Գրեթե յուրաքանչյուրս մեկ անգամ չէ, որ ստիպված ենք եղել մասնակցել տարբեր հանդիպումների։ Եվ, կարծում եմ, շատերն են լսել գործընկերներից հետևյալ արտահայտությունը. «Կրկին հանդիպում, բայց ե՞րբ աշխատել»։ Մեր երկրում ամեն օր հարյուր հազարավոր հանդիպումներ են անցկացվում։ Բայց, ցավոք սրտի, սա այն դեպքն է, երբ քանակությունը որակի չի վերածվում, քանի որ այստեղ ակնհայտորեն չի գործում «որքան շատ, այնքան լավ» սկզբունքը։ Միայն արդյունավետ կերպով անցկացված հանդիպումները կարող են նկատելի շոշափելի արդյունք տալ և ազդել ձեռնարկության որակի վրա: Ես կցանկանայի, որ ձեռնարկությունները, որոնց աշխատակիցները կարող էին միանալ Վ.Վ.-ի բանաստեղծության հայտնի տողերին. Մայակովսկու «Նստած»-ը գնալով պակասում էր.
Հուզմունքից չես քնի։
Վաղ առավոտ.
Ես երազում եմ հանդիպել վաղ լուսաբացին.
«Օհ, գոնե
Ավելին
Մեկ նիստ
Ինչ վերաբերում է բոլոր հանդիպումների վերացմանը:
հանդիպում - ժողով, ժողովնվիրված ինչ-որ հատուկ հարցի կամ մի քանի հարցերի քննարկմանը։
Ընդլայնված հանդիպման տեսակներն են.
Որոշակի ձեռնարկությունում, կախված հիմնական առաջադրանքից, առանձնանում են հանդիպումների հետևյալ տեսակները.
Այլ չափանիշներ կարող են օգտագործվել նաև որպես հանդիպումների դասակարգման հիմք, ինչպես օրինակ՝ պլանավորված, չնախատեսված.
Բացի այդ, ըստ հանդիպման բնույթի, դրանք բաժանվում են հետևյալ տեսակների.
Միասին հավաքվելով՝ հանդիպման մասնակիցները հնարավորություն ունեն արտահայտելու իրենց տեսակետը քննարկվող թեմաների վերաբերյալ, իրենց ունեցած տեղեկատվությունը հասցնել հանդիպման բոլոր մասնակիցներին, քննարկել վիճելի հարցեր, դիտարկել այլընտրանքային լուծումներ։ Ի վերջո, իզուր չեն ասում, որ ճշմարտությունը ծնվում է վեճի մեջ։
Բայց հանդիպումը թանկ ձեռնարկ է։ Հիշեք, որ եթե ձեր կազմակերպությունն ամեն օր մեկ ժամ տևողությամբ հանդիպում է ունենում ութ մասնակցի հետ, դա նշանակում է, որ մեկ աշխատող վճարվում է միայն ժողովներին մասնակցելու համար: Հանդիպումը չի կարող դիտարկվել որպես աշխատակիցներին իրազեկելու միջոց, այն գնահատման և որոշումներ կայացնելու լավագույն միջոցն է։ Կոլեկտիվ որոշումն ավելի մեծ կշիռ ունի, քան մեկ որոշում: Ուստի հանդիպումը իդեալական է այնտեղ, որտեղ անհրաժեշտ է թիմի մասնակցությունը խնդրի քննարկմանը և լուծումներ գտնելուն, որտեղ անհրաժեշտ է դիտարկել տարբեր տեսակետներ։
Հանդիպման հաջողությունը 90%-ով կախված է դրա պատրաստման որակից: Ցանկացած, նույնիսկ ամենակարճ հանդիպում, միայն նախնական ուսումնասիրությունից կշահի։
Միջոցառման նախապատրաստման համար պատասխանատու անձը, առաջին հերթին, պետք է պարզի.
Նշենք, որ մի շարք կազմակերպություններում սահմանված է ժողովների անցկացման որոշակի ընթացակարգ, որը կարող է ամրագրվել հատուկ Կանոնակարգով։ Այս դեպքում խնդիրը մեծապես պարզեցված է:
Եթե ժողովի նախապատրաստմանը մասնակցում են մի քանի հոգի, ապա, որպես կանոն, ձեռնարկությունը տալիս է ժողով անցկացնելու հրաման, որը որոշում է աշխատանքային խմբի կազմը և դրա պատրաստման պլանը (տե՛ս Օրինակ 1):
Օրակարգի սահմանումը նախագահողի խնդիրն է, բայց այն փաստաթղթավորելը քարտուղարի պարտականությունն է:
Օրակարգը կազմվում է միայն հանդիպման նպատակը պարզելուց հետո։ Միաժամանակ նպատակը պետք է հստակ ձևակերպված լինի, ունենա տրամաբանական ամբողջականություն և միանշանակ մեկնաբանություն։ Օրակարգը պետք է ներառի փոքր քանակությամբ հարցեր որպեսզի դրանք հանգամանորեն քննարկվեն հանդիպմանը։ Բայց, ցավոք, միշտ չէ, որ այդ պահանջը կատարվում է, և օրակարգը ծանրաբեռնված է, ինչը անհնարին է դարձնում բոլոր հարցերի մանրակրկիտ նախապատրաստումն ու քննարկումը։ Այստեղ գործում է «ավելի լավ քիչ, բայց ավելի լավ» սկզբունքը։ Ուստի միշտ աշխատեք ձերբազատվել երկրորդական խնդիրներից, որոնք կարող են լուծվել հանդիպումից դուրս։
Օրակարգը սովորաբար կազմվում է գրավոր (տպագիր): . Իհարկե, հանդիպումները կարող են անցկացվել առանց նախապես պատրաստված հարցերի ցանկի, սակայն այս դեպքում դրանք առնվազն բանավոր պետք է ներկայացվեն հանդիպման մասնակիցների ուշադրությանը։ Կարծում եմ, ոչ ոք չի վիճի, որ գրավոր օրակարգն ավելի արդյունավետ ձև է և թույլ է տալիս բոլորին կենտրոնանալ անելիքների վրա՝ հանդիպումից առաջ, հանդիպման ընթացքում և դրանից հետո: Դա միջոցառման պլանն է։ Առանց դրա հանդիպումները շատ հաճախ վերածվում են ընդհանուր քննարկումների, որոնց մասնակիցները չեն կենտրոնանում առանցքային հարցերի վրա։ Անպատրաստ հանդիպումների շատ վկաներ մեկ անգամ չէ, որ ստիպված են եղել բախվել նման իրավիճակի հետ, երբ ինչ-որ մեկը շտապ տեղեկություն է խնդրել իրենց ենթականերից, իսկ մնացածները ստիպված են եղել ժամանակ վատնել սպասելով: Նման թերությունները բացասաբար են անդրադառնում քննարկման ռիթմի, հետևաբար՝ արդյունավետության վրա։
Այդ մասին Ինչպե՞ս պետք է օրակարգում ներառվեն հարցերը: Երկու տրամագծորեն հակառակ կարծիք կա.
Համաձայն առաջին տեսակետի՝ հարցերը պետք է դասավորվեն ըստ դրանց կարևորության և բարդության։ Փաստարկներն այստեղ հետևյալն են՝ հանդիպման սկզբում աշխատակիցներն ավելի ակտիվ են, դեռ չեն հոգնել և, հետևաբար, ավելի լավ է սկզբում քննարկել ամենակարևոր ու բարդ հարցերը։
Երկրորդ տեսակետի կողմնակիցները կարծում են, որ ընդլայնված քննարկում և մշակում պահանջող հարցերը լավագույնս լուծվում են հանդիպման երկրորդ երրորդում, երբ մասնակիցների ֆիզիկական և մտավոր կատարողականությունը հասնում է իր գագաթնակետին: Ընթացիկ հարցերը, որոնք շատ ժամանակ չեն պահանջում, սկզբում կարելի է լուծել, իսկ ամենահեշտ հարցերը՝ հետաքրքիր ու հաճելի բաները՝ թողնել վերջում։
Աշխատանքային պրակտիկայի հիման վրա ընթերցողներին կարող ենք խորհուրդ տալ հավատարիմ մնալ երկրորդ տեսակետին, քանի որ. սկսած նորից պարզ հարցեր, կարող եք որոշակի ռիթմ սահմանել, քանի որ դրանք մանրակրկիտ ուսումնասիրություն չեն պահանջում, դրանք քննարկող աշխատակիցները ժամանակ չունեն հոգնելու. նրանք ծառայում են որպես «մի տեսակ տաքացում»՝ ավելի բարդ խնդիրների վրա աշխատելուց առաջ։ Երբ հիմնական աշխատանքն ավարտված է, և լսարանի ուշադրությունը թուլանում է, կարող եք անցնել ավելի հետաքրքիր հարցերի քննարկմանը, որոնք լարվածություն չեն պահանջում (հանդիպման վերջին երրորդում), օրինակ՝ կազմակերպության մասին։ կորպորատիվ միջոցառումընկերության տարեդարձի պատվին կամ ցուցահանդեսին մասնակցության արդյունքների մասին։
Մենք ապրում ենք դինամիկ աշխարհում: Հանդիպման նախապատրաստման ընթացքում առավել հավաստի և ժամանակին տեղեկատվություն ստանալու արդյունքում առաջնահերթությունները կարող են բազմիցս փոխվել։ Այն, ինչ վերաբերում էր մեզ ընդամենը մի քանի ժամ առաջ, կարող է լիովին անհետաքրքիր դառնալ։ Ուստի երբեք չպետք է աշխատանոցի հաստատված օրակարգը համարել անսասան բան։ Այս դեպքում կարելի է առաջարկել օրակարգի հաստատումից հետո մշակել օրակարգի ճշգրտման կարգ, որը պետք է արտացոլվի ժողովների անցկացման կանոններում։
Պլանավորված օրակարգ ղեկավարի կողմից հաստատված, նման փաստաթղթի նմուշը ներկայացված է Օրինակ 2-ում: Բայց գործնականում հաճախ օգտագործվում է նաև պարզեցված ձև: Ինչպես երևում է օրինակ 3-ից, այն չունի հաստատման կնիք (նույնիսկ կան նախագծային տարբերակներ՝ առանց պատասխանատու կատարողի ստորագրության), բայց կանչերի այս ձևերն են ամենատարածվածը։ Առաջին ձևը ավելի տեղեկատվական է, պարունակում է տեղեկատվություն հանդիպման վայրի, ամսաթվի և մասնակիցների մասին, ունի հաստատման կնիք: Ուստի կարելի է խորհուրդ տալ օգտագործել այն ամենակարևոր հանդիպումների համար, իսկ աշխատանքային և գործառնական օրակարգերի համար քարտուղարը կարող է ստորագրել օրակարգը նախագահի հետ նախնական բանավոր քննարկումից հետո: Օրակարգի կազմման կարգը ամրագրված է ժողովների անցկացման կանոնակարգում, եթե այդպիսին կա ձեռնարկությունում:
Հանդիպման նպատակը և դրանում քննարկվող հարցերի շրջանակը որոշելուց հետո կարող եք անցնել մասնակիցների թեկնածուների ընտրությանը: Հանդիպման համար աշխատակիցները պետք է հրավիրվեն :
Պետք է հրավիրել մարդկանց, ովքեր կարող են տարբեր տեսակետներ հնչեցնել և միևնույն ժամանակ պատրաստ լինել արդյունավետ փոխգործակցության։
Հանդիպման օգտակարությունը հակադարձ համեմատական է մասնակիցների թվին: Հոգեբանների առաջարկած գումարը ներքին գործնական հանդիպման համար — 6-ից 9 հոգի, սա ապահովում է բարձր արտադրողականություն, մարդիկ զանգվածի մեջ չեն կորչում, իսկ նման խմբին ավելի հեշտ է կառավարել։ Գործնականում հանդիպումներն անցկացվում են ինչպես փոքր, այնպես էլ մեծ խմբերով, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները:
Օրակարգը կարող է կցվել հյուրերի ցուցակ նշելով իրենց դիրքերը. Սա այն դեպքն է, երբ կազմակերպվում են մեծ հանդիպումներ մեծ թվով մասնակիցների հետ։ Սա ակտիվորեն կիրառվում է դաշնային գործադիր մարմիններում: Առևտրային կազմակերպություններում ավելի լավ է հանդիպման օրակարգում ներառել հանդիպման մասնակիցներին և հրավիրվածներին, ինչպես ցույց է տրված օրինակ 2-ում:
Խոշոր հաստատություններում ժողովներ են կազմվում ամենակարևոր հարցերի շուրջ տեղեկություններ նրանց մասին , որը ցույց է տալիս հարցը քննարկման բարձրացնելու պատճառն ու նպատակը։ Օգնության հետ մեկտեղ կարելի է առաջարկել որոշման նախագիծը .
Եթե հանդիպմանը մասնակցում են մեծ թվով մարդիկ, մասնաճյուղերի ղեկավարներ, դուստր ձեռնարկություններ կամ ներկայացուցիչներ երրորդ կողմեր, ապա դրանք ուղարկվում են հրավերներ (ծանուցումներ) հանդիպմանը։ Որպես կանոն, նման փաստաթուղթը բաղկացած է.
Հրավերները (ծանուցումները) ստորագրվում են միջոցառման նախապատրաստման համար պատասխանատու անձանց կողմից: Դիզայնի հնարավոր տարբերակը ներկայացված է Օրինակ 4-ում:
Փաստաթղթի տեսակը, որը պետք է ուղարկվի մասնակիցներին, նույնպես կախված է հանդիպման տեսակից: Որպես կանոն, սա հետևյալն է.
Օրակարգը պետք է ուղարկվի միջոցառման մեկնարկից մի քանի օր առաջ (սովորաբար 3-5 օր)՝ ներկաներին պատրաստվելու հնարավորություն տալու համար: Դրան կցվում են քննարկվելիք նյութերը (յուրաքանչյուր հարցի վերաբերյալ հաշվետվությունների նախագծեր, պատասխանատու կատարողների կողմից ներկայացված տեղեկատվական նյութեր): Նման օժանդակ փաստաթղթերը կարող են ուղարկվել ավելի ուշ՝ հանդիպումից 1-2 օր առաջ: Այս դեպքում դուք պետք է հաշվի առնեք տեղեկատվության քանակի իրական հարաբերակցությունը, որը ձեզ անհրաժեշտ է մնացած ժամանակին ծանոթանալու համար:
Հանդիպումների կազմակերպիչները պետք է ոչ միայն հրավերներ (կամ օրակարգեր) ուղարկեն մասնակիցներին, այլև տրամադրեն հետադարձ կապ: Պետք է հստակեցվի՝ կկարողանա՞ն ներկա գտնվել, արդյոք պետք է ներկա գտնվեն տեխնիկական միջոցներ.
Ուրեմն, 10-15 էջ շարունակական տեքստ, փոքրատառ տպագրված, ոչ ոք չի կարդա։ Հետևաբար, մի խնայեք ձեր աշխատակիցների վրա և օգտագործեք տառատեսակի օպտիմալ չափը՝ 12։ Ավելի փոքր տեքստ կարելի է օգտագործել, օրինակ, էջի ծանոթագրությունների համար։
Մի օգտագործեք միաժամանակ շատ տառատեսակների ոճեր (բավական է 2-ը, օրինակ՝ ամենատարածվածները՝ Times New Roman և Arial): Ավելի լավ է ընդգծել տեքստի հատվածները տարբեր ոճերով (շեղատառ, թավ) կամ ընդգծված:
Մտածեք, թե տեքստի քանի մակարդակի վերնագրեր կպահանջվեն, պետք է համարակալե՞լ դրանք, ինչպե՞ս եք ընդգծում աղյուսակների, գծապատկերների և պատկերների անվանումները: Այս ամենը կօգնի ընթերցողին արագ կողմնորոշվել փաստաթղթում:
Գլխավորն այն է, որ ձեր ընտրած ֆորմատավորման տրամաբանությունը մեկ փաստաթղթի շրջանակներում չխախտվի, և ցանկալի է, որ այն դիտարկվի (թեկուզ փոքր շեղումներով) նյութերի ամբողջ փաթեթում։
Մասնակիցների շնորհանդեսները կարող են աջակցել գրավոր հաշվետվություններ . Նշենք, որ հաշվետվությունն ամենաերկար բիզնես փաստաթղթերից է։ Նրա գրածը վերաբերում է հաջողակ կարիերայի համար անհրաժեշտ հմտություններին: Ուստի մենք մի քանի հիմնարար առաջարկություններ կտանք զեկույցի տեքստը մշակելու համար։ Այն պետք է լինի.
Շատ հաճախ զեկույց գրելու նպատակն է ինչ-որ կերպ ազդել ընթերցողների վրա՝ համոզել նրանց ընդունել որոշակի տեսակետ, փոխել սեփական կարծիքը կամ ձեռնարկել կոնկրետ գործողություններ: Զեկույցը պետք է ուղղված լինի կանխորոշված խմբին, պարունակի համոզիչ փաստարկներ և կանխատեսի հնարավոր առարկությունները:
Բացի զեկույցներից, հանդիպման նախապատրաստման փուլում է տեղեկատվական նյութեր որ օգտագործում են հաղորդավարները: Զարմանալի չէ, որ ռուսական ասացվածքն ասում է. «Ավելի լավ է մեկ անգամ տեսնել, քան հարյուր անգամ լսել»: Տեսողական շատ միջոցներ կան։ Օրինակ, երկու պարզ գրաֆիկները կարող են ավելի արդյունավետ լինել, քան մեկ բարդը, և դրանք ավելի հեշտ և արագ են կառուցվում: Ժամանակակից համակարգչային տեխնիկաթույլ է տալիս զեկույցում ներառել բազմաթիվ գրաֆիկական պատկերներ մինչև գունավոր նկարազարդումներ:
Հանդիպումների սենյակը պետք է նախապես պատրաստվի։
Այն պետք է օդափոխել կամ մի քանի ժամից միացնել օդորակման համակարգը։
Աթոռները պետք է դասավորված լինեն կոկիկ, և դրանց թիվը 1-2-ով ավելի լինի մասնակիցների և հրավիրյալների նախատեսված թվից։ Ի վերջո, քննարկման ժամանակ կարող է շտապ անհրաժեշտություն առաջանալ հրավիրել աշխատակիցներից մեկին։ Հետո նրանք նստելու տեղ կունենան։
Սեղաններին պետք է լինեն գրելու պարագաներ (գրիչներ, մատիտներ և A4 թղթի թերթիկներ կամ հարմար A5 նոթատետրեր կամ ավելի մեծ): Խրախուսվում է ֆիրմային գրենական պիտույքների օգտագործումը։
Սեղաններին դրված են հանքային ջուր և բաժակներ, որոնք գլխիվայր դրված են անձեռոցիկների վրա, և դրանց թիվը պետք է լինի 1-2-ով ավելի, քան ներկաները։
Եթե պարզության համար օգտագործվում են մարկերային տախտակներ, ապա անհրաժեշտ է նախատեսել մի քանի գունավոր մարկերների առկայությունը, ինչպես նաև այսպես կոչված «ջնջիչը» նախապես թրջել հատուկ հեղուկով:
Տեխնիկական միջոցների օգտագործման դեպքում դրանք պետք է նախապես տեղադրվեն, ծանոթանան շահագործման կանոններին և ստուգվեն աշխատունակությունը, պարտադիր է ապահովել նոութբուքերի միացման հնարավորությունը։ Սլայդներ օգտագործելիս անհրաժեշտ է ապահովել դրանց ներկայությունը հանդիպմանը, պրոյեկցիոն էկրանը տեղադրել այնպես, որ այն տեսանելի լինի բոլոր ներկաներին։
Ավելի էկզոտիկ սարքավորումներ կարող են պահանջվել: Օրինակ, սննդի ձեռնարկություններում կարելի է ապրանքի համտես անցկացնել և համեմատել այն մրցակիցների արտադրանքի հետ։ Այս դեպքում անհրաժեշտ է ապահովել միանգամյա օգտագործման սպասքյուրաքանչյուր մասնակցի համար:
Որոշ ընկերություններ անվտանգության նկատառումներից ելնելով մարդկանց թույլ չեն տալիս հանդիպումների բերել։ Բջջային հեռախոսները. Այս դեպքում դրանք պետք է հնարավոր լինի պահել ղեկավարի քարտուղարի մոտ։
Եթե օրակարգը հագեցած է, ապա խորհուրդ ենք տալիս քննարկման կանոններ սահմանել . Նա կարգապահում է մասնակիցներին և օգնում նախագահողին վերահսկել հանդիպման ընթացքը։ Մեկ հարցի քննարկմանը նվիրված հանդիպման օրակարգի օրինակը կարող է այսպիսի տեսք ունենալ.
Առավելագույնը տեւողությունըհանդիպումները չպետք է գերազանցեն օրական երեքից չորս ժամը:Ելնելով մարդու հոգեֆիզիոլոգիական առանձնահատկություններից՝ խորհուրդ է տրվում ընդմիջում կատարել 1,5 - 2 ժամ աշխատանքից հետո՝ 15 րոպե։
Հանդիպման կոնկրետ ժամը սահմանում է նախագահը։ Այս դեպքում պետք է հաշվի առնել մարդու կենսառիթմերը։ Օրինակ, էրգոնոմիկ ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ լավագույն ժամանակորոշումների կայացումը ավելի ուշ է առավոտյան։ Հոգեբանները խորհուրդ են տալիս հանդիպումների մեծ մասն անցկացնել կեսօրին։ Ըստ կենսառիթմերի տեսության՝ մարդն ունի աշխատունակության երկու գագաթնակետ՝ 9-12 ժամ և 16-18 ժամ: Չնայած օրվա վերջում երկար հանդիպումները կարող են ստիպել մարդկանց արագ և ոչ միշտ օպտիմալ որոշումներ կայացնել։ Հաջողությունը կախված չէ հանդիպման տեւողությունից, այլ նրանից, թե որքան ակտիվ են դրա բոլոր մասնակիցները։
Միջին հաշվով, ձեռնարկությունում հանդիպումների տևողությունը տատանվում է 30 րոպեից մինչև 2 ժամ: Պետք է փորձել հնարավորինս կարճ պահել հանդիպումը, որքան թույլ են տալիս դրված նպատակները։ Գաղտնիք չէ, որ շատ ընկերություններում 20 րոպեում քննարկվող հարցերի շուրջ հանդիպումները վերածվում են 2-ժամյա երկար քննարկման։ Աշխարհը կուտակել է այս խնդրի ռացիոնալ և նույնիսկ օրիգինալ լուծումների մեծ փորձ։ Օրինակ, որոշ ճապոնական կորպորացիաներում աշխատակիցները գնում են նախասրահ, և հանդիպումն անցկացվում է այնտեղ և կանգնում: Կասկածից վեր է, որ նման քննարկումները տեղավորվում են փորձագետների առաջարկած ժամանակային շրջանակում՝ մեկ ժամ, առավելագույնը՝ մեկուկես։ Ինձ համար դժվար է պատկերացնել հանդիպումների նման ձև Ռուսական ձեռնարկություններ— Բիզնեսի կազմակերպման հարցում մենք դեռ հեռու ենք Ճապոնիայից, բայց ամեն ինչ դեռ առջևում է։
Ամենակարևորը սկսվում է հենց հանդիպումից հետո։ Ի վերջո, դա կատարումից է ընդունված որոշումներըդրա արդյունավետությունը կախված կլինի: Դրա համար անհրաժեշտ է կազմել արձանագրություն, որում որոշումները գրավոր արձանագրվում են՝ նշելով պատասխանատու կատարողներին և առաջադրանքը կատարելու ժամկետները։ Որպես կանոն, հանդիպման վերջում նախագահողը ամփոփում է քննարկումը և հակիրճ հայտարարում, թե ինչ գործողություններ պետք է ձեռնարկվեն, ում կողմից և երբ: Հենց արձանագրությունն է արձանագրում ձեռք բերված պայմանավորվածությունները և ցույց է տալիս հետագա աշխատանքի ուղղությունը։
Արձանագրությունը հանդիպման եզրափակիչ փուլի պարտադիր տարր է։ Արձանագրությունն արձանագրում է հարցերի քննարկման ընթացքը և ընդունված որոշումները: Արձանագրությունն արտացոլում է կոլեգիալ մարմնի կամ աշխատողների խմբի համատեղ որոշումների կայացման գործունեությունը:
Կախված հանդիպման տեսակից և այլ գործոններից՝ հետևյալը արձանագրության ձևերը :
Որոշումն այն մասին, թե ինչ ձևով արձանագրություն պետք է վարել ժողովում, կայացնում է կոլեգիալ մարմնի ղեկավարը կամ կազմակերպության ղեկավարը:
Արձանագրությունն իր հիմքում հանդիպման ամփոփումն է։ Այն կարող է հիմք դառնալ հաջորդ հանդիպմանը բարձրացված հարցերի քննարկման համար։ Այս փաստաթղթից ժողովից բացակայողները կկարողանան արժեքավոր տեղեկություններ քաղել (նրանք կարող են լինել պատասխանատու կատարողներ, ովքեր չեն հրավիրվել քննարկմանը): Ուստի արձանագրություն կազմելիս անհրաժեշտ է ներառել հետևյալ կետերը.
Հանդիպման ընթացքում արձանագրությունը վարում է քարտուղարը, ով նշումներ է անում (ստենոգրաֆիա) կամ ձայնագրում է հանդիպման մասնակիցների ելույթները դիկտաֆոնի վրա։ Հիմնական մասնագիտական որակՔարտուղարը պետք է ունենա լսելու ունակություն, որը ներկայումս թերագնահատված որակ է։ Հանդիպման մասնակիցների մեծ մասը հաճախ սկսում է խոսել միաժամանակ: Բոլոր բառերից, որոնք մենք օգտագործում ենք, միայն մի փոքր մասն է պարունակում օբյեկտիվ տեղեկատվություն, որն արժե արձանագրել փաստաթղթում: Շատ մարդիկ իրենց մտքերը շրջանակում են բառերով, որոնք արտահայտում են, թե ինչ են նրանք զգում հանդիսատեսի կամ խմբի մասին: Նման բանավոր հոսքից էությունը հանելու համար անհրաժեշտ է ուշադրության զգալի կենտրոնացում, ինչպես նաև կազմակերպության հիմնական բիզնես գործընթացների իմացություն: Մենք մի շարք առաջարկություններ կտանք ձայնագրողներին.
Արձանագրության դիզայնն ունի մի շարք առանձնահատկություններ. Եթե այն տևեց մի քանի օր, ապա գծիկով նշվում են հանդիպման մեկնարկի և ավարտի ժամկետները: Արձանագրության համարը կոլեգիալ մարմնի նիստի հերթական համարն է տարեսկզբից։
Արձանագրություն նշաններնախագահ և քարտուղար։ Հատկապես կարևոր առիթներով բանախոսները պետք է հաստատելարձանագրությունը, վիզաները փակցվում են փաստաթղթի ձախ լուսանցքում՝ կատարողականի գրանցման մակարդակով։
Արձանագրությանը կցվում են քննարկման ներկայացված նյութերը՝ վկայագրեր, հաշվետվություններ, նախագծեր և այլն, որոնք կազմվում են որպես հավելված։
Որպես կանոն, արձանագրության պատրաստման համար հատկացված ժամանակը կախված է հանդիպման տեսակից և պետք է ամրագրվի ձեռնարկության տեղական կանոնակարգում: Սովորաբար արձանագրությունները ամփոփվում են ժողովից հետո մի քանի ժամվա ընթացքում կամ հաջորդ օրը, մինչդեռ քարտուղարի, նախագահողի և բոլոր ներկաների քննարկման հիշողությունը թարմ է հիշողության մեջ։
Ժողովի բոլոր մասնակիցներին պետք է ուղարկվի արձանագրության պատճենը, իսկ կոնկրետ հարցերի պատասխանատու կատարողներին, ովքեր ներկա չէին նիստին, քաղվածք արձանագրությունից,որը կներառի միայն պատվերի կատարման համար անհրաժեշտ տեղեկատվությունը։ Նմուշ քաղվածքի թողարկում Արտադրական ժողովի արձանագրությունից տրված է օրինակ 5-ում: Հանդիպման մասնակիցներին արձանագրության պատճենի կամ արձանագրությունից քաղվածքի բաշխման ժամկետները պետք է որոշվեն ձեռնարկության տեղական կանոնակարգով:
Սովորաբար, արձանագրության պատճենը կատարվում է ժողովի նախագահողի և քարտուղարի կողմից ստորագրված արձանագրության բնօրինակի պատճենը կազմելու միջոցով: Այս դեպքում փաստաթղթի վերին աջ անկյունում տեղադրվում է նամականիշ «COPY», և ոչ «ՃԻՇՏ ՊԱՏՃԱՌ», ինչպես արվում է շատ կազմակերպություններում, և արձանագրության վերջում կատարվում է հավաստագրման գրառում ԳՕՍՏ Ռ6.30-2003-ի համաձայն. «Ստորագրություն» հատկանիշի տակ «Ճիշտ է», պատճենը վավերացրած անձի պաշտոնը, նրա անձնական ստորագրությունը և լրիվ անունը (սկիզբները, ազգանունը), վավերացման ամսաթիվը.(տես Օրինակ 6): Միևնույն ժամանակ, այն անձը, ով իրավունք ունի վավերացնել արձանագրությունների պատճենները, պետք է օժտված լինի ձեռնարկության տեղական կանոնակարգերով նման լիազորություններով, օրինակ, դա կարող է արտացոլված լինել Գրասենյակային աշխատանքի հրահանգներում:
Արձանագրության պատճենը (ինչպես նաև արձանագրությունից քաղվածք) թույլատրվում է վավերացնել կնիքովկազմակերպությունն իր հայեցողությամբ: Բայց, որպես կանոն, կազմակերպության ներսում օգտագործվող փաստաթղթերի պատճենները (քաղվածքների վրա) դրոշմավորված չեն: Հետևաբար, մեր 5-րդ և 6-րդ օրինակներում դա այդպես չէ:
Եթե դուք կրկնօրինակում եք մի քանի էջանոց արձանագրություն, ապա նախ պետք է կարել փաստաթղթի պատճենահանված թերթերը, և այս դեպքում վավերացման մակագրությունը կատարվում է փաստաթղթի վերջին թերթի հետևի մասում: Գործնականում, միայն կազմակերպության ներսում օգտագործվող բազմաէջանոց պատճենները չեն լուսարձակվում:
Վերահսկողությունը ժամանակային է և բովանդակային: Ժամանակի վերահսկման պատասխանատվությունը կրում է գրառումների կառավարման ծառայությունը, և հսկողությունը հիմնականում իրականացվում է անմիջական ղեկավարի կողմից: Հաջորդ հանդիպմանը աշխատակիցները կարող են տեղեկացվել նախորդ ժողովի որոշումների կատարման մասին։
Արվեստի համաձայն. Կազմակերպությունների գործունեության մեջ առաջացած ստանդարտ կառավարման փաստաթղթերի ցանկի 5-ը (2000 թ.), սահմանվում են արձանագրությունների պահպանման ժամկետները :
Արձանագրությունների մեծ մասն ունի մշտական պահպանման ժամկետ, որը որոշում է ձեռնարկությունում այս տեսակի փաստաթղթի հետ աշխատելու կարևորությունը: Հետևաբար, կարևոր է ոչ միայն արխիվային պահպանումը, այլև ձեռնարկությունում արձանագրությունների օպերատիվ պահպանման կազմակերպումը գործերի հաստատված անվանացանկի համաձայն:
Ընկերություններն ավելի ու ավելի են գիտակցում դրա անհրաժեշտությունը արդյունավետ կառավարում. Դրան է ուղղված էլեկտրոնային փաստաթղթերի կառավարման համակարգերի (EDMS) ներդրումը։ Մենք ձեր ուշադրությունն ենք հրավիրում այն փաստի վրա, որ շատ EDMS-ներում կա մոդուլ, որը նախատեսված է ավտոմատացնելու աշխատանքային հոսքը, որն ուղեկցում է կոլեգիալ կառավարման մարմինների հանդիպումներին: Նա կարողանում է արդյունավետորեն լուծել հետևյալ խնդիրները.
Այս կամ այն ձևով (կախված կոնկրետ ծրագրային ապահովում) կարող են իրականացվել հետևյալ գործառույթները.
Եթե EDMS-ում իրականացվում է հրահանգների կատարման վերահսկման ավտոմատացման լիարժեք բլոկ, ապա այն թույլ է տալիս ստեղծել անհրաժեշտ հաշվետվություն: Որպես կանոն, դուք կարող եք ընտրություն կատարել հետևյալի վրա.
EDMS-ի ճիշտ օգտագործումը նախատեսված է հեշտացնելու մեր աշխատանքը և ժամանակ ազատելու այն խնդիրների լուծման համար, որոնց հետ մեքենաները դեռ չեն կարողանում հաղթահարել:
Նկատի ունենալով, որ գործադիր տնօրեն խոշոր ձեռնարկությունմիջինը շաբաթական 17 ժամ Գործադիր տնօրեն- 23 ժամ, իսկ միջին մենեջերը՝ շաբաթական 11 ժամ հանդիպումներին մասնակցելու համար, նրանց հանդիպումների արդյունավետությունը կարող է ազատել շատ օգտակար ժամանակ և էներգիա: Եվ ձեր ներդրումն այս ազնիվ գործում կարող է նշանակալի լինել:
Ներածություն
1. Հանդիպումներ
1.1 Հանդիպումների տեսակները
1.2 Նախապատրաստում հանդիպմանը
1.3 Օրակարգի սահմանում
1.4 Հանդիպման մասնակիցներ
1.5 Հանդիպման համար փաստաթղթերի պատրաստում (հաշվետվություններ, տեղեկատվական նյութեր)
2. Հանդիպումների ժամանակ թղթաբանություն
2.1 Տառադարձություն և հնչյունագիր
2.2 անտառահատումներ
2.3 Էլեկտրոնային փաստաթղթերի կառավարումև հանդիպումներ
Եզրակացություն
Դիմումներ
Հավելված 1 Հանդիպման կարգի օրինակ
Հավելված 2 Նիստի օրակարգ
Հավելված 3 Գործառնական ժողովի օրակարգ
Հավելված 4 Հրավեր (ծանուցում) ձեռնարկությանը
Հավելված 5 Քաղվածք արձանագրությունից
Մատենագիտություն
Ներածություն
Մեր ուսումնասիրության թեման է «Գործառնական և պլանային հանդիպումների ժամանակ թղթաբանության առանձնահատկությունները»:
Կառավարման գործունեությունը, որպես կազմակերպված համակարգի գործառույթ, կարող է կառուցվել հրամանատարության և կոլեգիալության միասնության սկզբունքների վրա: Հաստատություններում, կազմակերպություններում, հրամանատարության միասնության սկզբունքների վրա կառուցված ֆիրմաներում՝ ամեն ինչ կառավարման որոշումներընդունում է բացառապես ղեկավարին և կրում է անձնական պատասխանատվություն նրանց համար:
Կոլեգիալության սկզբունքներով կառուցված կազմակերպություններում որոշումները կայացվում են թիմի կողմից՝ ձայների մեծամասնությամբ։ Բայց նույնիսկ հրամանատարության միասնության սկզբունքների վրա կառուցված կազմակերպություններում մենեջերները հաճախ պետք է զբաղվեն այնպիսի խնդիրներով, որոնք պահանջում են բազմաթիվ մասնագետների ներգրավում տեղեկատվության փոխանակման, առաջացող խնդիրների վերաբերյալ կարծիքների նույնականացման և բարդ իրավիճակների համատեղ վերլուծության մեջ:
Կոլեկտիվ քննարկումն ու որոշումների ընդունումն իրականացվում է համագումարներում, կոնֆերանսներում, պլենումներում, սիմպոզիումներում, ժողովներում, կոլեգիալ մարմինների նիստերում, ժողովներում և այլն։ Այս գործողությունները կարող են լինել պարբերական կամ ժամանակավոր:
Կոլեգիալ գործունեության բոլոր ձևերի սահմանումների մեջ կա «հանդիպում» բառը՝ խորհրդակցել բայից, այսինքն՝ համաձայնել, խորհրդակցել, ինչ-որ մեկի հետ միասին ինչ-որ բան քննարկել։ «Հանդիպում» բառի հոմանիշները՝ հինգ րոպե, թռչող, օպերատիվ, պլանավորման հանդիպում։ Այսպիսով, ժողովը հասկացվում է որպես կառավարման գործունեության տեսակ, որի ընթացքում որոշակի թվով մասնակիցներ հավաքվում են կանխորոշված վայրում՝ կանխորոշված ժամանակում՝ քննարկելու և որոշումներ կայացնելու նախապես սահմանված հարցերի վերաբերյալ: / 3, էջ 99 /
Գրեթե յուրաքանչյուրս մեկ անգամ չէ, որ ստիպված ենք եղել մասնակցել տարբեր հանդիպումների։ Եվ հավանաբար շատերն են լսել գործընկերներից հետևյալ արտահայտությունը. «Կրկին հանդիպում, բայց ե՞րբ աշխատել»: Մեր երկրում ամեն օր հարյուր հազարավոր հանդիպումներ են անցկացվում։ Բայց, ցավոք սրտի, սա այն դեպքն է, երբ քանակությունը որակի չի վերածվում, քանի որ այստեղ ակնհայտորեն չի գործում «որքան շատ, այնքան լավ» սկզբունքը։ Միայն արդյունավետ անցկացվող հանդիպումները կարող են նկատելի շոշափելի արդյունք տալ և ազդել ձեռնարկության որակի վրա: / 3, էջ 103 /
Բախտորոշ քայլ է հանդիպման փաստաթղթավորումը, այն է՝ արձանագրել օրակարգային հարցերի քննարկման ընթացքը։
Հանդիպման ընթացքում և դրանից հետո անհրաժեշտ է հավաքել նախապես չներկայացված ելույթների տեքստերը։ Հանդիպման ընթացքը կարող է և պետք է արտագրվի, ձայնագրվի, տեսագրվի և արձանագրվի:
Հանդիպումը հանդիպում է, հանդիպում՝ նվիրված ինչ-որ հատուկ հարցի կամ մի քանի հարցերի քննարկմանը։
Ընդլայնված հանդիպման տեսակներն են.
Սիմպոզիում - ընդլայնված հանդիպում հատուկ գիտական հարցի շուրջ;
Համաժողով - ընդլայնված հանդիպում, օրինակ, գիտնականների, քաղաքական գործիչների միջև.
Կոնգրես, համագումար՝ լայն կազմի, որպես կանոն, տարածաշրջանային, համառուսական կամ միջազգային մասշտաբի ժողով։
Որոշակի ձեռնարկությունում, կախված հիմնական առաջադրանքից, առանձնանում են հանդիպումների հետևյալ տեսակները.
գործառնական;
Ուսուցողական;
Խնդրահարույց.
Հանդիպումների դասակարգումը կարող է հիմնված լինել այլ չափանիշների վրա, օրինակ՝ հաճախականությունը՝ պլանավորված, չնախատեսված:
Բացի այդ, ըստ հանդիպման բնույթի, դրանք բաժանվում են հետևյալ տեսակների.
Բռնապետություն - կառավարման ավտորիտար տեսակին բնորոշ է, երբ ժողովը ղեկավարում է միայն առաջնորդը և փաստացի ձայնի իրավունք ունի, մնացած մասնակիցներին հնարավորություն է տրվում միայն հարցեր տալու, բայց ոչ սեփական կարծիքը հայտնելու.
Ինքնավար - հիմնվելով մասնակիցներին ուղղված առաջնորդի հարցերի և նրանց պատասխանների վրա, որպես կանոն, քննարկումներ չեն լինում, հնարավոր է միայն երկխոսություն.
սեգրեգատիվ - զեկույցը քննարկում են միայն ղեկավարի կողմից ընտրված մասնակիցները, մնացածը լսում և ի գիտություն են ընդունում ներկայացված տեղեկատվությունը.
Քննարկում՝ կարծիքների ազատ փոխանակում և ընդհանուր լուծման մշակում; վերջնական ձևակերպմամբ որոշում կայացնելու իրավունքը մնում է ղեկավարին.
Ազատ – հստակ օրակարգ չի ընդունում, երբեմն նախագահող չկա, երբեմն ավարտվում է որոշմամբ, բայց հիմնականում հանգում է մտքերի փոխանակմանը։/ 3, էջ 104/։
Միասին հավաքվելով՝ հանդիպման մասնակիցները հնարավորություն ունեն արտահայտելու իրենց տեսակետը քննարկվող թեմաների վերաբերյալ, իրենց ունեցած տեղեկատվությունը հասցնել հանդիպման բոլոր մասնակիցներին, քննարկել վիճելի հարցեր, դիտարկել այլընտրանքային լուծումներ։ Ի վերջո, իզուր չեն ասում, որ ճշմարտությունը ծնվում է վեճի մեջ։
Բայց հանդիպումը թանկ ձեռնարկ է։ Հիշեք, որ եթե ձեր կազմակերպությունն ամեն օր մեկ ժամ տևողությամբ հանդիպում է ունենում ութ մասնակցի հետ, դա նշանակում է, որ մեկ աշխատող վճարվում է միայն ժողովներին մասնակցելու համար: Հանդիպումը չի կարող դիտարկվել որպես աշխատակիցներին իրազեկելու միջոց, այն գնահատման և որոշումներ կայացնելու լավագույն միջոցն է։ Կոլեկտիվ որոշումն ավելի մեծ կշիռ ունի, քան մեկ որոշում: Ուստի հանդիպումը իդեալական է այնտեղ, որտեղ անհրաժեշտ է թիմի մասնակցությունը խնդրի քննարկմանը և լուծումներ գտնելուն, որտեղ անհրաժեշտ է դիտարկել տարբեր տեսակետներ։/3, էջ 105/
1.2 Նախապատրաստում հանդիպմանը
Հանդիպման հաջողությունը 90%-ով կախված է դրա պատրաստման որակից: Ցանկացած, նույնիսկ ամենակարճ հանդիպում, միայն նախնական ուսումնասիրությունից կշահի։
Միջոցառման նախապատրաստման համար պատասխանատու անձը, առաջին հերթին, պետք է պարզի.
Հանդիպման նպատակը
Քննարկման հիմնական կետերը
Մասնակիցների ցուցակ,
Միջոցառման վայրը, ժամանակը և ձևը:
Նշենք, որ մի շարք կազմակերպություններում սահմանված է ժողովների անցկացման որոշակի ընթացակարգ, որը կարող է ամրագրվել հատուկ Կանոնակարգով։ Այս դեպքում խնդիրը մեծապես պարզեցված է:
Եթե ժողովի նախապատրաստմանը մասնակցում են մի քանի հոգի, ապա, որպես կանոն, ձեռնարկությունը տալիս է ժողով անցկացնելու հրաման, որը որոշում է աշխատանքային խմբի կազմը և դրա պատրաստման պլանը (տես Հավելված 1):
1.3 Օրակարգի սահմանում
Օրակարգի սահմանումը նախագահողի խնդիրն է, բայց այն փաստաթղթավորելը քարտուղարի պարտականությունն է:
Օրակարգը կազմվում է միայն հանդիպման նպատակը պարզելուց հետո։ Միաժամանակ նպատակը պետք է հստակ ձևակերպված լինի, ունենա տրամաբանական ամբողջականություն և միանշանակ մեկնաբանություն։ Օրակարգում պետք է ներառվեն փոքր թվով հարցեր, որպեսզի դրանք մանրամասն քննարկվեն հանդիպման ժամանակ: Բայց, ցավոք, միշտ չէ, որ այդ պահանջը կատարվում է, և օրակարգը ծանրաբեռնված է, ինչը անհնարին է դարձնում բոլոր հարցերի մանրակրկիտ նախապատրաստումն ու քննարկումը։ Այստեղ գործում է «ավելի լավ քիչ, բայց ավելի լավ» սկզբունքը։ Ուստի միշտ աշխատեք ձերբազատվել երկրորդական խնդիրներից, որոնք կարող են լուծվել հանդիպումից դուրս։
Օրակարգը սովորաբար կազմվում է գրավոր (տպագիր): Իհարկե, հանդիպումները կարող են անցկացվել առանց նախապես պատրաստված հարցերի ցանկի, սակայն այս դեպքում դրանք առնվազն բանավոր պետք է ներկայացվեն հանդիպման մասնակիցների ուշադրությանը։ Կարծում եմ, ոչ ոք չի վիճի, որ գրավոր օրակարգն ավելի արդյունավետ ձև է և թույլ է տալիս բոլորին կենտրոնանալ անելիքների վրա՝ հանդիպումից առաջ, հանդիպման ընթացքում և դրանից հետո: Դա միջոցառման պլանն է։ Առանց դրա հանդիպումները շատ հաճախ վերածվում են ընդհանուր քննարկումների, որոնց մասնակիցները չեն կենտրոնանում առանցքային հարցերի վրա։ Անպատրաստ հանդիպումների շատ վկաներ մեկ անգամ չէ, որ ստիպված են եղել բախվել նման իրավիճակի հետ, երբ ինչ-որ մեկը շտապ տեղեկություն է խնդրել իրենց ենթականերից, իսկ մնացածները ստիպված են եղել ժամանակ վատնել սպասելով: Նման թերությունները բացասաբար են անդրադառնում քննարկման ռիթմի, հետևաբար՝ արդյունավետության վրա։
Երկու տրամագծորեն հակառակ կարծիք կա այն մասին, թե ինչպես պետք է հարցերը օրակարգ մտցվեն։
Համաձայն առաջին տեսակետի՝ հարցերը պետք է դասավորվեն ըստ դրանց կարևորության և բարդության։ Փաստարկներն այստեղ հետևյալն են՝ հանդիպման սկզբում աշխատակիցներն ավելի ակտիվ են, դեռ չեն հոգնել և, հետևաբար, ավելի լավ է սկզբում քննարկել ամենակարևոր ու բարդ հարցերը։
Երկրորդ տեսակետի կողմնակիցները կարծում են, որ ընդլայնված քննարկում և մշակում պահանջող հարցերը լավագույնս լուծվում են հանդիպման երկրորդ երրորդում, երբ մասնակիցների ֆիզիկական և մտավոր կատարողականությունը հասնում է իր գագաթնակետին: Ընթացիկ հարցերը, որոնք շատ ժամանակ չեն պահանջում, սկզբում կարելի է լուծել, իսկ ամենահեշտ հարցերը՝ հետաքրքիր ու հաճելի բաները՝ թողնել վերջում։
Աշխատանքային պրակտիկայի հիման վրա կարելի է խորհուրդ տալ հավատարիմ մնալ երկրորդ տեսակետին, քանի որ. Սկսելով ավելի պարզ հարցերից՝ կարող եք որոշակի ռիթմ սահմանել, քանի որ դրանք մանրամասն ուսումնասիրություն չեն պահանջում, դրանք քննարկող աշխատակիցները հոգնելու ժամանակ չունեն. նրանք ծառայում են որպես «տաքացման» նախքան ավելի բարդ խնդիրների վրա աշխատելը: Երբ հիմնական աշխատանքն ավարտված է, և լսարանի ուշադրությունը թուլանում է, կարող եք անցնել ավելի հետաքրքիր հարցերի քննարկմանը, որոնք լարվածություն չեն պահանջում (հանդիպման վերջին երրորդում), օրինակ՝ ի պատիվ կորպորատիվ միջոցառում կազմակերպելու։ ընկերության տարեդարձը կամ ցուցահանդեսին մասնակցելու արդյունքների մասին։
Հեղինակի մասին
Զիֆա Դիմիտրիևա - կառավարող գործընկեր խորհրդատվական ընկերություն GK «Կառավարման միջազգային ինստիտուտ». 1996թ.-ից վարում է մենեջերական հմտությունների ձևավորման և շտկման վերաբերյալ բիզնես դասընթացներ։ չորեքշաբթի
Շնորհակալություն
Նման մասնագիտական բարձունքների չէի հասնի, եթե չլինեին իմ ճակատագիրը և այն մարդիկ, ովքեր անգնահատելի հետք թողեցին իմ հոգում։ Ես անչափ շնորհակալ եմ նրանցից յուրաքանչյուրին, ուստի չեմ կարող չանդրադառնալ նկարագրությանը
Շնորհակալություն
դուք ռադիոտեխնիկական դպրոցում եք: Կարևոր էր որքան հնարավոր է շուտ սկսել վաստակել: Եվ դպրոցում նրանք խոստացան 70 ռուբլի կրթաթոշակ և աշխատավարձ. ուսումը պետք է փոխարինվեր ձեռնարկությունում պրակտիկայի հետ:
Շնորհակալություն
նույնն էր, ինչ հիմա»։ Մյուս երկու հիմնադիրները սկզբում ապշեցին, հետո ասացին. «Գիտե՞ս, ընկեր, դու մեզնից ավելի երջանիկ ես։ Դուք այժմ ունեք այն, ինչի մասին երազում եք։ Իսկ մենք՝ մեր ջրհորն իրականացնելու համար
Նվիրվածություն և մտքի մաքրություն
Այս գիրքը հնարավոր է դարձել իմ գործընկերների և լրագրող ընկերների շնորհիվ, որոնցից շատ բան եմ սովորել։ Իմ բախտը բերել է, որ «Գորբաչովյան» պերեստրոյկայի ժամանակ հասցրել եմ աշխատել այդ ոլորտում.
Որոշ որոշումներ իրականացվում են կամքի ուժով
Մեկ ամիս անց ավարտվեց իմ արձակուրդը Մոսկվայում, ես ինքս ինձ հետդարձի տոմս գնեցի... Նրա համար ինձ զանգահարողն առաջին անգամ նմանատիպ առաջարկ արեց 10 տարի առաջ, բայց հետո ես հրաժարվեցի.
Մոսկվայի պատուհանների ռիթմերով
Հենց հաջորդ օրը ես աշխատեցի «Российские Вести» թերթում։ Ինձ մի քիչ զարմացած ընդունեցին, չէ՞ որ ես հանրապետության կադրային թղթակից էի, և ահա, բարև, հասա։ Բայց նրանք անմիջապես քաշվեցին առօրյայի մեջ, որը
Շնորհակալություն
սեփական կազմը. «Ես ամեն ինչ ունեմ՝ կրակ և բոց, թայֆուն և փոթորիկ, սառույց և քար»: Կառավարեք ինքներդ ձեզ, և դուք տարբեր կլինեք: Այն ճանապարհը, որը դուք պետք է լուծեք հրատապ բիզնեսի խնդիրը:
Ռուտեն, Ուրսուլա Կրուգը և հոգեբանական հարցը
Թերթից արձակուրդներիցս մեկն անցկացրել եմ Ռուտտեում, Էկզիստենցիալ նախաձեռնող թերապիայի կենտրոնում, Գերմանիայի Սև անտառի լեռներում: Այս վայրը գտնվում է Ֆրայբուրգ քաղաքի մոտ և հայտնի է ոչ միայն
Բիզնես և վերջ
Թերթը լքելու որոշումը հասունացել է Գերմանիայում, իսկ Ռուսաստանում, ժամանելուն պես, լուրը հաստատվել է, որ փակվել է նաև մոսկովյան թերթը... Ռուսաստանում ժամանակները բարդ էին, Գայդարի կառավարությունը «լքեց», միասին.
Շնորհակալություն
ճիշտ այնպես, ինչպես նա: Նա գիտի, թե ինչպես լիցքավորել խորհրդատվական ընկերության անձնակազմին՝ աճելու, զարգանալու, սովորելու, մարզիչներ և կառավարման խորհրդատուներ դառնալու, նույնքան օգտակար և արևելյան լինելու ցանկությամբ։
Բիզնեսի և հոգեբանության ուսուցիչներ
1995 թվականից ես վերապատրաստվում եմ միջազգային կարգի հավաստագրված մարզիչ Դմիտրի Դիմիտրիևի մոտ կառավարման միջազգային ինստիտուտում: Դմիտրին գերազանց գիտի գերմաներեն, չնայած
Շնորհակալություն
բժիշկը հանում է սպիտակ վերարկուն, պարզվում է, որ հիվանդների հետ շփվել չգիտի. Զգեստապահարանը որոշակի դիրք է սահմանում զրուցակցի հետ շփման մեջ, այն մարդուն իրավունք է տալիս լինել ձեզնից վեր, ձեզնից վեր։ բիզնես tre
Ի՞նչ է իրավասու կառավարիչը:
Բոլոր թոփ մենեջերները ձգտում են իրենց կազմակերպությունների հաջողությանը, և իրական հաջողությունը հնարավոր է, երբ ապահովված է ղեկավարության մեջ իրենց անձնական հաջողություններով: Եկեք մտածենք. Եթե ղեկավարը պետք է հաջողակ լինի
Հոգեբանական գործոնը կարող է ոչնչացնել ղեկավարի ձեռնարկումները
Բառերը գործադիր տնօրեն, մի քանի ամիս է այս ընկերությունում տեղի է ունենում կադրերի շրջանառություն, մինչդեռ ամենաուժեղ աշխատակիցները հեռանում են։ Վաճառքի բաժնի ղեկավարները հերթափոխվում են հինգը մեկ անգամ
Շրջանակային մենեջերների միջև հաղորդակցությունը և դրանց ազդեցությունը վաճառքի բիզնես գործընթացի վրա
Սննդամթերքի փաթեթավորմամբ զբաղվող ընկերությունը վերջին շրջանում դժվարությամբ է համակարգում մի քանի բաժիններ։ Գնումների բաժինը դադարել է համաձայնեցնել ծավալի վերաբերյալ
Տեղեկատվության հետ աշխատանքի որակը և ղեկավարի պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը
Ինչպես ցույց է տալիս փորձը, որքան բարձր է ղեկավարի պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակը, այնքան ավելի լավ է նա աշխատում տեղեկատվության հետ, չնայած այն հանգամանքին, որ դրա ծավալն ու բարդությունը.
Գծային մենեջեր թիվ 1
№ Որակ Ինչպես է դրսևորվում գիտակցությունը մենեջերի, ենթակաների հետ շփվելիս.
Ինչպե՞ս փոխանցել տեղեկատվություն, որպեսզի աշխատակիցները ստանան այն:
Ինչի՞ց է դա կախված մեզնից՝ մենեջերներից, մեր աշխատակիցներին տեղեկատվություն փոխանցելիս: Ի՞նչ կարող ենք անել, որպեսզի մեզ հասկանան այնպես, ինչպես ուզում ենք: Կառավարման դպրոց Այսպիսով, ին
Շեֆ, բացի՛ր գիտելիքների քո ճամպրուկը:
Առաջնորդներն ընկնում են ամենահնարամիտ թակարդը, երբ իրենք են այն կառուցում իրենց և իրենց ընկերության համար: Ինչի՞ մասին եմ խոսում: Շատ փորձառու առաջնորդներ, և շատ շուտով նրանց մոտ են քաշվում արդեն և վերջերս
Արդյունավետ հանդիպումներ
Մի ընկերության ղեկավարն ինձ՝ որպես խորհրդատուի, դժգոհեց, որ հոգեպես և ֆիզիկապես հոգնել է հանդիպումներից։ Քննարկումները, ասում է, անհնարին են։ Դրանք վերածվում են էմոցիոնալ քննարկումների
Ձեր պատվերների կատարման որակը:
Նման անեկդոտ կա. Հաջողակ գործարարին հարցրել են, թե ինչպես է նա հարստացել. Թոփ մենեջերը մտածեց և ասաց. «Սկզբում ես փող էի սիրում, բայց դա ոչ մի բանի չհանգեցրեց: Հետո ինքս սկսեցի քրտնաջան աշխատել
Մեկ պատվերի չկատարման պատմություն
Մոսկվայի խոշոր հրատարակություններից մեկը նման պատմություն է հրապարակել։ Թղթակցին հանձնարարվել է գնալ թերթին հետաքրքրող ասուլիսին և դրանից անմիջապես հետո հեռախոսով անձամբ կապվել պետի հետ։
Դեբրիֆինգ
Եկեք նորից վերադառնանք այս թողարկման միջանցքները և տեսնենք, թե ինչպես է առավոտյան շեֆը «տեսել» չկատարման այս պատմությունը։ Այսինքն՝ ինչպե՞ս անցավ «դեբրիֆինգը»։ Ինչ արեց առաջնորդը
Որակական վերլուծություն և որոշումների կայացում չկատարման իրավիճակում
Այսպիսով, այժմ դուք տնօրենն եք: Ձեր պատվերը չկատարելու դեպքում աշխատակցին կանչում եք Ձեր մոտ։ Սկզբից պետք է աշխատակցին բացատրեք ձեր գրասենյակ հրավիրելու պատճառը, մուտքագրեք, այսպես ասեք
Ձեր աշխատակիցների պատասխանատվության բարձրացումը
Այստեղ խոսքը պատասխանատվության մասին է, բայց իրականում, կասեք, մենեջերները հաճախ ստիպված են լինում գործ ունենալ այնպիսի իրավիճակների հետ, երբ աշխատակիցները չեն ցանկանում, չեն կարողանում կամ պատրաստ չեն պատասխանատվություն կրել։
Ազատիր բոլորին դժոխք», թե՞ փոխիր քեզ:
«Որտեղի՞ց սկսել: Նման հարց է տալիս մեկ այլ հրամանատար՝ նայելով իր գնդերի շուրջը և մի օր արթնանալով այն մտքով, թե ինչպես պետք է ռազմավարություն կառուցի իր հետագա հաղթարշավի համար։ Քանի որ գեներալ
Կառավարման դպրոց
Այս գլխում շատ է խոսվել այն մասին, որ բիզնեսում բարեկամությունն ու միասնությունը հակառակ արդյունք են տալիս: Այս հարցում Ռուսաստանին պետք է ոսկե միջին։ Վերջերս վրա գործնական հանդիպում Bosch Siemens-ում, HR տնօրեն
Աշխատակիցների արդյունավետության վրա
Ժամանակակից թոփ մենեջերը շատ բան է սովորում, անընդհատ ստանում է նոր տեսական գիտելիքներ և չի կասկածում, որ կկարողանա տարբերակել կառավարման ժողովրդավարական ոճը ավտորիտարից՝ առանց ասելու.
որ բոլոր բիզնես գործընթացների որակի, բոլորի աշխատանքի նկատմամբ պահանջներն այժմ պետք է ավելի բարձր դառնան, որ դրանք, այս պահանջները (ինչպես նրանց թվում էր, բոլորը դա հասկանում են) թելադրված էին ժամանակի կողմից: Բայց ոչ այստեղ.
Չգիտեմ որտեղ, բեր դա, չգիտեմ ինչ:
Հաճախ, երբ ղեկավարները սկսում են աշխատակցին հարցնել չկատարման պատճառների մասին, պարզվում է, որ աշխատակիցները սխալ են հասկացել առաջադրանքը: Երևի նրան չէին հասկանում, որովհետև անուշադիր էին
Ինչպե՞ս բարելավել ձեր պատվերների կատարման որակը:
Առաջադրանքի կատարում. «Ուղևորություն գործուղման մեջ» Առաջադրանքը ստանալուց հետո Կատյա Սեմենովան վերադարձավ իր մոտ. աշխատավայր. Միայն այդ շաբաթ պետք է գործուղվեի, բայց
Կատարման հսկողություն. արդյո՞ք վերահսկման կետերը ճիշտ են դրված:
Մոսկվա վերադառնալուն պես մենեջերը գործընկերներից լսեց, որ շեֆը շատ հայհոյում է այն փաստի մասին, որ աշխատակիցները (և նա անվանվել է նրանց մեջ) բաց են թողել նույնիսկ շտապ հանդիպումները, որոնց համար նա հավաքվել է։
Առաջադրանքների առաջադրման հմտությունների կատարելագործում
Այսպիսով, եթե Կատյա Սեմենովան լիներ ղեկավարը, նա աշխատողի համար առաջադրանքը կձևակերպեր հետևյալ կերպ. «Հաջորդ երկուշաբթի երեկոյան ձեզ հարկավոր կլինի գործուղման գնալ Կազ
Ինչպե՞ս բարելավել ձեր պատվերների կատարման որակը:
Ոչ ճշգրիտ ձևակերպումներ, աշխատողների հետ շփվելիս անորոշ արտահայտությունների օգտագործումը Որոշ մենեջերներ իրենց մտքերն արտահայտում են այսպես.
Ի՞նչ նկատի ունի մենեջերը, երբ ասում է «լավ գործ արա»:
Բոլոր ղեկավարները պահանջում են աշխատակիցներից աշխատել «վերջնական արդյունքի» ուղղությամբ: Բայց գործնականում երկուսն էլ միշտ չէ, որ հստակ հասկանում են, թե ինչ են նշանակում այս բառերը և ինչպես է ավելացվում այդպիսի արդյունք։
Ի՞նչ է նշանակում «վերջնական արդյունք» արտահայտությունը:
Երբ դուք հասկացաք, թե ինչ նկատի ունեք աշխատանք ասելով «վերջնական արդյունքի համար», ձեր առջեւ խնդիր է առաջանում՝ փոխանցել այս չափանիշները աշխատակիցներին, Կառավարման դպրոց:
Մոտիվացրեք ձեր անձնակազմին արդյունքների լեզվով
Եթե կարծում եք, որ վերջնական արդյունքը հասանելի է և ձեր ենթակաների հետ փոխըմբռնման եք հասնում այն մասին, թե ինչպես եք դուք և ձեր ընկերությունը հասկանում «վերջնական արդյունք» արտահայտությունը (և յուրաքանչյուր պաշտոնի համար.
Ծնողին, ըստ երևույթին, հետաքրքրում էր վաճառքի պլանի կատարման տոկոսը: Շեֆը կնկատի՞ պատասխանի փոփոխությունը։ Արդյո՞ք նրան կհետաքրքրի այս զանգերի արդյունքը (կամ պլանի իրականացումը): — Իսկ դու ինչպե՞ս ես։
Խաղեր, որոնք խաղում են ղեկավարները
Առանց անգամ այդ մասին իմանալու, երբեմն մենեջերները նաև խաղեր են խաղում իրենց աշխատակիցների հետ։ Ավելին, այս խաղերից մի քանիսը կարող են տարիներ շարունակվել, և ոչ ոք չգիտի, թե երբ և ինչպես կավարտվեն։ Հաշվի առեք
Ինչպե՞ս ստիպել աշխատակիցներին աշխատել վերջնական արդյունքի համար:
աշխատանքի գալ ավելի ուշ, քան մյուսները: Այսպիսով, որոշ ընկերություններում այն աշխատակիցներին, ովքեր երեք ամսից ավելի անընդմեջ կատարում են վաճառքի նպատակի 200%-ը, չեն հարցնում, թե ինչու են նրանք աշխատանքի եկել կես ժամ ուշացումով։
Որպես մանիպուլյացիայի առարկա
Մանիպուլյացիան սովորական երեւույթ է ցանկացած ղեկավարի բիզնես կյանքում: Դուք կասեք, որ դա տեղի չի ունենում։ Եվ այդ մանիպուլյացիան միշտ այնքան հազվադեպ է, որ միայն անհատական, «վատ է ստացվել
կանդրադառնա նմանատիպ դիրքերին ավելի կայուն կամ նավթային ընկերությունում՝ չհասկանալով, որ դուք նավթ չեք զտում: Ինչո՞ւ։ HR մենեջերները դա գիտեն: Հ
Ինչու են աշխատակիցները ձգտում ստանալ «ձեռնարկ» տնօրեն:
Ստորադասների և բիզնես գործընկերների մանիպուլյատիվ տեխնիկան որոշ ժամանակ սկսեց ինձ հիշեցնել համակարգչային խաղերը։ Եվ մեծ մասամբ դրանք վիրտուալ պատերազմներ են, որտեղ ամեն ինչ անիրական է թվում (ինչպես
Առաջնորդը որպես մանիպուլյացիայի օբյեկտ
ղեկավարները մի օր կարող են սկսել զայրացնել նրան: Եվ հետո, միանգամայն անգիտակցաբար, նա կփորձի սադրել նրան։ Օրինակ, ձևացրեք, թե հոգ եք տանում: Հենց որ նա արձագանքում է դրան, նա
Ինչպես են ստուգվում մենեջերները. մանիպուլյացիաներ չկատարելու դեպքում
Շատերը կհարցնեն. այդ դեպքում ինչու՞ պետք է դադարեցնենք մեր աշխատակիցների կողմից մեզ մանիպուլյացիայի ենթարկելու փորձերը, եթե մարդկանց մանիպուլյացիաների մեծ մասը չի գիտակցվում և անվնաս է թվում: Քանի որ մանիպ
Կառավարման դպրոց
Catch By Surprise Game Միջին մենեջերը վաղը արձակուրդ է գնում։ Աշխատանքային օրվա ավարտին մնացել է 55 րոպե։ Զանգ է հնչում: Դուք վերցնում եք հեռախոսը: պր
Այն դեպքում, երբ մենեջերը կայացրեց թիվ 3 որոշումը (որը ես չեմ պնդում, քանի որ հանգամանքները կարող են տարբեր լինել), եկեք փորձենք նորից վարել մեր զրույցը աշխատակցի հետ։ ՍՄ. Մենք այդպես ենք
Գլուխ 5
Այնպես որ, եթե ղեկավարը ուշադիր լինի, անպայման կնկատի, որ շաբաթվա պլան է խնդրել, իսկ նախագիծը ստացել է մինչև տարեվերջ։ Եթե ուշադիր նայեք թվերին և ամսաթվերին, ապա կգտնեք, որ տվյալները
Գլուխ 5
որ անձնակազմը քաղաքավարի է և շատ բանիմաց։ Ինտելեկտուալ առումով այնքան զարգացած, որ նա գիտի քո պատասխանը: Եվ պատասխանելու բան չկա։ Ինչ մենեջեր կասի. «Մի կողմ թողեք հաշիվները, հաշվետվություն արեք, ինչպես ես
Երբ ենթական մանիպուլյատոր է. կրակ, շահե՞լ, կառավարե՞լ:
Իմ խորին համոզմամբ՝ առաջնորդները, ովքեր թույլ են տալիս իրենց մանիպուլյացիայի ենթարկել՝ առանց դա իմանալու, խրախուսում են մանիպուլյատորներին դա անել ապագայում: Նրանք զարգացնում և աջակցում են այդպիսի մարդկանց
Մանիպուլյատիվ շեֆ. ումի՞ց եք պաշտպանվում, շեֆ:
Հարց, որը հետաքրքրում է բազմաթիվ կազմակերպությունների անձնակազմին. Իսկապես, դադարե՛ք պաշտպանել առաջնորդներին, կասեն ընթերցողները։ Մենք էլ նրանցից շատ ենք տուժել։ Ահա թե ինչպես եք պատկերացնում
Կառավարման դպրոց
Մի մենեջերի դուր չի եկել, որ իր մարքեթինգի մենեջերը չի զարդարել ցուցահանդեսի տաղավարը։ Նա որոշել է խոսել նրա հետ այդ մասին և խնդրել վերագրանցվել: Ահա թե ինչպես նա դա արեց և ինչի հասավ
գործողությունները, ինչպիսիք են՝ մոտենալ և պարզապես ասել) լուծվում է բարդ ձևով, դրա լուծման ծախսերը կարող են գերազանցել արդյունքի վերադարձը: Այսպիսով, այս գրքում ես կես էջ ծախսեցի այս խաղը նկարագրելու համար (rac
Գլուխ 6
կառավարման մանիպուլյացիա. Կամք. Նա գիտի դա և գնում է դրան: Ի՞նչ է կորցնում, ի՞նչ է շահում։ Կամ աշխատողը կհասկանա, որ մանիպուլյացիան չի ստացվել, և կսկսի փորձել «հետ շեղվել», որպեսզի կարողանա
Կոշտ լուծումներ փափուկ տեսքով
Այս գլխի սկզբում ես նշեցի, որ բիզնեսում կանայք ինչ-որ կերպ ավելի շատ են մանիպուլյացիայի ենթարկվում, կամ մի այլ բան: Սա տեղի է ունենում իներցիայով, այն իրավիճակներում, երբ մարդիկ, հասարակության մեջ սովորական կլիշեի փոխարեն,
Դիմադրություն մանիպուլյացիաներին
Վերջապես, հաշվարկեք բոլոր թաքնված և բացահայտ կորուստները: Գնահատեք ռիսկերը. Դրանք վերածեք ծախսերի և օգուտների թվերի: Դուք պատասխան եք ստացել։ Այժմ հրավիրեք աշխատակցին, ընկերական զրուցեք նրա հետ, տեղեկացրեք դրա մասին
Ամեն իրավիճակում մեծատառով օգտագործե՞լ եք:
Ամփոփենք. Դուք դեռ պնդո՞ւմ եք, որ ձեր աշխատակիցները երբեք չփորձեն ձեզ հետ մանիպուլյացիաներ անել կամ խաղեր խաղալ: Բայց տեսնում ես, երբ բարձր պաշտոնում ես,
Առաջնորդների մասին.
Ցանկացած մանիպուլյացիա պահանջում է տեղեկատվություն: Դուք հարցնում եք, թե որտեղից են աշխատակիցները տեղեկատվություն ստանում իրենց ղեկավարների մասին, նույնիսկ այն դեպքերում, երբ նրանք կլանված են աշխատանքով, և ինչ վերաբերում է անձնականին, մենք լռում ենք.
ընկերություն, կամ ի դեպ շնորհավորում են ծննդյան տարեդարձը։ Հատկապես, եթե ձեր միտքը կարգավորված չէ, որ միշտ միայն շողոքորթություն լսի: «Կույր կետի» գոտին սերտորեն կապված է
Ի՞նչ կարող է անել առաջնորդը: Կորպորատիվ երեկույթի՞ն:
Գաղտնիք չէ, որ ղեկավարի և աշխատակիցների միջև շփումը միշտ չէ, որ սահմանափակվում է պաշտոնական թեմաներով։ Ինչպես ասում են՝ քեզ ոչ մի մարդկային բան խորթ չէ։ Իսկ թիմային աշխատանքով հնարավոր չէ խուսափել ոչ պաշտոնականությունից
Ոչ պաշտոնական շփումներ ղեկավարի և անձնակազմի միջև
Եվ այնուամենայնիվ, ամենավատ բանը տեղի է ունենում, երբ կորպորատիվ երեկույթի ղեկավարն ավելի շատ ուշադրություն է դարձնում մեկ անձի, քան մյուսներին: Եթե սա հակառակ սեռի աշխատակից է, ապա խոսակցությունը «ծառայելու
Կառավարման դպրոց
երկարակյաց մանրածախ-Ես դեռ չէի կարող ֆինանսապես օգնել մորս այնպես, ինչպես միշտ ցանկանում էի: Եվ նրան գումար էր պետք վիրահատության, նոր տան համար... Եվ բացի այդ, ես նեղվում էի, որ նա
ԻՆՉՊԵՍ ՂԵԿԱՎԱՐԵԼ ԸՆՏԱՆԵԿԱՆ ԲԻԶՆԵՍԸ:
Կառավարման տեսության մեջ «ընտանեկան» ընկերությունը փոքր ընկերություն է (12 հոգուց ոչ ավելի), որտեղ մարդիկ այնքան լավ են ճանաչում միմյանց, որ ընկերության գործունեության կանոնները փաստացի են։
պատասխանատու քարտուղար. Նա ամուսնալուծված կին էր և շատ զգացմունքային: Խմբագիրն ամուսնացած էր։ Այսպիսով, եթե նա ուրախ ծլվլում էր և բարձր տրամադրությամբ վազում էր միջանցքով, ապա դա հնարավոր էր.
Գլուխ 8
ընկերության խառնաշփոթը (նշանակված է նրանց հետ հակամարտությունները լուծելու համար) և չի պատրաստվում փոխվել: Համոզված եմ, որ դուք նույնպես կկիսվեք նման մի քանի պատմություններով բիզնեսում անձնական հարաբերությունների ազդեցության մասին: Բացի այդ
Համակարգի մակարդակը
Ինչպես գիտենք, ցանկացած կազմակերպություն համակարգ է, որտեղ ինչ-որ բան մտնում է սև արկղի պես և ինչ-որ բան դուրս է գալիս։ Այն բաղկացած է տարրերից, որոնց փոխազդեցությունը հանգեցնում է
Կառուցվածքի մակարդակը
Յուրաքանչյուր կազմակերպություն ունի իր կառուցվածքը, աշխատակազմը։ Կառուցվածքի մակարդակով սեփականատերերը կամ մենեջերները որոշում են, թե ինչպես են վարելու իրենց բիզնեսը. քանի հոգի է անհրաժեշտ այս կամ այն խնդիրը լուծելու համար:
Քաղաքականության մակարդակ
Ցանկացած ընկերությունում կարելի է հետևել նրա ղեկավարների միջև իշխանության բաշխմանը: Յուրաքանչյուր մենեջեր ունի իր շահերը կազմակերպությունում: Յուրաքանչյուր որոշում հանգեցնում է ինչ-որ փոփոխության:
Ծեսերի և մարդկային հարաբերությունների մակարդակը
Յուրաքանչյուր կազմակերպություն մշակում է պատվերների, կանոնների, սովորությունների իր համակարգը, իր ներքին էթիկետը: Եթե այս գործընթացը չի վերահսկվում, ապա ինքնաբուխ ծագած պատվերներն ու ծեսերը կարող են էապես վնասել կենսագրությանը։
Ինչպե՞ս սովորել առանձնացնել անձնականն ու բիզնեսը:
Ամփոփենք. «Ընտանեկան» բիզնեսում, նույնիսկ ավելին, քան որևէ այլ տեղ, մենեջերներից և ղեկավարությանը մոտ կանգնած անձանցից, աշխատակիցներն ակնկալում են. 1) սովորականից ավելի մեծ երաշխիքներ անձնական և այլ.
Առաջին փուլ
Առաջին փուլը կապված է առաջնորդների, ընկերների` հիմնադիրների և սեփականատերերի թիմում հարաբերությունների փոփոխության հետ: Դուք պետք է հիմնարար որոշում կայացնեք, որ իսկապես ցանկանում եք ինչ-որ բան փոխել:
Երկրորդ փուլ
Երկրորդ փուլը պլանների իրականացումն է, ընդունված որոշումների հանրահռչակումը, PR-ը, աշխատակիցներին ընտելացնելը, թիմի իներցիայի հաղթահարումը։ Ես կասեի, որ փորձել հաղթահարել թիմի իներցիան.
Ինչպե՞ս վարել «ընտանեկան» բիզնես:
անձնական և բիզնես. Հիանալի կլինի, եթե ձեր զուգընկերն արդեն սովորություն ունի աշխատանքի անցնելու հենց գրասենյակ մտնելուն պես։ Ապա դուք կարող եք լինել մենեջեր աշխատավայրում, և գրասենյակից դուրս
Հրաշքներ բիզնես պլան մշակելիս
«Բիզնես պլան» հասկացությունը շատերին է ծանոթ։ Չնայած դրան, գործնականում այն պահից, երբ մենեջերը աշխատակցին հանձնարարեց գրել այն, հաջողությունը սկսվում է նրա հետ, աշխատակիցների և բիզնես պլանի հետ:
Պլանավորում, որը մեծացնում է աշխատակիցների մոտիվացիան և հավատարմությունը
Այժմ դուք կկարդաք այն մասին, ինչ դեռ գրված չէ ոչ մի գրքում։ Կազմակերպչական խորհրդատուները մեզ սովորեցնում են ճիշտ բիզնես պլանավորում: Եվ այս գիտելիքն անհրաժեշտ է, բայց միայն այն ժամանակ, երբ
Ընկերության զարգացման ռազմավարական պլանը մենք ինքներս ենք կազմում, մշակումը պատվիրակում ենք գծային մենեջերներին
Որոշ մենեջերներ (հատկապես փոքր ընկերություններ) իրենց ընկերության զարգացման ռազմավարական պլանի մշակմանը վերաբերվում են այնպես, կարծես դա անում են ոչ թե իրենց, այլ ուրիշի համար: Ում համար
Ծրագրի տեխնոլոգիաների օգտագործումը բիզնես պլանավորման մեջ
Վերջապես, ո՞րն է այն պարզ բիզնես պլանավորման մասին, որի մասին ես խոսում եմ: Ես կփորձեմ հնարավորինս պարզ նկարագրել նման պլանավորման բոլոր տեխնոլոգիաները, որպեսզի ցանկացած ղեկավար և նրա ենթակաները
Բիզնես պլանի նպատակը
Այսուհետ մենք կվերցնենք մեկ կոնկրետ խնդիր և դրա հիման վրա կդիտարկենք մեր բիզնես պլանի մշակման մեթոդաբանությունը։ Խնդիրն, օրինակ, հետեւյալն է. Դուք վաճառքի տնօրեն եք
ցանկանում է սկսել Volvo մեքենաների վաճառքը։ Եվ ինչպես պարզվում է, միայն այս ուղղությամբ պետք է վաճառենք 500.000 ԱՄՆ դոլարի չափով։ e. ամսական. Ինչը կնշանակի ավտոսրահում վաճառքի աճ 3-ով
SWOT վերլուծություն
Որոշելու համար, թե արդյոք մեր առջեւ դրված խնդիրը իրագործելի է, և եթե այո, ապա ինչ պայմաններով և ինչպես, մենք պետք է վերլուծենք մեր նախագծի արտաքին և ներքին պայմանները:
Կառուցողական որոշումներ կայացնելը. Օգտագործելով մեր հնարավորությունները
Սա SWOT վերլուծության երկրորդ փուլն է։ Համատեղենք մեր սրահի ներքին հնարավորությունները արտաքին շուկայի իրավիճակի հետ, որը նպաստում է մեր խնդրին։ Այս խնդիրը հեշտ չէ. Բայց մենք կօգնենք հաղթահարել այն մ
Վաճառքի պլանի կատարում» և «Տիեզերագնացների արծաթե տիեզերական կոստյումներ»: Ի՞նչ է լինելու։
1.1». Մենք կմշակենք նման բրենդային կորպորատիվ հագուստ վաճառողների համար առևտրի հարկ, որը կգրավի գնորդների ուշադրությունը և նրանց երազական տրամադրություն կբերի, իմպուլսիվ ցանկություն կառաջացնի
Ռիսկերի կառավարում
Հատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել աշխատանքի երկրորդ փուլին. Այստեղ մեզ համար կարևոր է հասկանալ, թե ինչն է սպառնում կամ կարող է խանգարել մեր ծրագրի իրականացմանը։ Այսպիսով, եկեք հիմա միասին սկսենք այս վերլուծությունը ri
Ինչպե՞ս պլանավորումը դարձնել կենսունակ կառավարման գործիք:
մենք զբաղվում ենք պլանավորմամբ՝ հեռու մեզ հանձնարարված խնդիրներից։ Մենք ձեզ հետ տարանք Volvo մեքենաների վաճառքի և սպասարկման կազմակերպման մեջ՝ որպես գործընթաց։ Դուք և ես կարծես նկատի ունենք
Ծրագրի ներդրումային գրավչության վերլուծություն
Այս փուլում անհրաժեշտ է իրականացնել նախագծի նախնական ֆինանսական վերլուծություն։ Մենք դա կանենք մեր գործողությունների համալիրի արդյունավետության ծախսերի գնահատման հիման վրա, որը մենք ձեզ հետ ձևավորեցինք երկրորդ օրը
Աշխատանքային խզման կառուցվածքը - WBS
Երբ մենք ավարտեցինք մեր SWOT վերլուծությունը և ստացանք ավելի քան 50-70 գործողություններ, որոնք մենք պետք է անենք, հանկարծ պարզեցինք, որ մեր նպատակը մեզ համար պարզ չդարձավ, ընդհակառակը, այն տեղափոխվեց ինչ-որ տեղ
Gantt աղյուսակ
Այսպիսով, մեր կողմից կատարված աշխատանքների կառուցվածքային տարրալուծման շնորհիվ ավտոսրահի տնօրենը զարգացրեց. ամբողջական ցանկըգործողություններ, որոնք նրան հնարավորություն կտան հասնել ղեկավարության կողմից սահմանված նպատակներին: Իսկ հիմա
Ռեսուրսների Gantt աղյուսակ
Առանց բիզնես պլանն այդպիսին չէր լինի ֆինանսական վերլուծությունև ռեսուրսների վերլուծություն: Օրինակ՝ մեր միջոցառումներից մի քանիսը կվերցնեմ, ավտոսրահի տնօրենը կհաշվի բոլորի արժեքը։ Բոլոր գները կլինեն
Ի՞նչ է պետք անել, որպեսզի բիզնես ծրագիրը կյանքի կոչվի։
Այսպիսով, բիզնես պլանը ձեր սեղանին է: Միայն ձեզնից՝ առաջնորդներից է կախված, թե արդյոք պլանավորումը կդառնա ձեր ընկերության բիզնեսը կառավարելու և զարգացնելու կենսունակ գործիք: Հետեւաբար, հաստատեք
Ինչպե՞ս պլանավորումը դարձնել կենսունակ կառավարման գործիք:
համակարգիչ, վաճառքի բաժնի պետը բիզնես պլանում չի կարող գրել՝ «Էլ. Նա կարող է շատ ցանկանալ դա անել, բայց իր
Լիազորություն հանձնելով՝ մենք դառնում ենք առաջնորդներ
Տարօրինակ է, բայց աշխատակիցները միշտ չէ, որ նկատում են, որ ընկերությունը, որտեղ նրանք աշխատում են, փոխվում է: Առաջնորդները միշտ առաջինն են իմանում. Ինչու է դա տեղի ունենում: Որովհետև առաջնորդները դառնում են մենք
Իմ սեփական փորձից կարող եմ ասել, որ այն բանից հետո, երբ ավարտեցի մեր ընկերության կորպորատիվ կայքի մշակումը, ես հաշվարկեցի, թե իրականում որքան արժե մեր ընկերության այս կայքը: Պարզվել է, որ Դ
Թոփ մենեջերի կառավարչական հմտության ճգնաժամը
Մենք այստեղ մեկ անգամ չէ, որ ասել ենք, որ մի բան է կառավարել 5-10 հոգանոց ընկերություն, որտեղ նրանցից երեքը քո ընկերներն են կամ բարեկամները, և բոլորովին այլ բան է կառավարել ընկերությունների խումբ, հոլդինգ.
Սաբոտաժ որոշ աշխատակիցների կողմից
Դուռը թակում է սուրհանդակը, ով սովոր է ամեն ճամփորդությունից առաջ, ամեն անգամ հաճախորդի գնալուց առաջ անձամբ հարցնել տնօրենին, նույնիսկ երբ ընդունարանում ունես առանձին գրասենյակ և անձնական քարտուղար։
Հմտությունների աղետալի պակասով
Ձեր կազմակերպությունում շատ մարդիկ այս ժամանակահատվածում ոչ միայն վերապատրաստման, այլ նաև ձեր աջակցության կարիքն ունեն: Ձեր բախտը կբերի, եթե ձեր տեղակալը կամ վաճառքի պետը, երեկվա վերնաշապիկը,
Բիզնես հանդիպման պլանի առանձնահատկությունները
Հանդիպման նպատակն է կապի միջոցով փոխել աշխատակազմի գործունեությունը որոշակի ուղղությամբ՝ կոնկրետ խնդիրներ դնելով և հստակեցված արդյունքներով:
Տարբեր տեսակի հանդիպումների ծրագրի պատրաստումը կախված է դրանց տեսակից, առաջադրված խնդիրներից և դրա ընթացքում լուծվող հարցերի համալիրից:
Հանդիպման պլանը կազմելիս նախ ձևավորվում է օրակարգ, որի մշակումը տեղի է ունենում այս հանդիպման թեմայի և նպատակների հիման վրա: Օրակարգում նշվում են հիմնական զեկուցողները և հարակից զեկուցողները, հանդիպման ժամը և վայրը: Այնուհետև որոշվում է մասնակիցների հիմնական կազմը և համապատասխան ձևով ուղարկվում են հրավերներ։
Գործնական հանդիպում պատրաստելիս մշակվում է կանոնակարգ, որը նախատեսում է բոլոր ընթացակարգերն ու տարրերը՝ դրանց վերջնաժամկետների նշումով:
Հանդիպումների պլան կազմելիս, առաջին հերթին, անհրաժեշտ է առաջադրել հարցեր, որոնք առնչվում են հրավիրվածների մեծամասնությանը (ղեկավարներ, մասնագետներ, աշխատակիցներ, աշխատողներ): Հարցերը սովորաբար դասակարգվում են ըստ բարդության աստիճանի՝ ավելի ծավալուն և բարդից մինչև ավելի պարզ:
Հանդիպում պլանավորելիս օրակարգում նշվում են այն հարցերը, որոնք կներկայացվեն հանդիպմանը, այս կամ այն հարցը զեկուցող անձանց անունները, սկզբնատառերը և պաշտոնը:
Հանդիպման պլանավորման գործընթացի երկրորդ փուլը մասնակիցների կազմի (ցուցակի) որոշումն է, որոնք անմիջականորեն հետաքրքրված են քննարկվող խնդիրներով կամ գիտելիքներ ունեն քննարկվող թեմաների վերաբերյալ:
Հանդիպումների պատրաստման և անցկացման որոշ կանոններ կան, որոնք կարող են բարձրացնել դրա արդյունավետությունը.
Հանդիպումները օգտագործվում են ղեկավարության և անձնակազմի միջև մտքերի, կարծիքների, ինտելեկտուալ հնարավորությունների փոխանակման համար: Բայց հանդիպումները կարող են լինել նաև անարդյունավետ, անօգուտ, բացասաբար ազդելով աշխատանքի ընթացքի վրա: Եթե դու գիտես ինչպես վարել հանդիպումապա այն ավելի հաջող կլինի:
Հանդիպումից շատ բան է կախված։ Պլանավորման հանդիպման ժամանակ անձնակազմը զեկուցում է իրենց գործողությունների մասին, իսկ ղեկավարությունը սահմանում է ապագա խնդիրները: Արդյունավետ հանդիպումներն օգտագործվում են որպես անձնակազմի հետադարձ կապ: Այնուամենայնիվ հիմնական նպատակըհանդիպումները պետք է լինեն աշխատանքային հոսքի արդյունավետության բարձրացում ինչպես առանձին աշխատողի, այնպես էլ ամբողջ ընկերության համար: Կան մի շարք մեխանիզմներ, որոնք ազդում են ձեռնարկության արդյունավետության վրա, որոնք պետք է ներգրավվեն աշխատանքի մեջ.
Կան հանդիպումների մի շարք տեսակներ, որոնք տարբերվում են իրենց նպատակներով: Հանդիպում անցկացնելու ընտրությունն ուղղակիորեն ազդում է պլանավորման ամբողջ հանդիպման հաջողության վրա: Եթե ղեկավարը մոռանում է հանդիպման նպատակը, ապա արդյունավետությունը կարելի է մոռանալ: Ահա հանդիպումների հիմնական տեսակները.
Հանդիպումների անցկացման այս առանձնահատկությունները վերաբերում են ոչ միայն սովորական ձևով հանդիպումներին, այլև մեծ հանդիպումներին կամ ասուլիսներին, գործընկերների կամ ղեկավարի անձնական զրույցներին ենթակաների հետ: Ամեն դեպքում հաջող և արդյունավետ հանդիպման կանոնները պետք է պահպանվեն։
Կատարման վրա ազդում է ոչ միայն հանդիպումը, այլեւ նախապատրաստությունը։ Առաջնորդը պետք է հիշի ժողովի նախապատրաստման և անցկացման կանոնները՝ արդյունավետությունը բարձրացնելու համար։
Հանդիպումը պետք է սկսվի նշված ժամին։ Առաջնորդը պետք է հանդես գա բացման խոսքով, որը կնկարագրի պլանավորման հանդիպման թեման, հանդիպման փուլերը և սահմանել նպատակներ և խնդիրներ. Պետք է աշխատակիցներին համոզել բացահայտված խնդիրների կարևորության մեջ, դա քննարկման խթան է ստեղծում։ Դուք կարող եք անմիջապես դնել խնդրահարույց հարցերը, որոնք կքննարկվեն: Մոտիվացիայի բարձրացման համար անհրաժեշտ է քննարկմանը հետաքրքրել ունկնդիրներին, կապ հաստատել վերջնական արդյունքի և աշխատակիցների շահերի միջև։ Այս կերպ կարելի է համոզել նույնիսկ նրանց, ում հանդիպումն ի սկզբանե անպետք է թվացել քննարկմանը։
Պահանջվում է արձանագրություն վարելու համար: Դա կարող է անել ենթականերից մեկը: Հանդիպման բոլոր մասնակիցները պետք է ծանոթ լինեն առաջադրանքի վրա աշխատելու կանոններին։ Ավելի լավ է, որ բոլոր աշխատանքային թեմաները լինեն ենթակաների աչքի առաջ, ուստի նախ դրանք գրեք գրատախտակին։
Քննարկում կազմակերպելու մի քանի եղանակ կա. Արդյունավետ և արդյունավետ քննարկման համար անհրաժեշտ է ստեղծել անկաշկանդ և ընկերական մթնոլորտ։ Մի խորացեք կղերականության և պաշտոնականության մեջ, դա կարող է բացասաբար ազդել համագործակցելու ցանկության վրա: Քննարկման ընթացքում կարևոր է հանգստություն պահպանել։ Հանդիպման կարգը դասավորեք այնպես, որ քննարկումն աստիճանաբար թափ հավաքի` հանգեցնելով իդեալական վերջնական արդյունքի:
Ղեկավարի տեսակետը չպետք է աքսիոմ լինի աշխատակիցների համար, այլապես արդյունավետ քննարկումը չի աշխատի։ Անհրաժեշտ է լսել և հաշվի առնել բոլոր ներկաների կարծիքը առաջադրված խնդիրների վերաբերյալ։ Հանդիպման մեթոդաբանությունը խորհուրդ չի տալիս օգտագործել այնպիսի կատեգորիկ արտահայտություններ, ինչպիսիք են «դու լրիվ սխալ ես», քանի որ դա ոչ միայն բացասաբար է անդրադառնում ենթակայի ինքնագնահատականի վրա, այլև նրան մոտիվացնում է որոշումներ կայացնելու և հետագա քննարկումներին մասնակցելու համար:
Հաճախ ղեկավարները գնահատում են ցանկացած առաջարկ կամ գաղափար, որն անմիջապես առաջանում է քննարկման գործընթացում: Մի կողմից, սա կարող է օգտակար լինել: Բայց չափից դուրս քննադատությունկարող է ոչնչացնել թիմի անդամների ստեղծագործական մտադրությունները, նվազեցնել առաջարկներ առաջ քաշելու նրանց մոտիվացիան: Այնուհետև արժե ավելացնել հանդիպման պլանը ուղեղային գրոհի մեթոդ. Այս դեպքում բոլորը կարող են իրենց ներդրումն ունենալ քննարկմանը, առաջարկել ցանկացած գաղափար, որը չի քննարկվի ուղեղային գրոհի գործընթացում։ Առաջարկների քննադատությունը կհաջորդի։
Ղեկավարը պետք է ապահովի, որ քննարկումը միշտ անցկացվի այն ուղղությամբ, որն իրեն անհրաժեշտ է: Հաճախ աշխատակիցները սկսում են հեռանալ, քննարկել անկապ հարցեր։ Ապա դուք պետք է ուշադիր վերադարձնեք նրանց ճիշտ ուղու վրա: Դա պետք է արվի նրբանկատորեն, որպեսզի քննարկման մասնակիցը չկորցնի հետաքրքրությունը։
Բայց ինչպե՞ս հանդիպումներ անցկացնել, ինչպե՞ս վիճել, եթե վեճերը կարող են վիրավորել զրուցակցին կամ նույնիսկ նվաստացնել։ Կան լավ բանավեճի մի քանի կանոններ, որոնք դուք պետք է օգտագործեք հանդիպումների ժամանակ:
Եթե առաջնորդը գիտի հարցեր տալ, ապա նա կարող է հույս դնել արդյունավետ իրականացումհանդիպումներ. Հարցերը թույլ են տալիս ընդգծել կետերը, որոնք դեռ չեն շոշափվել, անցնել մի թեմայից մյուսը: Այսպիսով, դուք կարող եք ավելի հստակ հասկանալ զրուցակիցների դիրքորոշումը, ստանալ նրանց կարծիքը կոնկրետ հարցի վերաբերյալ:
Քննարկման ղեկավարը սկզբում չպետք է պնդել սեփական տեսակետը, չպետք է իր կարծիքը պարտադրի քննարկման մյուս մասնակիցներին։ Հնարավոր է, որ որոշ աշխատակիցների դիրքորոշումները կարող են չբարձրաձայնվել, քանի որ մարդիկ հաճախ վախենում են վիճել վերադասի հետ։ Իսկ հակառակ կարծիքները միշտ պետք է լսել, քանի որ միայն այդպես կարելի է հասնել ամենախելամիտ որոշմանը։
Որոշակի հարցում նույնիսկ չեզոք դիրքորոշման շուրջ կարելի է բանակցել։ Ավելի լավ է ձեր կարծիքը ներկայացնեք «Միգուցե մենք պետք է քննարկենք այս տեսակետը ...» հարցի տեսքով կամ երրորդ անձի հայտարարության տեսքով «Ես լսել եմ, որ ...»:
Ցանկացած քննարկման վերջում ղեկավարը պետք է ամփոփի քննարկման արդյունքները և որոշի, թե ինչ է արվելու ընդունված առաջարկը կյանքի կոչելու համար:
Հանդիպման սցենարը պետք է դրական ավարտ ունենա. Այսպիսով, քննարկման մասնակիցները կկարողանան գիտակցել, որ իրենց մասնակցությունը քննարկմանը իզուր չէր, որ հանդիպումը որոշակի առաջընթաց է գրանցել։
Քննարկման բոլոր արդյունքները պետք է գրանցվեն: Արձանագրության պատճենները պետք է տրվեն այն աշխատակիցներին, ովքեր բացակայել են նիստից, սակայն պետք է մասնակցեն որոշման կայացմանը։
հաղորդակցման ոճը, ղեկավարի դերը թիմումանմիջական ազդեցություն ունենալ արդյունքի վրա. Եթե ընկերությունում իշխում է ղեկավարի տոտալիտար կարծիքը, ապա անհնար է ընկերական քննարկման հասնել։ Ղեկավարությունը պետք է պահպանի ենթակաների հետ շփման կոլեգիալ ոճ, ապա հնարավոր է առավելագույն արդյունավետության բաց քննարկում:
Գլխի բարձր դիրքը ներառում է մշտական փոխազդեցություն ենթակաների լայն շրջանակի հետ, լիազորությունների և պատասխանատվության պատվիրակում. Ցանկացած որոշում պետք է ներկայացվի ընդհանուր քննարկման։ Ուստի հանդիպումներից խուսափել չի կարելի։ Առաջնորդը չպետք է բացասաբար վերաբերվի հանդիպումների պլանավորմանը, սա է քննարկումներից առավելագույն օգուտ քաղելու միակ միջոցը։ Մի քանի պարզ կանոններ, թե ինչպես արդյունավետ հանդիպումներ անցկացնել, ձեզ կօգնեն։
Ցավոք սրտի, նույնիսկ ամենալավ կազմակերպված հանդիպումները կարող են ձախողվել: Դա կարող է լինել կոնֆլիկտ կամ փակուղի քննարկման մեջ: Գլուխդ կորցնելու կարիք չկա, ցանկացած խնդիր կարելի է հարթել։ AT կոնֆլիկտային իրավիճակներԿարևոր է գտնել կողմերի անհամաձայնության պատճառը, այն է՝ ուշադիր հետևել քննարկման ընթացքին։
Խոսելիս բանախոսը պետք է հաշվի առնի ոչ միայն իր խոսքերի իմաստը, այլև օգտագործվող արտահայտություններն ու փոխաբերությունները, մարմնի լեզուն և որոշակի մտքերի շեշտադրումը: Եթե դուք կարողանաք շտկել այս ամենը, ապա հակամարտությունը հեշտությամբ կարելի է լուծել հատուկ մեթոդների միջոցով։
Եթե քննարկման մեջ փակուղի է, ապա արժե ևս մեկ անգամ հիշեցնել հանդիպման մասնակիցներին քննարկման առարկան և դրա նպատակը։ Հնարավոր է, որ ենթակաների հետ քննարկման նպատակը պարզ չէ, կամ անբավարար տեղեկատվություն եք տվել։ Ուղղեք այս խնդիրը: Որոշ ասպեկտներ կարող են սպառվել, ուստի ստուգեք խմբի հետ, արդյոք այս քննարկումը պետք է շարունակվի: Հաճախ դուք պետք է անցնեք հաջորդ քայլին: Սպասող հարցերը կարող են բերվել հաջորդ հանդիպմանը կամ ավելի ուշ վերադառնալ դրանց: Բացի այդ, ընդմիջումը պահանջներից մեկն է, թե ինչպես ճիշտ անցկացնել հանդիպումը:
Եթե քննարկման մասնակիցները լռում են, ապա մի փորձեք լրացնել առաջացած դադարը։ Պարզեք, թե ինչու դա տեղի ունեցավ: Հաճախ լռությունն առաջանում է ղեկավարի պահվածքից կամ տեղեկատվության պակասից: Հարցրեք աշխատողներին, արդյոք նրանք կարիք ունեն որևէ բան բացատրելու: Դրա համար այն հաճախ օգտագործվում է ժամանակակից մեթոդ- պատմվածք.
Հաճախ խումբը չի ցանկանում քննարկել այս կամ այն հարցը՝ փորձելով անցնել այլ թեմաների։ Այս դեպքում պետք է ցույց տալ, որ դուք տրամադրված եք շփվելու, և պետք է հնչեցնել նաև հակառակ տեսակետը։ Հասկացրեք, որ ցանկացած կարծիք կգնահատվի: Գովաբանեք առաջին խոսողին. Բայց դուք պետք է խստորեն հետեւեք կանոնին, հակառակ դեպքում կկորցնեք թիմի վստահությունը։
Երբեմն քննարկումը պտտվում է մեկ կամ մի քանի թեմաների շուրջ: Հարցրեք խմբին, արդյոք նրանք ունեն այլ կարծիքներ արդեն բարձրացված խնդրի վերաբերյալ: Ստուգեք՝ արդյոք նրանք հասկացել են հանդիպման նպատակը։
Երբ կոնֆլիկտ է ծագում, պետք է հստակեցնել, որ բոլոր էմոցիաները պետք է զերծ մնան հանդիպման սենյակից: Հիշեցնել գործնական հանդիպումների կանոններ. Լսարանի ուշադրությունը պետք է ուղղված լինի հանդիպման նպատակին, այլ ոչ թե առանձին բանախոսների չարաճճիություններին: Փորձեք դրական երանգ հաղորդել քննարկմանը, լսարանի ուշադրությունը կենտրոնացրեք օրակարգի վրա: Ուշադրություն դարձրեք աշխատակիցներին, որ այս պահին հանդիպման մասնակիցների առաջարկների քննարկում չկա, այլ միայն նրանց գաղափարների առաջ քաշում։ Այսպիսով, դուք կարող եք ազատվել անցանկալի քննադատությունից և դրան արձագանքելուց: Դատավարական հարցերը կարող են օգտագործվել հակամարտությունը լուծելու համար:
Եթե սխալ եք գտնում, խնդրում ենք ընդգծել տեքստի մի հատվածը և սեղմել Ctrl+Enter.
