Планирањето на резервите на персоналот е органски интегрирано во општиот систем планирање на персоналоторганизации.
Планирањето на персоналот е всушност насочено планирање, прво, на потребите на персоналот, и второ, на активностите што мора да се спроведат за да се создаде, развие и ослободи персонал.
Планирањето на персоналот бара елаборација на целиот синџир на професионално и квалификациско унапредување на персоналот на организацијата, вклучително и отпуштање на конкретни вработени. Важно е секоја организација да има во вистинско време, на вистинско место, во вистинска количина и со соодветни квалификации, персоналот неопходен за решавање на нејзините проблеми.
Планирањето на персоналот вклучува, пред сè, планирање за кадровски барања, т.е. предвидување на ситуации кои можат да се појават во иднина во однос на персоналот.
Зборуваме, пред сè, за анализа на состојбите во организацијата, како и за утврдување на изгледите за нејзиниот развој, врз основа на кои станува возможно планирањето на персоналот. Планирањето на персоналот ви овозможува однапред да изградите стратегија за унапредување, отпуштање и замена на вработените во согласност со целите и задачите на организацијата. Како дел од планирањето на персоналот, се врши и планирање на резервите на персоналот за пополнување на раководни позиции.
Планирањето на резервите на персоналот има за цел да ги предвиди личните унапредувања, нивниот редослед и придружните активности. Работата со резервата се планира и се изведува за кратки (1 - 2 години) и долги (5-10 години) периоди.
Како резултат на планирање на резерва за персонал или анализа на потребата од резерва, станува возможно систематско проучување и идентификување на кадровскиот потенцијал на компанијата, насочена промоција на најперспективните вработени, како и навремена примена на дополнителни мерки за покривање на кадровските потреби. (надворешно регрутирање).
Пред сè, при планирање на резерва за персонал, се идентификуваат сите клучни позиции кои имаат посебно влијание врз активностите на организацијата. По правило, тоа не се само високи менаџери, туку и средно и пониско раководство. Важно е една организација да знае кој ги зазема овие позиции бидејќи придонесот на овие вработени во постигнувањето на организациските цели е многу висок. Бројот и специфичниот состав на клучните позиции зависат од големината и спецификите на организацијата.
При планирање на резерва за персонал, неопходно е да се одреди не само кои позиции се клучни за организацијата денес, туку и како ќе изгледа нивниот список за една година, две или пет години. Менаџментот мора да замисли како организацијата ќе се промени во текот на следните години. Во повеќето случаи, невозможно е точно да се одреди структурата на идната работна сила, но можно е да се предвиди обемот на проширување на бизнисот и, според тоа, да се одреди кои позиции ќе бидат особено важни за работењето на организацијата.
При планирање на резерва за персонал, неопходно е да се одреди:
степенот на фактичка достапност на резерви за одредени позиции;
степенот на заситеност на резервата за секоја конкретна позиција или група на идентични позиции, со други зборови, колку кандидати од резервата има за секоја позиција или нивната група.
Резултатот од оваа работа е утврдување на тековните и идните потреби за резерви на организацијата.
Оптималниот квантитативен состав на резервата е планиран земајќи ги предвид предвидувањата на кадровските потреби на краток и долг рок. Тоа е под влијание на појавата на дополнителни раководни позиции, формирањето на слободни работни места поврзани со пензионирањето, намалувањето на персоналот, присуството на веќе подготвена резерва и интензитетот на заминувањето на работниците од неговиот состав од различни причини. Големината на резервата зависи и од подготвеноста на луѓето да ги пополнат слободните позиции.
Според експертите, треба да има најмалку двојно повеќе резервисти од потенцијалните слободни работни места, бидејќи секогаш постои можност некој да даде отказ, да се појават нови работни места и нови насоки во бизнисот. Покрај тоа, кандидатите за истата позиција, по правило, имаат различни нивоа на обука: некој може да се унапреди за шест месеци, додека други треба да се обучуваат две или три години.
Оптималниот број на резерви на персонал се пресметува на следниов начин:
се идентификува потребата на претпријатието за раководен персонал на блиска или подолготрајна рок (до пет години);
се одредува вистинскиот број на тековно обучени резерви на секое ниво, без оглед на тоа каде бил обучен еден или друг вработен запишан во резервата;
приближниот процент на заминување од персоналната резерва на поединечни работници се одредува, на пример, поради неисполнување на индивидуална програма за обука, во врска со заминување во друг регион итн.;
се одредува бројот на вработени во раководството ослободени како резултат на промени во структурата на управување, кои можат да се користат за активности на управување во други области.
Сите овие прашања се решаваат пред формирањето на кадровската резерва и се прилагодуваат во текот на целиот период на работа со него.
Така, персоналот за човечки ресурси спроведува квантитативна анализа на работната сила во даден временски момент и ги идентификува потенцијалните промени во резервата. Во зависност од добиените податоци, се одредува оптималниот квантитативен состав на кадровската резерва.
Планирањето на резервите на персоналот вклучува не само определување на потенцијалните кадровски потреби на организацијата, туку и анализа на структурата на резервата што постои во дадено време.
4. Принципи и процес на формирање на кадровска резерва.
Принципи на формирање и извори на резерва на персонал:
1) Принципот на релевантност на резервата - потребата за пополнување позиции мора да биде реална.
2) Принципот на усогласеност на кандидатот со позицијата и видот на резерва - услови за квалификациите на кандидатот при работа на одредена позиција.
3) Принципот на перспективите на кандидатот - фокусирање на професионалниот раст, образовните барања, старосната граница, стажот на позицијата и динамиката на кариерата воопшто, здравствената состојба.
При изборот на кандидати за резерва за конкретни позициипотребно е да се земе предвид не само општи барања, но и професионални барања кои мора да ги исполни раководителот на одреден оддел, служба, работилница, локација итн., како и специфичните барања за личноста на кандидатот, врз основа на анализа на ситуацијата во одделот, тип организациска култураитн. .
Извори на кадровска резерва за раководни позиции може да бидат:
висок персонал на апаратот, подружници акционерски друштваи претпријатија;
главни и водечки специјалисти;
специјалисти кои имаат соодветно образование и се докажале во производствени активности;
млади специјалисти кои успешно завршиле стаж.
Првото ниво на резерва за персонал се сите специјалисти на претпријатието, следното ниво се заменици-менаџери од различни чинови. Главната резерва ја сочинуваат менаџери од различни чинови.
Целосно да се работи со кадровска резервапотребно е да се развијат регулативи за кадровската резерва, кои ги утврдуваат основните принципи и процедура за формирање на резерва, опсегот на одговорности службенициодговорен за формирање на кадровската резерва. Исто така, препорачливо е во овој документ да се рефлектираат прашањата за организирање работа со персоналниот резерват, постапката за надополнување на персоналната резерва и правење промени во квантитативниот и квалитативниот состав на резервистите. За да се добие целосна слика за моменталната состојба на работа со персоналната резерва, неопходно е да се обезбеди систем за известување за одговорните службеници (развој и одобрување на формулари за известување, утврдување на фреквенцијата на поднесување извештаи, одредување на кругот на лица одговорни за нивна подготовка и сумирање).
Процесот на формирање на резерва за персонал.
Процесот на формирање и работа на резерва опфаќа неколку фази.
Во првата фаза, се прави прогноза за развој на главните насоки на активностите на организацијата, промени во нејзината организациска и управувачка структура на краток и долг рок.
Тие ги поставуваат квалитативните, квантитативните и структурните аспекти на резервата:
промени за подобрување на структурата на органите на управување;
појавата на нови поделби;
промет на персонал на позиции и отворање на слободни работни места;
приближно отстранување од резервата.
Во втората фаза, специфична структура на работните местарезерва. Препорачливо е да се создаде за сите раководни позиции на компанијата и нејзините поделби, особено клучните (ако компанијата не може да формира тим од идни менаџери од своите вработени, тоа е знак на нејзината слабост). Структурата на резервата е изградена по три нивоа на управување - повисоко, средно и пониско - во согласност со одобрената номенклатура на позиции.
Во третата фаза се утврдува оптималниот број резерви, земајќи ги предвид:
вистинскиот број на обучени менаџери на секое ниво;
прогнозирање на потребата од раководен персонал на блиска и на долг рок како резултат на промените и подобрувањата во управувачкиот апарат, појавата на дополнителни административни позиции и намалувањето на персоналот;
бројот на потенцијални слободни работни места поврзани со пензионирање;
очекувано отуѓување од различни причини од резервата.
Како резултат на тоа, се утврдува износот на тековните и идните задолжителни резерви. За секоја позиција во резервата, препорачливо е да имате најмалку двајца кандидати (вториот е секогаш неопходен за да се избегнат несреќи и да се стимулира подобрување на првиот). Но, работата со голема резерва е тешко, а малата веројатност да се биде назначен на позиција ја намалува мотивацијата.
Во четвртата фаза се формира збир на барања за кандидатите. Овие барања се поделени на основни, утврдени со спецификите на организацијата (компетентност, лични квалитети, вештини) и дополнителни. Дополнителните барања често вклучуваат минимално целокупно искуство, искуство како менаџер или специјалист во релевантните одделенија (истражување, седиште, итн.), како и во привремени проектни групи. Понекогаш зборуваме за здравствена состојба, присуство на претприемничка практика. Вработениот мора да биде известен за сите барања што ќе бидат претставени.
Во петтата фаза, кандидатите се пребаруваат со проучување на прашалници, карактеристики, резултати од сертификација, разговори, тековни набљудувања, земајќи ја предвид усогласеноста на кандидатите со барањата на позицијата (работното место), нивните лични желби и објективни склоности за менаџерски активности. Во исто време, неопходно е да се земе предвид дека не секој може да биде лидер, да не се плаши од „дамки“ во својата биографија и да се земат предвид семејните околности. Потребна е посебна програма за да се идентификуваат вработените со висок потенцијал за раст и напредок, кои се карактеризираат со недостаток на подготвеност за сегашен момент, но можности на долг рок, земајќи ги предвид возраста, образованието, личните квалитети и нивото на интерес. Бројот на перспективни кадри вклучува лица кои се заинтересирани за раст на кариерата и со веројатност од повеќе од 0,5 можат да бидат назначени на лидерски позиции; тогаш се утврдува кој од нив има големи шанси да стане лидер, а податоците на вработениот се проучуваат детално - прво прашалникот, а потоа остатокот.
Во шестата фаза се врши избор на лица запишани во резерва (со склучување на соодветни договори). Одлуката обично се носи по интервју, кое ја открива желбата за работа на лидерска позиција, способноста за планирање на работата, решавање на проблемите за кратко време, подготвеност, квалификации итн. За доминантните поединци, унапредувањето во резерва има големо мотивирачко значење.
Во пракса, се почитуваат следниве принципи за избор:
усогласеност на кандидатот со видот на резерва и позиција, општи и професионални барања;
„отвореност“ на списокот, упис на максимален број способни луѓе во резерва;
исклучување на привилегии и покровителство;
изгледите (потребно е да се воспостави старосна граница за одредени категории позиции или да се земе предвид преостанатото време до возраста за пензионирање и здравствената состојба, одредување на потребниот период на работа на позиција и присуство на иновативен потенцијал).
Возраста на кандидатите за резерва зависи од позицијата. Во согласност со домашната практика, резервата вклучува мажи под 45 години и жени под 40 години (обично за средни раководни позиции - до 30 години). Во САД за средни менаџери тоа е 25-30 години, максимум 35 години. Регулирањето на возраста на менаџерот е неопходно кога, без конкурентен механизам за селекција, тешко е да се одредат јасни критериуми ефективни активностии резултатите кои се бараат од вработениот.
При запишувањето во резерва, пред сè, тие земаат предвид како едно лице се справува со тековната работа (контролата на тоа ја вршат непосредните надзорници и се заснова на индивидуален план за работа). За менаџерите се работи за степенот до кој се постигнуваат целите на организацијата или единицата; за специјалисти - за трудољубивост, креативен пристап, сложеност и навременост на завршување на задачите.
Седмата фаза на формирање на резерва се состои од проценка на стручното знаење, вештини и искуство на апликантите и нивната соодветност за позицијата. Неприфатливо е во резерватот да се вклучат луѓе несоодветни за лидерска работа. Постапката за избор на резерва мора да биде регулирана и координирана со процедурите за номинација и назначување. Понекогаш е препорачливо да се спроведе во форма на натпревар.
Оценувањето се врши во форма на испит, интервју или стручно оценување врз основа на просечниот степен на изразување на бараните квалитети.
Осмата фаза на формирање на резерва е одлуката на првиот човек да вклучи вработен во нејзиниот состав.
Исклучувањето од резервата го врши тој, земајќи ги предвид возраста, здравствената состојба и незадоволителните резултати покажани за време на неговиот престој во резерватот. Така, резервата редовно се прегледува и ажурира. Ова обично се прави врз основа на анализа на неговиот состав и поставеноста на персоналот во четвртиот квартал.
При донесувањето на конечната одлука се земаат предвид следниве:
професионални карактеристики на предметите;
мислења на непосредните претпоставени и колеги;
степен на интерес за останување во резерва;
личен, професионален и иновативен потенцијал;
веројатноста за слободни работни места;
природата на подготовката;
усогласеност со општите и професионалните барања на идната позиција;
изгледите (преостанатото време до пензионирањето);
индикатори за успешност;
способност за учење;
присуство на неопходни деловни квалитети.
Ако ги сумираме резултатите при формирање на резерва за персонал, тогаш може да се земат предвид предностите:
економска корист (нема потреба да се трошат пари за наоѓање и обука на нов вработен);
заштеда на време (пополнување на слободните работни места што е можно поскоро);
висококвалификуван персонал (вработениот се зема од нивните редови и се обучува според сопствената програма за преквалификација);
поддршка и промоција на своите вработени - политика за кадровска вредност (исто така работи како мотивациски фактор: вработените не сакаат да напуштат компанија каде што се видливи специфични перспективи за раст на кариерата);
помека адаптација на вработениот кон тимот (вработениот не се менува, се менува само неговиот статус);
вработениот е „прилагоден“ на компанијата, добро ги познава политиките и особеностите на односите и побрзо се прилагодува на новата позиција.
трошоци за време и пари за селекција и обука на персоналот;
обемот на работа на избраните вработени се зголемува (тие мора да работат како и обично, а сепак да учат).
Друга скриена нијанса е дека при формирање на резерва, може да се појави отпор од раководителите на сектори и другите вработени за чии позиции се пријавуваат нови кандидати. Тие се плашат за своето место и може да го саботираат процесот.
Создавањето резерва за персонал е корисно за секоја организација, но тоа е најоправдано во компаниите каде што има висок промет на персонал. Конкретно, претпријатијата малопродажба, Каде продажниот персоналсе менува доста брзо. Таквите компании се принудени да имаат сериозен оддел за регрутирање или постојано да се обраќаат кон агенциите за регрутирање. Создавањето и организирањето на резерва за персонал ви овозможува да заштедите при изборот на персонал.
Во претпријатијата со постабилен кадровски систем, позициите не се ослободуваат толку често и нема голема потреба од резерва за персонал.
За кои компании е релевантна резервата за персонал:
за компании со тесни индустриски активности, каде што специјалистите вредат злато, а постои значителна разлика помеѓу работата во компании
За малопродажни компании, каде што има висок промет и брз раст на позицијата,
за компаниите во фаза на брз раст, кога тие бараат кратки терминимногу специјалисти.
Во зависност од потребите на компанијата, спецификите на создавање резерва за персонал ќе се разликуваат:
работа со специјализирани образовни институции или негување на потенцијални вработени. Погоден за компанија со тесна специфичност. Акции: претставниците на компанијата избираат меѓу студентите и потоа ги следат за време на обуката (се додаваат перформанси, конкретни или длабински предмети), по завршувањето образовна институцијакандидатите се примаат веднаш за работно место во компанијата - обуката не е индивидуална;
работа со обични специјалисти. Погоден за малопродажни и брзорастечки компании. Акции: следење на работата на вработениот, идентификување на потенцијалот, проценка на ризици, спроведување настани за селекција со понатамошна професионална обука за унапредување (максимум до оперативен менаџер или среден менаџер), или стажирање на нова позиција под надзор на ментор и врз основа на резултатите , трансфер или одбивање на превод - обуката не е индивидуална;
работа со високо квалификувани специјалисти. Погоден за стабилни компании, како со тесна специфичност на долг рок, така и за брзорастечки компании за средни менаџери. Акции: обука за менторство, развој на менаџерски вештини, поддршка на иницијативи, за во иднина, кога ќе се појави слободно работно место, да се префрли на лидерска позиција - индивидуална обука“.
Обуката за резерва на персонал е стратешки приоритет за повеќето компании во развој. Присуството на компетентни, обучени специјалисти подготвени за унапредување на клучните позиции за организацијата ја гарантира кадровската безбедност на бизнисот и довербата во иднината.
Со оглед на обемот и сложеноста на задачата, работата за создавање резерва на персонал бара интегриран пристап и внимателно планирање од менаџерот за човечки ресурси. Неправилно дефиниран редослед на дејства при работа со резерва или пропуст важна фазаго компромитира квалитетот и ефективноста на целата работа.
Оваа статија опишува фазна програмаформирање на кадровска резерва на претпријатието. Може да се користи како основа и упатство за развој на сопствена програма за обука на резерви.
Фаза 1.Идентификување на клучни (целни) позиции за обука за резерви.
Фаза 2.Планирање на оптимален број резервисти за секоја позиција.
Фаза 3.Профилирање на целните позиции.
Фаза 4(преку). Подготовка и реализација на настани за информативна поддршка на програмата за обука на кадровски резерви.
Фаза 5.Изработка на прописи за кадровска резерва.
Фаза 6.Избор за кадровска резерва (пребарување и оценување на кандидати)
Фаза 7.Обука на резервисти (спроведување на програма за развој на професионални и менаџерски компетенции).
Фаза 8.Евалуација на резултатите од обуката на резервистите.
Фаза 9.Планирање понатамошна работа со резерватот.
Ајде да ја разгледаме секоја фаза подетално.
Фаза 1. Идентификација на клучните (целни) позиции за подготовка на резерва.
Дејства:
1. Анализа организациска структураи распоред на персоналот на претпријатието.
Цел: одредување на кадровското ниво на структурните поделби на компанијата.
Важно: при изготвување на резерва, потребно е да се планира пополнување на испразнетите позиции што се јавуваат во случај резервистите да бидат назначени на повисоки позиции. Организацијата не треба да дозволи да се појават кадровски „празнини“, особено кога станува збор за тесни специјалисти и ретки професии, чии претставници тешко се наоѓаат на странскиот пазар.
2. Анализа на возраста на сегашниот менаџерски тим на претпријатието.
Цел: идентификување на најкритичните раководни позиции во однос на итноста за подготовка на резерва (менаџери на возраст за пензионирање или пред пензионирање)
3. Стручна анализа на раководните позиции од страна на повисокото раководство на компанијата.
Цел: идентификување на најприоритетните лидерски позиции во однос на нивниот придонес кон деловните резултати и изгледите за испразнување на позицијата.
Критериуми за експертска анализа на позиции (пример):
- Придонес за постигнување на деловните резултати на компанијата.
- Можност за ослободување (ниска перспектива - позицијата не се планира да биде ослободена во следните 3-5 години (не се планира пензионирање на вработениот, унапредување или ротација)
- Број на подредени вработени (присуство/отсуство на заменици, кадровски нивоа на одделот/одделението). Одделенијата кои се недоволно вработени имаат недостиг од потенцијални резервисти.
Одделно, вреди да се забележат менаџерските позиции на кои компанијата планира да создаде перспектива(на пример, кога се формираат нови поделби како дел од проширување на бизнисот). При составување на список на целни позиции, потребно е да се анализира и од аспект на важноста и итноста на подготовката на резерва.
Резултат на етапата:идентификувани се позиции кои бараат приоритетно формирање на кадровска резерва.
Фаза 2. Планирање на оптималниот број резервисти за секоја целна позиција.
Цел: да се обезбеди безбедност на персоналот за клучните позиции на претпријатието (да се намалат персоналните ризици поврзани со одбивање/отпуштање/повлекување на резервистите).
Имајќи ја предвид важноста и нејзиниот приоритет, неопходно е да се одреди колку резервисти ќе треба да се обучат за секоја целна позиција.
Оптималниот број на резервисти за позиција е 2-3 луѓе. Од една страна, ова ја „осигурува“ целната позиција од ризикот од губење на резервист (поради негово напуштање на компанијата или напуштање на програмата за обука на резерви). Од друга страна, присуството на неколку апликанти за една позиција, со компетентна политика за човечки ресурси, создава здрава конкуренција меѓу резервистите, зголемувајќи ја нивната мотивација за само-развој (темата како да се спречат негативните последици од конкуренцијата за позицијата заслужува посебна дискусија).
Две во едно?
Во некои случаи, еден резервист може да биде потенцијален кандидат за неколку позиции одеднаш. Ова е можно кога станува збор за позиции кои бараат слични деловни и професионални компетенции (на пример, главен сметководители раководител на финансискиот оддел). Сепак, таквите случаи треба да се сметаат за исклучоци, а не за правило, тие често се појавуваат поради недостиг на резервисти за одредени позиции. Во овој случај, не се препорачува да се користи политиката на „универзални“ резервисти, бидејќи тоа ги зголемува ризиците за персоналот и ја намалува ефикасноста на насочената обука на вработените. Соочени со ситуација на недостиг на кандидати за резерва меѓу внатрешни вработени, препорачливо е да се организира потрага по потенцијални резервисти на пазарот на трудот.
Резултат на етапата:беше утврден оптималниот број на резервисти за секоја целна позиција.
Фаза 3. Профилирање на целните позиции.
Спроведување на анализа на клучните позиции и изготвување карта на компетенции (профил на позиција).
Цел: да се утврдат основните барања за професионални и деловни квалитети, знаења и вештини што мора да ги поседува работникот за да успее на одредена позиција.
Дополнително: дефинирајте дополнителни критериуми за избор на кандидати за резерва (возраст, работно искуство и сл.)
Извори на информации:
- Описи на работните местаза целни позиции;
- Прописи и деловни планови на одделенија;
- Резултати од интервјуа со ТОП менаџмент и носители на целни позиции.
Резултат на етапата:За секоја целна позиција е составен профил, вклучувајќи листа на најважните компетенции (професионални и деловни) неопходни за успешен носител на позиција.
Фаза 4(преку). Подготовка и реализација на настани за информативна поддршка на програмата за обука на кадровски резерви.
Една од вообичаените грешки при спроведувањето на програмата за резерва на персоналот е тоа што ја развиваат и дискутираат многу тесен круг на луѓе (по правило, менаџмент на компанијата + претставници на одделот за човечки ресурси) и стигнува до вработените во готова форма како вид на иновација „одозгора надолу“, задолжителна за извршување. Ова предизвикува природна одбранбена реакција кај повеќето вработени и драматично ја намалува ефективноста на програмата.
Во овој поглед, неопходно е да се усогласат три едноставни принципиза време на развојот на нов проект и неговата имплементација:
Информирање. Важно е вработените да бидат свесни за развојот, започнувањето и функционирањето на програма за обука на базен за таленти. Пред сè, тие треба да ги дознаат целите и задачите на програмата, да разберат како може да биде корисно за претпријатието како целина и лично за секој вработен. Недоволното информирање на персоналот за иновацијата може да доведе до негативни гласини, стравови и да доведе до неприфаќање на програмата за резерви од страна на некои вработени.
Вклучување. За да се избегне појавата на лажни идеи и очекувања од програмата за обука на резервите, покрај информирањето, неопходно е намерно да се вклучи персоналот во дискусијата за проектот, да се обезбеди можност отворено да го изрази своето мислење за програмата, да поставува прашања и да направи предлози.
Зголемено значење. Учеството на информативни настани од страна на врвни менаџери и неформални лидери на компанијата може значително да го зголеми значењето на програмата и да ја нагласи нејзината важност за организацијата. Постојат познати случаи кога спроведувањето на информативни настани му беше доверено на обичен вработен во одделот за персонал, бидејќи се веруваше дека тоа е прилично едноставна задача. Сепак, вработените во компанијата не ги сфатија сериозно зборовите за значењето на програмата од усните на личност која немала доволно авторитет во нивните очи. Имплементацијата на програмата беше значително одложена, бидејќи беше потрошена дополнително времеда одржува последователни состаноци со учество на повисокото раководство на компанијата.
Дејства:
1. Подготовка на информативни материјали за проектот за резерва на персонал.
Цел: информациско покривање на програмата за обука на резервите во сите фази од нејзината работа.
Важно е да се користат различни извори на информации за вработените:
- Средби со вработени – одржување лични средби со вработените, информирање за целите и задачите на програмата за обука на резервни кадри.
- Печатени материјали – публикации во корпоративниот весник/огласна табла, информативни книшки.
- Електронски материјали – билтени на е-пошта, објави на корпоративната веб-страница/ креирање на посебен дел на внатрешната веб-страница.
2. Изработка на план за информативна поддршка на програмата.
Прва фаза– подготвителен (1-2 месеци пред започнувањето на програмата). Информирање на вработените за целите и задачите на спроведувањето на програмата, нејзините придобивки за претпријатието и вработените. Задачата е да се формира заедничко разбирање за важноста на програмата меѓу вработените, да се надмине можниот отпор и скептицизам кон иновативноста преку навремено и целосно информирање на персоналот.
Втора фаза– главен (стартирање на програмата и нејзино функционирање). Информирање на вработените за напредокот на програмата. Целта е да се задржи вниманието на персоналот кон програмата и да се елиминира појавата на негативни гласини и заблуди.
Трета фаза– конечни (резултати од програмата за периодот). Информирање на персоналот за резултатите од програмата, достигнувањата на нејзините учесници (најдобри ментори, најдобри резервисти), назначувањата на резервистите и понатамошната работа на програмата. Целта е да се истакне ефективноста на програмата и да се нагласи усогласеноста на целите и задачите со добиените резултати.
важно!Информативната поддршка на програмата мора да се врши во сите фази од нејзиното спроведување.
Фаза 5. Изработка на регулативи за резерва на персонал.
Дејства:
1. Изготвување на предлог-пропис за кадровската резерва.
Прашањето што го поставуваат многу менаџери за човечки ресурси е: „Зошто воопшто да се создаде регулатива? Дали е можно да се направи без него?
Прво, одредбата за резерва на персонал помага да се структурираат фазите на програмата, да се документираат областите на одговорност на учесниците во програмата и јасно да се дефинираат нивните права и одговорности. Покрај тоа, позицијата ќе биде важен извор на информации за персоналот за целите, задачите и механизмот за работа на програмата за обука на резервниот персонал.
Второ, регулативата, како официјален документ на претпријатието, ја нагласува важноста на кадровската резерва за компанијата и сериозноста на намерите на раководството кон иновациите. Документирањето на намерите на раководството автоматски го зголемува статусот на проектот за многу вработени, што е корисно да се запамети.
2. Координација на предлог-прописите за кадровската резерва со раководителите на сектори.
Во оваа фаза, многу е важно да се вклучи менаџментот на компанијата во процесот на финализирање и усогласување на прописите за резерва на персонал. Ова не само што ќе придонесе за добивање вредни дополнувања на позицијата од страна на менаџерите, туку и ќе го отстрани ефектот на одлуката „наметната одозгора“.
3. Одобрување на позицијата од страна на највисокото раководство на претпријатието.
Откако регулативата ќе помине низ процесот на одобрување на раководно ниво, таа добива статус на официјален документ на компанијата.
Фаза 6. Избор за кадровска резерва (пребарување и оценување на кандидати).
Номинацијата на кандидати за резерва може да се изврши на најмалку три начини:
1. Номинирање на вработен од неговиот непосреден претпоставен;
2. Номинирање на вработен од претпоставен менаџер (преку едно или повеќе организациски нивоа);
3.Самономинирање на вработен.
Вработените чии кандидатури се пријавени за упис во резерва се подложени на стандардизирана процедура за селекција, чија цел е да се идентификува менаџерскиот потенцијал на вработениот и неговата подготвеност да ја помине програмата за обука. Препорачливо е да се изврши изборот во 2 фази:
Предизбор.Формално усогласување на кандидатот со условите за запишување во резерва за персонал (пример на користени критериуми):
Возраст на кандидатот за резерва
- За сите: најмалку 25 години.
- За жени: не повеќе од 50 години.
- За мажи: не повеќе од 55 години.
Работно искуство во претпријатието
- Најмалку 3 години.
Поминува/не успеа
Достапност на целни позиции во претпријатието
, за што е потребна кадровска резерва (од деловното подрачје на вработениот)
Да/не
Отсуство дисциплински санкции
за време на работа (во текот на последните 3 години работа во организацијата)
Да/не
Перформанси на вработените
за периодот (претходна + тековна година)
Продуктивноста е висока/растечка;
Перформансите се просечни;
Перформансите се ниски/опаѓаат.
Професионални достигнувања: да/не.
Главен избор.Проценката на менаџерскиот потенцијал (професионални и деловни квалитети) се врши во согласност со составениот профил на позиција за секоја позиција.
Пример за проценети деловни (корпоративни) компетенции:
- Разбирање на бизнисот;
- Вештини за планирање и организирање на работата;
- Способност за анализа на информации и донесување информирани одлуки;
- Лидерски квалитети, способност за градење односи;
- Стремеж кон резултати и одговорност;
- Отвореност кон нови работи и желба за развој.
Методи на евалуација:центар за проценка, анализа на резултатите од работата, тестирање на случаи, интервјуа за компетентност, тестирање (професионално, лично).
Извори на дополнителни информации : стручна проценка на колеги, менаџер, подредени (доколку има) на вработениот со методот 360 степени.
Како резултат на тоаВо оваа фаза се формира конечна листа на кандидати за вклучување во кадровската резерва.
Фаза 7. Обука на резервисти(имплементација на програма за развој на професионални и менаџерски компетенции)
Дејства:
1. Изработка на општа развојна програма за резервистите.
Цел: развој на менаџерски компетенции на резервистите применливи на сите целни позиции.
Во овој случај, станува збор за изготвување менаџерска програма за обука заедничка за сите резервисти, која вклучува групни форми на обука (обуки, семинари, мастер класи итн.) насочени кон развој на универзални менаџерски компетенции кои се важни на која било раководна позиција во компании.
Пример за најчестите модули за обука во програмите за развој на базен за таленти:
Развој на основни менаџерски вештини
- „4 функции на менаџер: планирање, организирање, контрола, делегирање“;
- „Вештини за одлучување за менаџмент“;
- „Мотивација на подредените“;
- итн.
Развој на менаџмент размислување
- „Вештини за системско размислување“;
- „Финансии за нефинансиски менаџери“;
- „Креативно размислување во бизнисот“;
- итн.
Лична ефикасност на менаџерот
- „Ефективни комуникациски вештини“;
- „Вештини за тимска работа“;
- „Водење на тимот“ итн.;
Обично, програмата општа обукасе планира за 1 година и се спроведува во рамките на интерниот центар за обука (од внатрешни обучувачи), или со вклучување на надворешни компании за обука (или комбинација од двата методи).
2. Изработка на индивидуална програма за обука за секој резервист (индивидуален план за развој).
Цел: да се осигура дека резервистот е обучен за барањата на целната позиција, земајќи ги предвид неговите индивидуални карактеристики, силни и слаби страни.
Изготвување индивидуален развоен план за секој резервист (обично за 1 година), кој комбинира различни методи за развивање професионални и деловни квалитети неопходни за успешна работа на целната позиција. Меѓу главните методи на развој, треба да се забележи:
Развој на работното место – стекнување ново искуство без прекин на главните производствени активности;
Развојни задачи – решавање на работните проблеми насочени кон развивање на менаџерските компетенции на вработениот;
Учество во развојни проекти – формирање проектни групи од редовите на резервистите и другите вработени за постигнување производствени цели и развој на менаџерскиот потенцијал на резервистите;
Привремени замени – стекнување ново раководно искуство кога резервист привремено ги извршува должностите на надреден раководител;
Учење од искуствата на другите
(работа со ментор) – стекнување на потребното искуство од поискусен колега или менаџер во заедничка работа;
итн.
3. Назначување ментор од редот на поискусните колеги/постар менаџер за секој резервист.
Задачата што треба да се реши во оваа фаза е да се создаде ефективен систем на мотивирање на самите ментори да ги извршуваат своите функции.
Опции:
– редовен бонус за менторство (месечен/квартален);
– поттикнување на ментори чии резервисти покажаа најдобри резултати од обуката по завршувањето на развојната програма (или за време на привремената проценка).
Корисно ако е потребно спроведе интерна обука за менторивештини за пренесување искуство и помагање во развојот на резервистите.
4. Следење на ефективноста на обуката на резервистите.
Спроведување на редовни привремени состаноци на резервистите и нивните ментори со вработените во службата за персонал за да се оцени напредокот во развојот. Навремено прилагодување на индивидуалниот развоен план на резервистот доколку е потребно.
Резултат на етапата:развој на потребните надлежности на резервистите.
Фаза 8. Евалуација на резултатите од обуката на резервистите.
1. Спроведување на сеопфатна проценка на квалитетот на обуката на резервистите.
Насоки на оценување:
Евалуација на резултатите од производството – како се промени продуктивноста на трудот и ефективноста на резервистот врз основа на резултатите од обуката (зголемена/намалена/остана непроменета);
Евалуација на резултатите од завршувањето на општата програма за обука и индивидуалните развојни планови – колку се подобриле професионалните и менаџерските квалитети на резервистот во споредба со показателите за првичната проценка (за време на изборот);
Евалуација на резултатите проектна работа – какви резултати се добиени како резултат на реализација на развојни проекти, утврдување на придонесот на резервистот за постигнување на резултатот.
Методи на евалуација:
- Анализа на производствени резултати и достигнувања на резервистот;
- Добивање повратни информации од менторот на резервистот;
- Повторна евалуација на резервистот (види етапа 6, став „Главен избор“);
- Анализа на резултатите од проектните активности.
2. Сумирање на резултатите од програмата за обука на резервистите.
Врз основа на резултатите од проценката на квалитетот на обуката на резервистите, се донесува одлука за:
- Поттикнување на успешни резервисти кои покажаа зголемување на перформансите и зголемување на степенот на развиеност на професионалните и менаџерските компетенции.
- Исклучување од резерва вработени кои покажале намалување индикатори за производствои/или недостаток на напредок во развојот на професионални и менаџерски компетенции.
Резултат на етапата:Идентификувани се резервисти со висок степен на подготвеност за пополнување на испразнетите раководни позиции.
Фаза 9. Планирање на понатамошна работа со кадровската резерва.
1. Доколку има отворени насочени слободни работни места во претпријатието, разгледување на кандидати за замена од редот на успешните резервисти.
2. Планирање и организирање активности за адаптација за резервист при влегување на нова позиција.
- Изготвување план за адаптација за ново работно место;
- Назначување ментор од редот на високите менаџери на резервистот за периодот на адаптација/пробниот период за да се обезбеди потребната поддршка.
3. Доколку нема отворени насочени слободни работни места на крајот од програмата за обука на резервистите, планирајте мерки за задржување на перспективните вработени во претпријатието.
За што?
Резервистите кои успешно ја завршуваат програмата за обука и го подобруваат своето професионално ниво, честопати „израснуваат“ од нивната сегашна позиција. Овој факт и недостатокот на напредување во кариерата може сериозно да ја намалат мотивацијата на вработениот и, во екстремни случаи, да предизвикаат да ја напуштат компанијата во потрага по поперспективна работа. За да се минимизира овој ризик, корисно е да се планира програма за задржување на резервистите во организацијата.
Програмата може да го вклучи следново методи на задржување(во зависност од можностите и кадровска политикакомпании):
Проширување на функционалните одговорности на вработениот, проширување на областа на неговата одговорност и нивото на одлучување (ако е можно, додавање на некои менаџерски функции, на пример, управување со одговорен проект);
- Додаток на плата;
- Обезбедување дополнителни социјални бенефиции;
- Организација на привремени замени за менаџери (за време на одмор, службени патувања, болест и сл.);
- Можност да станете ментор на помалку искусни вработени;
итн.
Во секој случај, при изборот на методи за задржување, исто така е неопходно да се земат предвид индивидуалните потреби на вработените (на пример, за некои вработени поважна е материјалната компонента, а за други добивањето повисок статус во компанијата итн.)
1 -1
Накратко, фазите може да се претстават на следниов начин.
Следниве обично се одговорни за организирање на ЦД-то: структурни поделбиорганизации, и внатрешни центар за обука, центар за проценка, оддел за развој на персонал или оддел за човечки ресурси. Специјалистите на овие одделенија избираат методи на работа, а потоа им даваат нормативна „тежина“, одобрувајќи ги по налог на менаџерот.
Најчесто, кадровските службеници се занимаваат со создавање на менаџерски тим, бидејќи процедурите за регрутирање на лидерски позиции обично се тешки, а резултатот е тешко да се предвиди. Со создавање на управен одбор за менаџери, тие добиваат можност да избегнуваат стресни ситуации, како и да ги задржат пристапите на управување воспоставени во компанијата. Така, настанува вертикално движење на вработените.
Поретки, но сè уште се среќаваат, е друг тип на формирање на CR - хоризонтално. Во овој случај, одговорните за CI акумулираат податоци за вработени кои не бараат унапредување, но се заинтересирани да го променат нивниот вид на активност.
Целите на внатрешното регрутирање и формирање на КИ се:
Покрај тоа, Република Киргистан може да се надополни со надворешни извори. За да го направите ова, селекционите резимеа за специјалистички студии презентирани на сајтовите за барање работа, испратени од кандидатите самостојно, учествуваат на специјализирани конференции и семинари, професионални групи во социјалните мрежи— и наоѓајќи достојни кандидати, тој им приоѓа со понуда да се приклучи на Република Киргистан. За жал, во пракса, ефективноста на надворешен извор се покажува како мала, бидејќи потребниот специјалист веројатно нема да чека да се отвори слободно работно место. Меѓутоа, со систематска работа, таквата тактика може да донесе добри резултати (компаниите со висока технологија често прибегнуваат кон тоа, формирајќи базен од ретки специјалисти кои можеби ќе бидат потребни во иднина).
Во однос на создавањето на Киргистанската Република, тоа може да биде случај.
Што значи резерва на персонал?
Кадровската резерва (CR) е поделена на два вида - надворешна и внатрешна. Обично ова е група на луѓе кои се претходно избрани за која било позиција во организацијата, почесто за средно или висок менаџмент. Специјалистите се оценуваат особено внимателно и се идентификуваат личните, професионалните и деловните квалитети потребни за извршување на нивните работни обврски.
Надворешна резерва за персоналсе состои од резимеа на кандидати кои ги исполнуваат условите и затоа можат да бидат поканети во секое време да пополнат празно работно место. Главниот недостаток на базата на податоци е тоа што станува застарена, бидејќи луѓето растат, се развиваат, наоѓаат работа и повеќе не им требаат вашите предлози.
Референца:понекогаш надворешната резерва на персонал се состои од специјалисти кои одвреме-навреме учествуваат во проекти и извршуваат одредени задачи.
Внатрешна резерва за персонал- веќе вработени вработени кои имаат висок потенцијал за раст на кариерата, имаат менаџерски вештини. Како по правило, ова се долгогодишни специјалисти кои успеале да се воспостават и да ја покажат својата сигурност.
Табела. Компаративни карактеристики на внатрешни и надворешни извори на селекција на персонал
Процесот на формирање внатрешна резерва за персонал трае најмалку 2 години, така што мора да се започне од денот на основањето на организацијата. Внимателно набљудувајте ги сите вработени, направете белешки за себе, така што доколку е потребно, преместете специјалист.
Во малите компании ретко се создава систем за резерва на персонал. Вообичаено, вработените се преместуваат од позиција на позиција или се прифаќаат роднини, пријатели или познаници во компанијата, притоа избегнувајќи формалности - оценување, тестирање итн. Треба да се напомене дека понекогаш тоа може да доведе до сериозни проблеми, вклучувајќи го и затворањето на компанијата.
|
Пример Од основањето на компанијата« Омега» неговиот сопственик Станислав, исто така, дејствуваше како директор за човечки ресурси. Пред сè, тој ги прифати сите свои роднини во персоналот, тие поканија пријатели и познаници. Така се случи да не примат аутсајдери, туку меѓу нив да бараат кандидати за позицијата« нивните» . Како резултат на тоа, лидерските позиции беа окупирани од оние кои не ги разбираа целосно сложеноста на работата и одговорностите. Ова имаше негативно влијание врз профитабилноста, конкурентноста и многу деловни процеси. Кога компанијата се приближила до колапс, Станислав ја анализирал ситуацијата и ги проценил вработените. Решил да отпушти некои работници и на нивно место да вработи професионалци. Изби скандал. Повеќето од подредените си заминаа, но брзо пристигнаа други апликанти да ги заменат. Постепено, ситуацијата се врати во нормала, а компанијата од непрофитабилна премина во профитабилна. |
Главната задача на Киргистанската Република е да се подобри и стабилизира финансиската состојбаорганизации. Со тоа што има „резервни“ вработени, компанијата е заштитена од непредвидени ситуации поради отсуство на клучни специјалисти. Деловните процеси се одвиваат вообичаено, клиентите се задоволни од соработката, а профитабилноста на бизнисот не се намалува.
Формирањето на резерва за персонал на организацијата е исто така потребно за да се постигнат други цели со кои се соочува раководството. Обично, користејќи ја „резервната“ база на податоци, тие се обидуваат да:
Цели, цели, посакувани резултати, механизми за развој на резервисти итн. вклучи во Правилникот за создавање на кадровска резерва. Запишете го редоследот на секоја фаза за да ја намалите и олесните работата на менаџерите кои ќе бидат вклучени во формирањето на резерва за персонал.
Пример за регулатива
Формирањето на резерва за персонал (HRR) на една организација се случува со учество на повисоко раководство. Препорачуваме да се придржувате до принципот на отвореност и транспарентност. Односно, не кријте од другите вработени дека почнале да избираат специјалисти во Република Киргистан. Можно е некои да се докажат за да постигнат унапредување.
Ако нема доволно ресурси за да се формира ЦД, вклучи специјалисти од трети страни агенции за регрутирањекои сами ќе преземат некои од задачите или ќе ја завршат работата клуч на рака. Придржувајте се до дадениот алгоритам, погрижете се да не се занемари ниту еден перспективен вработен.
Првата фаза е најважна, затоа треба да и пристапите што е можно поодговорно. Ако не обрнете внимание на нијансите, процесот на FCR ќе биде подолг и поскап.
Пред да започнете со работа за создавање резерва, идентификувајте:
Определете колку пари може да се потрошат за создавање резерва за персонал, координирајте ја финансиски директор. Ако буџетот е ограничен, рационално е да се вклучиме во развојот на веќе вработени вработени, а не да се избираат надворешни специјалисти за Република Киргистан.
Регрутирањето вработени трае многу време, бидејќи во оваа фаза се врши сложена работа, која се состои од дополнителни процедури. Ако неколку менаџери работат на CI, разграничете ги одговорностите и дефинирајте ги критериумите за избор.
Во принцип, при изборот на базен на „резервни“ треба:
Главната цел што треба да се постигне е да се соберат што е можно поголем број на информации за секој вработен, неговите лични, професионални и деловните квалитети, вештини. Направете картичка со барања и критериуми за да не пропуштите важни детали кога работите со кандидати за Република Киргистан.
Услови за кандидати за вклучување во Република Киргистан:
Преземете примерок
При изборот на базен на таленти, утврдете ги мотивите на потенцијалните вработени, нивните цели и вредности. Не потопувајте се во проучувањето на непотребните факти и личниот живот, бидејќи оваа информација нема големо значење, туку ви одзема време за да ги анализирате.
Откако ќе ги оцените кандидатите и ќе ги споредите едни со други, направете прелиминарна листа на „резерви“. Поделете го на 2 дела. Првиот ги вклучува работниците кои се распоредени во оперативната единица, т.е. да ги пополнат клучните позиции во моментов или во блиска иднина. Во втората група спаѓаат оние кои ќе ја сочинуваат стратешката резерва. Обично тоа се млади вработени со лидерски способности кои постепено ќе стекнуваат искуство.
Кога составувате список на резервисти, придржувајте се до следниве правила:
Направете резерва за персонал за неколку години однапред. Поднесете ја листата на висок менаџер на разгледување - тој има право да пречкрта некои луѓе ако, според него, не ги исполнуваат потребните критериуми. Бидејќи списокот станува застарен, треба да се ажурира. Отстранете ги напуштањата и додајте нови пристигнувања.
важно! Кога запишувате квалификувани резервисти, подгответе петиција за номинација на позиција доколку таа стане празна. Доставете го документот до директорот за одобрување.
Формулар за пријавување кандидат за резерва на персонал
Преземете го формуларот
Откако ќе ги отстраните јасно несоодветните вработени и ќе додадете надежни специјалисти во базенот на таленти, започнете да работите со оние кои генерално се погодни за позицијата, но имаат потреба од дополнителна обука. Изберете ја најдобрата програма за нив, земајќи го предвид нивниот буџет.
Обично се користат следниве методи:
Програмата за обука зависи од досегашното искуство и знаење на резервистот. При изборот, размислете што треба да развие вработениот, дали програмата ќе помогне да се постигне посакуваниот резултат. Ако креирате резерва за персонал за пополнување на раководни позиции, а нема можност да обезбедите студиско отсуство, обрнете внимание на програмите на далечина. Можете да ја видите приближната содржина на некои курсеви и да ги дознаете карактеристиките на оваа форма на обука.
1. Кој треба да биде назначен одговорен за работа со кадровската резерва?
Вообичаено, управувањето со кадровската резерва на организацијата е одговорност на раководителот или обичниот специјалист на службата. Големите организации создаваат посебен оддел. За да постигнете резултати при работа со ЦД, поврзете се на ова прашањенепосредни раководители и резервисти.
За секоја позиција треба да има околу 2-3 лица. Направете список, избројте го бројот на потенцијални работни места.
3. Како да се информира персоналот за развојот и спроведувањето на програмата?
Информирајте ги вработените за плановите за создавање CI во писмена форма или лично. Објаснете ги целите и задачите на програмата, пренесете ја нејзината важност на вработените и на организацијата како целина. Ве молиме имајте предвид дека недоволното информирање на персоналот за иновацијата може да доведе до негативни гласини и стравови.
4. Кои се различните начини за номинирање на кандидати за кадровска резерва?
Постојат три главни методи на номинација: од непосредниот претпоставен, од претпоставен менаџер и со самономинирање на вработениот.
5. Кои се можните проблеми при работа со кадровска резерва?
Следниве грешки се идентификуваат при работа со ЦД:
6. Дали е можно да се подготви резерва за врвови?
Да, многу компании ги обучуваат резервистите специјално за да ги пополнат врвните позиции во организацијата. Постапката за работа со нив се разликува по тоа што се поставуваат повисоки барања од специјалисти.
7. Како да се планира понатамошна работа со кадровската резерва?
По позитивната оценка за подготвеноста на резервистите, одлучете што да правите понатаму, на пример:
Како резултат на претходно завршената работа за создавање и развој на резерва, реализирајте ги целите за кои е создадено ЦД-то, развијте дополнителни мерки за задржување на вредни вработени. Не заборавајте дека управувањето со резервите на персоналот не е само формална процедура, туку вистинска работа што треба систематски да му се посвети на времето.
Кадровска резерва е група на квалификувани вработени во компанијата кои поминале прелиминарна селекција, специјална обука и се интерни кандидати за пополнување на слободни работни места на повисоки раководни позиции.
Пополнувањето на лидерски позиции со внатрешни кандидати ги има следните предности:
Времето за адаптација за нов вработен на позиција се намалува (при замена на кандидати од трети лица, периодот на адаптација се движи од 3 до 6 месеци);
Нема потреба да се формира лојалност кон компанијата (лојалноста е веќе формирана, а тоа е гаранција, бидејќи нов менаџеркој не можеше да се прилагоди на компанијата ќе си замине, земајќи со себе податоци што претставуваат деловна тајна);
Има „мека“ замена на генерациите и се одржува континуитетот на технологијата и корпоративната култура (нема револуционерни промени кои ја парализираат работата на одделот на подолг период).
Загубата на квалификувани вработени во компанијата предизвикана од немањето изгледи за професионален и кариерен раст е намалена.
Сите овие предности имаат конкретен материјален израз за компанијата во вид на намалување на изгубената добивка поради намалување на ефикасноста на персоналот. Затоа повеќето компании се заинтересирани за професионалниот раст на своите вработени на сите нивоа и се обидуваат да создадат базен на таленти.
Кога ќе дојде време да се размислува за изградба на систем за резерва на персонал за претпријатието:
Компанијата расте и има потреба од менаџери и специјалисти кои можат да раководат со нови сектори и области;
Стареење на клучниот и менаџерскиот персонал и недостатокот на млади перспективни вработени во претпријатието кои можат да ги заменат;
Компанијата има ситуација кога перспективните вработени не гледаат можности за понатамошен личен раст и ја напуштаат компанијата;
Правилата за унапредување и трансфер на вработени се развиле спонтано, се застарени и водат до чести грешки при назначувањето на нови менаџери;
Пребарувањето и изборот на кандидати за менаџерски позиции не се случува врз основа на плановите за развој на компанијата, туку кога ќе се појави „запалено“ работно место;
Компанијата преминува во нова фаза на развој, а барањата за професионалност на менаџерите се зголемуваат;
Луѓето кои не ги исповедаат воспоставените вредности и принципи на корпоративната култура се приклучуваат на менаџментот на компанијата;
Активностите на претпријатието се сложени и бараат високо ниво на квалификации, периодот на адаптација за новите менаџери е долг, што ја зголемува веројатноста за правење грешки со сериозни последици за претпријатието;
Имате прашање: што е поефективно - привлекување нови менаџери или подобрување на вештините на постоечките;
Сакате да бидете сигурни во „вашиот“ докажан менаџерски тим, во неговата способност да ја реши секоја задача што му е доделена.
Навременото идентификување и успешна подготовка на идните менаџери за работа на високи позиции денес е најважниот фактор за успех во конкуренцијата Затоа, современите компании создаваат систем за избор, развој и преместување на идните менаџери (резерва) и го разгледуваат управувањето со овој систем како стратешки. важна задача.
Системот за обука за управување со резерви вклучува решавање на следниве задачи:
Идентификација на вработени кои имаат потенцијал да заземат лидерски позиции;
Подготовка на овие вработени за лидерски позиции;
Обезбедување на пополнување на испразнето работно место и одобрување на нов вработен во него.
Кога се работи со резерва на менаџери, се разликуваат две групи - резерва (подучи) и ветувачка резерва (ресурс) - млади вработени со лидерски потенцијал.
Алгоритмот за работа со секоја од резервните групи на персонал, иако се совпаѓа во главните фази, има свои специфики, и во изборот и во развојот (табела бр. 2 „Алгоритам за работа со резерва на персонал“ ги прикажува главните фази на работа за формирање на резерва за персонал и соодветните услуги што ги дава компанијата „Прогресив Менаџмент Технолоџис“).
Резерви (подучи) се менаџери - кандидати за пополнување на одредени клучни позиции на компанијата кои се подготвени да работат на овие позиции во моментот или во блиска иднина.
Нивната подготовка е сложен процес од повеќе фази и бара значителна инвестиција на време од повисокото раководство, одделенијата за управување со персоналот и раководителите на сектори.
Сепак, оние компании кои научиле да управуваат со овој процес добиваат огромен поврат во форма на безболна промена на генерациите и воведување свежи погледи, континуитет во работата и управувањето.
Подготовката на резерва е:
Ефективно средство за оптимизирање на користењето на персоналот на компанијата, избор и преместување на менаџерскиот персонал, обезбедување континуитет на управувањето и врз основа на тоа - зголемување на ефикасноста на целата компанија;
Еден од најважните условиуспешно работење на компанијата на долг рок.
Ветувачка резерва (ресурс) се млади вработени со лидерски квалитети - специјалисти кои во иднина можат да заземат лидерски позиции во компанијата.
Целта на работата со оваа категорија на менаџерска резерва е да се идентификува и зајакне развојот на вработените кои имаат потенцијал за неколку години да заземат лидерски позиции во компанијата.
Процесот на планирање и развој на млади вработени со потенцијал е сличен на процесот на работа со резерва на раководен персонал. Во исто време, постојат голем број карактеристични карактеристики. За разлика од работата со резерва на менаџерски персонал, обуката на перспективните вработени не е насочена - тие се подготвени не за заземање одредена позиција, туку за менаџерска работа воопшто.
При подготовка на потенцијална резерва, посебно внимание се посветува на:
Разбирање на спецификите на активностите на организацијата и нејзината култура, развивање чувство на посветеност на сопствената компанија;
Континуирано унапредување на знаењето за менаџмент преку курсеви за напредна обука (семинари);
Работна дисциплина (почитување на внатрешните правила прописи за труд; напорна работа; интегритет; точност);
Корпоративна култура (способност за градење конструктивни односи во тим; лојалност кон компанијата);
Менаџерски вештини (способност за убедување, водење, разбирање на луѓето, одбрана на интересите на тимот).
Изборот на вработени со лидерски квалитети е најтешката фаза во работата со ветувачка резерва, бидејќи е неопходно не само да се процени состојбата на вработениот во моментот, туку и да се предвиди што ќе се случи со него за неколку години. Сè поважни стануваат методите за проценка на потенцијалот на вработените со елементи на психодијагностика, чија употреба го оценува не само постојното ниво на развој на менаџерските вештини, туку и потенцијалот за нивниот развој, како и нивото на мотивација за сопствената развој и преземање лидерски позиции. Еден од најефикасните е методот „Центар за проценка“.
Врз основа на резултатите од проценката, се врши упис во кадровската резерва и се изготвуваат индивидуални планови за развој за секој резервист:
За група на студенти - изготвување план за развој на кариерата и оние вештини кои треба дополнително да се совладаат за да го заземе местото за кое е одобрен како ученик.
За групата „надежна резерва“, планот треба да биде насочен кон зголемување на општото ниво на менаџерски квалификации и да вклучува: ротација, независна теоретска обука и обука.
Препорачливо е да се сумираат најчестите потреби за обука за сите резервисти и да се вклучат во општата програма за обука (корпоративни обуки, семинари).
Организацијата и контролата на развојот на вработените запишани во кадровската резерва треба да ја врши управната единица човечки ресурси. Периодична проценка се користи за следење на резултатите од развојот на кадровската резерва. Главниот акцент на проценката е ставен на оценување на напредокот на ниво на менаџерски знаења и вештини на резервистите, т.е. како вработениот го развива својот потенцијал. Резултатите од работата на денешната позиција се многу важни за проценка на напредокот на недостижните студии, додека во исто време за ветувачка резерва се сметаат само како дополнителни информациикарактеризирање на резервист (проценката на резултатите од работата повеќе се зема предвид при сертификацијата).
Резултатите од проценката на напредокот ви овозможуваат да направите промени во планот за развој на вработениот или да донесете одлука за бесмисленоста на неговата понатамошна подготовка за лидерска позиција.
Системот на работа со млади вработени со лидерски потенцијал е важен фактор за зголемување на ефикасноста на менаџментот на компанијата и мора да ги почитува стратешки целинејзиниот развој.
Вработените во компанијата „Progressive Management Technologies“ имаат уникатни методи и искуство во своето практична применана работа со персоналната резерва и се подготвени да им помогнат на раководителите на компаниите и менаџерите за човечки ресурси во решавањето на проблемите поврзани со формирањето и развојот на резервата на персоналот на дадена компанија.
6. Карактеристики на планирање на персоналот во претпријатието.
Планирањето на персоналот се врши и во интерес на организацијата и во интерес на нејзиниот персонал. Важно е една организација да има во вистинско време, на вистинско место, во вистинска количина и со соодветни квалификации, персоналот неопходен за решавање на производните проблеми и постигнување на своите цели. Планирањето на персоналот треба да создаде услови за мотивирање на поголема продуктивност и задоволство од работата. Луѓето првенствено ги привлекуваат оние работни места каде се создаваат услови за развој на нивните способности и загарантирана е висока и постојана заработка. Една од задачите на планирањето на персоналот е да се земат предвид интересите на сите вработени во организацијата. Треба да се запомни дека планирањето на персоналот е ефективно кога е интегрирано во општ процеспланирање на организацијата. Планирањето на персоналот треба да одговори на следниве прашања:
Колку работници, какви квалификации, кога и каде ќе бидат потребни?
Како можеме да го привлечеме вистинскиот кадар и да го намалиме вишокот на персонал без да предизвикаме социјална штета?
Како може персоналот подобро да се користи според нивните способности?
Ориз. 1. Местото на планирање на персоналот во системот за управување со персоналот во организацијата.
Како да се обезбеди развој на персоналот за извршување на нови квалификувани работи и одржување на нивното знаење во согласност со барањата за производство?
Какви трошоци ќе бараат планираните кадровски активности?
Целите и задачите на планирањето на персоналот може да се сумираат во форма на дијаграм прикажан на сл. 2.
Распоредот игра важна улога бидејќи ви овозможува да го пресметате времето потребно за производство готови производиспоред постоечките нарачки врз основа на достапноста на суровини, материјали купени однадвор и работа во тек.
Цел закажување– да се добие точен и целосен распоред на проектот, земајќи ја предвид работата, нејзиното времетраење и потребните ресурси, што служи како основа за извршување на проектот.
Во задачите за распоред, за секоја работа (операција), се наведува времетраењето на неговото производство и ресурсот што мора да се искористи за да се заврши (специфичен тип на машина, единица, опрема). Ресурсите што се користат во такви задачи се повторно употребливи. За секој ресурс е означено времето на неговото пристигнување во системот (за машински алати, ова е обично времето кога започнало планирањето или, на пример, времето кога машината започнала да работи по поправката) и количината на внесениот ресурс во системот (за машински алати, ова е бројот на машини од ист тип). Прифатливо решение за проблем со распоред е решение (прифатлив распоред за работа) за кое се изведуваат:
· технолошки услови,
· услови за ресурси,
· ресурсот не може да се користи за неколку работни места истовремено,
· работата го троши ресурсот неопходен за нејзино спроведување без прекин.
Потребно е да се изгради изводлив распоред за кој условите за ресурси се исполнети на „најдобар“ начин.
