pozitive nga bashkëveprimi me njerëzit përreth jush.
Keni një ëndërr apo qëllim në jetë?
Ka disa raste në jetën tonë kur na duhet të filmojmë shpejt diçka. Ne rrëmbejmë telefonin dhe bëjmë një foto, por fotografia rezulton e turbullt, e errët dhe situata është ezauruar. Çfarë duhet bërë në këtë rast?
Këtu nuk lihen anash as shërbimet online që mund të bëjnë pothuajse çdo gjë. Një numër i madh faqesh, të huaja dhe ruse, do ta ndihmojnë përdoruesin të korrigjojë një foto të bërë me nxitim. Të katër shërbimet online të diskutuara në artikull kanë një numër të madh funksionesh dhe janë shumë të përshtatshme, madje të lehta për t'u përdorur.
Ky shërbim ka numrin më të madh të funksioneve të përmirësimit të fotografisë sesa homologët e tij. Një ndërfaqe e përshtatshme dhe intuitive mund të ndihmojë çdo përdorues të zgjidhë problemin shpejt dhe me efikasitet, dhe funksioni i shikimit në internet të imazhit të modifikuar është një kënaqësi.
Për të përmirësuar cilësinë e fotove tuaja në FunStudio, ndiqni disa hapa të thjeshtë:
Ky shërbim online, ndryshe nga ai i mëparshmi, ka një dizajn më minimalist dhe është më modest në funksione, por kjo nuk ndikon në asnjë mënyrë funksionimin e tij. Faqja bën një punë të shkëlqyeshme për të përmirësuar cilësinë e fotografisë duke përdorur efekte të ndryshme sa më lehtë dhe shpejt të jetë e mundur.
Për të përpunuar fotot në Croper, duhet të bëni sa më poshtë:
Ndryshe nga dy shërbimet e mëparshme në internet, EnhancePho.To ka veçori mjaft standarde të përmirësimit të imazhit. Avantazhi i tij i madh është lehtësia e përdorimit dhe shpejtësia e përpunimit, gjë që është shumë e rëndësishme për përdoruesit. Ju mund t'i shikoni ndryshimet e imazhit në internet dhe t'i krahasoni ato me imazhin origjinal, gjë që është padyshim një plus.
Ndiqni këto hapa për të përmirësuar foton tuaj në këtë shërbim online:
Shërbimi online IMGOnline është tashmë i rregullt në artikujt rreth modifikimit të imazhit. Sajti përballon mirë çdo detyrë të caktuar dhe e vetmja pengesë e saj është ndërfaqja, e cila është pak jo miqësore për përdoruesit dhe kërkon pak mësimin, por përndryshe burimi meriton lëvdata.
Për të përdorur redaktorin IMGOnline dhe për të përmirësuar foton tuaj, ndiqni këto hapa:
Shërbimet online po bëhen gjithnjë e më befasuese me aftësitë e tyre çdo herë. Pothuajse çdo faqe në listën tonë është e mirë në disa mënyra, por ka mangësitë e veta në të tjerat. Gjëja kryesore këtu është që ata të gjithë ta përballojnë detyrën shpejt, qartë dhe pa veprime të panevojshme nga përdoruesi, dhe ky fakt nuk mund të neglizhohet ose mohohet.
