Planifikimi i rezervës së personelit është i integruar organikisht në sistemin e përgjithshëm planifikimi i personelit organizatave.
Planifikimi i personelit është në të vërtetë planifikimi i synuar, së pari, i nevojave të personelit, dhe së dyti, i aktiviteteve që duhet të kryhen për të krijuar, zhvilluar dhe çliruar personelin.
Planifikimi i personelit kërkon përpunimin e të gjithë zinxhirit të promovimit profesional dhe kualifikues të personelit të organizatës, duke përfshirë largimin nga puna të punonjësve të veçantë. Është e rëndësishme që çdo organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura personelin e nevojshëm për të zgjidhur problemet e saj.
Planifikimi i personelit përfshin, para së gjithash, planifikimin për kërkesat e personelit, d.m.th. parashikimi i situatave që mund të lindin në të ardhmen në lidhje me personelin.
Ne po flasim, para së gjithash, për analizimin e situatës në organizatë, si dhe përcaktimin e perspektivave për zhvillimin e saj, mbi bazën e të cilave bëhet i mundur planifikimi i personelit. Planifikimi i personelit ju lejon të ndërtoni një strategji paraprakisht për promovimin, shkarkimin dhe zëvendësimin e punonjësve në përputhje me qëllimet dhe objektivat e organizatës. Si pjesë e planifikimit të personelit, bëhet edhe planifikimi i rezervës së personelit për plotësimin e pozicioneve drejtuese.
Planifikimi i rezervës së personelit synon të parashikojë promovimet personale, sekuencën e tyre dhe aktivitetet shoqëruese. Puna me rezervën është planifikuar dhe kryhet për periudha të shkurtra (1 - 2 vjet) dhe të gjata (5-10 vjet).
Si rezultat i planifikimit të rezervës së personelit, ose analizimit të nevojës për një rezervë, bëhet e mundur studimi dhe identifikimi sistematik i potencialit të personelit të kompanisë, promovimi i synuar i punonjësve më premtues, si dhe zbatimi në kohë i masave shtesë për të mbuluar nevojat e personelit. (rekrutimi i jashtëm).
Para së gjithash, kur planifikoni një rezervë personeli, identifikohen të gjitha pozicionet kryesore që kanë një ndikim të veçantë në aktivitetet e organizatës. Si rregull, këta nuk janë vetëm menaxherë të lartë, por edhe drejtues të mesëm dhe të ulët. Është e rëndësishme që një organizatë të dijë se kush i zë këto pozicione sepse kontributi i këtyre punonjësve në arritjen e qëllimeve organizative është shumë i lartë. Numri dhe përbërja specifike e pozicioneve kyçe varet nga madhësia dhe specifikat e organizatës.
Kur planifikoni një rezervë personeli, është e nevojshme të përcaktoni jo vetëm se cilat pozicione janë kyçe për organizatën sot, por edhe si do të duket lista e tyre në një vit, dy ose pesë vjet. Menaxhmenti duhet të parashikojë se si do të ndryshojë organizata gjatë viteve të ardhshme. Në shumicën e rasteve, është e pamundur të përcaktohet me saktësi struktura e ardhshme e fuqisë punëtore, por është e mundur të parashikohet shkalla e zgjerimit të biznesit dhe, për rrjedhojë, të përcaktohet se cilat pozicione do të jenë veçanërisht të rëndësishme për operacionet e organizatës.
Kur planifikoni një rezervë personeli, është e nevojshme të përcaktoni:
shkalla e disponueshmërisë aktuale të rezervave për pozicione të caktuara;
shkalla e ngopjes së rezervës për çdo pozicion specifik ose grup pozicionesh identike, me fjalë të tjera, sa kandidatë nga rezerva ka për çdo pozicion ose grup të tyre.
Rezultati i kësaj pune është përcaktimi i nevojave rezervë aktuale dhe të ardhshme të organizatës.
Përbërja sasiore optimale e rezervës është planifikuar duke marrë parasysh parashikimin e kërkesave të personelit për një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë. Ndikohet nga shfaqja e posteve drejtuese shtesë, formimi i vendeve vakante që lidhen me pensionin, reduktimet e stafit, prania e një rezerve të përgatitur tashmë dhe intensiteti i largimit të punëtorëve për arsye të ndryshme nga përbërja e tij. Madhësia e rezervës varet gjithashtu nga gatishmëria e njerëzve për të plotësuar pozitat vakante.
Sipas ekspertëve, rezervistë duhet të jenë të paktën dyfishi i vendeve vakante të mundshme, pasi gjithmonë ekziston mundësia që dikush të largohet, mund të shfaqen vende të reja vakante dhe drejtime të reja në biznes. Për më tepër, kandidatët për të njëjtin pozicion, si rregull, kanë nivele të ndryshme trajnimi: dikush mund të promovohet në gjashtë muaj, ndërsa të tjerët duhet të trajnohen për dy ose tre vjet.
Numri optimal i rezervave të personelit llogaritet si më poshtë:
identifikohet nevoja e ndërmarrjes për personel menaxhues për një afat të afërt ose afatgjatë (deri në pesë vjet);
përcaktohet numri aktual i rezervave të trajnuara aktualisht në çdo nivel, pavarësisht se ku është trajnuar një ose një punonjës tjetër i regjistruar në rezervë;
Përqindja e përafërt e largimit nga rezerva e personelit të punëtorëve individual përcaktohet, për shembull, për shkak të dështimit për të përfunduar një program trajnimi individual, në lidhje me largimin në një rajon tjetër, etj.;
përcaktohet numri i punonjësve të menaxhimit të liruar si rezultat i ndryshimeve në strukturën e menaxhimit, të cilët mund të përdoren për aktivitete drejtuese në fusha të tjera.
Të gjitha këto çështje zgjidhen para formimit të rezervës së personelit dhe rregullohen gjatë gjithë periudhës së punës me të.
Kështu, personeli i personelit kryen një analizë sasiore të pozicionit të personelit në një kohë të caktuar dhe identifikon ndryshimet e mundshme në rezervë. Në varësi të të dhënave të marra, përcaktohet përbërja sasiore optimale e rezervës së personelit.
Planifikimi i rezervës së personelit përfshin jo vetëm përcaktimin e nevojave potenciale të personelit të organizatës, por edhe analizimin e strukturës së rezervës që ekziston në një kohë të caktuar.
4. Parimet dhe procesi i formimit të rezervës së personelit.
Parimet e formimit dhe burimet e rezervës së personelit:
1) Parimi i rëndësisë së rezervës - nevoja për të plotësuar pozicionet duhet të jetë reale.
2) Parimi i pajtueshmërisë së kandidatit me pozicionin dhe llojin e rezervës - kërkesat për kualifikimet e kandidatit kur punon në një pozicion të caktuar.
3) Parimi i perspektivës së kandidatit - fokusimi në rritjen profesionale, kërkesat arsimore, kufiri i moshës, kohëzgjatja e shërbimit në pozicion dhe dinamizmi i karrierës në përgjithësi, statusi shëndetësor.
Me rastin e përzgjedhjes së kandidatëve për rezervë për pozicione specifikeështë e nevojshme të merret parasysh jo vetëm kërkesat e përgjithshme, por edhe kërkesat profesionale që duhet të plotësojë drejtuesi i një departamenti të caktuar, shërbimi, punishteje, kantieri etj., si dhe kërkesat specifike për personalitetin e kandidatit, bazuar në një analizë të situatës në departament, lloji kultura organizative etj. .
Burimet e rezervës së personelit për pozicionet drejtuese mund të jenë:
stafi i lartë i aparatit, filialet shoqëritë aksionare dhe ndërmarrjet;
specialistë kryesorë dhe kryesorë;
specialistë që kanë arsim të përshtatshëm dhe e kanë dëshmuar veten në aktivitetet prodhuese;
specialistë të rinj që kanë kryer me sukses një praktikë.
Niveli i parë i rezervës së personelit janë të gjithë specialistët e ndërmarrjes, niveli tjetër janë zëvendës menaxherë të gradave të ndryshme. Rezerva kryesore përbëhet nga menaxherë të gradave të ndryshme.
Për të punuar plotësisht me rezervë personeliështë e nevojshme të hartohen rregullore për rezervën e personelit, të cilat përcaktojnë parimet dhe procedurën themelore për formimin e rezervës, gamën e përgjegjësive zyrtarët përgjegjës për formimin e rezervës së personelit. Këshillohet gjithashtu të pasqyrohen në këtë dokument çështjet e organizimit të punës me rezervën e personelit, procedurën e rimbushjes së rezervës së personelit dhe ndryshimet në përbërjen sasiore dhe cilësore të rezervistëve. Për të marrë një pamje të plotë të gjendjes aktuale të punës me rezervën e personelit, është e nevojshme të sigurohet një sistem raportimi për zyrtarët përgjegjës (zhvillimi dhe miratimi i formularëve të raportimit, përcaktimi i shpeshtësisë së paraqitjes së raporteve, përcaktimi i rrethit të personave përgjegjës për përgatitja dhe përmbledhja e tyre).
Procesi i formimit të një rezerve personeli.
Procesi i formimit dhe punës së rezervës përfshin disa faza.
Në fazën e parë, bëhet një parashikim për zhvillimin e drejtimeve kryesore të veprimtarisë së organizatës, ndryshimet në strukturën e saj organizative dhe menaxhuese për një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë.
Ata vendosin aspektet cilësore, sasiore dhe strukturore të rezervës:
ndryshime për përmirësimin e strukturës së organeve drejtuese;
shfaqja e ndarjeve të reja;
qarkullimi i stafit në pozita dhe hapja e vendeve të lira;
largimi i përafërt nga rezerva.
Në fazën e dytë, një specifik struktura e punës rezervë. Është e këshillueshme që të krijohet për të gjitha pozicionet drejtuese të kompanisë dhe divizioneve të saj, veçanërisht ato kyçe (nëse një kompani nuk mund të formojë një ekip menaxherësh të ardhshëm nga radhët e punonjësve të saj, kjo është një shenjë e dobësisë së saj). Struktura e rezervës është ndërtuar përgjatë tre niveleve të menaxhimit - të lartë, të mesëm dhe të ulët - në përputhje me nomenklaturën e miratuar të pozicioneve.
Në fazën e tretë, përcaktohet numri optimal i rezervave, duke marrë parasysh:
numrin aktual të menaxherëve të trajnuar në çdo nivel;
parashikimi i nevojës për personel drejtues në një periudhë afatshkurtër dhe afatgjatë si rezultat i ndryshimeve dhe përmirësimeve në aparatin drejtues, shfaqjes së posteve administrative shtesë dhe reduktimeve të stafit;
numrin e vendeve të lira të mundshme që lidhen me daljen në pension;
pritet asgjësimi për arsye të ndryshme nga rezerva.
Si rezultat, përcaktohet shuma e rezervës së detyrueshme aktuale dhe të ardhshme. Për çdo pozicion në rezervë, këshillohet që të keni të paktën dy kandidatë (i dyti është gjithmonë i nevojshëm për të shmangur aksidentet dhe për të stimuluar përmirësimin e të parit). Por të punosh me një rezervë të madhe është e vështirë dhe probabiliteti i ulët për t'u emëruar në një pozicion zvogëlon motivimin.
Në fazën e katërt, formohet një grup kërkesash për kandidatët. Këto kërkesa ndahen në bazë, të përcaktuara nga specifikat e organizatës (kompetenca, cilësitë personale, aftësitë) dhe shtesë. Kërkesat shtesë shpesh përfshijnë përvojën minimale të përgjithshme, përvojën si menaxher ose specialist në departamentet përkatëse (kërkime, seli, etj.), si dhe në grupe të përkohshme të projektit. Ndonjëherë ne po flasim për gjendjen shëndetësore, praninë e praktikës sipërmarrëse. Punonjësi duhet të njoftohet për të gjitha kërkesat që do të paraqiten.
Në fazën e pestë, kandidatët kërkohen duke studiuar pyetësorët, karakteristikat, rezultatet e certifikimit, bisedat, vëzhgimet e vazhdueshme, duke marrë parasysh përputhshmërinë e kandidatëve me kërkesat e pozicionit (vendit të punës), dëshirat e tyre personale dhe prirjet objektive për aktivitete drejtuese. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të merret parasysh se jo të gjithë mund të jenë udhëheqës, të mos kenë frikë nga "njollat" në biografinë e tyre dhe të marrin parasysh rrethanat familjare. Nevojitet një program i veçantë për të identifikuar punonjësit me potencial të lartë për rritje dhe avancim, të cilët karakterizohen nga mungesa e gatishmërisë në momenti aktual, por mundësitë në afat të gjatë, duke marrë parasysh moshën, arsimin, cilësitë personale dhe nivelin e interesit. Numri i personelit premtues përfshin persona që janë të interesuar për rritjen e karrierës dhe me një probabilitet prej më shumë se 0.5 mund të emërohen në pozicione drejtuese; atëherë përcaktohet se cili prej tyre ka një shans të madh për t'u bërë udhëheqës, dhe të dhënat e punonjësit studiohen me kujdes - së pari pyetësori, pastaj pjesa tjetër.
Në fazën e gjashtë, bëhet përzgjedhja e personave të regjistruar në rezervë (me lidhjen e marrëveshjeve përkatëse). Vendimi zakonisht merret pas një interviste, e cila zbulon dëshirën për të punuar në një pozicion drejtues, aftësinë për të planifikuar punën, zgjidhjen e problemeve në një kohë të shkurtër, gatishmërinë, kualifikimet, etj. Për individët dominues, promovimi në rezervë ka një rëndësi të madhe motivuese.
Në praktikë, parimet e mëposhtme të përzgjedhjes respektohen:
pajtueshmërinë e kandidatit me llojin e rezervës dhe pozicionit, kërkesat e përgjithshme dhe profesionale;
“hapja” e listës, regjistrimi i numrit maksimal të njerëzve të aftë në rezervë;
përjashtimi i privilegjeve dhe patronazhit;
perspektivat (kërkon vendosjen e një kufiri moshe për kategori të caktuara pozicionesh ose marrjen parasysh të kohës së mbetur deri në moshën e daljes në pension dhe gjendjen shëndetësore, përcaktimin e periudhës së kërkuar të punës në një pozicion dhe praninë e potencialit inovativ).
Mosha e kandidatëve për rezervë varet nga pozicioni. Në përputhje me praktikën e brendshme, rezerva përfshin burra nën 45 vjeç dhe gra nën 40 vjeç (zakonisht për pozicione drejtuese të mesme - deri në 30 vjet). Në SHBA për menaxherët e mesëm është 25-30 vjet, maksimumi 35 vjet. Rregullimi i moshës së një menaxheri është i nevojshëm kur, pa një mekanizëm përzgjedhës konkurrues, është e vështirë të përcaktohen kritere të qarta aktivitete efektive dhe rezultatet e kërkuara nga punonjësi.
Kur regjistrohen në rezervë, para së gjithash, ata marrin parasysh se si një person përballet me punën aktuale (kontrolli i kësaj kryhet nga mbikëqyrësit e menjëhershëm dhe bazohet në një plan individual pune). Për menaxherët, bëhet fjalë për shkallën në të cilën janë arritur qëllimet e organizatës ose njësisë; për specialistët - për zell, qasje krijuese, kompleksitet dhe kohëzgjatje të detyrave.
Faza e shtatë e formimit të rezervës konsiston në vlerësimin e njohurive profesionale, aftësive dhe përvojës së aplikantëve dhe përshtatshmërisë së tyre për pozicionin. Është e papranueshme që në rezervë të përfshihen njerëz të papërshtatshëm për punë drejtuese. Procedura e përzgjedhjes për rezervën duhet të rregullohet dhe të koordinohet me procedurat e emërimit dhe emërimit. Ndonjëherë këshillohet që të kryhet në formën e një konkursi.
Vlerësimi kryhet në formën e një provimi, interviste ose vlerësimi eksperti bazuar në shkallën mesatare të shprehjes së cilësive të kërkuara.
Faza e tetë e formimit të rezervës është vendimi i personit të parë për të përfshirë një punonjës në përbërjen e tij.
Përjashtimi nga rezerva bëhet nga ai, duke marrë parasysh moshën, gjendjen shëndetësore dhe rezultatet e pakënaqshme të treguara gjatë qëndrimit në rezervë. Kështu, rezerva rishikohet dhe përditësohet rregullisht. Kjo zakonisht bëhet në bazë të një analize të përbërjes së saj dhe vendosjes së personelit në tremujorin e katërt.
Gjatë marrjes së vendimit përfundimtar, merren parasysh sa vijon:
karakteristikat profesionale të lëndëve;
opinionet e mbikëqyrësve dhe kolegëve të menjëhershëm;
shkalla e interesit për të mbetur në rezervë;
potencial personal, profesional dhe inovativ;
gjasat e vendeve të lira;
natyra e përgatitjes;
pajtueshmëria me kërkesat e përgjithshme dhe profesionale të pozicionit të ardhshëm;
perspektivat (koha e mbetur deri në pension);
treguesit e performancës;
aftësia për të mësuar;
prania e cilësive të nevojshme të biznesit.
Nëse përmbledhim rezultatet kur formojmë një rezervë personeli, atëherë mund të konsiderohen avantazhet:
përfitimi ekonomik (nuk ka nevojë të shpenzoni para për gjetjen dhe trajnimin e një punonjësi të ri);
kursimi i kohës (plotësimi i vendeve të lira të punës sa më shpejt të jetë e mundur);
personel shumë të kualifikuar (punonjësi merret nga radhët e tyre dhe trajnohet sipas programit të tij të rikualifikimit);
mbështetja dhe promovimi i punonjësve të tyre - politika e vlerës së personelit (punon gjithashtu si një faktor motivues: punonjësit nuk duan të largohen nga një kompani ku perspektivat specifike për rritjen e karrierës janë të dukshme);
përshtatje më e butë e punonjësit në ekip (punonjësi nuk ndryshon, ndryshon vetëm statusi i tij);
punonjësi është i “përshtatur” me kompaninë, i njeh mirë politikat dhe veçoritë e marrëdhënieve dhe përshtatet më shpejt me një pozicion të ri.
kostot e kohës dhe parave për përzgjedhjen dhe trajnimin e personelit;
ngarkesa e punës për punonjësit e përzgjedhur rritet (ata duhet të punojnë si zakonisht dhe ende të studiojnë).
Një nuancë tjetër e fshehur është se kur formohet një rezervë, mund të lindë rezistencë nga drejtuesit e departamenteve dhe punonjësit e tjerë për pozicionet e të cilëve po aplikojnë kandidatë të rinj. Ata kanë frikë për vendin e tyre dhe mund të sabotojnë procesin.
Krijimi i një rezerve personeli është i dobishëm për çdo organizatë, megjithatë, është më i justifikuar në kompanitë ku ka një qarkullim të lartë të personelit. Në veçanti, ndërmarrjet me pakicë, Ku stafi i shitjeve ndryshon mjaft shpejt. Kompani të tilla janë të detyruara të kenë një departament serioz rekrutimi ose t'u drejtohen vazhdimisht agjencive të rekrutimit. Krijimi dhe organizimi i një rezerve personeli ju lejon të kurseni në zgjedhjen e personelit.
Në ndërmarrjet me një sistem personeli më të qëndrueshëm, pozicionet nuk lirohen aq shpesh dhe nuk ka nevojë të madhe për një rezervë personeli.
Për cilat kompani është e rëndësishme rezerva e personelit:
për kompanitë me aktivitete të ngushta të industrisë, ku specialistët ia vlejnë peshën e tyre në ar, dhe ka një ndryshim domethënës midis punës në kompani
Për kompanitë e shitjes me pakicë, ku ka një qarkullim të lartë dhe rritje të shpejtë në pozicion,
për kompanitë në një fazë të rritjes së shpejtë, kur ato kërkojnë afate të shkurtra shumë specialistë.
Në varësi të nevojave të kompanisë, specifikat e krijimit të një rezerve personeli do të ndryshojnë:
duke punuar me institucione të specializuara arsimore ose duke ushqyer punonjës të mundshëm. I përshtatshëm për një kompani me një specifikë të ngushtë. Veprimet: përfaqësuesit e kompanisë zgjedhin nga studentët dhe më pas i monitorojnë ata gjatë trajnimit (përformanca, lëndë specifike ose të thelluara janë shtuar), pas përfundimit institucioni arsimor kandidatët pranohen menjëherë për një pozicion në kompani - trajnimi nuk është individual;
duke punuar me specialistë të zakonshëm. I përshtatshëm për kompanitë me pakicë dhe me rritje të shpejtë. Veprimet: monitorimi i punës së punonjësit, identifikimi i potencialit, vlerësimi i rreziqeve, kryerja e ngjarjeve të përzgjedhjes me trajnime të mëtejshme profesionale për promovim (maksimumi në menaxher operacional ose menaxher i mesëm), ose praktikë në një pozicion të ri nën mbikëqyrjen e një mentori dhe, bazuar në rezultatet. , transferimi ose refuzimi i përkthimit - trajnimi nuk është individual;
duke punuar me specialistë të kualifikuar. I përshtatshëm për kompani të qëndrueshme, si me një specifikë të ngushtë për një periudhë afatgjatë, ashtu edhe për kompani me rritje të shpejtë për menaxherët e mesëm. Veprimet: trajnimi në mentorim, zhvillimi i aftësive menaxheriale, mbështetja e iniciativave, në mënyrë që në të ardhmen, kur të krijohet një vend vakant, të transferohet në një pozicion drejtues - trajnim individual."
Trajnimi i rezervës së personelit është një prioritet strategjik për shumicën kompanitë në zhvillim. Prania e specialistëve kompetentë, të trajnuar, të gatshëm për promovim në pozicionet kyçe të organizatës garanton sigurinë e personelit të biznesit dhe besimin në të ardhmen.
Duke pasur parasysh shkallën dhe kompleksitetin e detyrës, puna për krijimin e një rezerve personeli kërkon një qasje të integruar dhe planifikim të kujdesshëm nga menaxheri i burimeve njerëzore. Sekuenca e veprimeve të përcaktuara gabimisht kur punoni me një rezervë ose lëshim fazë e rëndësishme komprometon cilësinë dhe efektivitetin e të gjithë punës.
Ky artikull përshkruan program me faza formimi i rezervës së personelit të ndërmarrjes. Mund të përdoret si bazë dhe udhëzues për zhvillimin e programit tuaj të trajnimit rezervë.
Faza 1. Identifikimi i pozicioneve kyçe (të synuara) për trajnim rezervë.
Faza 2. Planifikimi i numrit optimal të rezervistëve për çdo pozicion.
Faza 3. Profilizimi i pozicioneve të synuara.
Faza 4(përmes). Përgatitja dhe zbatimi i ngjarjeve për mbështetjen informative të programit të trajnimit të rezervës së personelit.
Faza 5. Zhvillimi i rregulloreve për rezervën e personelit.
Faza 6. Përzgjedhja për rezervën e personelit (kërkimi dhe vlerësimi i kandidatëve)
Faza 7. Trajnimi i rezervistëve (zbatimi i një programi për zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale).
Faza 8. Vlerësimi i rezultateve të stërvitjes së rezervistëve.
Faza 9. Planifikimi i punës së mëtejshme me rezervën.
Le të shohim çdo fazë në më shumë detaje.
Faza 1. Identifikimi i pozicioneve kyçe (të synuara) për përgatitjen e rezervës.
Veprimet:
1. Analiza struktura organizative dhe orarin e personelit të ndërmarrjes.
Qëllimi: përcaktimi i nivelit të personelit të divizioneve strukturore të kompanisë.
E rëndësishme: kur përgatitni një rezervë, është e nevojshme të planifikoni zëvendësimin e pozicioneve vakante që dalin në rast se rezervistët emërohen në pozicione më të larta. Organizata nuk duhet të lejojë që të krijohen "zbrazëtira" të personelit, veçanërisht kur bëhet fjalë për specialistë të ngushtë dhe profesione të rralla, përfaqësuesit e të cilëve vështirë të gjenden në tregun e huaj.
2. Analiza e moshës së ekipit aktual drejtues të ndërmarrjes.
Objektivi: identifikimi i pozicioneve drejtuese më kritike për sa i përket urgjencës së përgatitjes së rezervës (menaxherët e moshës së daljes në pension ose para pensionit)
3. Analiza eksperte e pozicioneve drejtuese nga drejtuesit e lartë të kompanisë.
Objektivi: identifikimi i pozicioneve drejtuese me prioritet më të lartë për sa i përket kontributit të tyre në rezultatet e biznesit dhe perspektivat për lirimin e pozicionit.
Kriteret për analizën e ekspertëve të pozicioneve (shembull):
- Kontributi në arritjen e rezultateve të biznesit të kompanisë.
- Perspektiva për lirim (perspektiva e ulët - pozicioni nuk është planifikuar të lirohet në 3-5 vitet e ardhshme (dalja në pension, promovimi ose rotacioni i punonjësve nuk është planifikuar)
- Numri i punonjësve në vartësi (prania/mungesa e zëvendësve, nivelet e personelit të departamentit/departamentit). Departamentet me staf të pamjaftueshëm kanë mungesë rezervistësh të mundshëm.
Më vete, vlen të përmenden pozicionet menaxheriale në të cilat kompania planifikon të krijojë perspektivë(për shembull, kur formohen divizione të reja si pjesë e zgjerimit të biznesit). Gjatë përpilimit të një liste të pozicioneve të synuara, është gjithashtu e nevojshme të analizohet përsa i përket rëndësisë dhe urgjencës së përgatitjes së rezervës.
Rezultati i fazës: janë identifikuar pozicione që kërkojnë formimin me përparësi të rezervës së personelit.
Faza 2. Planifikimi i numrit optimal të rezervistëve për çdo pozicion të synuar.
Qëllimi: të sigurohet siguria e personelit për pozicionet kyçe të ndërmarrjes (për të zvogëluar rreziqet e personelit që lidhen me refuzimin / shkarkimin / tërheqjen e rezervistëve).
Duke marrë parasysh rëndësinë dhe përparësinë e tij, është e nevojshme të përcaktohet se sa rezervistë do të duhet të trajnohen për çdo pozicion të synuar.
Numri optimal i rezervistëve për një pozicion është 2-3 persona. Nga njëra anë, kjo "siguron" pozicionin e synuar kundër rrezikut të humbjes së një rezervisti (për shkak të largimit të tij nga kompania ose braktisjes së programit të trajnimit rezervë). Nga ana tjetër, prania e disa aplikantëve për një pozicion, me një politikë kompetente të burimeve njerëzore, krijon një konkurrencë të shëndetshme midis rezervistëve, duke rritur motivimin e tyre për vetë-zhvillim (tema se si të parandalohen pasojat negative të konkurrencës për një pozicion meriton një diskutim i veçantë).
Dy në një?
Në disa raste, një rezervist mund të jetë një kandidat i mundshëm për disa pozicione në të njëjtën kohë. Kjo është e mundur kur bëhet fjalë për pozicione që kërkojnë kompetenca të ngjashme biznesi dhe profesionale (për shembull, llogaritari kryesor dhe shefi i departamentit financiar). Megjithatë, raste të tilla duhet të konsiderohen si përjashtime sesa rregull, ato shpesh lindin për shkak të mungesës së rezervistëve për pozicione të caktuara. Në këtë rast, nuk rekomandohet përdorimi i politikës së rezervistëve "universalë", pasi kjo rrit rreziqet e personelit dhe zvogëlon efektivitetin e trajnimit të synuar të punonjësve. Përballë situatës së mungesës së kandidatëve për rezervë mes punonjësit e brendshëm, këshillohet të organizohet një kërkim për rezervistë të mundshëm në tregun e punës.
Rezultati i fazës: u përcaktua numri optimal i rezervistëve për çdo pozicion objektiv.
Faza 3. Profilizimi i pozicioneve të synuara.
Kryerja e një analize të pozicioneve kyçe dhe hartimi i një harte kompetencash (profili i pozicionit).
Qëllimi: të përcaktohen kërkesat themelore për cilësitë profesionale dhe të biznesit, njohuritë dhe aftësitë që duhet të ketë një punonjës për të pasur sukses në një pozicion të caktuar.
Për më tepër: përcaktoni kriteret shtesë për përzgjedhjen e kandidatëve për rezervë (mosha, përvoja e punës, etj.)
Burimet e informacionit:
- Përshkrimet e Punës për të synuar pozicionet;
- Rregulloret dhe planet e biznesit të divizioneve;
- Rezultatet e intervistave me menaxhmentin TOP dhe mbajtësit e pozicioneve të synuara.
Rezultati i fazës: Për çdo pozicion të synuar, është përpiluar një profil, duke përfshirë një listë të kompetencave më të rëndësishme (profesionale dhe biznesore) të nevojshme për një mbajtës të suksesshëm pozicioni.
Faza 4(përmes). Përgatitja dhe zbatimi i ngjarjeve për mbështetje informative të programit të trajnimit të rezervës së personelit.
Një nga gabimet e zakonshme gjatë zbatimit të një programi rezervë të personelit është se ai zhvillohet dhe diskutohet nga një rreth shumë i ngushtë njerëzish (si rregull, menaxhimi i kompanisë + përfaqësues të departamentit të burimeve njerëzore) dhe arrin punonjësit në një formë të gatshme si një lloj inovacioni "nga lart-poshtë", i detyrueshëm për ekzekutim. Kjo shkakton një reagim natyror mbrojtës në shumicën e stafit dhe redukton në mënyrë dramatike efektivitetin e programit.
Në këtë drejtim, është e nevojshme të respektohet tre parime të thjeshta gjatë zhvillimit të një projekti të ri dhe zbatimit të tij:
Informimi. Është e rëndësishme që punonjësit të jenë të vetëdijshëm për zhvillimin, fillimin dhe funksionimin e një programi trajnimi për grupin e talenteve. Para së gjithash, ata duhet të zbulojnë qëllimet dhe objektivat e programit, të kuptojnë se si mund të jetë i dobishëm për ndërmarrjen në tërësi dhe personalisht për secilin punonjës. Informacioni i pamjaftueshëm i stafit për inovacionin mund të shkaktojë thashetheme negative, frikë dhe të çojë në mospranimin e programit të rezervës nga disa punonjës.
Përfshirja. Për të shmangur shfaqjen e ideve dhe pritshmërive të rreme nga programi i trajnimit rezervë, përveç informimit, është e nevojshme të përfshihet me qëllim personeli në diskutimin e projektit, të ofrohet mundësia për të shprehur hapur mendimet e tyre për programin, për të bërë pyetje dhe për të bërë sugjerime.
Rritja e rëndësisë. Pjesëmarrja në ngjarje informative nga menaxherët e lartë dhe drejtuesit joformalë të kompanisë mund të rrisë ndjeshëm rëndësinë e programit dhe të theksojë rëndësinë e tij për organizatën. Ka raste të njohura kur kryerja e ngjarjeve të informacionit iu besua një punonjësi të zakonshëm të departamentit të personelit, pasi besohej se kjo ishte mjaft detyrë e thjeshtë. Sidoqoftë, stafi i kompanisë nuk i mori seriozisht fjalët për rëndësinë e programit nga buzët e një personi që nuk kishte autoritet të mjaftueshëm në sytë e tyre. Zbatimi i programit u vonua ndjeshëm, pasi u shpenzua kohë shtesë të mbajë takime vijuese me pjesëmarrjen e drejtuesve të lartë të kompanisë.
Veprimet:
1. Përgatitja e materialeve informative për projektin e rezervës së personelit.
Qëllimi: mbulimi i informacionit të programit të trajnimit rezervë në të gjitha fazat e punës së tij.
Është e rëndësishme të përdoren burime të ndryshme informacioni për punonjësit:
- Takimet me punonjësit – mbajtja e takimeve personale me punonjësit, informimi i tyre për qëllimet dhe objektivat e programit të trajnimit të rezervës së personelit.
- Materiale të shtypura – publikime në gazetën/bordin e buletinit të korporatës, broshura informative.
- Materialet elektronike – buletinet në email, njoftime në faqen e internetit të korporatës/ krijimi i një seksioni të veçantë në faqen e brendshme të internetit.
2. Hartimi i një plani për mbështetjen informative të programit.
Faza e parë– përgatitore (1-2 muaj para fillimit të programit). Informimi i punonjësve për qëllimet dhe objektivat e zbatimit të programit, përfitimet e tij për ndërmarrjen dhe punonjësit. Detyra është të krijohet një kuptim i përbashkët për rëndësinë e programit midis punonjësve, për të kapërcyer rezistencën dhe skepticizmin e mundshëm ndaj inovacionit duke informuar stafin në kohë dhe në mënyrë të plotë.
Faza e dytë– kryesore (hapja e programit dhe funksionimi i tij). Informimi i punonjësve për ecurinë e programit. Qëllimi është të ruajë vëmendjen e stafit ndaj programit dhe të eliminojë shfaqjen e thashethemeve negative dhe keqkuptimeve.
Faza e tretë– përfundimtar (rezultatet e programit për periudhën). Informimi i stafit për rezultatet e programit, arritjet e pjesëmarrësve të tij (mentorët më të mirë, rezervistët më të mirë), emërimet e rezervistëve dhe punën e mëtejshme të programit. Qëllimi është të theksohet efektiviteti i programit dhe të theksohet përputhja e qëllimeve dhe objektivave me rezultatet e marra.
E rëndësishme! Mbështetja informative e programit duhet të kryhet në të gjitha fazat e zbatimit të tij.
Faza 5. Zhvillimi i rregulloreve për rezervën e personelit.
Veprimet:
1. Hartimi i projekt-rregullores për rezervën e personelit.
Pyetja që bëjnë shumë menaxherë të burimeve njerëzore është: “Pse të krijohet një Rregullore fare? A është e mundur të bëhet pa të?
Së pari, dispozita për rezervën e personelit ndihmon në strukturimin e fazave të programit, dokumentimin e fushave të përgjegjësisë së pjesëmarrësve të programit dhe përcaktimin e qartë të të drejtave dhe përgjegjësive të tyre. Për më tepër, pozicioni do të jetë një burim i rëndësishëm informacioni për personelin në lidhje me qëllimet, objektivat dhe mekanizmin e funksionimit të programit të trajnimit të rezervës së personelit.
Së dyti, rregullorja, duke qenë një dokument zyrtar i ndërmarrjes, thekson rëndësinë e rezervës së personelit për kompaninë dhe seriozitetin e synimeve të menaxhmentit ndaj inovacionit. Dokumentimi i synimeve të menaxhmentit rrit automatikisht statusin e projektit për shumë punonjës, gjë që është e dobishme të mbahet mend.
2. Koordinimi i projekt-rregulloreve për rezervën e personelit me drejtuesit e departamenteve.
Në këtë fazë, është shumë e rëndësishme përfshirja e menaxhmentit të kompanisë në procesin e finalizimit dhe miratimit të rregulloreve për rezervën e personelit. Kjo jo vetëm që do të kontribuojë në marrjen e shtesave të vlefshme në pozicionin nga ana e menaxherëve, por gjithashtu do të heqë efektin e një vendimi "të imponuar nga lart".
3. Miratimi i pozitës nga drejtuesit e lartë të ndërmarrjes.
Pasi rregullorja ka kaluar në procesin e miratimit në nivel drejtues, ajo merr statusin e një dokumenti zyrtar të shoqërisë.
Faza 6. Përzgjedhja për rezervën e personelit (kërkimi dhe vlerësimi i kandidatëve).
Emërimi i kandidatëve për rezervë mund të bëhet në të paktën tre mënyra:
1. Emërimi i një punonjësi nga mbikëqyrësi i tij i drejtpërdrejtë;
2. Emërimi i një punonjësi nga një menaxher epror (nëpërmjet një ose më shumë niveleve organizative);
3. Vetëemërimi i një punonjësi.
Punonjësit, kandidaturat e të cilëve janë deklaruar për t'u regjistruar në rezervë, i nënshtrohen një procedure të standardizuar përzgjedhjeje, qëllimi i së cilës është të identifikojë potencialin menaxherial të punonjësit dhe gatishmërinë e tij për t'iu nënshtruar programit të trajnimit. Këshillohet që përzgjedhja të kryhet në 2 faza:
Përzgjedhja paraprake. Pajtueshmëria formale e kandidatit me kërkesat për regjistrim në rezervën e personelit (shembull i kritereve të përdorura):
Mosha e kandidatit për rezervë
- Për të gjithë: të paktën 25 vjeç.
- Për gratë: jo më shumë se 50 vjet.
- Për meshkujt: jo më shumë se 55 vjeç.
Përvojë pune në ndërmarrje
- Të paktën 3 vjet.
Kalon/dështon
Disponueshmëria e pozicioneve të synuara në ndërmarrje
, për të cilën kërkohet një rezervë personeli (nga zona e biznesit të punonjësit)
Po/jo
Mungesa sanksionet disiplinore
gjatë punës (gjatë 3 viteve të fundit të punës në organizatë)
Po/jo
Performanca e punonjësve
për periudhën (viti i mëparshëm + aktual)
Produktiviteti është i lartë/në rritje;
Performanca është mesatare;
Performanca është e ulët/në rënie.
Arritjet profesionale: po/jo.
Zgjedhja kryesore. Vlerësimi i potencialit menaxherial (cilësitë profesionale dhe të biznesit) kryhet në përputhje me profilin e hartuar të pozicionit për çdo pozicion.
Shembull i kompetencave të vlerësuara të biznesit (korporative):
- Kuptimi i biznesit;
- Aftësi në planifikim dhe organizim të punës;
- Aftësi për të analizuar informacionin dhe për të marrë vendime të informuara;
- Cilësitë e lidershipit, aftësia për të ndërtuar marrëdhënie;
- Përpjekja për rezultate dhe përgjegjësi;
- Hapja ndaj gjërave të reja dhe dëshira për zhvillim.
Metodat e vlerësimit: qendra e vlerësimit, analiza e rezultateve të punës, testimi i rasteve, intervistat e kompetencave, testimi (profesionale, personale).
Burimet e informacionit shtesë : vlerësimi ekspert i kolegëve, menaxherit, vartësve (nëse ka) të punonjësit duke përdorur metodën 360 gradë.
Si rezultat Në këtë fazë, formohet një listë përfundimtare e kandidatëve për përfshirje në rezervën e personelit.
Faza 7. Stërvitja e rezervistëve(zbatimi i një programi për zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale)
Veprimet:
1. Hartimi i një programi të përgjithshëm zhvillimi për rezervistët.
Objektivi: zhvillimi i kompetencave menaxheriale të rezervistëve të zbatueshme për të gjitha pozicionet e synuara.
Në këtë rast, bëhet fjalë për hartimin e një programi trajnimi menaxherial të përbashkët për të gjithë rezervistët, i cili përfshin forma grupore trajnimi (trajnime, seminare, klasa master, etj.) që synojnë zhvillimin e kompetencave menaxheriale universale që janë të rëndësishme në çdo pozicion menaxherial në kompanitë.
Një shembull i moduleve më të zakonshme të trajnimit në programet e zhvillimit të grupit të talenteve:
Zhvillimi i aftësive bazë të menaxhimit
- “4 funksionet e një menaxheri: Planifikimi, Organizimi, Kontrolli, Delegimi”;
- “Aftësi vendimmarrëse në menaxhim”;
- “Motivimi i vartësve”;
- etj.
Zhvillimi i të menduarit menaxherial
- “Shkathtësitë e të menduarit në sistem”;
- “Financa për menaxherët jofinanciar”;
- “Mendimi kreativ në biznes”;
- etj.
Efektiviteti personal i menaxherit
- “Aftësitë e komunikimit efektiv”;
- “Aftësi të punës në grup”;
- “Udhëheqja e ekipit” etj.;
Në mënyrë tipike, programi trajnim të përgjithshëmështë planifikuar për 1 vit dhe zbatohet brenda qendrës së brendshme të trajnimit (nga trajnerë të brendshëm), ose me përfshirjen e kompanive të jashtme të trajnimit (ose një kombinim i të dyja metodave).
2. Zhvillimi i një programi trajnimi individual për çdo rezervist (planin individual të zhvillimit).
Qëllimi: të sigurohet që rezervisti të trajnohet për kërkesat e pozicionit të synuar, duke marrë parasysh karakteristikat e tij individuale, pikat e forta dhe të dobëta.
Hartimi i një plani zhvillimi individual për çdo rezervist (zakonisht për 1 vit), i cili kombinon metoda të ndryshme të zhvillimit të cilësive profesionale dhe të biznesit të nevojshme për punë të suksesshme në pozicionin e synuar. Ndër metodat kryesore të zhvillimit duhet të theksohet:
Zhvillimi në vendin e punës – fitimi i përvojës së re pa ndërprerë aktivitetet kryesore të prodhimit;
Detyra zhvillimore - zgjidhja e problemeve të punës që synojnë zhvillimin e kompetencave menaxheriale të punonjësit;
Pjesëmarrja në projekte zhvillimore – formimi i grupeve të projektit nga radhët e rezervistëve dhe punonjësve të tjerë për të arritur qëllimet e prodhimit dhe për të zhvilluar potencialin menaxhues të rezervistëve;
Zëvendësimet e përkohshme – fitimi i përvojës së re menaxheriale kur një rezervist kryen përkohësisht detyrat e menaxherit epror;
Të mësuarit nga përvojat e të tjerëve
(punë me mentor) – fitimi i përvojës së nevojshme nga një koleg apo menaxher më me përvojë në punë të përbashkët;
etj.
3. Caktimi i një mentori nga kolegët më me përvojë/menaxheri i lartë për secilin rezervist.
Detyra që duhet zgjidhur në këtë fazë është krijimi i një sistemi efektiv të motivimit të vetë mentorëve për të kryer funksionet e tyre.
Opsionet:
– bonus i rregullt për mentorim (mujor/tremujor);
– inkurajimi i mentorëve, rezervistët e të cilëve treguan rezultatet më të mira të trajnimit pas përfundimit të programit të zhvillimit (ose gjatë vlerësimit të ndërmjetëm).
E dobishme nëse është e nevojshme të kryejë trajnime të brendshme për mentorët aftësi për të transferuar përvojën dhe për të ndihmuar në zhvillimin e rezervistëve.
4. Monitorimi i efektivitetit të stërvitjes së rezervistëve.
Kryerja e takimeve të rregullta të ndërmjetme të rezervistëve dhe mentorëve të tyre me punonjësit e shërbimit të personelit për të vlerësuar progresin në zhvillim. Rregullimi në kohë i planit individual të zhvillimit të rezervistit nëse është e nevojshme.
Rezultati i fazës: zhvillimi i kompetencave të kërkuara të rezervistëve.
Faza 8. Vlerësimi i rezultateve të stërvitjes së rezervistëve.
1. Kryerja e një vlerësimi gjithëpërfshirës të cilësisë së stërvitjes së rezervistëve.
Drejtimet e vlerësimit:
Vlerësimi i rezultateve të prodhimit – si ka ndryshuar produktiviteti i punës dhe efektiviteti i rezervistit bazuar në rezultatet e trajnimit (rritur/ulur/mbetur i pandryshuar);
Vlerësimi i rezultateve të përfundimit të programit të përgjithshëm të trajnimit dhe planeve individuale të zhvillimit – sa janë përmirësuar cilësitë profesionale dhe menaxheriale të rezervistit në krahasim me treguesit e vlerësimit fillestar (gjatë përzgjedhjes);
Vlerësimi i rezultateve puna e projektit – çfarë rezultatesh janë marrë si rezultat i zbatimit të projekteve zhvillimore, duke përcaktuar kontributin e rezervistit për arritjen e rezultatit.
Metodat e vlerësimit:
- Analiza e rezultateve të prodhimit dhe arritjeve të rezervistit;
- Marrja e reagimeve nga mentori i rezervistit;
- Rivlerësimi i rezervistit (shih fazën 6, paragrafi “Përzgjedhja kryesore”);
- Analiza e rezultateve të aktiviteteve të projektit.
2. Përmbledhja e rezultateve të programit të trajnimit për rezervistët.
Bazuar në rezultatet e vlerësimit të cilësisë së stërvitjes së rezervistëve, merret një vendim për:
- Inkurajimi i rezervistëve të suksesshëm të cilët demonstruan rritje të performancës dhe rritje të nivelit të zhvillimit të kompetencave profesionale dhe menaxheriale.
- Përjashtimi nga rezerva punonjësit të cilët treguan rënie treguesit e prodhimit dhe/ose mungesë progresi në zhvillimin e kompetencave profesionale dhe menaxheriale.
Rezultati i fazës: janë identifikuar rezervistë me nivel të lartë gatishmërie për të plotësuar pozicionet vakante drejtuese.
Faza 9. Planifikimi i punës së mëtejshme me rezervën e personelit.
1. Nëse në ndërmarrje ka vende të lira të hapura të synuara, shqyrtimi i kandidatëve për zëvendësim nga radhët e rezervistëve të suksesshëm.
2. Planifikimi dhe organizimi i aktiviteteve të përshtatjes për një rezervist kur hyn në një pozicion të ri.
- Hartimi i një plani përshtatjeje për një pozicion të ri;
- Caktimi i një mentori nga radhët e drejtuesve të lartë te rezervisti për periudhën e përshtatjes/provës për të ofruar mbështetjen e nevojshme.
3. Nëse nuk ka vende të lira të hapura të synuara në fund të programit të trajnimit të rezervistëve, planifikimi i masave për të mbajtur punonjësit premtues në ndërmarrje.
Për çfarë?
Rezervistët që përfundojnë me sukses programin e trajnimit dhe përmirësojnë nivelin e tyre profesional shpesh "rriten" nga pozicioni i tyre aktual. Ky fakt dhe mungesa e përparimit në karrierë mund të ulë seriozisht motivimin e një punonjësi dhe, në raste ekstreme, të bëjë që ata të largohen nga kompania në kërkim të një pune më premtuese. Për të minimizuar këtë rrezik, është e dobishme të planifikohet një program për të mbajtur rezervistët në organizatë.
Programi mund të përfshijë sa vijon metodat e mbajtjes(në varësi të aftësive dhe politika e personelit kompanitë):
Zgjerimi i përgjegjësive funksionale të punonjësit, zgjerimi i fushës së tij të përgjegjësisë dhe nivelit të vendimmarrjes (nëse është e mundur, duke shtuar disa funksione menaxheriale, për shembull, menaxhimi i një projekti të përgjegjshëm);
- Shtesa në pagë;
- Sigurimi i përfitimeve sociale shtesë;
- Organizimi i zëvendësimeve të përkohshme të menaxherëve (gjatë pushimeve, udhëtimeve të punës, sëmundjeve, etj.);
- Mundësi për t'u bërë mentor për punonjësit me më pak përvojë;
etj.
Në çdo rast, kur zgjidhni metodat e mbajtjes, është gjithashtu e nevojshme të merren parasysh nevojat individuale të punonjësve (për shembull, për disa punonjës komponenti material është më i rëndësishëm, dhe për të tjerët marrja e një statusi më të lartë në kompani, etj.)
1 -1
Shkurtimisht, fazat mund të paraqiten si më poshtë.
Më poshtë janë zakonisht përgjegjës për organizimin e CD-së: ndarjet strukturore organizata, të dyja të brendshme qendër trajnimi, qendra e vlerësimit, departamenti i zhvillimit të personelit ose departamenti i burimeve njerëzore. Specialistët e këtyre departamenteve zgjedhin metodat e punës dhe më pas u japin “peshë” normative, duke i miratuar me urdhër të drejtuesit.
Më shpesh, specialistët e burimeve njerëzore merren me krijimin e një komiteti menaxhues, pasi procedurat e rekrutimit për pozicione drejtuese janë zakonisht të vështira dhe rezultati është i vështirë të parashikohet. Duke krijuar një komitet menaxhues për menaxherët, ata marrin mundësinë për të shmangur situatat stresuese, si dhe për të ruajtur qasjet e menaxhimit të vendosura në kompani. Kështu, ndodh lëvizja vertikale e punonjësve.
Më pak e zakonshme, por ende e hasur, është një lloj tjetër i formimit të CR-horizontal. Në këtë rast, përgjegjësit për CI grumbullojnë të dhëna për punonjësit që nuk kërkojnë promovim, por janë të interesuar të ndryshojnë llojin e aktivitetit të tyre.
Objektivat e rekrutimit të brendshëm dhe formimit të KI janë:
Për më tepër, Republika e Kirgistanit mund të rimbushet nga burimet e jashtme. Për ta bërë këtë, rinisjet e studimeve të specializuara përzgjedhëse të paraqitura në faqet e kërkimit të punës, të dërguara nga kandidatët në mënyrë të pavarur, merr pjesë në konferenca dhe seminare të specializuara, grupe profesionale në rrjetet sociale— dhe duke gjetur kandidatë të denjë, ai u afrohet atyre me një ofertë për t'u bashkuar me Republikën e Kirgistanit. Fatkeqësisht, në praktikë, efektiviteti i një burimi të jashtëm është i ulët, sepse specialisti i kërkuar nuk ka gjasa të presë që të hapet një vend vakant. Megjithatë, me punë sistematike, taktika të tilla mund të sjellin rezultate të mira (ndërmarrjet e teknologjisë së lartë shpesh i drejtohen asaj, duke formuar një grup specialistësh të rrallë që mund të nevojiten në të ardhmen).
Në lidhje me krijimin e Republikës së Kirgistanit, ky mund të jetë rasti.
Çfarë do të thotë rezervë e personelit?
Rezerva e personelit (CR) ndahet në dy lloje - të jashtme dhe të brendshme. Zakonisht ky është një grup njerëzish që janë përzgjedhur paraprakisht për çdo pozicion në organizatë, më shpesh për të mesëm ose menaxhmenti i lartë. Specialistët vlerësohen me kujdes të veçantë dhe identifikohen cilësitë personale, profesionale dhe të biznesit që nevojiten për të kryer detyrat e tyre të punës.
Rezerva e personelit të jashtëm përbëhet nga CV-të e kandidatëve që plotësojnë kërkesat dhe për këtë arsye mund të ftohen në çdo kohë për të plotësuar një vend vakant. Disavantazhi kryesor i bazës së të dhënave është se ajo bëhet e vjetëruar, sepse njerëzit rriten, zhvillohen, gjejnë punë dhe nuk kanë më nevojë për propozimet tuaja.
Referenca: ndonjëherë rezerva e jashtme e personelit përbëhet nga specialistë të cilët herë pas here marrin pjesë në projekte dhe kryejnë detyra të caktuara.
Rezerva e brendshme e personelit- punonjësit e punësuar tashmë të cilët kanë potencial të lartë për rritjen e karrierës, të ketë aftësi menaxheriale. Si rregull, këta janë specialistë për një kohë të gjatë që kanë arritur të vendosen dhe të tregojnë besueshmërinë e tyre.
Tabela. Karakteristikat krahasuese të burimeve të brendshme dhe të jashtme të përzgjedhjes së personelit
Procesi i formimit të një rezerve të brendshme të personelit zgjat të paktën 2 vjet, kështu që duhet të fillojë nga dita e themelimit të organizatës. Vëzhgoni me kujdes të gjithë punonjësit, bëni shënime për veten tuaj, në mënyrë që nëse është e nevojshme, të lëvizni një specialist.
Në kompanitë e vogla, një sistem rezervë personeli krijohet rrallë. Në mënyrë tipike, punonjësit zhvendosen nga pozicioni në pozicion, ose të afërmit, miqtë ose të njohurit pranohen në kompani, duke shmangur formalitetet - vlerësimin, testimin, etj. Duhet të theksohet se ndonjëherë kjo mund të çojë në probleme serioze, duke përfshirë mbylljen e kompanisë.
|
Shembull Që nga themelimi i kompanisë« Omega» pronari i saj Stanislav ka vepruar gjithashtu si drejtor i HR. Para së gjithash, ai pranoi të gjithë të afërmit e tij në staf, ata ftuan miq dhe të njohur. Kështu ndodhi që ata nuk pranuan të huaj, por kërkuan kandidatë për pozicionin mes tyre« e tyre» . Si rezultat, pozicionet drejtuese u zunë nga ata që nuk i kuptonin plotësisht ndërlikimet e punës dhe përgjegjësive. Kjo pati një ndikim negativ në rentabilitetin, konkurrencën dhe shumë procese biznesi. Kur kompania iu afrua kolapsit, Stanislav analizoi situatën dhe vlerësoi punonjësit. Ai vendosi të pushojë disa punëtorë dhe të punësojë profesionistë në vend të tyre. Një skandal shpërtheu. Shumica e vartësve u larguan, por aplikantët e tjerë mbërritën shpejt për t'i zëvendësuar. Gradualisht, situata u kthye në normalitet dhe kompania kaloi nga jofitimprurëse në fitimprurëse. |
Detyra kryesore e Republikës së Kirgistanit është përmirësimi dhe stabilizimi gjendjen financiare organizatave. Duke pasur punonjës “kurvë”, kompania mbrohet nga situata të paparashikuara për shkak të mungesës së specialistëve kyç. Proceset e biznesit vazhdojnë si zakonisht, klientët janë të kënaqur me bashkëpunimin dhe rentabiliteti i biznesit nuk ulet.
Formimi i rezervës së personelit të një organizate kërkohet gjithashtu për të arritur qëllime të tjera me të cilat përballet menaxhmenti. Zakonisht, duke përdorur bazën e të dhënave "këmbë", ata përpiqen të:
Qëllimet, objektivat, rezultatet e dëshiruara, mekanizmat për zhvillimin e rezervistëve etj. përfshijë në rregulloret për krijimin e një rezerve personeli. Regjistroni sekuencën e secilës fazë për të zvogëluar dhe lehtësuar punën e menaxherëve që do të përfshihen në formimin e një rezerve personeli.
Shembull i një rregulloreje
Formimi i një rezerve personeli (HRR) të një organizate ndodh me pjesëmarrjen e menaxhmentit të lartë. Ne rekomandojmë respektimin e parimit të hapjes dhe transparencës. Kjo do të thotë, mos u fshihni nga punonjësit e tjerë se ata kanë filluar të zgjedhin specialistë në Republikën e Kirgistanit. Është e mundur që disa të provojnë veten për të arritur një promovim.
Nëse nuk ka burime të mjaftueshme për të formuar një CD, përfshini specialistë të palëve të treta agjencitë e rekrutimit të cilët do të marrin përsipër vetë disa nga detyrat ose do ta kryejnë punën me çelës në dorë. Përmbajuni algoritmit të dhënë, sigurohuni që asnjë punonjës i vetëm premtues të mos anashkalohet.
Faza e parë është më e rëndësishmja, ndaj duhet t'i qaseni sa më me përgjegjësi. Nëse nuk i kushtoni vëmendje nuancave, procesi FCR do të jetë më i gjatë dhe më i shtrenjtë.
Para se të filloni punën për krijimin e një rezerve, identifikoni:
Përcaktoni se sa para mund të shpenzohen për krijimin e një rezerve personeli, koordinojeni atë drejtor financiar. Nëse buxheti është i kufizuar, është e arsyeshme të angazhoheni në zhvillimin e punonjësve tashmë të punësuar, dhe jo të zgjidhni specialistë të jashtëm për Republikën e Kirgistanit.
Rekrutimi i punonjësve kërkon shumë kohë, pasi në këtë fazë kryhet punë komplekse, e përbërë nga procedura plotësuese. Nëse disa menaxherë janë duke punuar në CI, përcaktoni përgjegjësitë dhe përcaktoni kriteret e përzgjedhjes.
Në përgjithësi, kur zgjidhni një grup "këmbimi" ju duhet të:
Qëllimi kryesor që duhet të arrihet është mbledhja e sasisë më të madhe të mundshme të informacionit për çdo punonjës, personal, profesional dhe të tij cilësitë e biznesit, aftësitë. Bëni një kartë me kërkesat dhe kriteret në mënyrë që të mos humbisni detaje të rëndësishme kur punoni me kandidatët për Republikën e Kirgistanit.
Kërkesat për kandidatët për përfshirje në Republikën e Kirgistanit:
Shkarko mostrën
Kur zgjidhni një grup talentesh, përcaktoni motivet e punonjësve të mundshëm, qëllimet dhe vlerat e tyre. Mos u zhytni në studimin e fakteve të panevojshme dhe jetës personale, sepse ky informacion nuk ka shumë kuptim, por ju merr kohën për ta analizuar atë.
Pas vlerësimit të kandidatëve dhe krahasimit të tyre me njëri-tjetrin, bëni një listë paraprake të “rezervave”. E ndajmë në 2 pjesë. I pari përfshin punëtorët që janë caktuar në njësinë operative, d.m.th. për të plotësuar pozicionet kyçe tani ose në të ardhmen e afërt. Grupi i dytë përfshin ata që do të përbëjnë rezervën strategjike. Zakonisht këta janë punonjës të rinj me aftësi drejtuese, të cilët gradualisht do të fitojnë përvojë.
Kur përpiloni një listë të rezervistëve, respektoni rregullat e mëposhtme:
Krijoni një rezervë personeli për disa vjet më parë. Paraqisni listën tek një menaxher i lartë për shqyrtim - ai ka të drejtë të anashkalojë disa njerëz nëse, sipas mendimit të tij, ata nuk plotësojnë kriteret e nevojshme. Meqenëse lista bëhet e vjetëruar, ajo duhet të përditësohet. Hiq braktisjet dhe shto ardhje të reja.
E rëndësishme! Kur regjistroni rezervistë të kualifikuar, përgatitni një peticion për emërim në një pozicion nëse ai mbetet vakant. Paraqisni dokumentin tek drejtori për miratim.
Formulari i aplikimit të kandidatit për rezervën e personelit
Shkarkoni formularin
Pasi të hiqni punonjësit qartësisht të papërshtatshëm dhe të shtoni specialistë premtues në grupin e talenteve, filloni të punoni me ata që janë përgjithësisht të përshtatshëm për pozicionin, por kanë nevojë për trajnime shtesë. Zgjidhni programin më të mirë për ta, duke marrë parasysh buxhetin e tyre.
Zakonisht përdoren metodat e mëposhtme:
Programi i trajnimit varet nga përvoja dhe njohuritë aktuale të rezervistit. Kur e zgjidhni atë, mendoni se çfarë duhet të zhvillojë punonjësi, nëse programi do të ndihmojë në arritjen e rezultatit të dëshiruar. Nëse po krijoni një rezervë personeli për të plotësuar pozicionet drejtuese dhe nuk ka mundësi të jepni leje studimi, kushtojini vëmendje programeve në distancë. Ju mund të shikoni përmbajtjen e përafërt të disa kurseve dhe të zbuloni veçoritë e kësaj forme trajnimi.
1. Kush duhet të emërohet përgjegjës për punën me rezervën e personelit?
Në mënyrë tipike, menaxhimi i rezervës së personelit të një organizate është përgjegjësi e drejtuesit ose specialistit të zakonshëm të shërbimit. Organizatat e mëdha krijojnë një departament të veçantë. Për të arritur rezultate në punën me CD, lidheni me këtë çështje menaxherët dhe rezervistët e menjëhershëm.
Duhet të ketë rreth 2-3 persona për çdo pozicion. Bëni një listë, numëroni numrin e vendeve të mundshme të punës.
3. Si të informohet stafi për zhvillimin dhe zbatimin e programit?
Informoni punonjësit për planet për të krijuar një CI me shkrim ose personalisht. Shpjegoni qëllimet dhe objektivat e programit, përcillni rëndësinë e tij tek punonjësit dhe organizata në tërësi. Ju lutemi vini re se informacioni i pamjaftueshëm për stafin në lidhje me inovacionin mund të shkaktojë thashetheme dhe frikë negative.
4. Cilat janë mënyrat e ndryshme për të nominuar kandidatët për rezervën e personelit?
Ekzistojnë tre metoda kryesore të emërimit: nga mbikëqyrësi i menjëhershëm, nga një menaxher epror dhe nga vetë-emërimi i punonjësit.
5. Cilat janë problemet e mundshme gjatë punës me rezervë personeli?
Gabimet e mëposhtme identifikohen kur punoni me CD:
6. A është e mundur të përgatitet një rezervë për majat?
Po, shumë kompani trajnojnë rezervistë posaçërisht për të mbushur pozicionet kryesore në organizatë. Procedura për të punuar me ta ndryshon në atë që u vendosen kërkesa më të larta specialistëve.
7. Si të planifikohet puna e mëtejshme me rezervën e personelit?
Pas një vlerësimi pozitiv të gatishmërisë së rezervistëve, vendosni se çfarë të bëni më pas, për shembull:
Si rezultat i punës së përfunduar më parë për krijimin dhe zhvillimin e një rezerve, realizoni qëllimet për të cilat u krijua CD, zhvilloni masa shtesë për të mbajtur punonjës të vlefshëm. Mos harroni se menaxhimi i rezervës së personelit nuk është thjesht një procedurë formale, por punë reale që duhet t'i kushtohet sistematikisht kohës.
Rezerva e personelit është një grup punonjësish të kualifikuar të kompanisë, të cilët i janë nënshtruar përzgjedhjes paraprake, trajnimit special dhe janë kandidatë të brendshëm për të plotësuar vendet e lira të punës në pozicione më të larta drejtuese.
Plotësimi i pozitave drejtuese me kandidatë të brendshëm ka përparësitë e mëposhtme:
Koha e përshtatjes për një punonjës të ri në një pozicion zvogëlohet (kur zëvendësohen kandidatët e palëve të treta, periudha e përshtatjes varion nga 3 në 6 muaj);
Nuk ka nevojë të formohet besnikëri ndaj kompanisë (besnikëria tashmë është formuar, dhe kjo është një garanci, sepse menaxher i ri i cili nuk ka mundur të përshtatet me kompaninë do të largohet, duke marrë me vete të dhëna që përfaqësojnë sekret tregtar);
Ka një zëvendësim "të butë" të brezave dhe ruhet vazhdimësia e teknologjisë dhe kulturës së korporatës (nuk ka ndryshime revolucionare që paralizojnë punën e departamentit për një periudhë të gjatë).
Zvogëlohet humbja e punonjësve të kualifikuar të kompanisë, e shkaktuar nga mungesa e perspektivës për rritje profesionale dhe karrierë.
Të gjitha këto avantazhe kanë një shprehje konkrete materiale për kompaninë në formën e reduktimit të fitimeve të humbura për shkak të uljes së efikasitetit të personelit. Kjo është arsyeja pse shumica e kompanive janë të interesuara për rritjen profesionale të punonjësve të tyre në të gjitha nivelet dhe përpiqen të krijojnë një grup talentesh.
Kur ka ardhur koha për të menduar për ndërtimin e një sistemi rezervë të personelit për një ndërmarrje:
Kompania po rritet dhe ka nevojë për menaxherë dhe specialistë që mund të drejtojnë departamente dhe fusha të reja;
Plakja e personelit kryesor dhe drejtues dhe mungesa e punonjësve të rinj premtues në ndërmarrje që mund t'i zëvendësojnë ata;
Kompania ka një situatë ku punonjësit premtues nuk shohin mundësi për rritje të mëtejshme personale dhe largohen nga kompania;
Rregullat për promovimin dhe transferimin e punonjësve janë zhvilluar në mënyrë spontane, janë të vjetruara dhe çojnë në gabime të shpeshta gjatë emërimit të menaxherëve të rinj;
Kërkimi dhe përzgjedhja e kandidatëve për pozicione drejtuese nuk ndodh në bazë të planeve të zhvillimit të kompanisë, por kur lind një vend i lirë "i djegur";
Kompania po kalon në një fazë të re zhvillimi, dhe kërkesat për profesionalizëm të menaxherëve po rriten;
Njerëzit që nuk i njohin vlerat dhe parimet e vendosura të kulturës së korporatës i bashkohen menaxhmentit të kompanisë;
Aktivitetet e një ndërmarrje janë komplekse dhe kërkojnë një nivel të lartë kualifikimi periudha e përshtatjes për menaxherët e rinj është e gjatë, gjë që rrit gjasat për të bërë gabime me pasoja të rënda për ndërmarrjen;
Ju keni një pyetje: çfarë është më efektive - tërheqja e menaxherëve të rinj ose përmirësimi i aftësive të atyre ekzistues;
Ju dëshironi të jeni të sigurt në ekipin "tuaj" të provuar të menaxhimit, në aftësinë e tij për të zgjidhur çdo detyrë që i është caktuar.
Identifikimi në kohë dhe përgatitja e suksesshme e menaxherëve të ardhshëm për punë në pozita të larta është sot faktori më i rëndësishëm për sukses në konkurrencë. Prandaj, kompanitë moderne krijojnë një sistem për zgjedhjen, zhvillimin dhe zhvendosjen e menaxherëve të ardhshëm (rezervë) dhe e konsiderojnë menaxhimin e këtij sistemi si një strategjik. detyrë e rëndësishme.
Sistemi i trajnimit të rezervës së menaxhimit përfshin zgjidhjen e detyrave të mëposhtme:
Identifikimi i punonjësve që kanë potencial për të zënë pozicione drejtuese;
Përgatitja e këtyre punonjësve për poste drejtuese;
Sigurimi i plotësimit të një pozicioni të liruar dhe miratimi i një punonjësi të ri në të.
Kur punoni me një rezervë menaxherësh, dallohen dy grupe - rezerva (nënstudimet) dhe rezerva (burimi) premtues - punonjës të rinj me potencial drejtues.
Algoritmi për të punuar me secilin prej grupeve rezervë të personelit, megjithëse përkon në fazat kryesore, ka specifikat e veta, si në përzgjedhje ashtu edhe në zhvillim (tabela nr. 2 "Algoritmi për të punuar me rezervën e personelit" tregon fazat kryesore të punës për formimin e një rezerve personeli dhe shërbimet përkatëse të ofruara nga shoqëria "Progressive Management Technologies").
Rezervë (nënstudime) janë menaxherët - kandidatë për plotësimin e pozitave të caktuara kyçe të kompanisë të cilët janë të gatshëm të punojnë në këto pozita për momentin ose në të ardhmen e afërt.
Përgatitja e tyre është një proces kompleks me shumë faza dhe kërkon një investim të konsiderueshëm kohe nga menaxhmenti i lartë, njësitë e menaxhimit të personelit dhe drejtuesit e departamenteve.
Megjithatë, ato kompani që kanë mësuar të menaxhojnë këtë proces marrin kthime të mëdha në formën e një ndërrimi pa dhimbje brezash dhe futjes së pikëpamjeve të reja, vazhdimësisë në punë dhe menaxhim.
Përgatitja e rezervës është:
Një mjet efektiv për optimizimin e përdorimit të personelit të kompanisë, zgjedhjen dhe zhvendosjen e personelit drejtues, sigurimin e vazhdimësisë së menaxhimit dhe mbi këtë bazë - rritjen e efikasitetit të të gjithë kompanisë;
Një nga kushtet më të rëndësishme funksionimin e suksesshëm të kompanisë në afat të gjatë.
Një rezervë (burim) premtues janë punonjësit e rinj me cilësi drejtuese - specialistë të cilët në të ardhmen mund të zënë pozicione drejtuese në kompani.
Qëllimi i punës me këtë kategori të rezervës së menaxhimit është të identifikojë dhe forcojë zhvillimin e punonjësve që kanë potencialin për të zënë pozicione drejtuese në kompani në pak vite.
Procesi i planifikimit dhe zhvillimit të punonjësve të rinj me potencial është i ngjashëm me procesin e punës me një rezervë të personelit drejtues. Në të njëjtën kohë, ka një numër tipare dalluese. Ndryshe nga puna me një rezervë të personelit drejtues, trajnimi i punonjësve premtues nuk është i synuar - ata nuk janë të përgatitur për të zënë një pozicion specifik, por për punën e menaxhimit në përgjithësi.
Kur përgatitni një rezervë të mundshme, vëmendje e veçantë i kushtohet:
Kuptimi i specifikave të aktiviteteve të organizatës dhe kulturës së saj, zhvillimi i ndjenjës së përkushtimit ndaj shoqërisë së dikujt;
Përmirësimi i vazhdueshëm i njohurive menaxheriale bazuar në kurse të avancuara të trajnimit (seminare);
Disiplina e punës (përputhja me rregullat e brendshme rregulloret e punës; punë e vështirë; ndërgjegjshmëria; saktësi);
Kultura e korporatës (aftësia për të ndërtuar marrëdhënie konstruktive në një ekip; besnikëri ndaj kompanisë);
Aftësitë e menaxhimit (aftësia për të bindur, udhëhequr, kuptuar njerëzit, për të mbrojtur interesat e ekipit).
Përzgjedhja e punonjësve me cilësi drejtuese është faza më e vështirë për të punuar me një rezervë premtuese, pasi është e nevojshme jo vetëm të vlerësohet gjendja e punonjësit në këtë moment, por edhe të parashikohet se çfarë do të ndodhë me të pas disa vitesh. Metodat për vlerësimin e potencialit të punonjësve me elemente psikodiagnostike po bëhen gjithnjë e më të rëndësishme, përdorimi i të cilave vlerëson jo vetëm nivelin ekzistues të zhvillimit të aftësive të menaxhimit, por edhe potencialin për zhvillimin e tyre, si dhe nivelin e motivimit për veten. zhvillimin dhe marrjen e pozitave drejtuese. Një nga më efektivet është metoda "Qendra e Vlerësimit".
Bazuar në rezultatet e vlerësimit, bëhet regjistrimi në rezervën e personelit dhe hartohen plane individuale zhvillimi për secilin rezervist:
Për një grup studentësh - hartimi i një plani të zhvillimit të karrierës dhe ato aftësi që duhet të zotërohen shtesë për të zënë pozicionin për të cilin ai u miratua si student.
Për grupin "rezervë premtuese", plani duhet të synojë rritjen e nivelit të përgjithshëm të kualifikimeve menaxheriale dhe të përfshijë: rotacionin, trajnimin e pavarur teorik dhe trajnimin.
Këshillohet që të përmblidhen nevojat më të zakonshme të trajnimit për të gjithë rezervistët dhe t'i përfshihen ato në programin e përgjithshëm të trajnimit (trajnime të korporatës, seminare).
Organizimi dhe kontrolli i zhvillimit të punonjësve të regjistruar në rezervën e personelit duhet të kryhet nga njësia e menaxhimit burimet njerëzore. Vlerësimi periodik përdoret për të monitoruar rezultatet e zhvillimit të rezervës së personelit. Theksi kryesor i vlerësimit është në vlerësimin e progresit në nivelin e njohurive dhe aftësive drejtuese të rezervistëve, d.m.th. si një punonjës zhvillon potencialin e tij. Rezultatet e punës në pozicionin e sotëm janë shumë të rëndësishme për vlerësimin e ecurisë së studimeve të ulëta, ndërsa në të njëjtën kohë për një rezervë premtuese konsiderohen vetëm si informacione shtesë, që karakterizon një rezervist (vlerësimi i rezultateve të punës merret më shumë në konsideratë gjatë certifikimit).
Rezultatet e vlerësimit të progresit ju lejojnë të bëni ndryshime në planin e zhvillimit të punonjësit ose të merrni një vendim për kotësinë e përgatitjes së tij të mëtejshme për një pozicion drejtues.
Sistemi i punës me punonjësit e rinj me potencial drejtues është një faktor i rëndësishëm në rritjen e efikasitetit të menaxhimit të kompanisë dhe duhet të jetë në përputhje synimet strategjike zhvillimin e saj.
Punonjësit e kompanisë "Progressive Management Technologies" kanë metoda dhe përvojë unike në to aplikim praktik në punën me rezervën e personelit dhe janë të gatshëm të ndihmojnë drejtuesit e kompanisë dhe menaxherët e burimeve njerëzore në zgjidhjen e problemeve që lidhen me formimin dhe zhvillimin e rezervës së personelit të një kompanie të caktuar.
6. Veçoritë e planifikimit të personelit në ndërmarrje.
Planifikimi i personelit kryhet si në interes të organizatës ashtu edhe në interes të personelit të saj. Është e rëndësishme që një organizatë të ketë në kohën e duhur, në vendin e duhur, në sasinë e duhur dhe me kualifikimet e duhura, personelin e nevojshëm për të zgjidhur problemet e prodhimit dhe për të arritur qëllimet e saj. Planifikimi i personelit duhet të krijojë kushte për motivimin e produktivitetit më të lartë dhe kënaqësisë në punë. Njerëzit tërhiqen kryesisht nga ato punë ku krijohen kushte për zhvillimin e aftësive të tyre dhe garantohen fitime të larta dhe të vazhdueshme. Një nga detyrat e planifikimit të personelit është të marrë parasysh interesat e të gjithë punonjësve të organizatës. Duhet mbajtur mend se planifikimi i personelit është efektiv kur ai integrohet në procesi i përgjithshëm planifikimi i organizatës. Planifikimi i personelit duhet t'u përgjigjet pyetjeve të mëposhtme:
Sa punëtorë, çfarë kualifikimesh, kur dhe ku do të nevojiten?
Si mund të tërheqim stafin e duhur dhe të reduktojmë stafin e tepërt pa shkaktuar dëme sociale?
Si mund të përdoret më mirë stafi sipas aftësive të tyre?
Oriz. 1. Vendi i planifikimit të personelit në sistemin e menaxhimit të personelit në organizatë.
Si të sigurohet zhvillimi i personelit për të kryer punë të reja të aftë dhe për të ruajtur njohuritë e tyre në përputhje me kërkesat e prodhimit?
Çfarë kostosh do të kërkojnë aktivitetet e planifikuara të personelit?
Qëllimet dhe objektivat e planifikimit të personelit mund të përmblidhen në formën e një diagrami të paraqitur në Fig. 2.
Planifikimi luan një rol të rëndësishëm pasi ju lejon të llogaritni kohën e nevojshme për prodhim produkte të gatshme sipas porosive ekzistuese bazuar në disponueshmërinë e lëndëve të para, materialeve të blera nga jashtë dhe punës në vazhdim.
Synimi planifikimin– të marrë një plan të saktë dhe të plotë të projektit, duke marrë parasysh punën, kohëzgjatjen e saj dhe burimet e nevojshme, që shërben si bazë për ekzekutimin e projektit.
Në caktimin e detyrave, për secilën punë (operacion), tregohet kohëzgjatja e prodhimit të saj dhe burimi që duhet të përdoret për ta përfunduar atë (një lloj specifik makine, njësi, pajisje). Burimet e përdorura në detyra të tilla janë të ripërdorshme. Për secilin burim, tregohet koha e mbërritjes së tij në sistem (për veglat e makinerisë, kjo është zakonisht koha kur filloi planifikimi, ose, për shembull, koha kur makina filloi të funksiononte pas riparimit) dhe sasia e burimit të futur në sistem (për veglat e makinerive, ky është numri i makinave të të njëjtit lloj). Një zgjidhje e pranueshme për një problem të planifikimit është një zgjidhje (një orar i pranueshëm i punës) për të cilin kryhen sa më poshtë:
· kushtet teknologjike,
· kushtet e burimeve,
· burimi nuk mund të përdoret nga disa punë në të njëjtën kohë,
· puna konsumon burimin e nevojshëm për zbatimin e saj pa ndërprerje.
Kërkohet të ndërtohet një plan i realizueshëm për të cilin kushtet e burimeve plotësohen në mënyrën "më të mirë".
