Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարում. Անձնակազմի կառավարման արժեքը ժամանակակից ձեռնարկության զարգացման մեջ

HR կառավարում- Հայեցակարգը բավականին երիտասարդ է Ռուսաստանում, որը պերեստրոյկայի հետ մեկտեղ եկավ նոր, արևմտյան և մինչ այդ անծանոթ ամեն ինչի հոսքով: Ռուսական ձեռնարկություններ. Հին բարի կադրերի բաժինը սկսեց կոչվել անձնակազմի կառավարման բաժին, նրա գործունեությունը աշխատողների հետ կապված՝ անձնակազմի կառավարում, և ընդհանրապես կառավարում բառն իր բոլոր համակցություններով դարձավ շատ սիրված մեր երկրում, ինչպես շատ այլ օտար բառեր, հատկապես. բիզնես ոլորտից, որը հսկայական հոսքով լցվել է ռուսաց լեզու, օգտագործվում է և՛ անտեղի, և՛ անտեղի, իսկ կադրերի կառավարումն ինքնին վատագույն տարբերակը չէ։

Անձնակազմի կառավարման նպատակը- սա ձեռնարկությունում մարդկանց կառավարումն է - աշխատանքային կարգապահության վերահսկում, աշխատանքային օրենսդրության պահպանման նկատմամբ վերահսկողություն և այլն:

Ժամանակակից անձնակազմի կառավարումը հիմնականում հիմնված է յուրաքանչյուր ձեռնարկության կամ ընկերության բրենդավորման սկզբունքների վրա: Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման հիմունքները, բացի ընդհանուր ընդունվածներից, որոնք ընդհանուր են բոլոր ձեռնարկությունների համար, պետք է արտացոլեն. ձևի ոճըձեռնարկությունը, որը կառանձնացներ և կտարբերակեր այս ձեռնարկությունը նորարարության առումով, կգրավեր ճիշտ կադրերըև աշխատակիցներին կխրախուսի աշխատել այս ձեռնարկությունում երկարաժամկետ հիմունքներով:

Շատերի կարծիքով, անձնակազմի կառավարման հիմնական խնդիրներից մեկն այս ձեռնարկության համար որակյալ և անհրաժեշտ կադրեր ներգրավելն ու աշխատավայրում պահելն է, ինչը անհնար է անձնակազմի կառավարման ոչ պատշաճ կազմակերպվածության և անձնակազմի հետ անգրագետ աշխատանքի դեպքում:

HR քաղաքականության և ընթացակարգերի անվճար կատալոգ

Կադրերի կառավարման պատմությունը Ռուսաստանում

Կադրերի կառավարման ակտիվ զարգացումը Ռուսաստանում անխուսափելիորեն հանգեցրեց կադրերի մենեջերի, հոգեբանությանը տիրապետող, իրավաբանորեն գրագետ և հաղորդակցման մեծ հմտություններ ունեցող իրավասու մենեջերի պաշտոնի առաջացմանը: Քանի որ Ռուսաստանում անձնակազմի կառավարման համակարգը սկսեց ձևավորվել համեմատաբար վերջերս, հարց առաջացավ, թե որտեղից կարելի է մասնագետներ ստանալ: Աշխատաշուկայում առկա բացի պատճառով տարբեր մասնագիտությունների ներկայացուցիչներ աշխատանքի են գնացել HR-ում՝ նախկին զինվորականներից մինչև ընկերության քարտուղարներ և մշակութային կենտրոնների մասսայական զվարճացնողներ:

90-ականների սկզբին այս կադրերի կառավարման ձևավորման սկզբնական փուլում անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիաներն ու մեթոդները ակտիվորեն որդեգրվեցին ռուսական ընկերությունների կողմից արևմտյան ձեռնարկություններից: Նորաստեղծ ռուս կադրային սպաները փորձեցին ուսումնասիրել կադրերի փորձարկված արևմտյան համակարգի հետ կապված բոլոր ասպեկտները և փորձեցին այս կամ այն ​​կերպ հարմարեցնել դրանք Ռուսաստանում կառավարման առանձնահատկություններին: Փորձերի և սխալների միջոցով անձնակազմի մենեջերները ձգտում էին ստեղծել անձնակազմի կառավարման իրենց համակարգը, որն առավել արդյունավետ կլիներ այս ձեռնարկության համար ռուսական պայմաններում: Շատ դեպքերում այստեղ մոտեցումը շատ պրագմատիկ էր. կարիք չկա որևէ նոր բան հորինել, աշխարհում ամեն ինչ վաղուց հորինված է, պարզապես պետք է ճիշտ և մտածված ընտրել կառավարման այդ սկզբունքները և տորթի վրա ավելացնել այդպիսի չիպսեր և կեռասներ։ որ ձեռնարկության կադրերի ղեկավարությունը տալիս է իր բարձրորակ պտուղները, և ընկերությունը դադարում է անհանգստանալ կադրերի խնդրով։

Այժմ, 25 տարվա ձևավորումից և զարգացումից հետո, Ռուսաստանում կադրերի կառավարման կարգապահությունը բավականին բարդ գործընթաց է, որը ներառում է հոգեբանության, տնտեսագիտության, կապի և ՏՏ տարբեր ոլորտներ: Բացի ձեռնարկությունում կադրերի կառավարման իրավասու քաղաքականություն ստեղծելուց, պրոֆեսիոնալ թիմ ստեղծելուց և այդ անձնակազմի կառավարումից, անձնակազմի վերապատրաստումից և զարգացումից, անձնակազմի բաժինների ավելի ու ավելի շատ ղեկավարներ զբաղվում են կորպորատիվ մշակույթի ստեղծմամբ, որը խթանում է ստեղծագործությունն ու նորարարությունը, արդյունավետ ձևավորումը: ներքին հաղորդակցությունները, բարձրացնելով անձնակազմի ներգրավվածության մակարդակը և միջսերունդների մոտիվացիայի առանձնահատկությունները: Ժամանակակից աշխատաշուկայում անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը գնալով ասոցացվում է ձեռնարկության հեղինակության և նրա գրավչության հետ՝ որակյալ աշխատողների աչքում: Կադրերը մեր ամեն ինչն են, ասում են շատ թոփ մենեջերներ, և մենք պետք է նրանց համար պայքարենք պրոֆեսիոնալ և գրագետ:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրվել է http://www.allbest.ru/

անոտացիա

Վերջերս աճող թվով մենեջերներ գիտակցում են կադրերի կարևոր դերը բիզնես սուբյեկտներում և գալիս են այն եզրակացության, որ միայն անձնակազմի հետ նպատակաուղղված և մշտական ​​աշխատանքը կարող է հաջողություն բերել: Ի տարբերություն անձնակազմի կառավարման, անձնակազմի կառավարումը վերակողմնորոշվում է աշխատողների կարիքներից դեպի կազմակերպության կարիքները՝ աշխատուժում: Անձնակազմի կառավարման առաջնահերթությունները որոշվում են հիմնականում առկա և կանխատեսվող աշխատատեղերի ֆունկցիոնալ վերլուծության արդյունքներով, այլ ոչ թե կազմակերպության առկա մարդկային ռեսուրսների ներուժով:

Այս ամենը որոշեց ժամանակակից ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման խնդրի ուսումնասիրության արդիականությունը: Այս թեզի նախագիծը համակողմանիորեն լուսաբանում է այս խնդիրը: Առաջին գլուխը ցույց է տալիս անձնակազմի կառավարման մոդելները և պարզում է, որ առաջին երկու մոդելները համարվում են ավանդական, իսկ երրորդը հիմնովին նոր է՝ կենտրոնացած է անձնակազմի կառավարման վրա՝ դրանց կառավարման տեսանկյունից: մարդկային կապիտալը. Այնուամենայնիվ, կենցաղային անձնակազմի ծառայություններ, ովքեր դեռ միայն տիրապետում են անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիաներին, տարբերությունը ավանդական մեթոդներԱնձնակազմի կառավարման և մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեթոդաբանությունը որոշ չափով տեսական է: Երկրորդ գլուխը, որը հիմնված է ձեռնարկության վիճակագրական տվյալների վրա՝ ուսումնասիրության առարկան, թույլ է տալիս տեղեկատվություն ստանալ «Բալակովոխլեբ» ՓԲԸ ձեռնարկության վիճակի մասին, ներկայացված է ձեռնարկության գործունեության ընդհանրացված տեխնիկական և տնտեսական բնութագիրը: Վերլուծությունը ցույց է տվել, որ, չնայած ընդհանուր դրական միտումներին, ձեռնարկությունն ունի մի շարք խնդիրներ՝ կապված անբավարարության հետ արդյունավետ շահագործումռեսուրսների, հատկապես մարդկային ռեսուրսների կառավարում։ Դիտարկվել են որոշ ընդհանրացնող ցուցանիշներ, որոնց միջոցով հնարավոր է գնահատել կառավարչական ազդեցությունների արդյունավետությունը ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման շրջանակներում:

Երրորդ գլխի վերլուծության արդյունքների հիման վրա մշակվել են միջոցառումներ, որոնք թույլ կտան ձեռնարկությանը աստիճանաբար զարգացնել անձնակազմի կառավարումը և մոտենալ անձնակազմի կառավարման ամենահեռանկարային մոդելին:

«Բալակովոխլեբ» ՓԲԸ-ի համար ուսումնասիրության գործնական նշանակությունը պայմանավորված է նրանով, որ ավարտական ​​նախագծում մշակված գործունեության ներդրումը անձնակազմի կառավարման պրակտիկայում ոչ միայն թույլ կտա զարգացնել անձնակազմի կառավարման առավել հեռանկարային ուղղությամբ, այլև տալ նաև լավ տնտեսական էֆեկտ։ Անձնակազմի կառավարման առանձին տարրերի կատարելագործումը կազդի ամբողջ կառավարման համակարգի բարելավման վրա և կբարձրացնի աշխատանքի արտադրողականությունը՝ որպես արտադրական ձեռնարկության տնտեսական զարգացման հիմնական գործոն:

Ներածություն

2. «Բալակովոխլեբ» ՓԲԸ-ում անձնակազմի կառավարման կազմակերպման վերլուծություն.

2.1 «Բալակովոխլեբ» ՓԲԸ-ի կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը.

2.2 «Բալակովոխլեբ» ՓԲԸ-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի գնահատում.

3. «Բալակովոխլեբ» ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման բարելավմանն ուղղված միջոցառումների նախագիծ.

3.1 «Բալակովոխլեբ» ՓԲԸ-ում անձնակազմի կառավարման բարելավման ուղիները

3.2 «Բալակովոխլեբ» ՓԲԸ-ի անձնակազմի կառավարման բարելավմանն ուղղված միջոցառումների տնտեսական արդյունավետության հաշվարկ.

Եզրակացություն

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Ներածություն

Վերջերս աճող թվով մենեջերներ գիտակցում են կադրերի կարևոր դերը բիզնես սուբյեկտներում և գալիս են այն եզրակացության, որ միայն անձնակազմի հետ նպատակաուղղված և մշտական ​​աշխատանքը կարող է հաջողություն բերել: Ղեկավարության հիմնական խնդիրն է գտնել այնպիսի սկզբունքներ և մեխանիզմներ, որոնք թույլ կտան ստեղծել անձնակազմի կառավարման արդյունավետ համակարգ, որը կենտրոնացած է կազմակերպության և նրա աշխատակիցների միջև փոխշահավետ ռազմավարական համագործակցության վրա:

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետ համակարգ կառուցելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն հենց կառավարման օբյեկտի` անձնակազմի մասին: Այս տեսակի տեղեկատվության ստացման հատուկ գործիք է անձնակազմի գնահատումը, որը հնարավորություն է տալիս որոշել աշխատողների անհատական ​​բնութագրերը, նրանց ուժեղ կողմերը և թույլ կողմերը, մոտիվացիոն կարիքները և հնարավոր հնարավորությունները: Իր հերթին, ստացված տեղեկատվությունը մեզ թույլ է տալիս անհատական, առավել արդյունավետ մոտեցում ցուցաբերել որդեգրմանը կառավարման որոշումներաշխատողների հետ կապված.

Ի տարբերություն անձնակազմի կառավարման, անձնակազմի կառավարումը վերակողմնորոշվում է աշխատողների կարիքներից դեպի կազմակերպության կարիքները աշխատուժի մեջ, և անձնակազմի կառավարման առաջնահերթությունները որոշվում են հիմնականում առկա և կանխատեսվող աշխատատեղերի ֆունկցիոնալ վերլուծության արդյունքներով, և ոչ կազմակերպության առկա կադրային ներուժով։

Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի կառավարումը հիմնված է այն փաստի վրա, որ կա անձնակազմի կառավարման համակարգի վերակողմնորոշում դեպի անհատական ​​աշխատանքկադրերի հետ, այսինքն՝ կոլեկտիվիստական ​​արժեքներից, որոնք գերակշռում են կադրերի կառավարման մեջ, մինչև ինդիվիդուալիստական: Այսինքն՝ մարդկային ռեսուրսները դեռ գերիշխող են։

Մարդկային ռեսուրսների նկատմամբ ուշադրությունը մեծանում է, երբ տեխնիկական ռեսուրսները սպառվում են կամ առաջանում են արտադրության նոր գործոններ և համայնքի զարգացում. Մեր երկրում կադրերի կառավարման խնդիրների նկատմամբ հետաքրքրության աճը համընկավ մարդկային ռեսուրսների դեգրադացիայի և ապամոնտաժման սկզբի հետ. պետական ​​համակարգկարիերայի ուղղորդում և աշխատանք:

Գիտնականներն ավելի ու ավելի են խոսում մարդկային ռեսուրսների դեգրադացիայի մասին։ Սոցիալական այս երեւույթը ներառում է ինչպես քանակական, այնպես էլ որակական պարամետրեր։

Մեր երկրի բնակչության քանակական նվազումը ցավալի, բայց ոչ ճակատագրական փաստ է։ Ոչ միայն արտադրողների, այլեւ սպառողների թիվը գնալով նվազում է։ Ռուսաստանը չի կարող հետ կանգնել Չինաստանից, բայց կան բազմաթիվ երկրներ, որոնց բնակչությունը տասնյակ ու հարյուրապատիկ անգամ ավելի փոքր է, և միևնույն ժամանակ դրանք նորմալ զարգանում են։

Շատ ավելի վտանգավոր են որակական փոփոխությունները, օրինակ.

Ազգի առողջության վատթարացում՝ պայմանավորված ինքնակործանարար վարքագծով, էապես անվճար և որակյալ բուժօգնության բացակայությամբ, շրջակա միջավայրի անբարենպաստ պայմաններով և պարզապես ցածր տնտեսական կենսամակարդակով։ 2000 թվականին դպրոցն ավարտածների միայն 10%-ն է առողջ ճանաչվել։ Մասնագետները նշում են, որ 1987 թվականից հետո ծնված երեխաների 85%-ը զարգացման խնդիրներ ունի։

Աշխատանքային բարոյականության և էթիկայի անկում, աշխատանքային մոտիվացիայի նվազում. Բավականին բնական երևույթ ավանդական արժեքների և կյանքի իմաստների նպատակային ոչնչացման ֆոնին։ Տասը տարի առաջ չափահաս բնակչության միայն 7%-ն էր նշում վաստակի կախվածությունը անձնական ջանքերից, մնացածը հաջողության հասնելու հիմնական ուղիներն էին համարում փողը, կապերը, շահարկումներն ու խարդախությունը։

Մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակի նվազում. Պետությունն այլևս չի կարգավորում աշխատաշուկայի և շուկայի հարաբերությունները կրթական ծառայություններ. Ուսումնական հաստատությունները բացում են նոր ֆակուլտետներ՝ կենտրոնանալով ոչ թե շուկայի կարիքների վրա, այլ շրջանավարտների մասնագիտական ​​ընտրության վրա, որը խեղաթյուրվում է մի շարք գործոններով։

Չի կարելի ասել, որ ոչ ոք չի հասկանում մարդկային ռեսուրսների զարգացման խնդրի կարեւորությունը։ Ընդհակառակը, այդ կարեւորությունը միշտ ընդգծվել ու հայտարարվել է (Ստալինի «ամեն ինչ որոշում են կադրերը» կամ «մարդկային գործոնը»)։ Բայց հին համակարգը, որը բավականաչափ արդյունավետ չէր գործում, ոչնչացվել է, և դեռ չկան իրական մեխանիզմներ, որոնք հնարավորություն են տալիս յուրաքանչյուր մարդու լիարժեք մասնագիտական ​​զարգացման։

Պետությունը վերջին տասնհինգ տարիների ընթացքում փորձել է կարիերայի ուղղորդման համակարգի միջոցով լուծել մարդկային ռեսուրսների որակի խնդիրները, սակայն արժանացել է բոլորի ճակատագրին. սոցիալական ոլորտներըֆինանսավորվում է մնացորդային սկզբունքով՝ կրթություն, առողջապահություն, գիտություն, մշակույթ։

Այս ամենը որոշեց ժամանակակից ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման խնդրի ուսումնասիրության արդիականությունը:

Այս ուսումնասիրության նպատակն է որոշել այն բարելավելու ուղիները և տալ տնտեսական հիմնավորումմիջոցառումների իրականացում կադրային պրակտիկայում.

Այս նպատակին հասնելու համար անհրաժեշտ է լուծել մի շարք փոխկապակցված խնդիրներ.

Դիտարկենք ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման տեսական հիմքերը, բացահայտել անձնակազմի կառավարման հիմնական գործառույթները.

Ուսումնասիրել մասնագետների տեսակետները անձնակազմի կառավարման էության և բովանդակության վերաբերյալ անձնակազմի կառավարմանից դրա տարբերության առումով.

Բացահայտեք և դիտարկեք անձնակազմի կառավարման հիմնական տարրերը, որոնք բնորոշ են ժամանակակից ձեռնարկություն;

Բնութագրել անձնակազմի կառավարման հիմնական տեխնոլոգիաները, որոնք հատուկ են կառավարման այս ուղղությանը.

Ուսումնասիրել անձնակազմի կառավարման համակարգը հետազոտության օբյեկտում ձեռնարկությունում.

Բացահայտել ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման գործունեության դրական և բացասական կողմերը.

Մշակել անձնակազմի կառավարման բարելավմանն ուղղված միջոցառումներ, հաշվարկել առաջարկվող միջոցառումների տնտեսական ազդեցությունը:

Ուսումնասիրության օբյեկտը սննդի արդյունաբերության ձեռնարկություն ՓԲԸ «Բալակովոխլեբ», Բալակովո.

Ուսումնասիրության առարկան ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգում ընդգրկված փոխկապակցված մեթոդների, գործիքների և կառավարման միավորների համալիր է:

Ուսումնասիրության տեսական հիմքը տեղական և արտասահմանյան հետազոտողների աշխատանքն է կառավարման, կադրերի կառավարման, տնտեսագիտության, հավաքագրման և այլ ոլորտներում: Ուսումնասիրության տեղեկատվական բազան կազմվել է Ռուսաստանի Դաշնության և դրա բաղկացուցիչ սուբյեկտների օրենսդրական և կարգավորող ակտերից, սննդի արդյունաբերության ձեռնարկություններում առկա հրահանգներից (ընդունվելիս աշխատողի մասնագիտական ​​մակարդակի գնահատման, անձնակազմի ընդունման փաստագրման վերաբերյալ): , նյութեր և տվյալներ պարբերականներից, մենագրական և այլ գիտական ​​գրականությունից թեզի նախագծի թեմայով։ Վերլուծության համար վիճակագրական տվյալներն են` հետազոտության օբյեկտ ձեռնարկության հաշվապահական, ֆինանսական և տնտեսական հաշվետվությունները, ձեռնարկության անձնակազմի բաժնի վերլուծական հաշվետվությունները և 2005-2007թթ. ընդունվելիս անձնակազմի վիճակի և տեղաշարժի մասին հաշվետվությունները:

«Բալակովոխլեբ» ՓԲԸ-ում անձնակազմի կառավարման բարելավմանն ուղղված հետազոտությունների և առաջարկների գործնական նշանակությունը կայանում է նրանում, որ ձեռնարկությունն ունի ոչ միայն անձնակազմի կառավարման գործունեության ոչ համակարգված կազմակերպում, այլև այս գործընթացը չունի գիտականորեն հիմնավորված կառավարման մեթոդաբանություն: Սույն աշխատության մեջ առաջարկվում են որոշ միջոցառումներ, որոնք թույլ կտան հետագայում դրանք օգտագործելիս բարձրացնել ձեռնարկությանը անհրաժեշտ կադրերով ապահովելու և կառավարելու արդյունավետությունը:

Դիպլոմային նախագիծը բաղկացած է երեք գլխից՝ ներածություն, եզրակացություն, հղումների ցանկ և հղումներ և դիմումներ։

1. Տեսական ասպեկտներանձնակազմի կառավարում ժամանակակից ձեռնարկությունում

1.1 Ժամանակակից ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման էությունը

Ժամանակակից գրականության մեջ չկա անձնակազմի կառավարման հստակ սահմանում: Որոշ հեղինակներ կարծում են, որ անձնակազմի կառավարումը ժամանակակից կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման նոր պարադիգմ է մարդկային ռեսուրսների արժեքի առումով՝ փոխարինելով «կադրերի կառավարում» հասկացությունը «կադրերի ներուժի կառավարում» հասկացությամբ։

Այլ հեղինակներ կարծում են, որ անձնակազմի կառավարումը ձեռնարկության կադրային ներուժի ձևավորման առումով կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համալիր գործունեության տարրերից մեկն է: Երկու պաշտոններն էլ նման են նրանով, որ նրանք գնահատում են աշխատողներին որպես ձեռնարկության հիմնական ակտիվ, դրա հիմնական արժեքը և ներառում են կառավարման համապատասխան մեթոդների օգտագործումը:

Երկրորդ մոտեցումն ավելի ճիշտ է թվում, քանի որ անձնակազմի կառավարումը ենթադրում է այնպիսի կատեգորիայի գոյություն, ինչպիսին է «կադրերը» և, համապատասխանաբար, չի արտացոլում անձնակազմի կառավարման գործունեության բովանդակության ամբողջականությունը:

Կադրերի կառավարման երեք հիմնական մոդել կա.

1) անձնակազմի ղեկավարը` որպես իր աշխատողների հոգաբարձու` հոգալով առողջ աշխատանքային պայմանների և ձեռնարկությունում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի մասին. Այս հայրական մոդելը գալիս է տասնիններորդ դարի վերջի և քսաներորդ դարի սկզբի սոցիալական ռեֆորմիստական ​​գաղափարներին: և գտավ իր օրգանական մարմնավորումը մարդկային հարաբերությունների վարդապետության բազմաթիվ տարբերակներում: Այս մոդելում կադրերի մենեջերի աշխատանքային կարգավիճակը բավականին ցածր է. սա գործավար է, ով ունի արդյունաբերական սոցիոլոգիայի (կամ հոգեբանության) փորձ և օգնում է գծային մենեջերներին իրականացնել արդյունավետ կորպորատիվ աշխատողների քաղաքականություն;

2) կադրերի ղեկավար՝ որպես աշխատանքային պայմանագրերի (պայմանագրերի), այդ թվում՝ կոլեկտիվ պայմանագրերի մասնագետ. Խոշոր կազմակերպություններում, որոնք օգտագործում են զանգվածային ցածր որակավորում ունեցող աշխատուժ, այն ունի երկակի դեր՝ ադմինիստրատիվ հսկողություն իրականացնել աշխատողների պայմաններին համապատասխանության նկատմամբ: աշխատանքային պայմանագիր, պաշտոնական տեղաշարժերի հաշվառում; կանոնակարգում աշխատանքային հարաբերություններարհմիությունների հետ բանակցություններում։ Այս գործառույթների կատարումը, որպես կանոն, պահանջում է իրավական ուսուցում, որը անձնակազմի ղեկավարին ապահովում է կազմակերպությունում բավականին բարձր կարգավիճակով.

3) HR մենեջեր որպես կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ճարտարապետ՝ առաջատար դեր ունենալով կորպորացիայի երկարաժամկետ ռազմավարության մշակման և իրականացման գործում. Նրա առաքելությունն է ապահովել կորպորացիայի կադրային ներուժի բաղադրիչների կազմակերպչական և մասնագիտական ​​համապատասխանությունը: Նա նրա ավագ ղեկավարության մի մասն է և վերապատրաստվել է մարդկային ռեսուրսների կառավարման կառավարման գիտելիքների նոր ոլորտում:

Վերջին մոդելի և նախորդ երկուսի միջև էական տարբերությունն ակնհայտ է. Այնուամենայնիվ, ներքին կադրային ծառայությունների համար, որոնք դեռ միայն տիրապետում են անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիաներին, անձնակազմի կառավարման ավանդական մեթոդների և մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեթոդաբանության միջև տարբերությունը որոշ չափով սպեկուլյատիվ է:

Վերջին 15-20 տարիների ընթացքում կորպորատիվ կառավարման արմատական ​​փոփոխությունների ֆոնին այն փաստը, որ կադրերի կառավարումը, որը բավականին սովորական և մարգինալ կառավարման գործունեություն էր, ընդհանրապես չի վերացել, այլ, ընդհակառակը, իրական է. ծաղկում է, զարմանալի տեսք ունի: Հիմնական պատճառը 80-ականներից սկսած կադրերի կառավարման պրակտիկայում է։ երրորդ՝ «ճարտարապետական» մոդելը սկսում է գերիշխել։

Անձնակազմի կառավարման այս վերափոխումն իր արտահայտությունն է գտել հետևյալ հիմնական միտումներում.

Վերջին տարիներին զարգացած երկրներում նկատվում է կադրային աշխատողների թվի հարաբերական և բացարձակ աճ.

Այս մասնագիտության կարգավիճակը բարձրացել է. կորպորացիաների մեծ մասում անձնակազմի ծառայությունների ղեկավարները դարձել են խորհրդի անդամներ և նույնիսկ տնօրենների խորհրդի անդամներ.

Կտրուկ ավելացել է ուշադրությունը կադրերի ղեկավարների մասնագիտական ​​պատրաստվածության մակարդակին.

Աճող մրցակցության պայմաններում կադրային քաղաքականության մեկուսացումը ընդհանուր բիզնես ռազմավարությունից վնասակար ազդեցություն ունեցավ կորպորացիայի հաջողության վրա որպես ամբողջություն:

Խոսքը անձնակազմի կառավարման բոլոր գործառույթների կառավարչական «ուղղահայաց»-ի շուրջ համախմբման մասին է՝ արտահայտված մարդկային ռեսուրսների կառավարման մեջ ռազմավարական մակարդակի առաջացման մեջ։ Կադրերի կառավարման բավականին մասնատված կառուցվածքի փոխարեն, որը գոյություն ուներ կադրերի կառավարման առաջին և երկրորդ մոդելների գերակայության դարաշրջանում, առաջանում է կառավարման համակարգ, որն առաջին հերթին կենտրոնացած է մարդկային կապիտալի զարգացման վրա: Այս համակարգի առաքելությունն է, ի թիվս կորպորացիայի այլ առաջնահերթ ռազմավարական նպատակների, իրականացնել իր կադրային քաղաքականության հիմնական նպատակները:

Կադրերի կառավարման ոլորտի բրիտանացի մասնագետ Դ.Գուստը կարծում է, որ կադրային քաղաքականությունկորպորացիաները պետք է տրամադրեն.

Կազմակերպչական ինտեգրում, երբ կազմակերպության բարձրագույն ղեկավարությունը և գծային մենեջերները ընդունում են մշակված և լավ համակարգված մարդկային ռեսուրսների կառավարման ռազմավարությունը որպես «իրենց սեփականը» և իրականացնում են այն իրենց գործառնական գործունեության մեջ՝ սերտորեն համագործակցելով շտաբի կառույցների հետ.

Կորպորացիայի բոլոր աշխատակիցների պատասխանատվության բարձր մակարդակը, որը ենթադրում է ինչպես կազմակերպության հիմնական արժեքների հետ նույնականացում, այնպես էլ ամենօրյա գործնական աշխատանքում նրանց նպատակների համառ, ակտիվ իրականացում.

Ֆունկցիոնալացում, որը ներառում է աշխատանքի տարբեր տեսակների ավանդական, կոշտ տարբերակման մերժումը, ինչպես նաև տարբեր ձևերի ընդլայնումը աշխատանքային պայմանագրեր(լրիվ, կես դրույքով և ժամանակավոր զբաղվածություն, ենթակապալառու և այլն):

Հարմարվողականություն շարունակական կազմակերպչական փոփոխություններին, սոցիալական և մշակութային նորարարություններին (կազմակերպչական և կադրային ներուժի ճկունություն);

Աշխատանքի և դրա արդյունքների բարձր որակը, աշխատանքային պայմանները (աշխատանքային միջավայր, աշխատանքային բովանդակություն, աշխատանքից բավարարվածություն, ինչպես նաև բուն աշխատուժ):

Այս թիրախները կարելի է համարել որպես կադրերի ժամանակակից կառավարման պրակտիկայում համատեղ ստեղծագործական գործունեության հրամայականների հստակեցում: Իրոք, գործնականում յուրաքանչյուր վերաբերմունքի մեջ ազդակներ են հանդիպում ոչ միայն սոցիալական, այլև մշակութային, անհատական ​​և բարոյական ստեղծագործականություն։ Եթե ​​համատեղ ստեղծագործական գործունեության հրամայականները մարմնավորվում են ժամանակակից (ավելի ճիշտ՝ պոստմոդեռն) կազմակերպությունների կյանքում, ապա կազմակերպչական համակարգերը ձեռք են բերում միանգամայն յուրահատուկ հատկանիշներ։ 90-ականների կառավարման գաղափարախոսության մեջ. Մշտական ​​նորարարությունների համար բաց կազմակերպչական համակարգեր են հայտնվել, առայժմ, շատ առումներով փոխաբերական անվանումներ՝ «գլոբալ կազմակերպություններ», «կազմակերպություններ առանց սահմանների», «սովորող կազմակերպություններ», կազմակերպություններ՝ «բաց գիրք»։

1.2 Անձնակազմի կառավարման հիմնական տարրերը

Ժամանակակից անձնակազմի կառավարումը ներառում է հետևյալ քայլերը.

1. Ռեսուրսների պլանավորում. ապագա մարդկային ռեսուրսների կարիքների համար պլանի մշակում:

2. Հավաքագրում. բոլոր պաշտոնների համար հնարավոր թեկնածուների ռեզերվի ստեղծում;

3. Ընտրություն. աշխատանքի տեղավորման թեկնածուների գնահատում և հավաքագրման ընթացքում ստեղծված ռեզերվից լավագույնների ընտրություն.

4. Աշխատավարձի և նպաստների որոշում. աշխատողներին ներգրավելու, վարձելու և պահելու համար աշխատավարձի և նպաստների կառուցվածքի ձևավորում:

5. Կարիերայի ուղղորդում և ադապտացիա. վարձու աշխատողների ներմուծում կազմակերպություն և դրա ստորաբաժանումներ, աշխատողների ըմբռնման զարգացում այն ​​մասին, թե ինչ է ակնկալում կազմակերպությունն իրենցից և ինչ աշխատանք է արժանանում նրան արժանի գնահատականի.

6. Ուսուցում. աշխատանքի արդյունավետ կատարման համար անհրաժեշտ աշխատանքային հմտությունների ուսուցման ծրագրերի մշակում.

7. Աշխատանքային գործունեության գնահատում. աշխատանքային գործունեությունը գնահատելու և աշխատողի ուշադրությանը ներկայացնելու մեթոդների մշակում:

8. Առաջխաղացում, պաշտոնի իջեցում, տեղափոխում, աշխատանքից ազատում. աշխատողներին ավելի մեծ կամ փոքր պատասխանատվությամբ պաշտոններ տեղափոխելու մեթոդների մշակում, նրանց մասնագիտական ​​փորձի զարգացում` տեղափոխվելով այլ պաշտոններ կամ աշխատանքի ոլորտներ, ինչպես նաև աշխատանքային պայմանագրերը լուծելու ընթացակարգեր.

9. Առաջնորդության ուսուցում, առաջխաղացման կառավարում. կառավարչական անձնակազմի կարողությունների զարգացմանն ու աշխատանքի արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված ծրագրերի մշակում:

Դուք կարող եք բաշխել փուլերը անհատական ​​կառավարման գործառույթների համար:

Այսպիսով, առաջին փուլը (աշխատուժի պլանավորում) ոչ այլ ինչ է, քան պլանավորման գործառույթ:

Կադրերի կարիքը, դրանց թիվը տարբեր ձեռնարկություններում կամ ֆիրմաներում որոշվում է նրանց արտադրանքի, աշխատանքի կամ ծառայությունների պահանջարկի մեծությամբ: Պլանավորման գործընթացը ներառում է երեք փուլ՝ առկա աշխատանքային ռեսուրսների գնահատում, ապագա կարիքների գնահատում, աշխատանքային ռեսուրսների զարգացման ծրագրի մշակում։

Անձնակազմի պլանավորման հիմնական խնդիրներից է երկարաժամկետ աշխատատեղերի ապահովումը` հաշվի առնելով արտադրության մշտական ​​տեխնիկական և տեխնոլոգիական վերանորոգումը:

Անձնակազմի քանակի պլանավորումը ներառում է դրա հաշվարկը աշխատանքի լրիվ ինտենսիվության հիման վրա, այսինքն. տարբեր մասնագիտությունների աշխատողների անհրաժեշտ քանակի հաշվարկ, որոնք ունակ են կատարել արտադրական ծրագրի աշխատանքի ամբողջ ծավալը. Այնուհետև մասնագետների, աշխատողների և ղեկավարների անհրաժեշտ թիվը որոշվում է ըստ աշխատանքի ինտենսիվության տեսակների և սպասարկման և կառավարելիության չափանիշներին:

Հիմնական աշխատողների թիվը որոշվում է պլանավորված կամ փաստացի աշխատուժի ինտենսիվության հիման վրա: Ելնելով սպասարկման չափանիշներից և աշխատատեղերի քանակից՝ որոշվում է օժանդակ աշխատողների թիվը։

Նորմալացված աշխատանքների վրա օգտագործվում է աշխատանքի ինտենսիվության հաշվարկման մեթոդը: Թիվը որոշվում է աշխատանքի սահմանված չափը ստանդարտ ժամերով բաժանելով մեկ աշխատողի օգտակար ժամանակի ֆոնդի վրա (ժամերով) և նորմերին համապատասխանության տոկոսով: Պլանավորելիս, միջին թվաքանակը piecework workers (Nsd) բանաձևն օգտագործվում է

Chsd \u003d Tt.pl.sd / (Fvr.pl H Kvn.pl) (անձ), (1)

անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը

որտեղ Tt.pl.sd - ծրագրված տեխնոլոգիական աշխատանքի ինտենսիվությունը, ստանդարտ ժամ;

Fvr.pl - տարեկան մեկ միջին աշխատողի աշխատանքային ժամերի պլանավորված քանակը (ըստ աշխատանքային ժամերի հաշվեկշռի).

Kvn.pl - ստանդարտների իրականացման համար նախատեսված գործակիցը:

Աշխատողների թվաքանակը պլանավորվում է ըստ աշխատատեղերի և սպասարկման չափանիշների: Սպասարկման ստանդարտների քանակի հաշվարկը որոշվում է բանաձևով

Chrp \u003d [(A H Hcm) / Բայց] H Kpn (անձ),

այդ թվում

Kpn = Ff / Fpl, (2)

որտեղ. Ա - սպասարկման օբյեկտների քանակը (մեքենաներ, աշխատատեղեր); Chsm - հերթափոխի քանակը, բայց - մեկանգամյա աշխատողի կողմից սպասարկման դրույքաչափը. Кпн - գործակից՝ հաշվի առնելով աշխատանքից պլանավորված բացակայությունները. Ff - աշխատանքային ժամանակի փաստացի ֆոնդ; Fpl - աշխատանքային ժամանակի պլանավորված ֆոնդ:

Ելնելով սպասարկման ստանդարտներից, աշխատուժի ինտենսիվությունից, աշխատանքի պլանային ծավալից և աշխատուժի չափորոշիչներից՝ ծրագրվում է ոչ արդյունաբերական անձնակազմի թիվը: Լրացուցիչ աշխատող անձնակազմի թիվը որոշվում է այնպես, ինչպես հիմնական անձնակազմի անհրաժեշտությունը:

Մասնագետների և աշխատողների թիվը որոշվում է ձեռնարկության նպատակների, ռազմավարությունների, դրա կառավարման կառուցվածքի և սխեմայի, ձեռնարկության կողմից մշակված ստանդարտների հիման վրա: Ձեռնարկության վարչական և ղեկավար անձնակազմի թիվը (AMP) կարելի է հաշվարկել Rosencrantz բանաձևով.

AT ընդհանուր տեսարանՌոզենկրանցի բանաձևը ծառայում է ստուգելու, թե արդյոք իրական ուժը (օրինակ, միավորի) համապատասխանում է պահանջվող ուժին, որը սահմանված է այս միավորի ծանրաբեռնվածությամբ:

Որակական կարիք, այսինքն. կարիքն ըստ կատեգորիաների, մասնագիտությունների, մասնագիտությունների, մակարդակի որակավորման պահանջներանձնակազմին՝ հաշվարկված հիման վրա.

Աշխատանքային գործընթացի համար արտադրական և տեխնոլոգիական փաստաթղթերում գրանցված աշխատանքների մասնագիտական ​​և որակավորման բաժին.

Պահանջներ պաշտոններին և աշխատատեղերին, որոնք սահմանված են աշխատանքի և աշխատանքի նկարագրություններում, աշխատանքի նկարագրություններում.

Կազմակերպության և նրա ստորաբաժանումների հաստիքացուցակը, որտեղ ամրագրված է պաշտոնների և աշխատատեղերի կազմը.

Կատարողների մասնագիտական ​​և որակավորման կազմին ներկայացվող պահանջների բաշխմամբ տարբեր կազմակերպչական և կառավարչական գործընթացները կարգավորող փաստաթղթեր:

Կադրերի ընդհանուր կարիքը որոշելու համար ամփոփվում է քանակական կարիքըստ որակի հատուկ չափանիշների: Մասնագիտությունների և մասնագիտությունների որակական կարիքի հաշվարկն ուղեկցվում է որակական կարիքի յուրաքանչյուր չափանիշի համար անձնակազմի թվի միաժամանակյա հաշվարկով:

Հարկ է նշել, որ կադրերի թվաքանակի որոշման մոտեցումների հիմնարար տարբերությունները, որոնք որդեգրված են ներքին և. արտասահմանյան պրակտիկա, չի գտնվել.

Կազմակերպության գործառույթն իրականացվում է հավաքագրման, հարմարվողականության ընտրության և մասամբ վարձատրության համակարգի ձևավորման փուլերում (աշխատանքային պայմանների կազմակերպում, որը ներառում է վարձատրության համակարգի հիմքի մշակումը):

Դիտարկենք անձնակազմի կառավարման երկրորդ փուլի տարրերը՝ հավաքագրում:

Հավաքագրելիս կադրերի սպասարկումը պետք է ելնի անձնակազմի օպտիմալ քանակի որոշումից։ Աշխատողների պակաս չպետք է լինի, որի հետևանքները կարող են լինել խափանումներ արտադրական ծրագրեր, մասնագիտական ​​վնասվածք, կոնֆլիկտային իրավիճակներթիմում և ավելցուկ, որը կարող է հանգեցնել աշխատավարձի ֆոնդի կանխիկ ծախսերի ավելացման, բարձրորակ և բարձր որակավորում ունեցող աշխատանքի նկատմամբ հետաքրքրության նվազմանը և հմուտ աշխատողների արտահոսքի:

Տարբերակել կազմակերպության անձնակազմի ներքին և արտաքին աղբյուրները:

Ձեռնարկության մարդկային ռեսուրսների աղբյուրները ներքին և արտաքին են: Հաշվի առեք կազմակերպության անձնակազմի տարբեր աղբյուրների առավելություններն ու թերությունները:

Ներքին աղբյուրները կազմակերպությունում աշխատող մարդիկ են: Արտասահմանյան մի շարք երկրներում, օրինակ՝ Ճապոնիայում, երբ վարչական ապարատում թափուր աշխատատեղեր են հայտնվում, ընդունված է նախ հայտարարել. ներքին մրցակցությունիրենց աշխատակիցներից պաշտոն զբաղեցնել և միայն դրանից հետո, բացասական արդյունքների դեպքում, մրցույթին մասնակցելու համար հրավիրել արտաքին մասնագետների։ Ենթադրվում է, որ դա բարելավում է թիմում բարոյական մթնոլորտը, ամրապնդում է աշխատակիցների հավատն իրենց կազմակերպության նկատմամբ: Բոլոր խոշոր ֆիրմաներում ռեզերվի հետ աշխատելիս կան, այսպես կոչված, վերաբնակեցման մատրիցաներ, որոնք արտացոլում են յուրաքանչյուր մենեջերի ներկայիս դիրքը, նրա հնարավոր տեղափոխությունները և հաջորդ պաշտոնի պատրաստության աստիճանը (պատրաստ է ընդունել անմիջապես մեկ տարի հետո, երկու տարիներ, սակայն դա պահանջում է առաջադեմ ուսուցում որոշակի ոլորտներում և այլն):

Ներքին աղբյուրների օգտագործումը թույլ է տալիս աշխատողներին խթանելու ոչ նյութական մեթոդների կիրառումը: Կազմակերպության ներսում ինքնաիրացման և մասնագիտական ​​հետագա աճի հնարավորությունը աշխատակիցների կողմից ընկալվում է որպես հաջող աշխատանքի խրախուսում: Նաև կազմակերպության համար կադրերի ներքին աղբյուրներից օգտվելիս կարևոր է, որ աշխատանքը շարունակվի արդեն հայտնի աշխատողների հետ, ինչպես նաև կրճատվեն հավաքագրման ֆինանսական ծախսերը:

Հավաքագրման արտաքին աղբյուրները ներառում են բոլոր այն անորոշ թվով մարդիկ, ովքեր ի վիճակի են աշխատել կազմակերպությունում, բայց չեն աշխատում այդ կազմակերպությունում: այս պահին. Նրանց թվում կարող են լինել և՛ մարդիկ, որոնց հետ կազմակերպության ղեկավարները և կադրերի աշխատակիցները նախկինում հանդիպել են զբաղվածության հարցով (այսպես կոչված՝ հերթացուցակից), և՛ մասնագետներ, որոնց հետ նման հանդիպումներ դեռ սպասվում են։

Առանձնացնենք արտաքին հավաքագրման հիմնական աղբյուրները. Զբաղվածության կենտրոններ; Հավաքագրման գործակալություններ (կադրային գործակալություններ); Անկախ որոնում լրատվամիջոցների միջոցով:

Օգտագործումը արտաքին աղբյուրներըունի նաև իր դրական և բացասական կողմերը: Առավելությունը կայանում է նրանում, որ հնարավոր է ընտրություն կատարել մեծ թվով թեկնածուներից: Նաև նոր մարդիկ նպաստում են նոր գաղափարների և աշխատելու ձևերի առաջացմանը։ Դժվարությունները կայանում են նրանում, որ որոշ ժամանակ է պահանջվում նոր աշխատակցին հարմարեցնելու համար (որը կապված է արտադրողականության ժամանակավոր նվազման հետ), ինչպես նաև երկարաժամկետ աշխատողների շրջանում կարող է լինել բարոյահոգեբանական մթնոլորտի վատթարացում:

Դիտարկենք անձնակազմի կառավարման երրորդ փուլը՝ կադրերի ընտրություն:

Մասնագետների հավաքագրման նպատակն է կազմակերպությանը այնպիսի կադրերով ապահովելու համար, ովքեր իրենց անհատական ​​որակներով կարող են հասնել բարձր արդյունավետության որոշակի տեսակի աշխատանքային գործունեության մեջ, պայմանով, որ նրանք գոհունակություն ստանան իր ընտրած տեսակից (գործունեությունից):

Արդյունավետ ընտրություն ապահովելու համար անհրաժեշտ է կիրառել գնահատման մեթոդներ՝ թեստավորում; աշխատանքային հանձնարարություններ անձնակազմի ընտրության համար; կարճաժամկետ վերապատրաստման մեթոդը հետագա գնահատմամբ. ֆոնային հետազոտություն և տեղեկանքների ստուգում; գրաֆոլոգիա; ֆիզիկական տվյալների ստուգում և թմրամիջոցների օգտագործման սքրինինգ; հարցազրույց.

Ըստ մի շարք հետազոտողների, կարելի է խոսել այսօր կիրառվող կադրերի որոնման և ընտրության մեթոդների տնտեսական արդյունավետության տարբերությունների մասին։ Որպես այս մեթոդների համեմատության հիմք՝ կարելի է կանգ առնել կազմակերպության ընդհանուր ծախսերի վրա՝ կապված վարձված աշխատողների թվի հետ:

Աշխատավարձի և նպաստների որոշում. Աշխատավարձերի և նպաստների կառուցվածքի ձևավորում՝ աշխատակիցներին ներգրավելու, վարձելու և պահելու համար:

Ժամանակակից ձեռնարկությունում աշխատավարձի կազմակերպումն իրականացվում է աշխատողների համար համապատասխան նյութական խթաններ ձևավորելու և աշխատանքային մոտիվացիան աջակցելու համար: Խոսելով աշխատավարձային համակարգերի կամ աշխատավարձի տեսակների մասին, պետք է դիտարկել դրա բաժանումը երկու հիմքով.

Առաջին հիմքի վրա աշխատավարձբաժանված է երկու տեսակի՝ հիմնական և լրացուցիչ։ Հիմնական աշխատավարձը հաշվարկվում է փաստացի աշխատած ժամանակի և ձեռնարկությունում կատարված աշխատանքի համար: Լրացուցիչ աշխատավարձերը օրենքով սահմանված վճարումներ են չաշխատած ժամերի համար: Լրացուցիչ աշխատավարձերը ներառում են. արձակուրդային վարձատրություն; արձակման վճար; զեղչերի ժամեր դեռահասների համար.

Երկրորդ հիմքի վրա աշխատավարձը փոխհատուցող է և խթանող։

Աշխատավարձի փոխհատուցման բնույթը պետք է աշխատակցին կողմնորոշի ձեռնարկության համար ցանկալի արդյունքի հասնելուն, հետևաբար, աշխատավարձը կապված է կազմակերպության կատարողականի ցուցանիշների հետ (ընկերության շրջանառություն, շահույթ, վաճառքի ծավալ, պլանի կատարում, որակի բարելավում և այլն), աշխատանքային խումբ, ինքը՝ աշխատողը։ Նման աշխատավարձը պետք է համատեղի դրամական վարձատրության որոշման կանոնների կոշտությունը և կազմակերպությունում ներքին և արտաքին իրավիճակի փոփոխություններին արձագանքելու ճկունությունը, այսինքն. Փոխհատուցումը պետք է գործի ոչ միայն որպես աշխատանքային գործունեության դրդապատճառ, այլ նաև որպես վերահսկողության միջոց, լծակ ղեկավարի համար: Կազմակերպության ղեկավարությունը փոխհատուցման համակարգում պետք է ունենա ինչպես պարգևատրման, այնպես էլ պատժի հնարավորություններ:

Աշխատանքային պայմանների ստեղծումը սերտորեն փոխկապակցված է մոտիվացիայի գործառույթի հետ, որը դժվար է հստակ տարբերակել անձնակազմի կառավարման շրջանակներում, սակայն գրական աղբյուրների վերանայումը հուշում է, որ աշխատավարձի կառուցվածքում խթանող բաղադրիչի տեղաբաշխումը հենց կատարողականն է: անձնակազմի մենեջերի մոտիվացիայի գործառույթը:

Մոտիվացիայի գործառույթը պետք է ներառի նաև աշխատողների մասնագիտական ​​կողմնորոշման և ադապտացման աշխատանքների կազմակերպումը:

Կադրերի կառավարման անհրաժեշտ փուլերից մեկը, բայց հազվադեպ է հաշվի առնվում որպես անձնակազմի կառավարման անկախ փուլ, կադրերի կառավարման տարրերը կարելի է համարել մասնագիտականացումը (անձի մուտքը մասնագիտություն), որն ուղղված է սեփական անձի նկատմամբ վերաբերմունքի ձևավորման հետ կապված խնդիրների լուծմանը: մասնագիտություն, մասնագիտական ​​կատարելագործում, ինչպես նաև աշխատանքի տեսակի փոփոխություն։

Աշխատանքային գործունեության տարբեր տեսակների համար մասնագիտական ​​համապատասխանությունը պետք է դիտարկվի որպես մասնագիտական ​​հմտությունների հիմք՝ հետագայում դրա ձևավորման և զարգացման հնարավորությամբ:

Կարիերայի ուղղորդումը թույլ է տալիս բացահայտել և զարգացնել անձի հետաքրքրությունն ու կարողությունները որոշակի մասնագիտությունների կամ մասնագիտությունների խմբերի նկատմամբ, ինչպես նաև որոշել դրանց համապատասխանության աստիճանը նույնիսկ սոցիալական արտադրության մեջ ընդգրկվելու փուլից առաջ: Այն օգնում է մարդուն կատարել մասնագիտության տեղեկացված ընտրություն, կրճատել դրա զարգացման ժամանակը և բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը: Աշխատուժի ազատման և վերաբաշխման գործընթացներում աշխատողների տարբեր խմբերի ավելի ու ավելի ակտիվ ներգրավվածությունը մեծացրել է նրանց նման օգնության կարիքը: Շատ երկրներում դա հանգեցրել է կարիերայի ուղղորդման շրջանակի ընդլայնմանը, որը սկսել է ընդգրկել ոչ միայն երիտասարդ ուսանողներին, այլև բնակչության այլ խմբերին: Կարիերայի ուղղորդման ծառայությունների կապերի ընդլայնում ուսումնական հաստատություններ, ձեռնարկությունները, աշխատանքային մարմինները և կատարված աշխատանքների ծավալի ավելացումը նպաստել են ինչպես այս ծառայությունների և նրանց կողմից մատուցվող ծառայությունների տարբերակմանը, այնպես էլ այլ ծառայությունների հետ դրանց ինտեգրմանը: Սա բացատրվում է ոչ միայն արտադրության կողմից աշխատողների գիտելիքների, կարողությունների, որակավորման մակարդակի նկատմամբ պահանջների ավելացմամբ, այսինքն. իրենց մասնագիտական ​​համապատասխանությունայլ նաև աշխատողների՝ նոր մասնագիտությունների յուրացման անհրաժեշտությամբ (օրինակ՝ կապված նոր սարքավորումների և տեխնոլոգիաների ներդրման հետ՝ առողջական նկատառումներով կամ աշխատանքի տեղավորման նպատակով):

Կառավարման ցիկլը ավարտվում է կառավարման գործառույթով: Անձնակազմի կառավարման մեջ այս դերը կատարվում է աշխատանքային գործունեության գնահատման փուլով: Կառավարչական ազդեցության արդյունավետ իրականացումը պահանջում է չափանիշների բազայի ստեղծում, որը թույլ կտա գնահատել անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունն ու հետևողականությունը և բացահայտել թույլ կողմերը հետագա բարելավման համար: Այս փուլում իրականացվում է աշխատանքային գործունեությունը գնահատելու և այն աշխատողին հասցնելու մեթոդների մշակում:

Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման արդյունավետության խնդիրը ներառում է.

* կառավարչական ներուժ, այսինքն՝ այն բոլոր ռեսուրսների ամբողջությունը, որոնք ունի և օգտագործում է անձնակազմի կառավարման համակարգը։ Կառավարչական ներուժը հայտնվում է նյութական և մտավոր ձևերով.

* անձնակազմի կառավարման ծախսերն ու ծախսերը, որոնք որոշվում են անձնակազմի կառավարման համապատասխան գործառույթների իրականացման բովանդակությամբ, կազմակերպմամբ, տեխնոլոգիայով և աշխատանքների ծավալով.

* կառավարչական աշխատանքի բնույթը.

* կառավարման արդյունավետություն, այսինքն, մարդկանց գործողությունների արդյունավետությունը կազմակերպության գործունեության ընթացքում, շահերի իրականացման գործընթացում, անձնակազմի կառավարման որոշակի նպատակներին հասնելու համար, այսինքն, որոնք որոշվում են կազմակերպության անձնակազմի ռազմավարությամբ և կադրային քաղաքականությամբ:

Արդյունավետությունը համակարգի գործունեության արդյունավետությունն է և անձնակազմի կառավարման գործընթացը՝ որպես կառավարվող և կառավարման համակարգերի փոխազդեցություն, այսինքն՝ կառավարման բաղադրիչների փոխազդեցության ինտեգրված արդյունք: Արդյունավետությունը ցույց է տալիս, թե որքանով է ղեկավար մարմինը իրականացնում նպատակները, հասնում պլանավորված արդյունքներին։ Կառավարման արդյունավետությունը դրսևորվում է արտադրության արդյունավետությամբ, արտադրության արդյունավետության մաս է կազմում։ Գործողության արդյունքները, որոնք փոխկապակցված են նպատակի և ծախսերի հետ, արդյունավետության բովանդակությունն են որպես կառավարման կատեգորիա:

Կադրերի կառավարման շրջանակներում ղեկավարի գործունեության արդյունավետության վրա ազդում են մի շարք գործոններ՝ աշխատողի ներուժը, որոշակի աշխատանք կատարելու նրա կարողությունը. արտադրության միջոցներ; անձնակազմի և ընդհանուր առմամբ թիմի գործունեության սոցիալական ասպեկտները. կազմակերպչական մշակույթ: Այս բոլոր գործոնները գործում են միասին՝ ինտեգրացիոն միասնության մեջ։

Այսպիսով, անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը կառավարման բարելավման հիմնական ցուցանիշներից մեկն է, որը որոշվում է կառավարման արդյունքների և դրանց հասնելու համար ծախսված ռեսուրսների համեմատությամբ: Հնարավոր է գնահատել կառավարման արդյունավետությունը՝ համեմատելով ստացված շահույթը և կառավարման ծախսերը:

Անձնակազմի կառավարման քանակական ցուցանիշները ներառում են՝ աշխատանքային ցուցիչների մի շարք՝ կառավարման ոլորտում կենդանի աշխատուժի խնայողություն (թիվ, կառավարման գործընթացների աշխատանքի ինտենսիվության նվազում) և այլն; ֆինանսական ցուցանիշներանձնակազմի կառավարման օբյեկտների գործունեությունը (կառավարման ծախսերի կրճատում և այլն); ժամանակի խնայողության ցուցանիշներ (տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ներդրման արդյունքում կառավարման ցիկլերի տեւողության կրճատում, կազմակերպչական ընթացակարգեր)։

Ցուցանիշները առանձնահատուկ նշանակություն ունեն. սոցիալական արդյունավետությունկառավարում (որակական)՝ կառավարման գիտատեխնիկական մակարդակի բարձրացում. կառավարման գործընթացների ինտեգրման մակարդակ; մենեջերի մասնագիտական ​​զարգացում; ընդունված որոշումների վավերականության մակարդակի բարձրացում. կազմակերպչական մշակույթի ձևավորում; համակարգի կառավարելիություն; աշխատանքից բավարարվածություն; շահել հանրային վստահությունը; կազմակերպության սոցիալական պատասխանատվության ամրապնդում. բնապահպանական հետևանքներ.

Անձնակազմի կառավարման մեջ (որը բացահայտվել է գրական աղբյուրների ընդարձակ տվյալների բազան ուսումնասիրելիս) կարելի է առանձնացնել նաև որոշակի փուլեր, որոնք ներառում են միանգամից մի քանի կառավարչական գործառույթներ և որոնք չեն կարող հստակ տարանջատվել:

Ժամանակակից անձնակազմի կառավարման առանձնահատուկ տարր կարելի է համարել անկախության բաժանումը կառավարման ոլորտըկառավարման անձնակազմի վերապատրաստման, առաջխաղացման կառավարման, կառավարման անձնակազմի կարողությունների զարգացմանն ու աշխատանքի արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված ծրագրերի մշակման աշխատանքների կազմակերպում:

Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել ղեկավարների և առաջնորդի ներուժ ունեցող երիտասարդ աշխատակիցների ռեզերվի վերապատրաստմանը: Կախված նրանից, թե որքան արդյունավետ է գործում պահեստային վերապատրաստման համակարգը, ներառյալ վաղ բացահայտումը, ներուժի բացահայտումը և զարգացումը, կարիերայի առաջխաղացումը, մեծապես կախված է ամբողջ ընկերության հաջողությունը, հետևաբար, կադրերի ռեզերվի վերապատրաստումը կառավարելը ղեկավարության առաջնահերթություններից է:

Առաջնորդության ֆոնդը աշխատողների խումբ է, որն ունի ապագա ղեկավար պաշտոններ զբաղեցնելու ներուժ, որը ձևավորվել է պաշտոնական «ընտրության» գործընթացի արդյունքում: Ընկերությունը պետք է մշտապես նպատակաուղղված աշխատանք տանի այս խմբին նոր պաշտոնների մշակելու և նախապատրաստելու համար։ Այս խմբի մեկ այլ անվանում է «պահուստ առաջխաղացման համար»: Աշխատողին կառավարչական ռեզերվի նախապատրաստելիս հիմնական ուշադրությունը դարձվում է նրա մասնագիտական ​​իրավասությանը: Մենեջերի աշխատանքի հաջողությունը կախված է ոչ միայն կատարողականի որակից պաշտոնական գործառույթները, այլեւ այդ պարտականությունների կատարման ժամանակ դերային վարքի ոճի, գործունեության հոգեբանական պատրաստակամության վրա։

Անկասկած, ռեզերվում մենեջերների և սովորական աշխատողների վրա խթանող ազդեցությունը ապահովվում է որպես ղեկավար պաշտոնների դիմորդների ֆիքսված պաշտոնավարումը, ինչը պետք է բավարար լինի մասնագիտական ​​իրավասության մակարդակը բարձրացնելու և ինքնապատրաստման ծրագրեր իրականացնելու համար:

1.3 Անձնակազմի կառավարման գործիքներ և տեխնոլոգիաներ

Մարդկային ռեսուրսների կառավարումն ընդգրկում է կազմակերպության և նրա ղեկավարության տնտեսական գործունեության այնպիսի լայն շրջանակ, որը հաշվի է առնում այն ​​ամենը, ինչ հասանելի և օգտագործվում է ժամանակակից կազմակերպություններԿադրերի կառավարման տեխնոլոգիան այս ուսումնասիրության շրջանակներում դժվար է: Ուստի մենք կենտրոնանում ենք այն տեխնոլոգիաների վրա, որոնք իսկապես նոր են և ոչ ավանդական ժամանակակից կազմակերպությունների համար (ոչ միայն ռուսական):

Կառավարման տեխնոլոգիան որպես տնտեսական կատեգորիա ենթադրում է մեթոդների և գործիքների միասնական համակարգի ստեղծում, որը թույլ է տալիս աշխատողներին ձևավորել այս կամ այն ​​պարամետրը: Համեմատաբար ասած, տեխնոլոգիայի օգնությամբ և դրա կիրառմամբ կազմակերպությունը արտադրում է որոշակի արտադրանք, որը բաղկացած է աշխատողների փոխկապակցված բնութագրերից՝ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար:

Այս առումով անհրաժեշտ է առանձնացնել այն բնութագրերը, որոնք պետք է առանցքային լինեն ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմի պարամետրերում.

Շարունակական ինքնազարգացման հնարավորություններ;

Կազմակերպության հետ աճելու հնարավորություններ:

Սրանք այն հիմնական պարամետրերն են, որոնք պետք է ընդգծվեն մշակելիս ժամանակակից տեխնոլոգիաներանձնակազմի կառավարում. Այս պարամետրերը ձևավորելու համար անհրաժեշտ է նախատեսել կառավարման տեխնոլոգիայի որոշ ոլորտներ.

1) կադրերի զարգացման համար օգտագործվող գործիքներ.

2) գործիքներ, որոնք օգտագործվում են կազմակերպությանը նշված պարամետրերով անձնակազմով ապահովելու համար

3) ծավալով և քանակով օպտիմալ առաջնորդական ներուժի ձևավորման գործիքներ. անհրաժեշտ է կազմակերպության ղեկավարության նպատակներին հասնելու համար.

4) ոչ միայն անձնակազմի, այլ մեկ միասնական թիմի առկայությունը, որը կաշխատի հնարավորինս արդյունավետ.

5) անձնակազմի կառավարման մեջ սիներգետիկ էֆեկտի առկայությունը, որի համար օգտագործվում է կորպորատիվ մշակույթի ձևավորման տեխնոլոգիա.

6) անձնակազմին բնորոշ հատկանիշների օգտագործման ռացիոնալությունը.

Հաշվի առեք այն հիմնական բնութագրերը, որոնք թույլ են տալիս արդյունավետորեն կառավարել ժամանակակից կազմակերպության անձնակազմը:

1. Կադրերի զարգացման տեխնոլոգիաներ՝ հարմարվողականություն, կարիերա, վերապատրաստում, կադրերի ռեզերվ։

AT ժամանակակից պայմաններհմտությունների արագ հնացումը, կազմակերպության կարողությունը շարունակաբար բարելավելու իր աշխատակիցների հմտությունները հաջողության ամենակարևոր գործոններից մեկն է: Տնտեսագետների կարծիքով՝ աշխատողների որակավորումը բարոյապես հնանում է 10 տարին մեկ, ուստի յուրաքանչյուր կազմակերպություն պետք է պահպանի պահանջների համապատասխանությունը։ ժամանակակից բիզնեսև անձնակազմի որակավորումը: Սա հնարավորություն կտա ավելի արագ և արդյունավետ արձագանքել երկրում և փողի շուկայում տեղի ունեցող փոփոխություններին, ամրապնդել շուկայական գործունեության կայունության, ամուրության, ներկայացուցչականության և սթափ հաշվարկման տարրերը։

Կառավարչական անձնակազմի մասնագիտական ​​աճի տարբեր ձևեր, մեթոդներ և մոտեցումներ կան: Դրանք ներառում են բիզնես խաղեր, կոնկրետ գործնական խնդիրների լուծում, կառավարման կոնկրետ իրավիճակների վերլուծություն, քննարկումների օգտագործում՝ որպես նոր գիտելիքներ ձեռք բերելու և զարգացնելու գործիք: լավագույն տարբերակներըկառավարման որոշումներ, սոցիալ-հոգեբանական ուսուցում, ծրագրային ուսուցում: Անկախ խորացված ուսուցման բնույթից (գործնական կամ տեսական), վերապատրաստման մեթոդների մշակումը հիմնված է մի շարք պարտադիր սկզբունքների պահպանման վրա։

Աշխատակիցների կարիերայի պլանավորման և իրականացման աշխատանքների կազմակերպումը ներառում է՝ աշխատակիցներին ծանոթացնել ընկերությունում առաջխաղացման հնարավորություններին՝ վերապատրաստման ծրագրերի և խորհրդատվությունների տեսքով անհատական ​​պլաններառաջադեմ ուսուցում; կանոնավոր տեղեկացում և խորհրդատվություն ընկերությունում բացվող վերապատրաստման հնարավորությունների և թափուր աշխատատեղերի մասին. աջակցության և հոգեբանական խորհրդատվական ծրագրերի մշակում, որոնք հակազդում են կարիերայի ճգնաժամերին. աշխատողների տեղաշարժը երեք ուղղություններով.

1) որակավորման կամ ծառայության աճի մակարդակների բարձրացում.

2) հորիզոնական շարժում (պտույտ);

3) իջեցնել վարկանիշը.

Սպասարկման և մասնագիտական ​​առաջխաղացման և դրա կառավարման համակարգի կարևորագույն տարրերից է կազմակերպությունում ղեկավար անձնակազմի համար կադրային ռեզերվի ձևավորումը:

Կադրերի ռեզերվի ձևավորումը կենսական խնդիր է ձեռնարկության հուսալի գործունեության համար, քանի որ թույլ է տալիս ապահովել թափուր պաշտոնների փոխարինումը մահվան, հիվանդության, արձակուրդի, գործուղումների և աշխատողների աշխատանքից ազատվելու դեպքում: Կադրերի ռեզերվը այն անձնակազմի մի մասն է, որը համակարգված վերապատրաստում է անցնում՝ համապատասխան բարձր որակավորում ունեցող աշխատատեղեր զբաղեցնելու համար: Պահուստի ձևավորման նախնական տվյալներ. կադրերի մասնագիտական ​​ընտրություն. աշխատանքի մոդելներ. կադրերի ատեստավորման արդյունքներ; ձեռնարկության փիլիսոփայություն; աշխատողների անձնակազմի (անձնական) գործերը. ձեռնարկության անձնակազմի համալրում. կարիերայի պլաններ.

Ժամանակակից կազմակերպությունները հետաքրքրված են և նպաստում են իրենց աշխատակիցների մասնագիտական ​​աճին հիերարխիայի բոլոր մակարդակներում: Այնուամենայնիվ, կա պաշտոնների մի խումբ, որոնց կազմակերպությունը հատուկ ուշադրություն է դարձնում։ Սրանք ղեկավար պաշտոններ են, որոնք բացառիկ ազդեցություն ունեն կազմակերպության զարգացման վրա: Ապագա առաջնորդներին բարձր մակարդակի պաշտոնների համար բացահայտելու և հաջողությամբ պատրաստելու ունակությունը մրցակցային հաջողության ամենակարևոր գործոնն է:

Հետևաբար, ժամանակակից կազմակերպությունները ստեղծում են հատուկ համակարգեր ապագա առաջնորդների ընտրության, զարգացման և տեղաշարժի համար (լիդերների ֆոնդ) և այս համակարգի կառավարումը համարում են ռազմավարական կարևոր խնդիր: Պատահական չէ, որ թոփ-մենեջերներն ուղղակիորեն ներգրավված են այս գործընթացում:

2. Կադրերի ձեւավորման տեխնոլոգիաներ՝ կադրային ներուժի վերլուծություն, կադրերի ընտրություն։

Կադրային քաղաքականությունը հասկացվում է որպես կառավարման մարմինների ընդհանուր ուղեցույցներ և նպատակաուղղված գործունեություն՝ աշխատողների համար պահանջների ձևավորման, դրանց ընտրության, վերապատրաստման և ռացիոնալ օգտագործման համար:

Ձեռնարկությունում կադրային քաղաքականության էությունը բարձր որակավորում ունեցող աշխատողների ներգրավումը, պահպանումն ու պատշաճ օգտագործումն է, պայմաններ ստեղծելը, որպեսզի նրանք իրացնեն իրենց մասնագիտական ​​ներուժը ձեռնարկության արդյունավետ գործունեության համար:

Կադրային քաղաքականության հիմնական նպատակը այնպիսի կադրային ներուժի ձևավորումն է, որը մասնագիտական ​​առումով թույլ կտա ապահովել ձեռնարկության նպատակների իրականացումը։

Կադրային քաղաքականության ժամանակակից ըմբռնումը դիտվում է որպես հետևյալ միջոցառումների միասնություն՝ ապահովելով արտադրության բոլոր ոլորտները անհրաժեշտով աշխատուժ; բարձր արդյունավետ, արդյունավետ աշխատանքի համար աշխատողների մոտիվացիայի ստեղծում:

Կադրային քաղաքականությամբ զբաղվում են ձեռնարկությունների կառավարման բոլոր մակարդակները՝ բարձրագույն ղեկավարություն, ստորաբաժանումների ղեկավարներ, կադրերի բաժին:

Կադրային քաղաքականության սկզբունքները կանոններն են, հիմնական դրույթներն ու նորմերը, որոնց ղեկավարներն ու մասնագետները պետք է պահպանեն անձնակազմի հետ աշխատելու գործընթացում։

Կառավարման ներքին տեսության մեջ առանձնանում են անձնակազմի հետ աշխատանքի հետևյալ սկզբունքները.

Բիզնես որակների համար կադրերի ընտրություն. Բիզնեսի որակների համար կադրերի ընտրության ապահովումը ներառում է օրենքի գերակայության մեջ ամրագրված որոշակի չափանիշներ, ընթացակարգեր, կանոններ, որոնք ոչ միայն օգնում են ղեկավարին ճիշտ որոշում կայացնել, այլև կանխում են այս հարցում սխալների ի հայտ գալը.

Կադրերի շարունակականության և շրջանառության համակցություններ. Այն բաղկացած է փորձառու անձնակազմի հմտությունների և գիտելիքների կիրառումից՝ երիտասարդ, խոստումնալից աշխատակիցների առաջխաղացման և կադրերի մշտական ​​նորացման հետ միասին.

Անձնակազմի վերահսկում և հաշվետվողականություն:

Օրինականություն. Դա ձեռք է բերվում հիմնականում ներկայությամբ իրավական կարգավորումըկադրային խնդիրներ. Օրենքն ամրագրում է կադրային քաղաքականության իրականացման մեթոդները, հատկապես՝ կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման, առաջխաղացման, նրանց գործունեության նկատմամբ վերահսկողության հետ կապված մեթոդները.

Պլանավորում կադրային քաղաքականության մեջ;

գիտական;

Մի շարք ամերիկյան և ճապոնական կորպորացիաներ լայնորեն կիրառում են անձնակազմի հետ աշխատանքի հետևյալ սկզբունքները.

ցմահ աշխատանք;

Վստահության վրա հիմնված առաջադրանքների կատարման վերահսկում.

Համաձայնության որոշումներ կայացնելը, այսինքն. աշխատողների մեծամասնության կողմից ընդունված որոշումների պարտադիր հաստատում.

3. Անձնակազմի ղեկավարության ներուժը բացահայտելու և օգտագործելու տեխնոլոգիաներ:

Որպես սեփականություն, առաջնորդությունը բնութագրերի կամ որակների համակարգ է, որը պատկանում է նրանց, ովքեր իրականացնում են ոչ հարկադրական ազդեցություն: Ղեկավարությունը կապված չէ կազմակերպությունում (պաշտոն, պաշտոն) կամ պաշտոնական լիազորություններում զբաղեցրած պաշտոնի պատճառով ուժի, հարկադրանքի, ճնշում գործադրելու հնարավորության հետ։ Այն ներառում է մարդկանց փոխազդեցությունը և առաջնորդի աջակցությունն այն խմբի անդամների կողմից, որում նա ընդգրկված է: Վերոնշյալ բոլորը վերաբերում են ոչ պաշտոնական ղեկավարությանը: Մենեջերները դիտվում են որպես ֆորմալ առաջնորդներ, որոնք կարող են լինել կամ չլինել միաժամանակ ոչ ֆորմալ առաջնորդներ:

Պաշտոնական կազմակերպության առանցքային գործիչը ղեկավարն է կամ ադմինիստրատորը: Դրա դերն ու նշանակությունը ժամանակակից հասարակությունԴժվար է գերագնահատել՝ զարգացած երկրներում հսկայական ռեսուրսներ են ծախսվում պրոֆեսիոնալ մենեջեր-ադմինիստրատորներ պատրաստելու համար։ Այս խնդիրը հատկապես սուր է Ռուսաստանի համար, որը շուկայական տնտեսության մեջ առաջնորդի հմտություններով մենեջերներ պատրաստելու շատ սահմանափակ փորձ ունի: Դրա լուծումը մեծապես կախված է ճիշտ, համարժեք պատկերացումների մշակումից այն մասին, թե ինչ որակներ պետք է ունենա ժամանակակից պայմաններում աշխատող մենեջերը։ Այն փաստը, որ մենեջերը, ով վերահսկում է այլ մարդկանց վարքագիծը, պետք է ունենա առաջնորդի որակներ, կասկած չի հարուցում հետազոտողներից և ամենահաջողակ կառավարման պրակտիկ մասնագետների շրջանում: Ուրիշ բան՝ ինչքանո՞վ։ Ո՞րն է ղեկավարության անհրաժեշտ մակարդակը, որը թույլ է տալիս ղեկավարին արդյունավետ լինել:

Առաջնորդի հաջողությունը մեծապես կախված է անհատական ​​ոճի հետևողականությունից շրջապատի հետ:

Աշխատակիցների առաջնորդական ներուժի օգտագործումը (և դրա զարգացումը) կայանում է ոչ միայն նրանում, որ ղեկավարը կարող է օգտագործվել որպես մենեջեր, այլ, առաջին հերթին, թիմում առաջնորդներին հայտնաբերելու և այդպիսի ղեկավարության բնույթն ու բնույթը որոշելիս: , ինչպես նաև դրա օգտագործման հնարավորությունները։ Քննարկվող տեխնոլոգիայի հիմնական խնդիրն անձնակազմի համար այնպիսի աշխատանքային պայմանների ձևավորումն է, որն առավել արդյունավետ կերպով կբացահայտի և կօգտագործի առաջնորդության այն որակները, որոնք այս կամ այն ​​չափով ունեն բոլոր աշխատակիցները: Բացի այդ, օգտագործելով այս տեխնոլոգիան, ղեկավարությունը կարող է ավելի արդյունավետ կերպով բաշխել գործառույթներն ու պարտականությունները աշխատակիցների միջև՝ հաշվի առնելով ոչ միայն աշխատանքի անհատական ​​մոտիվացիան, այլև հաշվի առնելով յուրաքանչյուր աշխատակցի ձևավորման հոգեբանական բնույթը կամ առաջնորդական որակների բացակայությունը:

4. Թիմի կառուցում.

«գումարած» կամ «մինուս» նշանով թիմի ընկալումը կախված է բազմաթիվ գործոններից, առաջին հերթին՝ ընկերությունում որդեգրված կառավարման ոճից։ Այսպիսով, օրինակ, կոշտ հիերարխիկ կառավարում ունեցող ֆիրման-համակարգերում թիմը ավելի շուտ հիշեցնում է բանակային ստորաբաժանումը՝ իր բոլոր առավելություններով ու թերություններով: Ընտանեկան ընկերություններում, որտեղ միկրոկլիման մեծապես պայմանավորված է ավանդույթներով և անձնական հարաբերություններով, թիմը հաճախ հանդես է գալիս որպես «Մեծ եղբայր», որտեղ աշխատակիցները ուշադիր հետևում են միմյանց: Սկսնակ, այդ թվում՝ սկսնակ ղեկավարի համար դժվար է տեղավորվել նման «ընտանիքի» մեջ։

Անկախ ընկերության գործունեության ոլորտից, տխրահռչակ «թիմում տրամադրվածությունը» յուրօրինակ լակմուսի թուղթ է, շուկայում նրա դիրքի և ֆինանսական կայունության ցուցանիշ։ Հայտնի է, որ նույնիսկ անհատ անհավատարիմ աշխատակիցները կարող են մեծապես բարդացնել ընկերության կյանքը, իսկ անհավատարիմ թիմը կարող է նույնիսկ լուրջ արգելակ դառնալ առաջադրանքները լուծելու համար։ Այդ իսկ պատճառով կորպորացիաները հաճախ ուղղակիորեն հակադրվում են կոլեկտիվ և թիմ հասկացություններին, և թիմը ընկալվում է որպես բոլոր հիվանդությունների և հիվանդությունների համադարման միջոց: պահանջվող պայմանհասնել արագ բիզնեսի հաջողության. Բայց այս մոտեցումը միշտ չէ, որ արդարացված է։

Թիմի հիմնական տարբերակիչ առանձնահատկությունը ընդհանուր նպատակի առկայությունն է, որը կիսում են գործընթացի բոլոր մասնակիցները, և բոլորը պատասխանատու են դրան հասնելու համար։ Որոշակի փուլում գալիս է «ճշմարտության պահը», և մասնակիցների համար ավելի կարևոր է դառնում ամբողջ թիմի հաջողությունը, քան նրանց անձնական շահերը։ Բայց դա չի նշանակում, որ թիմը անձնազոհում է մարդկանց, պարզապես առաջնահերթությունները այլ կերպ են դրված (հատուկից ընդհանուրի տեղափոխում):

5. Կորպորատիվ մշակույթի ձեւավորում.

Ժամանակի ընթացքում, ինչպես նաև հանգամանքների ազդեցության տակ մշակույթը կարող է փոփոխությունների ենթարկվել։ Հետևաբար, դուք պետք է իմանաք, թե ինչպես կատարել նման փոփոխություններ: Կարևոր է որոշել մշակույթի փոփոխության փաստը։ Երբ փոփոխություններ են տեղի ունենում կազմակերպության վարքագծի մեջ, դժվար չէ դա որոշել, քանի որ ամեն ինչ կարծես մակերեսի վրա է: Մշակույթի դեպքում փոփոխությունները տեղի են ունենում մարդկանց գիտակցության մեջ, և դժվար է վստահ լինել՝ փոփոխությունը եղել է, թե ոչ: Մշակույթի փոփոխության արդյունավետության լավ փորձություն է այն փաստը, որ ղեկավարության ղեկավարի` կազմակերպությունից հեռանալուց հետո նոր մշակույթմարդիկ շարունակում են այլ կերպ վարվել. Եթե ​​կազմակերպության ղեկավարությունը փորձում է պարզել՝ եղե՞լ է արդյոք մշակույթի փոփոխություն, ապա դա անուղղակիորեն ցույց է տալիս՝ իրականում այն ​​ձեռք է բերվել, թե ոչ։

Մշակույթի բովանդակության փոփոխությունները պահանջվում են, երբ կազմակերպությունում գոյություն ունեցող մշակույթը չի նպաստում վարքագծի փոփոխությանը այն աստիճանի, որն անհրաժեշտ է կազմակերպչական արդյունավետության ցանկալի մակարդակին հասնելու համար:

Լայնորեն հայտնի է, որ գիտության, կրթության և արվեստի բազմաթիվ ստեղծագործական խմբեր և կազմակերպություններ, որոնք գործում են անվճար առևտրային հիմունքներով, մեծ մասամբ հաջողության են հասել վերոնշյալ հանգամանքների շնորհիվ՝ հավատալով գործերը նոր ձևով անելու իրենց կարողությանը և հասնելով իրենց դրա հետ ներքին համաձայնություն՝ նոր մշակույթի ընդունման միջոցով:

Ոչ միայն կարճաժամկետ, այլև երկարաժամկետ ռազմավարական նպատակների իրականացման գործում հաջողության հասնելու համար կազմակերպչական մշակույթի դերն ու նշանակությունը և ցանկալի կազմակերպչական մշակույթը «կառուցելու», աճելու, ձևավորելու կարողությունը ամենակարևոր պայմանն է հաջող կազմակերպությունների համար: փոփոխություն. Ռուսական ընկերություններմիայն այդ դեպքում նրանք կկարողանան իսկապես մրցակցել արևմտյան ընկերությունների հետ, երբ նրանք կարողանան հասնել նրանց ոչ միայն տեխնիկական սարքավորումների, այլև կազմակերպության առանցքը կազմող սոցիալական կառուցվածքի կառավարման արվեստում:

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Կադրերի կառավարման տեսական ասպեկտները, էությունը, հիմնական տարրերը, գործիքներն ու տեխնոլոգիաները, կադրերի դերը տնտեսվարող սուբյեկտներում: Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման օպտիմալացման միջոցառումների նախագիծ և անձնակազմի կառավարման բարելավման ուղիներ:

թեզ, ավելացվել է 23.08.2010թ


Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման էությունը, նպատակներն ու խնդիրները: Անձնակազմի կառավարման սկզբունքներն ու մեթոդները. HR կառավարման գործիքներ. Թիմի կառուցում, անձնակազմի կառավարման վերլուծություն ԲԲԸ «Եվպատորիյսկայա կարի ֆաբրիկա«Կատարելագործվելու ուղիներ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04.03.2014թ


Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և հիմնական տարրերը: ընդհանուր բնութագրերըձեռնարկության կադրային քաղաքականությունը, դրա բովանդակությունը և սկզբունքները. Հետազոտություն արտաքին և ներքին գործոններկադրային քաղաքականության վրա ազդելը. Անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետությունը.

վերացական, ավելացվել է 31.05.2015թ


Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման առկա համակարգի վերլուծություն «TRIPLAN» ձեռնարկությունում: Կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման սկզբունքները. Անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետության գնահատում. Պաշարների ակտիվացման և կազմակերպությունում առկա թերությունները վերացնելու առաջարկներ.

պրակտիկայի հաշվետվություն, ավելացվել է 12/05/2012 թ


«Բժշկական սարքավորումների գործարան» ԲԲԸ կազմակերպության անձնակազմի կառավարման և կադրային ներուժի վերլուծություն: Ներքին ձեռնարկություններում կադրերի վերապատրաստման և վերապատրաստման փորձ և վերլուծված ձեռնարկությունում այս ոլորտում գործերի ներկա վիճակը:

թեզ, ավելացվել է 08/04/2008 թ


Կադրերի կառավարման հայեցակարգը և օրինաչափությունները քաղաքային երիտասարդական քաղաքականության ոլորտում: Արդյունավետության վերլուծության չափանիշները, ինչպես նաև Բելգորոդի շրջանի և Բելգորոդ քաղաքի ուսումնասիրված տարածքում անձնակազմի կառավարման բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակումը:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 11.12.2017թ


Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը, էությունը և մեթոդները, կիրառվող տեսակների և մեթոդների վերլուծությունը: Աշխատակիցներին որպես անձնակազմի կառավարման մաս աշխատանքի ընդունելու բնութագրերը. Աշխատակիցների մասնագիտական ​​զարգացման փուլերը, ատեստավորումը. Աշխատանքային պայմանագրի դադարեցում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05.06.2014թ


Ձեռնարկությունում անձնակազմի հաշվառման նպատակներն ու խնդիրները, հաշվապահական հաշվառման մեթոդներն ու մոտեցումները, փաստաթղթերի աջակցություն. Ուսումնասիրվող ձեռնարկության կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը, դրա վերաբերյալ կադրային գրառումների բարելավման հիմնական միջոցառումների մշակումը:

թեզ, ավելացվել է 18.04.2015թ


Պայմաններում ձեռնարկության կադրային քաղաքականության ժամանակակից պահանջներն ու հայեցակարգերը շուկայական հարաբերություններ. «ԿամՊՌԶ» ԲԲԸ-ի կադրային ներուժը, ձեռնարկությունում կադրերի վերապատրաստման և առաջադեմ վերապատրաստման համակարգ: Անձնակազմի կառավարման արդյունավետության բարձրացման ուղիները.

թեզ, ավելացվել է 03/10/2011 թ


Ձեռնարկության «աշխատանքային ռեսուրսներ» և «կադրեր» հասկացությունները. Դասակարգումը, կառուցվածքը և քանակական բնութագիրձեռնարկության անձնակազմ. Անձնակազմի կառավարման կազմակերպման առանձնահատկությունները, անձնակազմի տեղաշարժի վերլուծությունը և դրա շարժունակությունը որոշող գործոնները:

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Հետազոտության արդիականությունը. Շուկայական տնտեսության անցնելու հետ մեկտեղ հիմնարար փոփոխություններ են տեղի ունեցել ձեռնարկությունների կառավարման համակարգում: Նման փոփոխությունների հետևանքը նոր մոտեցումներն էին ձեռնարկության կառավարման կազմակերպման և որակի, ինչպես նաև ղեկավար անձնակազմի նկատմամբ:

Տնտեսական ճգնաժամը հաղթահարելու համար անհրաժեշտ է լուծել մի շարք խնդիրներ՝ կապված կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի փոփոխությունների հետ։ Այդ իսկ պատճառով անձնակազմի արդյունավետ կառավարումը առանձնահատուկ նշանակություն և գործնական նշանակություն ունի: Մինչև վերջերս այս հայեցակարգը գործնականում բացակայում էր կառավարման պրակտիկայում, թեև յուրաքանչյուր կազմակերպություն ուներ անձնակազմի կառավարման ենթահամակարգ (HR բաժին), որի պարտականությունները ներառում էին աշխատողների աշխատանքի ընդունում և աշխատանքից ազատում, անձնակազմի վերապատրաստում և վերապատրաստում և այլն: Բայց կադրային ստորաբաժանումները, որպես կանոն, ունեին ցածր կազմակերպչական կարգավիճակ, թույլ էին մասնագիտական ​​առումով։ Նրանք կառուցվածքայինորեն անջատված էին անձնակազմի կառավարման գործառույթներ իրականացնող այլ ստորաբաժանումներից (աշխատանքի և աշխատավարձի բաժին, իրավաբանական բաժին և այլն), և արդյունքում այն ​​ոչ մեթոդական, ոչ տեղեկատվական, ոչ էլ կադրերի աշխատանքը համակարգող կենտրոն էր։ կազմակերպության։

Այսօր անձնակազմի կառավարման ծառայությունները դարձել են բազմաֆունկցիոնալ, նրանց խնդիրները շատ ավելի լայն են և բազմակողմանի, քան մարդկային ռեսուրսների բաժինների գործառույթները: Կադրերի ծառայության հիմնական նպատակն է բարձրացնել աշխատակիցների աշխատանքի արդյունավետությունը, կադրերի զարգացման ծրագրի մշակումն ու իրականացումը: Դրանք պետք է աստիճանաբար վերածվեն աշխատանքային կազմակերպության ռազմավարության մշակման և իրականացման կենտրոնների, որոնց նպատակն է բարձրացնել կադրերի արտադրությունը, ստեղծագործական արտադրանքը և գործունեությունը, մշակել և իրականացնել կադրերի զարգացման ծրագրեր, ապահովել արդար աշխատավարձ և այլն։ Կադրերի կառավարումը օժանդակ, սպասարկումից դառնում է ձեռնարկության առաջատար գործառույթներից մեկը:

Շուկային անցնելու ժամանակ դանդաղ հեռանում է նախկին հիերարխիկ կառավարումից, կառավարման կոշտ համակարգից դեպի շուկայական հարաբերություններ։ Ուստի անհրաժեշտ է մշակել նոր մոտեցումներ կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման և, մասնավորապես, անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների ձևավորման ուղղությամբ:

Այս ամենը հանգեցրեց ձեռնարկության անձնակազմի ծառայության նկատմամբ հետաքրքրության աճին, անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների ձևավորմանը և բացատրում է ուսումնասիրության համար ընտրված թեմայի արդիականությունը:

Խնդրի զարգացման աստիճանը. Անձնակազմի կառավարման խնդիրը նվիրված է բազմաթիվ բովանդակալից աշխատություններին ինչպես արտասահմանյան, այնպես էլ հայրենական գրականության մեջ։ Նրանց թվում են Ավդեև Վ.Վ., Վեսնին Վ.Ռ., Գերչիկով Վ.Ի., Եգորշինա Ա.Պ., Կիբանովա Ա.Յա., Լուկաշևիչ Վ.Վ., Օդեգովա Յու.Գ., Շապիրո Ս. Ա. և այլոց ստեղծագործությունները։ Բայց խնդրի լուծումը դեռևս չի կարող ավարտին հասցնել երկրում արագ փոփոխվող տնտեսական, սոցիալական և քաղաքական իրավիճակի և, որպես հետևանք, դրա տարածքում գործող կազմակերպությունների փոփոխության պատճառով։

Առարկան «Ավտոր» ՍՊԸ-ի «Յոշկար-Օլա»-ի անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակներն են:

Այս դասընթացի նախագծի նպատակն է՝ հիմնվելով կազմակերպությունների անձնակազմի կառավարման ժամանակակից միտումների վրա, մշակել առաջարկներ «Ավտոր» ՍՊԸ-ում կազմակերպչական կառուցվածքի մշակման և անձնակազմի կառավարման ծառայության ներդրման համար:

Ելնելով նպատակից՝ այս աշխատանքըպետք է լուծի հետևյալ խնդիրները.

Բնութագրել կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման տեսական ասպեկտները.

Վերլուծել «Ավտոր» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների ձևավորման գործընթացը և կառուցել նպատակների ծառ;

Մշակել նախագիծ՝ կապված «Ավտոր» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման նպատակների ձևավորման և իրականացման գործընթացի բարելավման հետ:

Առաջադրանքները սահմանեցին և որոշեցին դասընթացի նախագծի կառուցվածքը:

ԳԼՈՒԽ 1. ԿԱԶՄԻ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՁԵՎԱՎՈՐՄԱՆ ՏԵՍԱԿԱՆ ՀԻՄՔԵՐԸ.

1Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման էությունը և բովանդակությունը

Անձնակազմի կառավարումը շարունակական գործընթաց է, որն ուղղված է աշխատակիցների մոտիվացիայի նպատակային փոփոխությանը` նրանցից առավելագույնը ստանալու և կազմակերպության բարձր վերջնական արդյունքների հասնելու համար: Կազմակերպության անձնակազմի կառավարումը կազմակերպության ղեկավար անձնակազմի, անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների ղեկավարների և մասնագետների նպատակային գործունեությունն է: Այն ներառում է կադրային քաղաքականության հայեցակարգի և ռազմավարության, անձնակազմի կառավարման սկզբունքների և մեթոդների մշակում։

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարումը բաղկացած է.

· Անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորում;

· HR պլանավորում;

· Անձնակազմի աշխատանքի գործառնական պլանի մշակում;

· Կադրերի մարքեթինգի իրականացում;

· Կադրային ներուժի և կազմակերպության կարիքների որոշում:

Անձնակազմի կառավարումը բաղկացած է փոխկապակցված կազմակերպչական, տնտեսական և սոցիալական միջոցառումների կիրառումից, որոնք ուղղված են կազմակերպության աշխատողների բնականոն գործունեության, զարգացման և արդյունավետ օգտագործման պայմանների ստեղծմանը:

Ֆունկցիոնալ առումով, անձնակազմի կառավարումը վերաբերում է անձնակազմի ոլորտում աշխատանքին առնչվող բոլոր խնդիրներին և որոշումներին:

HR տեխնոլոգիան ընդգրկում է գործառույթների լայն շրջանակ.

o Աշխատակիցների հավաքագրում, ընտրություն և ընդունում;

o Բիզնեսի որակների գնահատում ընդունելության, ատեստավորման, ընտրության ժամանակ;

o Մասնագիտական ​​ուղղորդում և աշխատանքի հարմարեցում, անձնակազմի աշխատանքային գործունեության մոտիվացիա և դրա օգտագործում.

o Աշխատանքի կազմակերպում և գործարար հարաբերությունների էթիկայի համապատասխանություն.

o Կոնֆլիկտների և սթրեսի կառավարում;

o Անվտանգություն;

o Կադրային աշխատանքում նորարարությունների կառավարում;

o Ուսուցում, խորացված ուսուցում և վերապատրաստում;

o Բիզնես կարիերայի կառավարում և սպասարկման-մասնագիտական ​​առաջխաղացում;

o Կազմակերպությունում անձնակազմի վարքագծի կառավարում;

o Վերահսկողություն սոցիալական զարգացումանձնակազմ;

o Աշխատակազմի ազատում.

Կազմակերպչական առումով անձնակազմի կառավարման գործընթացը ներառում է բոլոր այն անձանց և հաստատություններին, որոնք պատասխանատու են անձնակազմի հետ աշխատելու համար: Կազմակերպության գործունեությունը ներառում է տարբեր հետաքրքրություններ ունեցող ներքին և արտաքին հիմնական խաղացողներ: Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման գործընթացի հիմնական մասնակիցներն են՝ կապիտալի սեփականատերերը, ղեկավարները, անձնակազմը, պարտատերերը, մատակարարները, հաճախորդները, պետությունը և հասարակությունը:

Կադրերի կառավարման երեք մակարդակ կա.

Ստորին մակարդակը այն աշխատակիցներն են, որոնք իրականացնում են փոքր կառավարչական գործառույթներ։ Դրանք ներառում են վարպետներ, արտադրամասերում աշխատանքի մենեջերներ և այլն:

Միջանկյալ - խումբ պաշտոնյաներըպատասխանատու է ստորաբաժանումների, լաբորատորիաների կամ նմանատիպ անկախ ստորաբաժանումների աշխատանքի համար, առանձին նախագծերի և ծրագրերի ղեկավարներ։

Ամենաբարձր մակարդակը կազմակերպության, ընկերության, ֆիրմայի բարձրաստիճան պաշտոնյաների խումբն է: Այն ներառում է տնօրեններ, նախագահներ, գործադիր փոխնախագահներ և այլ անձինք: Նրանք անմիջականորեն պատասխանատու են հիմնական գերատեսչությունների աշխատանքի կամ ձեռնարկության աշխատանքների համակարգման համար։

Կառավարման օբյեկտը կազմակերպության, ձեռնարկության, ընկերության, ֆիրմայի անձնակազմն է և արտադրական գործընթացում աշխատողների միջև փոխհարաբերությունները: Կառավարումը նպատակ ունի արդյունավետ զարգացումև օգտագործել նրանց ներուժը: Ուղղակի հսկողության օբյեկտ կարող է լինել բրիգադի, արտադրամասի, բաժնի, բաժնի և այլնի թիմը։

Անձնակազմի կառավարման առարկան այն տարրն է, որն իրականացնում է հսկողություն՝ որպես թիրախային ազդեցություն վերահսկողության օբյեկտի վրա: Կառավարման առարկան կարող է լինել անհատ, կոլեգիալ մարմինկառավարման, վարչական և գործառական միավոր: Նրա գործունեությունն է որոշել, թե ինչ գործողություններ, ինչ հերթականությամբ, ում կողմից և ինչ ժամկետներում պետք է կատարվեն:

Այսպիսով, կառավարման ողջ համակարգի հիմնական տարրը կադրերն են, որոնք կարող են հանդես գալ և՛ որպես օբյեկտ, և՛ որպես կառավարման սուբյեկտ։ Հետևաբար, արտադրության մեջ աշխատանքային ռեսուրսների պլանավորումը, ձևավորումը, վերաբաշխումը և ռացիոնալ օգտագործումը կազմում են անձնակազմի կառավարման հիմնական բովանդակությունը և այս տեսանկյունից դիտարկվում են արտադրության նյութական և նյութական տարրերի կառավարման անալոգիայով: Անձնակազմի կարողությունը միաժամանակ հանդես գալ որպես կառավարման օբյեկտ և սուբյեկտ, արտադրության մեջ անձնակազմի կառավարման հատուկ առանձնահատկությունն է:

1.2 Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակներն ու խնդիրները

Նպատակը, բառի փիլիսոփայական իմաստով, գործունեության արդյունքի իդեալական, մտավոր սպասումն է։ Անկախ սոցիալ-տնտեսական ձևավորումների տարբերություններից, մարդն ու հասարակությունը միշտ որոշում են զարգացման ռազմավարական և անմիջական նպատակները, ձգտում են իրենց գործունեությունը կազմակերպել այնպես, որ հնարավորինս արագ հասնեն այդ նպատակներին:

Կազմակերպության հիմնական նպատակը կազմակերպության առաքելությունն է: Կազմակերպության առաքելությունը կազմակերպության հիմնական նպատակն է՝ արդարացնելով նրա գոյության իրավունքը։ Առաքելության կարևորությունը կազմակերպության կառավարման մեջ առաջին հերթին կայանում է նրանում, որ դրա հիման վրա մշակվում են երկարաժամկետ, գործառնական և գործառնական նպատակներ, որոնք ծառայում են որպես չափանիշներ կառավարման որոշումների կայացման ողջ հետագա գործընթացի համար: Առաքելությունը մանրամասնում է կազմակերպության կարգավիճակը և ուղղություն և ուղղություն է տալիս կազմակերպչական տարբեր մակարդակներում նպատակներ և ռազմավարություններ սահմանելու համար:

Որպես առաքելություն, խորհուրդ չի տրվում ընտրել որպես այդպիսին շահույթ ստանալը, քանի որ դա համարվում է ներքին գործերկազմակերպություններ։ Առաքելությունը պետք է որոշի, թե ում կարիքները բավարարելու համար է կազմակերպությունը գործում, և ինչ կարիքներ է պատրաստվում բավարարել այս կազմակերպությունը՝ ի վերջո կամ շահույթ ստանալու դեպքում: առևտրային կազմակերպություններկամ հիմնավորել դրա ֆինանսավորումը շահույթ չհետապնդող կազմակերպություններ, այսինքն՝ պետք է խոսել գործունեության շահութաբերության մասին, այլ ոչ թե շահույթի մասին։

Կազմակերպության առաքելության հայտարարությունը պետք է ներառի հետևյալը.

· Կազմակերպության նպատակների սահմանում իր հիմնական ծառայությունների կամ ապրանքների, հիմնական շուկաների և հիմնական տեխնոլոգիաների հետ կապված.

· Կազմակերպության հարաբերությունների որոշում արտաքին միջավայր, որը սահմանում է կազմակերպության աշխատանքային սկզբունքները.

· Կազմակերպչական մշակույթի նկարագրությունը, որը ցույց է տալիս, թե ինչպիսի մարդիկ և ինչպես են նրանք աշխատում կազմակերպությունում:

· Նպատակ դնելու ութ հիմնական ոլորտների արտացոլում, մասնավորապես՝ դիրքը շուկայում; նորարարություն; կատարում; նյութական ռեսուրսներ; ֆինանսական ռեսուրսներ; շահութաբերություն; կազմակերպություն մարդկային գործունեություն; Սոցիալական պատասխանատվություն;

· Հստակ ձևակերպում, որը հասկանալի է կազմակերպության յուրաքանչյուր անդամի համար.

· Տարրեր, որոնք տարբերում են կազմակերպությունը մրցակիցներից ինչպես ապրանքային շուկայում, այնպես էլ աշխատաշուկայում:

Կազմակերպության առաքելությանը հասնելու համար կան չորս տեսակի կամ բլոկների նպատակներ՝ տնտեսական, գիտական ​​և տեխնիկական, արդյունաբերական և առևտրային և սոցիալական:

.Տնտեսական նպատակը արտադրության առավելագույն շահութաբերությունն է, որը հաշվարկվում է որպես մի քանի տարիների ընթացքում վերջնական սպառման միջին տարեկան շահույթի հարաբերակցությունը արտադրության ծախսերի ցուցանիշին: Ստացված արժեքը կարող է համեմատվել կամ արդյունաբերության միջին շահութաբերության, կամ մրցակիցների շահութաբերության կամ կապիտալի օգտագործման այլ տարբերակների հետ (ձեռքբերում արժեքավոր թղթեր, ավանդ և այլն):

.Գիտատեխնիկական նպատակն է ապահովել արտադրանքի և մշակումների նշված գիտատեխնիկական մակարդակը, ինչպես նաև բարձրացնել աշխատանքի արտադրողականությունը՝ կատարելագործելով տեխնոլոգիաները։

.Արտադրական և առևտրային նպատակը արտադրանքի կամ ծառայությունների արտադրությունն ու վաճառքն է տվյալ ծավալով և տվյալ ռիթմով (տնտեսական նպատակի ապահովում, պայմանագրային պարտավորություններ, պետական ​​պատվերներ և այլն):

.Սոցիալական նպատակն է հասնել աշխատողների սոցիալական կարիքների բավարարման որոշակի աստիճանի:

Կազմակերպությունում մարդկային կառավարման համակարգի նպատակները ուղղակիորեն կախված են կազմակերպության առաքելությունից և կապված են կազմակերպության նպատակների բոլոր չորս բլոկների հետ՝ պայմանավորված կառավարման օբյեկտի առանձնահատկություններով: Այսպիսով, անձնակազմի կառավարման համակարգի տնտեսական նպատակն է ձեռք բերել աշխատանքի առավելագույն արտադրողականություն, որն անհրաժեշտ է արտադրության շահութաբերությունը առավելագույնի հասցնելու համար, գիտական ​​և տեխնիկական նպատակը ձեռք է բերվում աշխատանքի ռեսուրս-կշիռ հարաբերակցության, աշխատանքային գործիքների կատարելագործման շնորհիվ, Արտադրական և կոմերցիոն նպատակն է ապահովել աշխատանքի ռիթմը, սոցիալական նպատակը՝ աշխատողների աշխատանքային պայմանները բավարարելը։

Անձնակազմի կառավարման նպատակները սովորաբար ներկայացվում են մի շարք ընդհանուր պահանջներով. Այս նպատակները պետք է միանշանակ սահմանվեն և հասկանալի լինեն կատարողների համար, չպետք է հակասեն բնության և հասարակության զարգացման օբյեկտիվ օրենքներին և սովորաբար կապված են ժամանակի, ռեսուրսների և կատարողների առումներով:

Անձնակազմի կառավարման նպատակն է հասնել նրա որոշակի որակի, որը կարող է ապահովել մրցունակություն և ռազմավարական զարգացումկազմակերպություններին, բարձրացնելով արտադրության և աշխատուժի արդյունավետությունը, հասնելով առավելագույն շահույթի, ապահովելով թիմի գործունեության բարձր սոցիալական արդյունավետությունը:

Անձնակազմի կառավարման կարևորագույն նպատակներն են.

o Մարդկային ռեսուրսների արդյունավետ օգտագործում;

o Օպտիմալ հավասարակշռության ապահովում բոլոր շահագրգիռ կողմերի կարիքներին և արտաքին միջավայրի վիճակին համապատասխան անձնակազմի թվային և որակական կազմի թարմացման և պահպանման գործընթացներում դրա զարգացման մեջ.

o Կադրերի արժեքային կողմնորոշումների ապահովում, որոնք նպաստում են ընկերության նպատակների իրականացմանը.

o Կազմակերպել և աշխատել անձնակազմի մասին տեղեկատվության հետ այնպիսի մակարդակով, որը թույլ է տալիս ժամանակին և որակյալ տեղեկատվություն ստանալ որոշումների կայացման համար.

o Կադրերի խրախուսման համակարգի կազմակերպում, որն օգնում է պահպանել հետաքրքրությունը աշխատանքի արդյունքների և կազմակերպության գործունեության նկատմամբ և այլն:

Ըստ էության, անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակներն ուղղված են կադրային կոնկրետ, ընթացիկ խնդիրների լուծմանը։

Կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակների հաջող իրագործումը պահանջում է մի շարք խնդիրների լուծում.

· պահանջվող ծավալներով և պահանջվող որակավորումներով աշխատուժի անհրաժեշտության ապահովում.

· Արտադրության կազմակերպչական և տեխնիկական կառուցվածքի և աշխատանքային ներուժի միջև ողջամիտ (օպտիմալ) հարաբերակցության ձեռքբերում.

· Ամբողջական և արդյունավետ օգտագործումըանհատական ​​աշխատակցի և ամբողջ արտադրական թիմի ներուժը.

· բարձր արդյունավետ աշխատանքի համար պայմանների ապահովում, կազմակերպվածության համապատասխան մակարդակ, մոտիվացիա, ինքնակարգապահություն, աշխատողի փոխգործակցության և համագործակցության սովորության զարգացում.

· Կազմակերպությունում աշխատողի համախմբումը, կայուն թիմի ձևավորումը որպես աշխատուժի վրա ծախսված միջոցների վերադարձման պայման (ներգրավում, կադրերի զարգացում).

· Աշխատանքի բովանդակության, դրա պայմանների, աշխատանքի տեսակի, մասնագիտական ​​և որակավորման և առաջխաղացման հնարավորության հետ կապված աշխատողների ցանկությունների, կարիքների և շահերի իրականացման ապահովում.

· Արտադրական և սոցիալական խնդիրների համակարգում (կազմակերպության և աշխատողների շահերի հավասարակշռություն, տնտեսական և սոցիալական արդյունավետություն);

· Անձնակազմի կառավարման արդյունավետության բարելավում, կառավարման նպատակների ձեռքբերում՝ միաժամանակ նվազեցնելով աշխատուժի ծախսերը:

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ոլորտում հիմնական խնդիրներն են.

o Աշխատակիցների աշխատանքային ներուժի և կադրային կազմի ձևավորման և զարգացման ուղիների մշակում, դրա արդյունավետ օգտագործման ապահովում.

o Թիմի և առանձին աշխատողների աշխատանքային վարքագծի, ինչպես նաև աշխատանքային հարաբերությունների, շահերի հավասարակշռության ապահովման նպատակով դրանց կառավարում.

o Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ծառայության (Կադրերի բաժին) գործունեության ձևավորում և կազմակերպում.

o Աջակցություն գծային ղեկավարներին կառուցվածքային ստորաբաժանումների անձնակազմի հետ աշխատանքը համակարգելու հարցում:

Հանձնարարված առաջադրանքների հաջող կատարումը թույլ է տալիս.

.Իրականացնել կադրերի ընտրություն, նրանց տեղաբաշխում և կազմակերպչական փոխազդեցություն՝ որպես շուկայական տնտեսությունում գործող արտադրական և տնտեսական համակարգի՝ կազմակերպության զարգացման ռազմավարության իրականացման համար.

.Պայմաններ ստեղծել կազմակերպության անձնակազմի արդյունավետ աշխատանքի համար, դիմակայել արտաքին և ներքին շրջակա միջավայրի գործոնների ապակայունացնող ազդեցություններին:

1.3 Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման սկզբունքներն ու մեթոդները

Ժամանակակից պայմաններում անձնակազմի կառավարման ոլորտում կուտակվել է զգալի գիտելիքներ՝ կանոնների, սկզբունքների և մեթոդների մի շարք։

Վերահսկիչ մեխանիզմը հսկողության, միջոցների և մեթոդների համակարգ է, որն ուղղված է ձեռնարկության աշխատուժում պահանջվող քանակի, որակի և որոշակի ժամանակի կարիքների բավարարմանը: Կառավարման նպատակները ձեռք են բերվում որոշակի սկզբունքների և մեթոդների կիրառմամբ:

Անձնակազմի կառավարման սկզբունքները պետք է ընկալվեն որպես կանոններ, վարքագծի նորմեր, որոնք առաջնորդում են անձնակազմի ծառայությունները և առանձին ղեկավարներին տարբեր պայմաններում և հանգամանքներում:

Կադրերի արդյունավետ կառավարման հիմքում ընկած սկզբունքները բազմազան են: Նրանք տարածվում են տարբեր տարածքներգործունեությունը (աշխատանքի կառավարում ամբողջ հասարակության, արդյունաբերության, ձեռնարկության, անհատ աշխատողի մասշտաբով): Միաժամանակ անհրաժեշտ է տարբերակել անձնակազմի կառավարման սկզբունքները անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման սկզբունքներից։

Իր հերթին, կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման սկզբունքները բաժանվում են երկու խմբի՝ սկզբունքներ, որոնք բնութագրում են անձնակազմի կառավարման համակարգի ձևավորման պահանջները և սկզբունքներ, որոնք որոշում են անձնակազմի կառավարման համակարգի զարգացման ուղղությունները:

Առանձնահատուկ սկզբունքներ են առաջանում տեղական ցանկացած խնդրի լուծման արդյունքում։ Այս սկզբունքները ներառում են.

· Կառավարման գործառույթների համապատասխանությունը արտադրական նպատակներին.

· Անհատական ​​աշխատանք անձնակազմի հետ (անհատական ​​աշխատանք կադրերի ընտրության հարցում՝ հաշվի առնելով որոշակի աշխատողի ցանկությունները, անհատական ​​աշխատանք ազատման, առաջխաղացման, վարձատրության նշանակումը).

· Անձնակազմի հետ աշխատանքի ժողովրդավարություն (ամենակարևոր որոշումներ կայացնելիս հաշվի առնելով թիմի կարծիքը, թափուր պաշտոնների մրցակցային համալրումը և այլն);

· Կադրերի բաժինների տեղեկատվական աջակցություն;

· Առաջնային թիմի համար կադրերի ընտրություն՝ հաշվի առնելով հոգեբանական համատեղելիությունը և այլն։

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ձևավորման և գործունեության հիմնական սկզբունքները ներկայացված են աղյուսակ 1-ում

Աղյուսակ 1 - Անձնակազմի կառավարման սկզբունքները (ՊՄ) և դրանց բովանդակությունը

Սկզբունք Բովանդակություն ՊՄ գործառույթների կախվածությունը արտադրական նպատակներով PM գործառույթները ձևավորվում և փոփոխվում են ոչ թե կամայականորեն, այլ արտադրության կարիքներին և նպատակներին համապատասխան: Անձնակազմի կառավարման գործառույթների առաջնահերթությունը ՊՄ ենթահամակարգի կազմը, կազմակերպչական կառուցվածքը, աշխատողների պահանջները, դրանց թիվը կախված է բովանդակությունից: PM գործառույթների քանակը և աշխատուժի ինտենսիվությունը Կառավարչական կողմնորոշումների օպտիմալ հարաբերակցությունը թելադրում է արտադրության զարգացման համար կողմնորոշիչ PM գործառույթների կանխատեսման անհրաժեշտությունը՝ համեմատած արտադրության գործունեության ապահովմանն ուղղված գործառույթների հետ: PM համակարգ, նվազեցնելով կառավարման համակարգի ծախսերի բաժինը արտադրանքի մեկ միավորի ընդհանուր ծախսերում, բարձրացնելով արտադրության արդյունավետությունը: PM համակարգերը պետք է հաշվի առնեն կազմակերպության զարգացման հեռանկարները Բարդությունը համակարգեր ձևավորելիս Անհրաժեշտ է հաշվի առնել կառավարման համակարգի վրա ազդող բոլոր գործոնները (հարաբերություններ բարձրագույն մարմինների հետ, պայմանագրային հարաբերություններ, կառավարման օբյեկտի վիճակը և այլն) և արտադրության հատուկ պայմանների համար առավել ռացիոնալ տարբերակի ընտրությունը Պարզություն Որքան պարզ է UE-ն: համակարգը, այնքան ավելի հուսալի և ճշգրիտ է այն աշխատում: Բացառվում է ՊՄ համակարգի պարզեցումն ի վնաս արտադրության Գիտություն ՊՄ համակարգի ձևավորման միջոցառումների մշակումը պետք է հիմնված լինի կառավարման ոլորտում գիտության ձեռքբերումների վրա և հաշվի առնի զարգացման օրենքների փոփոխությունները. սոցիալական արտադրությունմեջ շուկայական պայմաններըԻնքնավարություն PM համակարգի ցանկացած հորիզոնական և ուղղահայաց հատվածներում պետք է ապահովվի կառուցվածքային ստորաբաժանումների կամ առանձին ղեկավարների ռացիոնալ ինքնավարություն: PM-ը պետք է նախատեսի հատուկ «տեղական կարգավորիչներ», որոնք, երբ անջատված են կազմակերպության սահմանված նպատակից, կդնեն մեկ կամ մի այլ աշխատողի կամ Բազմաչափություն Անձնակազմի կառավարումը, ինչպես ուղղահայաց, այնպես էլ հորիզոնական, կարող է իրականացվել տարբեր ուղիներով՝ վարչատնտեսական, տնտեսական, իրավական և այլն: Թափանցիկություն PM համակարգը պետք է ունենա հայեցակարգային միասնություն, պարունակում է մեկ մատչելի տերմինաբանություն. Բոլոր ստորաբաժանումների և ղեկավարների գործունեությունը պետք է հիմնված լինի ընդհանուր «աջակցող կառույցների» վրա (հատակներ, փուլեր, գործառույթներ) տարբեր տնտեսական բովանդակությամբ CPC գործընթացների համար: Առանձին ստորաբաժանման կամ ամբողջ ՊՄ համակարգի աշխատողները լուծեն հիմնական խնդիրները և կենտրոնանան: Միատարր գործառույթներ PM համակարգի մեկ միավորում, որը վերացնում է կրկնօրինակումը Մասնագիտացում Աշխատանքի բաժանում ՊՄ համակարգում Զուգահեռություն Ներառում է կառավարման անհատական ​​որոշումների միաժամանակյա իրականացում, բարձրացնում է ՊՄ-ի հարմարվողականության (ճկունության) արդյունավետությունը, դրա աշխատանքի պայմանները շարունակականություն Այն ենթադրում է. ՊՄ համակարգի կատարելագործմանն ուղղված աշխատանքների իրականացման ընդհանուր մեթոդաբանական հիմքն իր տարբեր մակարդակներում և տարբեր մասնագետների կողմից, հոդ դրանց ստանդարտ կատարումը տեխնիկական միջոցներհսկողություն և այլն: Ռիթմիկություն Կանոնավոր ընդմիջումներով նույն քանակությամբ աշխատանքի կատարում և UE-ի գործառույթների կրկնման կանոնավորություն

Կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները ձեռք են բերվում տարբեր մեթոդների կիրառմամբ: Վերահսկման մեթոդները սուբյեկտի վրա վերահսկող օբյեկտի վրա ազդելու եղանակներ են: Կառավարման պրակտիկայում, որպես կանոն, միաժամանակ կիրառվում են տարբեր մեթոդներ և դրանց համադրություն: Անձնակազմի կառավարման մեթոդներից ընդհանուրի հետ մեկտեղ կիրառվում են մասնավորները։

Կառավարման մեթոդները կարելի է բաժանել երեք խմբի՝ հարկադրանք (վարչական), խթաններ (տնտեսական) և համոզում (սոցիալ-հոգեբանական):

.Վարչական մեթոդները հիմնված են իշխող մոտիվացիայի վրա՝ հիմնված օրենքին, օրենքի գերակայության, բարձրաստիճան պաշտոնյաների և այլնի նկատմամբ: Այս մեթոդները բնութագրվում են սուբյեկտի ուղղակի կենտրոնացված ազդեցությամբ կառավարման օբյեկտի վրա՝ կազմակերպչական և կայունացնող (օրենքներ, կանոնադրություններ, կանոններ, կանոնակարգեր և այլն), վարչական (պատվերներ, հրամաններ) և կարգապահական (միջոցառումներ և պատասխանատվության ձևեր):

Մոտիվացիայի այս տեսակը էական դեր է խաղում կառավարման մեջ: Այն ենթադրում է ոչ միայն պետական ​​մակարդակով ընդունված օրենքների և կանոնակարգերի անվերապահ պահպանում, այլև ղեկավարների և ենթակաների իրավունքների և պարտականությունների հստակ սահմանում: Ստորադասների կողմից այդ հարաբերությունները չկատարելը ենթադրում է պատժամիջոցների կիրառում (նկատողություն, նկատողություն, աշխատանքից ազատում և այլն):

.Կառավարման տնտեսական մեթոդները հիմնված են նյութական խթանների վրա, այսինքն. որոշակի առաջադրանքների կատարում և աշխատանքի արդյունքների համար տնտեսական պարգևատրում. Ազդեցության տնտեսական մեթոդներից են պլանավորումը, ֆինանսավորումը, գնագոյացումը, խթանները, ապահովագրությունը։

.Առավել արդյունավետ կառավարման հասնելու համար անհրաժեշտ են նաև հոգևոր շարժառիթներ, որոնց վրա հիմնված են կառավարման սոցիալ-հոգեբանական մեթոդները։ Սոցիոլոգիական հետազոտության մեթոդները հնարավորություն են տալիս թիմում հաստատել աշխատողների նպատակն ու տեղը, բացահայտել առաջնորդներին և տրամադրել նրանց աջակցությունը, մարդկանց մոտիվացիան կապել արտադրության վերջնական արդյունքների հետ, ապահովել արդյունավետ հաղորդակցություն և հակամարտությունների լուծում թիմում:

Հոգեբանական մեթոդները կարևոր դեր են խաղում անձնակազմի հետ աշխատելու համար, քանի որ դրանք ուղղված են աշխատողի կոնկրետ անձին և, որպես կանոն, խիստ անհատականացված են և անհատական: Դրանց հիմնական առանձնահատկությունը մարդու ներաշխարհին, անձին, ինտելեկտին, կերպարներին և վարքագծին ուղղված կոչն է՝ անձի ներքին ներուժն ուղղորդելու կազմակերպության կոնկրետ խնդիրների լուծմանը:

Այս մեթոդների օգնությամբ ազդեցությունը հիմնականում գործում է աշխատողների գիտակցության, մարդկանց սոցիալական, էթիկական, կրոնական և այլ շահերի վրա։ Բարոյական մոտիվացիան առանձնապես բարդ և նուրբ ազդեցություն է, որի վերջնական ազդեցությունը դժվար է որոշել, բայց դրա արդյունքները շատ նշանակալի են:

Վերը քննարկված անձնակազմի կառավարման բոլոր մեթոդները սերտորեն կապված են, լրացնում են միմյանց և միասին կազմում են կառավարման մեթոդների միասնական համակարգ: Անձնակազմի կառավարման համակարգված մոտեցումը արտացոլում է այս գործընթացի առանձին ասպեկտների միջև փոխհարաբերությունները. այն ապահովում է վերջնական նպատակների և դրանց հասնելու ուղիների ձևավորումը և թույլ է տալիս ստեղծել համարժեք կառավարման մեխանիզմ:

Անձնակազմի կառավարման մեթոդների կիրառումը կախված է աշխատուժի սահմանված նորմերից և արժեքներից, ինչպես նաև կազմակերպության նպատակներից:

Այսպիսով, անձնակազմի կառավարման մեթոդները նպաստում են կազմակերպության արդյունավետ կառավարմանն առնչվող աշխատանքների ողջ շրջանակի իրականացմանը։

Կադրերի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳԻ ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԻ ՁԵՎԱՎՈՐՄԱՆ ՎԵՐԼՈՒԾՈՒԹՅՈՒՆ ԱՎՏՈՐ ՍՊԸ-ի ՕՐԻՆԱԿՈՎ.

2.1 Կազմակերպության համառոտ նկարագրությունը Avtor LLC

«Հեղինակ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն, որը գործում է «Ամեն ինչ գլխավոր հաշվապահի համար» ապրանքային նշանով - ընկերություն, որը մասնագիտորեն զբաղվում է ձեռնարկություններում հաշվապահական հաշվառման ավտոմատացմամբ:

Իրավաբանական հասցե՝ 424004, Մարի Էլի Հանրապետություն, Յոշկար-Օլա, փող. Վոլկովա, մահ. 68

Փաստացի հասցե՝ 424004, Մարի Էլի Հանրապետություն, Յոշկար-Օլա, փ. Վոլկովա, դ.68

Vse dlya Glavbukh ընկերությունը (Ավտոր ՍՊԸ) գործում է տեղեկատվական տեխնոլոգիաների ոլորտում 1995 թվականից և հանդիսանում է մասնագիտացված ձեռնարկություն, որը զբաղվում է հաշվապահական և կառավարման խնդիրներով՝ օգտագործելով առաջադեմ սարքավորումներ և ծրագրակազմ:

Vse dlya Glavbukh ընկերությունը հանդիսանում է 1C-ի պաշտոնական գործընկերը, որը լիցենզավորված ծրագրային ապահովման հայտնի մշակող է: Այս գործընկերության շրջանակներում ընկերությունն ունի հետևյալ կարգավիճակները.

· 1C. ֆրանչայզեր (գրանցման համարը F17039801, 03/17/98);

· 1C. Բյուջեի հաշվառման իրավասության կենտրոն (TsKB-04225-0043)

· 1C. Հավաստագրման կենտրոն (գրանցման համար TsS18100201 10/18/02);

· 1C. Հաշվետվությունների տարածաշրջանային իրավասության կենտրոն (գրանցման համարը RTsKO 04525-0045):

«Ամեն ինչ գլխավոր հաշվապահի համար» ընկերությունը լիցենզիա ունի և հաջողությամբ իրականացնում է կրթական գործունեություն(Լիցենզիա թիվ 256 GK RME մասնագիտական ​​կրթության համար): Ընկերության զինանոցում կա 3 դասասենյակ Յոշկար-Օլա քաղաքում՝ տեղակայված Կրասնոարմեյսկայա 43 (թիվ 1) և Կոմսոմոլսկայա 157 (թիվ 2 և 3) հասցեներում։ Մինչև 30 հոգի կարող են միաժամանակ սովորել դասարաններում՝ յուրաքանչյուրը առանձին աշխատավայրում՝ հագեցած համակարգչով և անհրաժեշտ ծրագրային ապահովմամբ։

o «Ամեն ինչ գլխավոր հաշվապահի համար» ընկերությունն ունի հետևյալ կարգավիճակները.

o Microsoft-ի առևտրային գործընկեր (Reg. No. MSDB300764);

o Microsoft-ի արտոնագրման գործընկեր (թիվ SMS&P_802);

o Մանրածախ ZAO Kaspersky Lab;

o Դիլեր ՍՊԸ NVP «INEK»;

o Aktion-Media Publishing House, Tax Bulletin Publishing House, Accounting and Banking Publishing House, Russian Tax Courier Publishing House, Economic News Publishing House, CJSC ICFR, Ayudar-Press, Budget Plus .

Հաշվապահական հաշվառման ավտոմատացման «Ավտոր» ՍՊԸ-ի հաճախորդներն են հանրապետության մեկուկես հազարից ավելի ձեռնարկություններ և կազմակերպություններ։ Հիմնականում սրանք 1C ծրագրերի հաճախորդներ են: Հաճախորդների այդքան մեծ թիվը պայմանավորված է այս ոլորտում ուժեղ մրցակիցների բացակայությամբ («Վսե դլյա Գդավբուխ»-ին է պատկանում շուկայի մոտ 90%-ը. ծրագրային արտադրանք 1C հանրապետությունում):

«Ավտոր» ՍՊԸ-ի հաճախորդներ - RME-ի սոցիալական պաշտպանության դաշնային պետական ​​հիմնադրամի զբաղվածության բաժին և RME-ի զբաղվածության կենտրոններ, RME-ի առողջապահության նախարարություն, նախարարություն Գյուղատնտեսությունև սննդի RME, Մարի Էլի Հանրապետության էկոնոմիկայի և արդյունաբերության նախարարություն, Կրթության նախարարություն RME, RME մասնագիտական ​​կրթության պետական ​​կոմիտե, նախարարություն սոցիալական պաշտպանությունԲնակչություն և աշխատանք RME, Ռուսաստանի Դաշնության հարկերի և հարկերի նախարարություն Յոշկար-Օլայի համար, Պարտադիր բժշկական ապահովագրության հիմնադրամ, RME-ի Ներքին գործերի նախարարություն, RME-ի Պետական ​​ժողով, Կառավարության տնտեսական վարչություն, ընդհանուր առմամբ 453 բյուջետային հիմնարկ Հանրապետության Մարի Էլ.

Շատ կազմակերպություններ «Ավտոր» ՍՊԸ-ի հաճախորդներն են միանգամից մի քանի ոլորտներում:

Մինչեւ վերջերս «Վսե դլյա Գլավբուխ» («Ավտոր» ՍՊԸ) ֆիրման լայնորեն հայտնի էր միայն Մարի Էլի Հանրապետությունում։ Այժմ ընկերությունը, և դրա հետ մեկտեղ մեր հանրապետությունը, հայտնի է նույնիսկ Արկտիկական շրջանից այն կողմ՝ Թայմիրի ինքնավար օկրուգում, որտեղ ընկերության մասնագետները ստեղծել են միասնական տեղեկատվական միջավայր, որը ներառում է շրջանի բոլոր բյուջետային ստացողներին, ինչպես նաև Դաղստանի Հանրապետությունում։ .

Կուտակված փորձը և անհրաժեշտ մարդկային ռեսուրսների առկայությունը թույլ են տալիս «Ամեն ինչ գլխավոր հաշվապահի համար» ընկերությանը երաշխավորել գործունեության ավտոմատացման իր պարտավորությունների կատարումը։ բյուջետային հիմնարկներտարբեր մակարդակներում, բարձր մասնագիտական ​​մակարդակով և հաճախորդի պահանջներին համապատասխան:

Ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքն առաջին հերթին ուղղված է ընկերության առանձին ստորաբաժանումների միջև հստակ հարաբերությունների հաստատմանը, նրանց միջև իրավունքների և պարտականությունների բաշխմանը: Ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և նրա ղեկավարությունը սառեցված բան չեն, դրանք անընդհատ փոփոխվում են, բարելավվում են փոփոխվող պայմաններին համապատասխան։ «Հեղինակ» ֆիրմայի կազմակերպչական կառուցվածքը գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածք է (Հավելված Ա):

Գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը հիմնված է հրամանատարության միասնության պահպանման, կառուցվածքային ստորաբաժանումների գծային կառուցման և դրանց միջև կառավարման գործառույթների բաշխման վրա: Նման կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները ներառում են հետևյալը. մենեջերի ինքնիշխանություն, ցածր ծախսեր, կենտրոնացում վերջնական նպատակի վրա, կառավարման հեշտություն: Թույլ կողմերից առանձնանում են գերատեսչությունների միջև հորիզոնական մակարդակում սերտ հարաբերությունների և փոխգործակցության բացակայությունը, ինչպես նաև կառավարման դժվարությունը համակարգման առումով:

Ընկերության կառավարման կառուցվածքը դեռ հեռու է կատարյալ լինելուց և որոշակի բարելավում է պահանջում։ Մասնավորապես, կան որոշակի անհամապատասխանություններ նշված աշխատակիցների պաշտոնների և գործառույթների կոչումների մեջ։

2 «Ավտոր» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների ձևավորման վերլուծություն

Անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակները ձևակերպելու երկու հիմնական մոտեցում կա՝ նպատակային պլանավորում (փակ) և ուղղորդված պլանավորում (ֆիքսված ավարտ չունենալով):

Եթե ​​առաջին դեպքում գործընթացի յուրաքանչյուր փուլի համար որոշումն ընդունվում է նախօրոք, և գործողությունների արդյունքները մշտապես համեմատվում են նախապես պլանավորված կոնկրետ վիճակների հետ, ապա երկրորդ դեպքում ղեկավարները միայն ընդհանուր պատկերացումներ ունեն այն ուղղությամբ, որով նրանք ցանկանում են. գնա՝ չունենալով վերջնական նպատակ: Վերջին մոտեցումը հայտնի է նաև որպես «ճաշարժ պլանավորում», «տրամաբանական աճողություն» կամ «նավարկության փոփոխության սկզբունք» և, ըստ նրա կողմնակիցների, ավելի մեծ ազատություն է տալիս ձեռնարկությունը կառավարելու համար՝ ի պատասխան արագ փոփոխություններին։ արտաքին միջավայր.

Աղյուսակ 2-ում ներկայացված են Մայքլ Մաքքասքիի առաջարկած այս մոտեցումների բնութագրերը:

Աղյուսակ 2 - Նպատակային և ուղղորդված պլանավորման բնութագրերը (ըստ Մայքլ Մաքքասքիի)

Նպատակների պլանավորում Ուղղորդված պլանավորում Աստվածաբանական, ուղղված դեպի արտաքին նպատակներ Ուղղված, շարժվելով ներքին հակասություններից Նպատակները հատուկ են և չափելի Երբեմն դժվար է որոշել հիմնական առարկայի ոլորտը Ռացիոնալ, վերլուծական Ինտուիտիվ, օգտագործելով տարրեր, որոնք քանակական չեն: Կենտրոնացված, առաջադրանքի նեղ ընկալում: Առաջադրանքի ընկալում Նոր տեղեկատվություն ստանալու ավելի ցածր պահանջներ Նոր տեղեկատվություն ստանալու ավելի մեծ անհրաժեշտություն Ավելի արդյունավետ օգտագործման ռեսուրսներ Հնարավոր կրկնօրինակում, սխալ քայլեր Պլանավորման և գործողությունների փուլերի տարանջատում Պլանավորման և գործողությունների փուլերը բաժանված չեն Կախված է այն մարդկանցից, ովքեր նախընտրում են հստակ սահմանված առաջադրանքներ: բազմազանություն, փոփոխություն և բարդություն Առաջադրանքներ և արդյունաբերություններ, որոնք թվայինորեն ճանաչելի են և բավականին կայուն Առաջադրանքներ և արդյունաբերություններ, որոնք թվայինորեն նույնական չեն և կտրուկ փոխվում են կազմակերպության մեխանիկական ձևերը, «փակ» համակարգեր Կազմակերպության օրգանական ձևեր, «բաց» x» համակարգեր Նախագծի «կապման» փուլերը Նախագծի «ապարգելափակման» փուլերը

Կազմակերպությունում կառավարման համակարգը վերլուծելուց հետո կարող ենք վստահորեն ասել, որ «Ավտոր» ընկերության ղեկավարությունը հավատարիմ է ուղղորդված պլանավորմանը։ Ուղղորդված պլանավորման դեպքում սահմանված նպատակներին հետևելու գործընթացը փոխարինվում է որոշակի իրավիճակում, թե որ նպատակին պետք է ձգտել որոշելու գործընթացով: Որոշումները ձեռնարկության արձագանքի ավելի ճկուն ձև են արտաքին և, երբեմն, ներքին միջավայրի փոփոխություններին: Դա պայմանավորված է նրանով, որ այլընտրանքային պլանների սահմանված հաջորդականությունը թույլ է տալիս իրավիճակի զարգացմանը զուգընթաց որոշել, թե որ այլընտրանքը որ ժամանակահատվածում պետք է իրականացվի:

Ուղղորդված պլանավորման սկզբունքի գրաֆիկական պատկերը «որոշումների ծառ» է, որը թույլ է տալիս ղեկավարին «հաշվի առնել գործողությունների տարբեր ուղղություններ, կապել ֆինանսական արդյունքները դրանց հետ, հարմարեցնել դրանք իրենց վերագրվող հավանականությանը համապատասխան, այնուհետև համեմատել»: այլընտրանքներ»։ Ինչպես նպատակային պլանավորման դեպքում, այնպես էլ ուղղորդված պլանավորման դեպքում գործընթացի հաջողությունը կախված է ղեկավարության վերաբերմունքից և կարողությունից:

Նպատակ դնելու գործընթացը գտնվում է երեք ուժերի մշտական ​​ճնշման ներքո՝ հանրային շահեր, խմբային շահեր և անձնական շահեր։ Ղեկավարությունը սովորաբար կանգնած է երկընտրանքի առաջ. Այս դեպքում շահերը հասկացվում են որպես հետաքրքրություն կոնկրետ ձեռնարկության գործունեության և նրա գործունեությունից ակնկալիքների իրականացում:

Կադրերի համար սահմանված նպատակների (արտադրական նպատակների) շրջանակներում այս երկընտրանքի լուծման արդյունքում մշակվել են երկու հիմնական նպատակադրման մոտեցում՝ հիերարխիկ մոտեցում և ըստ նպատակների կառավարման մոտեցում։

Հիերարխիկ մոտեցման մոդելում նպատակները սահմանվում են բարձրագույն ղեկավարության կողմից և պետք է անկասկած իրականացվեն ենթակաների կողմից: Այս մոտեցման կողմնակիցները կարծում են, որ քանի որ բարձրագույն ղեկավարությունղեկավարությունը զբաղվում է կազմակերպության հիմնական նպատակի՝ առաքելության մշակմամբ, այնուհետև կարողանում է մշակել ստորին մակարդակների առավել համապատասխան նպատակները։ Այս մոտեցումն անարդյունավետ է կազմակերպության ներքին խնդիրների վերաբերյալ բարձրագույն ղեկավարության կողմից տեղեկատվության բացակայության և փոփոխություններին արագ ռազմավարական արձագանքելու անհնարինության պատճառով: ներքին միջավայրը.

Այնուամենայնիվ, «Հեղինակ» ընկերությունն այն ճկուն կազմակերպություններից է, որը հավատարիմ է մենեջմենթի մոտեցմանը` ըստ նպատակների: Նպատակներով կառավարելիս, ըստ Պիտեր Դրաքերի առաջարկած մեթոդի, նպատակներ դնելը վերադասի և ենթակաների համատեղ աշխատանքի գործընթաց է։ Նպատակներով կառավարումը, որը հեղինակի կողմից ընկալվել է որպես ենթակաների գնահատման մոտեցում, վերջերս ընկալվել է որպես մոտիվացիայի և ռազմավարական պլանավորման գործիք:

«Հեղինակի» ղեկավարության կողմից օգտագործվող նպատակներով կառավարման գործընթացը սխեմատիկորեն ներկայացված է Նկար 1-ում.

Բրինձ. 1 - Կառավարման գործընթացը ըստ նպատակների

Այս գործընթացի յուրաքանչյուր փուլում պետք է դիտարկվեն որոշակի նրբերանգներ, որոնք նպաստում են այս մեթոդի փիլիսոփայության պահպանմանը։

Այս մեթոդի շրջանակներում գործունեության ծրագիր մշակելու համար «Հեղինակ» ընկերության ղեկավարությունը կազմակերպության աշխատակիցների ակտիվ աջակցությամբ գործընթաց է նախաձեռնում կառավարման բոլոր մակարդակներում։ Այս առումով շատ կարևոր է, որ յուրաքանչյուր առաջնորդ ձևավորվի կոնկրետ նպատակներև առաջադրանքներն իր ուղղությամբ և դրանք համաձայնեցրել գլխավոր տնօրենի հետ: Ծրագիրը ձևավորելու համար կազմակերպության պլանների բաժնի յուրաքանչյուր ղեկավարի հետ անցկացվում է անհատական ​​մանրամասն քննարկում՝ հաշվի առնելով նրանց դիտողություններն ու առաջարկությունները, որոնք օգտագործվում են սկզբնական պլանները լրացնելու և ընդլայնելու համար։

Այս փուլում ամենախելամիտը պլանի ընդհանրացված տարբերակի ձեռքբերումն է, որը նպատակների ամբողջություն է: Համատեղ աշխատանքը այս փուլում նպաստում է կազմակերպության նպատակների բոլոր մակարդակների կառավարման և աշխատանքի սկզբունքի խորը ըմբռնմանը: այս մեթոդը.

Մինչ ծրագրի իրականացումը «Հեղինակի» բարձրագույն ղեկավարությունը ենթականերին տեղեկացնում է այս ծրագրի ընդունման պատճառի մասին։ Ստորադասները պետք է հասկանան կառավարման մեթոդի իմաստը ըստ նպատակների և իմանան իրենց դերերը առաջարկվող ծրագրում: Կառավարման սկզբունքներին ըստ նպատակների ծանոթանալուց հետո ենթակաները պետք է հստակորեն հասկանան կազմակերպության առաքելությունը, երկարաժամկետ նպատակները և ռազմավարությունը: Բարձրագույն նպատակների իմացությունը պետք է ազդի կազմակերպությունում գործունեության անձնական նպատակների ընտրության վրա: Ղեկավարները պետք է ապահովեն, որ ենթակաները հասկանան կազմակերպության և նրանց բաժինների նպատակները:

«Ավտոր» ՍՊԸ-ի ստորաբաժանումների նպատակները մշակվում են ֆունկցիոնալ ղեկավարների կողմից և որոշում են բաժնի մասնակցության մասնաբաժինը կազմակերպության երկարաժամկետ նպատակներին հասնելու գործում: Այս նպատակներին հասնելու աստիճանն ավելի շատ կախված է ընկերության զարգացման ուղղվածությունից, քան արդյունքների հասնելու գործընթացի վրա ճնշում գործադրելուց:

Սա, ըստ որոշ հետազոտողների, հիմնական տարբերությունն է կառավարման նպատակների և կառավարման այլ մեթոդների միջև: Այն բանից հետո, երբ ենթակաները հասկանում են կառավարման մեթոդի իրականացման իմաստը նպատակներով, բարձրագույն ղեկավարության կողմից այս մեթոդի ներդրման պատճառը և նպատակները, սկսվում է արդյունքում առաջացած նպատակների սահմանման գործընթացը:

Դիտարկվող կազմակերպությունում արդյունքում առաջացած նպատակների սահմանման գործընթացը սկսվում է ղեկավարի և ենթակայի միջև վերջինիս աշխատանքային պարտականությունների բովանդակության և կարևորության քննարկմամբ: Այս փուլում անհրաժեշտ է փոխհամաձայնության հասնել աշխատանքի բովանդակության և պատասխանատվության շուրջ։

Հաջորդ փուլում ենթական անձնական նպատակներ է դնում գալիք ժամանակահատվածի համար համաձայնեցված պարտականությունների շրջանակներում գործունեության համար: Նպատակները պետք է լինեն չափելի, ժամանակային և գրված:

Դրանից հետո ղեկավարն ու ենթական հանդիպում են՝ քննարկելու գործունեության անձնական նպատակները: Այս փուլում մշակվում է ստորադաս նպատակների համակարգ, և ըստ նպատակների կառավարման մեթոդի իրականացման հաջողության մեծ մասը կախված է ղեկավարի իրավասու մասնակցությունից: Եթե ​​ղեկավարը թելադրում է աշխատողին, թե ինչ նպատակներ նա պետք է ընտրի, ապա վերջինս չի ձգտի հասնել դրանց, մյուս կողմից, եթե ղեկավարն ակտիվորեն չի մասնակցում այս գործընթացին, դա հանգեցնում է նրան, որ ենթական կարծում է, որ ղեկավարությունն ինքը շահագրգռված չէ այս մեթոդի կիրառմամբ: Հետևաբար, ղեկավարը պետք է գործի որպես խորհրդատու ստորադասների գործունեության համար անձնական նպատակների մշակման գործում և ապահովի, որ այդ նպատակները հասանելի են և նպաստեն բաժնի և ամբողջ կազմակերպության նպատակների իրականացմանը:

Քննարկման ընթացքում «Ավտոր» ընկերության ստորաբաժանումների ղեկավարները ենթակայի հետ միասին նաև որոշում են, թե ինչ ռեսուրսներ են անհրաժեշտ աշխատակցի առաջադրած նպատակներին հասնելու համար։ Աշխատակիցը պետք է իմանա, թե ինչ ռեսուրսներ և ինչ քանակությամբ կարող է ներգրավել նպատակներին հասնելու համար։

Քանի որ ենթակաների առաջընթացը նպատակներին հասնելու համար պետք է որոշվի, ղեկավարը պետք է որոշի հսկողության ժամկետները: Քանի որ կազմակերպությունը, որը մենք դիտարկում ենք, նպատակներ է դնում մեկ տարվա համար, վերահսկողության ժամկետները եռամսյակների վերջին օրերն են: Այս մոնիտորինգը ծառայում է ոչ միայն որոշելու այն առաջընթացը, որը ենթակա է նպատակների իրականացմանը, այլ նաև նպաստում է այն նպատակների ճշգրտմանը, որոնք անհասանելի են դարձել փոփոխվող պայմանների կամ անվերահսկելի իրադարձությունների պատճառով:

Նպատակի իրականացման ժամանակաշրջանի ավարտին ղեկավարը և ենթական գնահատում են նպատակներին հասնելու աստիճանը: Այս փուլը վերաբերում է ոչ միայն արդյունքների վերանայմանը և արդյունքներին ղեկավարության արձագանքին, այլ նաև ներառում է նոր նպատակների սահմանման գործընթացի հիմքը:

Այսպիսով, «Ավտոր» ընկերության բարձրագույն ղեկավարության կողմից ընտրված կառավարման մեթոդը հուշում է, որ նպատակները կառավարման կատարելագործման միջոց են, այլ ոչ թե ինքնանպատակ։

Ընկերությունում նպատակներով կառավարման մեթոդի կիրառման դրական կողմերը ներառում են.

· Աշխատակիցների մոտիվացիայի բարելավում նպատակների սահմանման գործընթացում ներգրավվելու միջոցով.

· Ֆունկցիոնալ դերերի հստակեցում;

· Նպատակների քննարկման արդյունքում բարելավված հաղորդակցություն;

· Օբյեկտիվ կատարողականի գնահատման մասնաբաժնի ավելացում;

· Կենտրոնանալ իրատեսական նպատակների վրա;

· Կառավարչական տաղանդների բացահայտում ապագայի համար;

· Կառավարման փիլիսոփայության համակարգում;

· Վերահսկողության ուժեղացում;

· Կազմակերպությունը առաքելությանը հասնելու ուղու վրա պահելը:

Այս մոտեցման կիրառման թերությունները «Ավտոր» ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների ձևավորման մեջ են.

o Միշտ չէ, որ ենթականերին հասանելի է մեթոդի կիրառման պատճառի բացատրությունը.

2.3 «Ավտոր» ՍՊԸ-ի համար անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների ծառի կառուցում

Կազմակերպության նպատակը կոնկրետ վերջնական վիճակներն են կամ ցանկալի արդյունքները, որոնց նա կցանկանար հասնել: Կազմակերպության նպատակի մշակումը բավականին բարդ և ժամանակատար խնդիր է, որը ներառում է «նպատակների ծառի» մեթոդի կիրառումը: Որպես կանոն, առանձնանում են ընդհանուր նպատակ և ավելի ցածր մակարդակի նպատակներ։ Ընդհանուր նպատակը, կախված տնտեսության, շուկայում և բուն կազմակերպությունում տիրող իրավիճակից, կարող է փոխվել։

«Նպատակների ծառի» վրա ընդունված է նաև պատկերել նպատակների և դրանց հասնելու միջոցների փոխհարաբերությունները։ «Նպատակների ծառի» վերևում կազմակերպության ընդհանուր նպատակն է, իսկ ներքևում՝ ստորին օղակի նպատակները, որոնց իրականացումը կախված է ձեռքբերումից։ հիմնական նպատակը(նկ. 2) .

Բրինձ. 2 - նպատակի ծառ

«Նպատակների ծառի» կառուցման գործընթացը բաղկացած է հետևյալ ընթացակարգերից՝ նպատակների դասակարգում, տարրալուծում և դասակարգում։ Ընդհանուր նպատակը բաժանվում է ավելի փոքր և ավելի կոնկրետ նպատակների, որոնք ձեռք են բերվում համապատասխան մակարդակներում:

Նախկինում մեր երկրում մարդկային ռեսուրսների բաժինը, լավագույն դեպքում, խնայում էր կազմակերպության գումարները՝ ճիշտ լրացնելով բոլոր փաստաթղթերը, որպեսզի պաշտպանի ընկերությունը աշխատակիցների հետ վեճերից։ Այժմ անձնակազմի կառավարման ծառայությունը պետք է շահույթ բերի ընկերությանը՝ նպաստելով նրա ռազմավարության իրականացմանը։

Այսպիսով, «Ավտոր» ՍՊԸ-ում, ինչպես շատ այլ կազմակերպություններում, անձնակազմի կառավարման ծառայության գործունեության ընդհանուր նպատակը ժամանակակից տեսակ, - «շահույթ բերել ընկերությանը».

) կազմակերպությանը լավ պատրաստված և մոտիվացված աշխատողներով ապահովելը.

ա) կազմակերպությունում բոլոր աշխատողների արդյունավետության, որակավորումների, գործնական փորձի և հմտության արդյունավետ օգտագործումը.

) Աշխատակիցների առավելագույն արձագանքման հասնել կազմակերպության նպատակներին և կարիքներին, աշխատակիցների շահերի և ընկերության ակնկալիքների մերձեցում. մասնագիտական ​​գործունեություն;

) Աշխատակիցներին համակարգված կերպով հաղորդել կազմակերպության քաղաքականությանը և անձնակազմի կառավարման ծառայության սեփական քաղաքականությանը.

Քանի որ միայն թիմի արդյունավետ համատեղ գործունեությունը երաշխավորում է ընկերության հաջողությունը, անձնակազմի հետ աշխատանքի վերջնական նպատակը ընկերության ակնկալիքների և աշխատակիցների շահերի առավելագույն սերտաճումն է։

Ընդհանուր առմամբ, անձնակազմի կառավարման նպատակների համակարգը կարելի է դիտարկել երկու ձևով. Այն մի կողմից պետք է պատասխանի այն հարցին, թե որո՞նք են աշխատողների կոնկրետ կարիքները, որոնց բավարարումը նրանք իրավունք ունեն պահանջել վարչակազմից։ Մյուս կողմից, նպատակների նույն համակարգը պետք է պատասխանի նաև հետևյալ հարցին. որո՞նք են կադրերի օգտագործման նպատակները, որոնք ինքն է դնում վարչակազմը և ինչ պայմաններ է նա ձգտում ստեղծել դրա համար:

Ակնհայտ է, որ անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը կախված է նրանից, թե որքանով են այս երկու խմբերի նպատակները համահունչ:

Այսպիսով, վերլուծված կազմակերպության աշխատակցի տեսանկյունից սոցիալական նպատակների բլոկը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ (նկ. 3).

Քննարկվող կազմակերպության ղեկավարության տեսանկյունից նպատակների նույն բլոկը ներառում է թիրախներ և դրանց լուծման պայմաններ, որոնք ներկայացված են նկ. 4-ում:

«Ավտոր» ՍՊԸ-ի սոցիալական նպատակների բլոկի երկու ճյուղերի (աշխատակազմ և ղեկավարություն) մանրազնին ուսումնասիրությունը ցույց է տալիս, որ թիրախները հետևողական են: Սա, իր հերթին, օբյեկտիվ հիմք է ստեղծում այդ սուբյեկտների միջև արդյունավետ հարաբերությունների համար՝ ընդհանուր նպատակներին հասնելու համար: Եվ չնայած Գծապատկեր 4-ում հիմնական նպատակը ձեռնարկության շահույթն է, այս կազմակերպության անձնակազմի կառավարման ելակետը եղել է այն փաստի գիտակցումը, որ մեկը. էական պայմաններԱյս նպատակի իրականացումը մարդու սոցիալական կարիքների բավարարումն է:

Փորձը ցույց է տվել, որ անձնակազմի կառավարման ծառայությունների գործունեությունը չի կարող կրճատվել մինչև այն սահմանափակ գործողությունները, որոնք ավանդաբար իրականացնում էին Ռուսաստանում մարդկային ռեսուրսների բաժինները: Անձնակազմի կառավարման նոր մոտեցումը բնութագրվում է բարդությամբ. Արևմտյան ձեռնարկությունները վաղուց գործում են անձնակազմի կառավարման միասնական ծառայություններ, որոնք կատարում են գործառույթների ողջ շրջանակը աշխատանքային գործընթացները և անձնակազմի կառավարման գործընթացները պարզեցնելու համար:

Կազմակերպությունում անձնակազմի կառավարման ծառայության նկատմամբ նման ինտեգրված մոտեցումը հանգեցնում է նրան, որ նրանք սկսում են ընդլայնել իրենց գործառույթների շրջանակը զուտ անձնակազմից (կադրերի ձևավորում, ընտրություն և տեղաբաշխում) մինչև հարցերի ավելի լայն շրջանակ, ներառյալ ոչ միայն կադրային քաղաքականությունը: , այլ նաև կադրերի մոտիվացիա, աշխատողների վարձատրություն, աշխատակիցների և ֆիրմաների շահերի ներդաշնակեցում և այլն։

Այս փուլում «Ավտոր» ընկերությունում այդ հարցերով սովորաբար զբաղվում է անձնակազմի բաժինը և անմիջականորեն ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը։ Այդ կապակցությամբ անհրաժեշտ է մի շարք ճշգրտումներ կատարել կազմակերպության ձևավորման և կադրերի կառավարման առումով նպատակների իրականացման գործընթացում։

Շուկայական տնտեսության մեջ ներընկերության անձնակազմի պլանավորման դերը շատ բարձր է, քանի որ դա ճշգրիտ է արդյունավետ գործիքձեռնարկության ռազմավարական նպատակների իրագործում, հարմարեցում նրա արտաքին և ներքին միջավայրի փոփոխություններին: Ուստի այնպիսի կազմակերպություններին, ինչպիսին «Ավտոր» ՍՊԸ-ն է, առաջին հերթին անհրաժեշտ է ակտիվորեն մշակել ռազմավարական պլանավորում անձնակազմի կառավարման ոլորտում: Դրա համար խորհուրդ է տրվում հետևյալը.

Մշակել կադրային քաղաքականություն՝ լիովին համապատասխան կազմակերպության ընդունված զարգացման ռազմավարությանը: Կադրային քաղաքականության իրականացումը պետք է ապահովի կազմակերպության ռազմավարական նպատակների իրագործումը և բարձրացնի նրա մրցունակությունը: Մեկնարկային կետը պետք է լինի ամբողջ կազմակերպությունում ռազմավարական պլանավորման մշակումը:

Ռազմավարական պլանավորման սկզբնական փուլերում խորհուրդ է տրվում իրականացնել SWOT վերլուծություն և կազմակերպչական և կադրային աուդիտ ամբողջությամբ, ինչը թույլ կտա համակողմանի հիմնավորել. կադրային ռազմավարություն, ինչպես նաև օպերատիվ լուծել անձնակազմի կառավարման մի շարք բացահայտված խնդիրներ։

· Կադրերի մասնագիտական ​​վերապատրաստում, վերապատրաստում և առաջադեմ ուսուցում.

· Երիտասարդների ներգրավումը կազմակերպություն և դրա մեջ աշխատանքային հարմարվողականություն;

· Անձնակազմի աշխատանքային մոտիվացիայի կառավարում, աշխատողների իրական եկամուտների ավելացում.

· Անձնակազմի ծախսերի զգալի աճ;

· Աշխատանքային բարենպաստ պայմանների ստեղծում և աշխատողների առողջության պահպանում.

· Կազմակերպչական մշակույթի ակտիվ զարգացում;

· Վերահսկողություն կարիերաանձնակազմը.

Կազմակերպության կադրային քաղաքականության հիմունքները պետք է ձևակերպվեն փաստաթղթի տեսքով, որը ներկայացվում է անձնակազմի կառավարման բոլոր սուբյեկտների ուշադրությանը (բոլոր մակարդակների գծային ղեկավարներ և անձնակազմի բաժնի աշխատակիցներ):

Կազմակերպության կադրային քաղաքականությունը մշակելու և այն կարգավորելու համար կադրերի ստորաբաժանման կառուցվածքում ստեղծել հատուկ ստորաբաժանում, ինչպես նաև ստեղծել ժամանակավոր նախագծային խմբեր. որպես անձնակազմի կառավարման գործառույթներ իրականացնող ստորաբաժանումների բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներ։

Տեղեկատվական բազան ընդլայնելու, «Հեղինակ» ընկերության անձնակազմի վերաբերյալ կառավարչական տեղեկատվության հուսալիությունը, բարդությունը և արդյունավետությունը բարձրացնելու համար խորհուրդ է տրվում վերահսկել անձնակազմը, ներառյալ սոցիոլոգիական հետազոտության, դիտարկման, տեխնիկական և տնտեսական վերլուծության, վերլուծության մեթոդները: փաստաթղթեր և այլն:

Նաև իրենց որոշումները գործի վերածելու համար «Հեղինակի» ղեկավարությունը պետք է գործնականում կիրառի մոտիվացիայի հիմնական սկզբունքները: Մոտիվացիան կազմակերպության աշխատակիցներին խրախուսելու գործընթացն է՝ գործելու անձնական նպատակներին և կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար:

Որպես «Ավտոր» ընկերության աշխատակիցների ամենահրատապ կարիքները որոշելու հիմնական տեսություն՝ մենք կօգտագործենք Մասլոուի տեսությունը.

Սննդի, ջրի, ապաստանի, հանգստի ֆիզիոլոգիական կարիքները:

Ապագայի նկատմամբ անվտանգության և վստահության կարիքներ:

Սոցիալական կարիքները պատկանելության զգացումի, սոցիալական փոխազդեցության և աջակցության համար:

Հարգանքի կարիքները՝ ինքնահարգանքի, իրավասության և ճանաչման համար:

Ինքնարտահայտման կարիքներ. իրենց ներուժի իրացման և որպես մարդ աճելու հարցում:

Այս կազմակերպության աշխատակիցների ամենահրատապ կարիքները հետևյալ կարիքներն են՝ ապագայի նկատմամբ անվտանգության և վստահության անհրաժեշտություն, հարգանքի և ինքնադրսևորման անհրաժեշտություն, սոցիալական կարիքներ։ Միևնույն ժամանակ, ղեկավար պաշտոններում աշխատողներն ավելի մոտիվացված են ավելի բարձր կարգի կարիքներով, քանի որ նրանց աշխատավարձի մակարդակը բավարար է, և նրանցից շատերը ցանկանում են հասնել որոշակի հաջողությունների իրենց կարիերայում և օգտվել աճի հնարավորություններից:

Ոչ կառավարչական գործառույթներում աշխատողների հիմնական կարիքներն են անվտանգության և վստահության անհրաժեշտությունն ապագայում, քանի որ նրանց աշխատանքը հիմնականում սովորական է, ոչ ստեղծագործական, աշխատավարձի մակարդակը ցածր է մենեջերներից, և, հետևաբար, այդպիսի աշխատողները կձգտեն հասնել այնպիսի արտաքին պարգևների, ինչպիսիք են լրացուցիչ աշխատավարձերը, բոնուսները և այլն: Այնուամենայնիվ, պետք է հաշվի առնել, որ այդ աշխատողներից ոմանք ունեն նաև սոցիալական և հարգանքի կարիքներ։

Առավել նպատակահարմար է օգտագործել հետևյալ սկզբունքներն ու մեթոդները՝ որպես խթանման հիմնական սկզբունքներ և մեթոդներ՝ «Ավտոր» ընկերությունում կառավարման տարբեր մակարդակների աշխատակիցների և ղեկավարների տարբեր կարիքները բավարարելու համար.

Ֆինանսական խթան.

· Պլանի գերակատարման համար բոնուսների սահմանում.

· Արտաժամյա աշխատավարձի հավելավճար՝ պայմանով, որ դա կապված չէ առաջադրանքի կատարման ժամկետներում աշխատողների կուտակումների հետ:

Սոցիալական կարիքները.

o Ոչ ֆորմալ խմբերի պահպանում, եթե դրանք իրական վնաս չեն հասցնում կազմակերպությանը.

o Խրախուսել աջակցությունը մեկ աշխատողից մյուսին;

o Բաժանմունքում մեկ թիմի ոգու ստեղծում՝ բաժանմունքների միջև մրցումների միջոցով վաճառքի ծավալների և հաճախորդների սպասարկման որակի առումով:

Հարգանքի կարիքները.

· ենթականերին վերապատրաստման և առաջադեմ ուսուցման հնարավորությունների ապահովում, ինչը նրանց հնարավորություն կտա զբաղեցնել ավելի բարձր ղեկավար պաշտոն.

· Ներգրավել ենթականերին նպատակների ձևակերպման մեջ.

· Կազմակերպության աշխատանքի, աշխատողներից յուրաքանչյուրի աշխատանքի արդյունքների և ձեռք բերված արդյունքների մեջ առավել նշանակալից ներդրում ունեցած աշխատակիցների մասին կիսամյակային թերթիկների պատրաստման միջոցով ձեռք բերված արդյունքների վերաբերյալ դրական արձագանքների տրամադրում.

· Շնորհակալություն հայտնելով այն աշխատակիցներին, ովքեր հասել են իրենց աշխատանքի լավագույն արդյունքին:

Ինքնարտահայտման անհրաժեշտությունը.

o Վերապատրաստման հնարավորությունների ապահովում, որը թույլ կտա աշխատակիցների ողջ ներուժը.

o ստորադասներին կոչումների միջոցով առաջխաղացնելու հնարավորությունը՝ նրանց նշանակելով ավելի բարձր պաշտոնների՝ հանձնարարված աշխատանքի հաջող, ճշգրիտ, մտածված կատարման շնորհիվ.

o Ստորադասներին տրամադրել բարդ առաջադրանքներ, որոնք պահանջում են նրանցից ամբողջական վերադարձ.

Երբեմն նպատակների սահմանման խոչընդոտները երբեմն անհաղթահարելի են թվում, բայց կան ևս մի քանի առաջարկներ, որոնք կարող են օգտագործվել Avtor ընկերության ղեկավարության կողմից դրանք հաղթահարելու համար.

) Արդյունավետ նպատակների սահմանումը պետք է սկսվի կազմակերպության բարձրագույն մակարդակից: Բարձրագույն ղեկավարության իրական ներգրավվածությունն այս գործընթացում սահմանում է հետևողական նպատակներ միջին և ցածր կառավարման մակարդակներում և յուրաքանչյուր աշխատակցին համոզում է այս փուլի կարևորության մեջ:

) Չի կարելի թերագնահատել գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների դերը նպատակադրման գործընթացում: Քանի որ այս ղեկավարներն անմիջականորեն ներգրավված են նպատակների հասնելու գործընթացում, նրանց դերը նպատակադրման գործընթացում ակնհայտ է: Մարդիկ ավելի հավանական է հասնել նպատակներին, եթե մասնակցել են դրանց զարգացմանը: Հիերարխիայի բոլոր մակարդակների աշխատակիցները պետք է ներառվեն նպատակների սահմանման գործընթացում:

) Հաղորդակցությունը կենսական դեր է խաղում նպատակների սահմանման մեջ: Բարձրագույն ղեկավարության կողմից մշակված նպատակները պետք է հաղորդվեն կազմակերպությանը: Գերատեսչությունների ղեկավարները և այլ աշխատակիցները, որոնք ներգրավված են նպատակների սահմանման և նպատակներին հասնելու գործընթացում, պետք է հասկանան ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարությունը (օրինակ՝ հորիզոնական դիվերսիֆիկացում), ֆունկցիոնալ ռազմավարությունները (օրինակ՝ շուկայավարումը և այլն): արտադրության ռազմավարություններ) և ինչպես են դրանք կապված:

) Նպատակները պետք է մշտապես վերանայվեն և փոփոխվեն: Նոր տեղեկատվությունը, կարճաժամկետ նպատակների ձեռքբերումը, անսպասելի գործադուլը կամ այլ պատճառներով պարապուրդը, շուկայում ապրանքի դիրքի փոփոխությունը և այլ պատճառներ, նպատակների սահմանման գործընթացը դինամիկ են դարձնում:

Կազմակերպությունում նպատակներ, ինչպես նաև մարդկային կառավարման ոլորտում ռազմավարություն ընտրելիս «Ավտոր» ընկերության ղեկավարությունը պետք է հիշի նպատակների և ռազմավարության ընտրության իներցիայի երևույթը, որը հայտնաբերված և նկարագրված է Մինցբերգի ջրհորի աշխատանքներում: - հայտնի կառավարման ուսումնասիրություն, ով պնդում էր, որ «Երբ որդեգրված ռազմավարությունը ենթակա է փոփոխության մեծ աշխատանքով` կազմակերպությունում իներցիայի ուժի պատճառով: Որքան հին և հաջողակ է ռազմավարությունը, այնքան ավելի դժվար է այն փոխարինելը:

Մինցբերգը նաև պարզել է, որ եթե ռազմավարությունը սկսում է թուլանալ ձեռնարկության բիզնես միջավայրի փոփոխությունների պատճառով, նրա մշակողները առանձնահատուկ եռանդով են հետևում դրան: Ստացվում է, որ ծախսված ռազմավարությունը նորով փոխարինելու համար երբեմն անհրաժեշտ է լինում փոխարինել ստրատեգներին՝ նվազեցնելու փոփոխությունների դիմադրությունը և նվազեցնելու հին ռազմավարության ազդեցությունը նոր ռազմավարության վրա։

Այսպիսով, հետևելով սույն գլխում շարադրված առաջարկություններին, Avtor ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը կբարձրացնի կազմակերպության նպատակների ձևավորման և իրականացման արդյունավետությունը անձնակազմի կառավարման առումով՝ առանց անձնակազմի կառավարման ծառայության նոր բաժինների ձևավորման:

կառավարման անձնակազմի ղեկավար անձնակազմ

ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների ձևավորման տեսական ասպեկտների դիտարկման արդյունքում արվել են հետևյալ եզրակացությունները.

Անձնակազմի կառավարումը հատուկ ֆունկցիոնալ ծառայությունների և համապատասխան արտադրական ստորաբաժանումների գծային մենեջերների բազմազան գործունեություն է, որն ուղղված է կազմակերպության ռազմավարական զարգացման նպատակներին հասնելու և մարտավարական խնդիրների լուծմանը ընկերության աշխատակիցների ամենաարդյունավետ օգտագործմամբ:

Անձնակազմի կառավարման նպատակն է հասնել իր որոշակի որակի, որը կարող է ապահովել կազմակերպության մրցունակությունը և ռազմավարական զարգացումը, բարձրացնել արտադրության և աշխատուժի արդյունավետությունը, հասնել առավելագույն շահույթի, ապահովել թիմի բարձր սոցիալական արդյունավետությունը: Մի շարք ընդհանուր պահանջներ. սովորաբար պարտադրվում է անձնակազմի կառավարման նպատակներին: Այս նպատակները պետք է միանշանակ սահմանվեն և հասկանալի լինեն կատարողների համար, չպետք է հակասեն բնության և հասարակության զարգացման օբյեկտիվ օրենքներին և սովորաբար կապված են ժամանակի, ռեսուրսների և կատարողների առումներով:

Կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները ձեռք են բերվում տարբեր մեթոդների կիրառմամբ: Կառավարման մեթոդները սուբյեկտի վրա կառավարման օբյեկտի վրա ազդելու եղանակներ են, դրանք կարելի է բաժանել երեք խմբի՝ հարկադրանք (վարչական), խթաններ (տնտեսական) և համոզում (սոցիալ-հոգեբանական): Կառավարման պրակտիկայում, որպես կանոն, միաժամանակ կիրառվում են տարբեր մեթոդներ և դրանց համադրություն: Անձնակազմի կառավարման մեթոդների կիրառումը կախված է աշխատուժի սահմանված նորմերից և արժեքներից, ինչպես նաև կազմակերպության նպատակներից:

Աշխատանքի երկրորդ գլխում կատարվել է անձնակազմի կառավարման համակարգի նպատակների ձեւավորման վերլուծություն։

· Լավ մտածված երկարաժամկետ ռազմավարության բացակայություն, թույլ ռազմավարական պլանավորում անձնակազմի կառավարման ոլորտում.

· Միշտ չէ, որ ենթականերին հասանելի բացատրություն է կառավարման մեթոդի կիրառման պատճառներն ըստ նպատակների.

· Տարբեր մակարդակների ղեկավարների կողմից իրենց պարտավորությունները չկատարելը.

· Կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար յուրաքանչյուր առանձին աշխատողի անձնական մոտիվացիայի բացակայությունը.

Երրորդ գլխում մշակվել են առաջարկություններ, որոնց հետևելով «Ավտոր» ընկերության բարձրագույն ղեկավարությունը կբարձրացնի կազմակերպության նպատակների ձևավորման և իրականացման արդյունավետությունը անձնակազմի կառավարման առումով՝ առանց անձնակազմի կառավարման ծառայության նոր բաժինների ձևավորման: Դա անելու համար անհրաժեշտ է ոչ միայն ակտիվորեն մշակել ռազմավարական պլանավորում անձնակազմի կառավարման ոլորտում, այլև ավելի հաճախ կիրառել մոտիվացիայի հիմնական սկզբունքները:

) Արդյունավետ նպատակների սահմանումը պետք է սկսվի կազմակերպության բարձրագույն մակարդակից:

) Կառավարիչը պետք է տեղյակ լինի, որ նպատակների սահմանումը սահմանափակ է: Լավ նպատակները միշտ չէ, որ երաշխավորում են հաջողություն. Նպատակներից ճշգրտումներ և բացառություններ միշտ պետք է սպասել, երբ դրանք ձեռք են բերվում:

) Չի կարելի թերագնահատել գծային և ֆունկցիոնալ ղեկավարների դերը նպատակադրման գործընթացում:

) Բարձրագույն ղեկավարության կողմից մշակված նպատակները պետք է հաղորդվեն կազմակերպությանը:

) Նպատակները պետք է մշտապես վերանայվեն և փոփոխվեն:

Կազմակերպությունում նպատակներ, ինչպես նաև մարդկային կառավարման ոլորտում ռազմավարություն ընտրելիս Avtor ընկերության ղեկավարությունը պետք է հիշի, որ մեկ անգամ ընդունված ռազմավարությունը շատ դժվար է փոխել կազմակերպությունում իներցիայի ուժի պատճառով: Որքան հին և հաջողակ է ռազմավարությունը, այնքան ավելի դժվար է այն փոխարինելը:

ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ԱՂԲՅՈՒՐՆԵՐԻ ՑԱՆԿ

1.Ավդեև, Վ.Վ. Անձնակազմի կառավարում. Թիմային աշխատանքի օպտիմիզացում. Վերաինժեներական տեխնոլոգիա. ուսումնական ուղեցույց / Վ.Վ. Ավդեև. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2009. - 960 էջ.

.Armstrong, M. Մարդկային ռեսուրսների կառավարման պրակտիկա. Դասագիրք. / Մ. Արմսթրոնգ; Անգլերենից թարգմանվել է Ս.Կ.Մորդովինի խմբագրությամբ։ - 9-րդ հրատ. - Սանկտ Պետերբուրգ: Piter, 2009. - 832 p.

.Վեսնինը, Վ.Ռ. Անձնակազմի կառավարում. Տեսություն և պրակտիկա. Դասագիրք. / V.R. Vesnin. - M.: Prospekt, 2010. - 688 p.

.Վոտյակովա, Ի.Վ. Կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ներուժի կառավարում (ՈւՄՕ-ի կնիքով դասագիրք): Seversk: SGTA, 2010. - 342 p.

.Գերչիկով, Վ.Ի. Անձնակազմի կառավարում. աշխատակիցը ընկերության ամենաարդյունավետ ռեսուրսն է. դասագիրք: նպաստ / V.I.Gerchikov. - M.: INFRA-M, 2012. - 282 p.

.Գլազով, M. M. Անձնակազմի կառավարում: Անձնակազմի կառավարման վերլուծություն և ախտորոշում: Դասագիրք. / M.M. Glazov, I.P. Firova, O.N. Istomina: - Սանկտ Պետերբուրգ: Անդրեևսկի հրատարակչություն, 2011. - 251 էջ.

.Գոլուբկովա, Է.Ն. Ներքին մարքեթինգ և անձնակազմի կառավարում - գործիքներ՝ բարելավելու կառավարման արդյունավետությունը / E. N. Golubkova, O. Z. Mikhailov. - // Մարքեթինգ Ռուսաստանում և արտերկրում: - 2009. - No 3. - S. 27-34

.Եգորշին, Ա.Պ. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. ուսումնական ուղեցույց / Ա.Պ. Եգորշին. - 6-րդ հրատ., լրացուցիչ և վերանայված։ - Ն. Նովգորոդ: NIMB, 2011. - 303 p.

.Կիբանով, Ա.Յա. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. / Ա.Յա.Կիբանով. - M.: INFRA-M, 2010. - 304 p.

.Կիբանով, Ա.Յա. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Սեմինար. դասագիրք / Ա.Յա.Կիբանով, Ի.Ա.Բատկաևա, Դ.Կ.Զախարով և ուրիշներ; Ա.Յա.Կիբանովի խմբագրությամբ։ - 2-րդ հրատ., վերանայված և լրացուցիչ։ - M.: INFRA-M, 2009. - 365 p.

.Լուկաշևիչ, Վ.Վ. Անձնակազմի կառավարման հիմունքներ. ուսումնական ուղեցույց / Վ.Վ. Լուկաշևիչ. - M.: KnoRus, 2009. - 232 p. :

.Մասլովա, Վ.Մ. Անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք / V.M. Maslova. - Մ.: Յուրայտ հրատարակչություն, 2011. - 488 էջ.

.Օդեգով, Յու.Գ. Անձնակազմի կառավարում կառուցվածքային և տրամաբանական սխեմաներում. Դասագիրք. / Յու.Գ.Օդեգով. - 2-րդ հրատ., վերանայված: և լրացուցիչ - M.: Alfa-Press, 2010. - 944 p.

.Սամիգին, Ս.Ի. Անձնակազմի կառավարում. ուսումնական ուղեցույց / S.I. Samygin, P.P. Koshkin, V.V. Ratiev, L.G. Shvets; Պատասխանատու խմբագիր Ռ.Գ.Յանովսկի. - 2-րդ հրատ. - Ռոստով n / a: Phoenix, 2010. - 380-ական թթ.

.Ֆեդորովա, Ն.Վ. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. Դասագիրք. նպաստ / Ն.Վ. Ֆեդորովա, Օ.Յու.Մինչենկովա. - 4-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ - M.: KnoRus, 2010. - 512 p.

.Shapiro, S. A. Կադրերի կառավարման հիմունքները ժամանակակից կազմակերպություններում. եզակի մոտեցում, որն ապահովում է ընկերության արդյունավետ գործունեությունը / S. A. Shapiro. - 2-րդ հրատ., վերանայված: և լրացուցիչ - M.: GrossMedia, 2013. - 248 էջ.

.Շլենդերը, Պ.Է. Կազմակերպության անձնակազմի կառավարում. ուսումնական ուղեցույց / P.E.Shlender. - Մ.: Վուզովսկու դասագիրք: INFRA-M, 2011. - 398 էջ.

ՀԱՎԵԼՎԱԾՆԵՐ

Հավելված Ա

կրկնուսուցում

Օգնության կարիք ունե՞ք թեմա սովորելու համար:

Մեր փորձագետները խորհուրդ կտան կամ կտրամադրեն կրկնուսուցման ծառայություններ ձեզ հետաքրքրող թեմաներով:
Հայտ ներկայացնելնշելով թեման հենց հիմա՝ խորհրդատվություն ստանալու հնարավորության մասին պարզելու համար:

ՌՈՒՍԱՍՏԱՆԻ ԴԱՇՆՈՒԹՅԱՆ ԿՐԹՈՒԹՅԱՆ ԴԱՇՆԱԿԱՆ ԳՈՐԾԱԿԱԼՈՒԹՅՈՒՆ

ՊԵՏԱԿԱՆ ՈՒՍՈՒՄՆԱԿԱՆ ԲԱՐՁՐԱԳՈՒՅՆ ՄԱՍՆԱԳԻՏԱԿԱՆ ՈՒՍՈՒԹՅԱՆ ՀԱՍՏԱՏՈՒԹՅՈՒՆ

«ՏՅՈՒՄԵՆԻ ՆԱՎԹԱԳԱԶԻ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ».

Կառավարման և բիզնեսի ինստիտուտ

ՄՏԵԿ վարչություն

Դասընթացի վրա՝ ներածություն մասնագիտության մեջ

«Կադրերի կառավարումը ժամանակակից կազմակերպությունում» թեմայով.

Ավարտված՝ st.gr. UPn-09-2

Գիտական ​​խորհրդատու՝ բ.գ.թ.

դոցենտ Բաչինինա Յու.Պ.

Տյումեն, 2009 թ

ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Կառավարումը կայունացնող գործոն է, որն ապահովում է ընկերության կողմից իր առաջադրանքների կատարումը: Ղեկավարներն ուղղորդում են մարդկանց աշխատանքը ճիշտ ուղղությամբ։

Կառավարումը կազմակերպության նպատակների արդյունավետ և արդյունավետ ձեռքբերումն է կազմակերպչական ռեսուրսների պլանավորման, կազմակերպման, ուղղորդման և վերահսկման միջոցով:

Կառավարումը կառավարման գիտությունն է, պրակտիկան և արվեստը:

Կառավարումը տնտեսագիտության հիմնարար ասպեկտն է:

Կառավարումը կազմակերպության առջեւ դրված նպատակներին հասնելու կարողությունն է՝ օգտագործելով աշխատուժը, խելքը և մարդկանց վարքագծի դրդապատճառները:

Կառավարումը շուկայում գործող կազմակերպությունների կառավարման գործընթացն է, ներառյալ ընտրությունը, նպատակները, այդ նպատակների շուրջ համախմբելը, կազմակերպությունում մարդկանց, գործունեության պլանավորումը, հաղորդակցությունների կազմակերպումը, կազմակերպության անդամների վերապատրաստումը, նրանց գործողությունների ուղղորդումն ու համակարգումը, վարքագիծը խթանելը և դրդելը: արդյունքների մոնիտորինգ և գործընթացի ուղղում.կառավարում.

Կազմակերպության ներսում կառավարումը կազմակերպության նպատակների ամենաարդյունավետ ձեռքբերումն է, որը ձեռք է բերվում հիերարխիկորեն կապված և փոխազդող միավորների ստեղծման կառուցվածքի ձևավորման միջոցով: Միավորները պետք է ունենան ռեսուրսներ և բացատրվեն նրանց իրավունքներն ու պարտականությունները: Բաժինների աշխատանքը համակարգելու համար օգտագործվում են վարչական կառավարման մեթոդներ և կազմակերպության գործունեությանը վերաբերող նորմերի ու կանոնների համակարգ: Հաջող համակարգման համար անհրաժեշտ պայմանը կապի համակարգն է` գերատեսչությունների միջև կապերը:

Կառավարման կարևորագույն խնդիրներից մեկը կադրերի ընտրությունն ու կրթությունն է։ Քանի որ կազմակերպությունում աշխատող մարդիկ շատ տարբեր են միմյանցից, ղեկավարը պետք է զարգացնի և օգտագործի մարդկանց դրական հատկությունները, կազմակերպությունում ստեղծի բարենպաստ մթնոլորտ և բարելավի կազմակերպչական մշակույթը:

որոշվում են այն խնդիրներով, որոնք լուծվում են կազմակերպության կողմից իր զարգացման տարբեր փուլերում: Այն արտադրական գործընթացները, որոնք շարունակվում են կազմակերպությունում, պահանջում են նրա հատուկ անձնակազմ: Անձնակազմի կառավարումը նախատեսված է ապահովելու մարդկային ռեսուրսները, որոնք անհրաժեշտ են կազմակերպության արդյունավետ գործունեության համար:

Կադրերը ղեկավարության գլխավոր առաջնահերթություններից են։ Հաճախ,

«կառավարումը» մեկնաբանվում է հենց որպես «կազմակերպության մարդկանց կառավարում»,

կապը «ձեռնարկության շահերի» և «անհատի շահերի» միջև։

Ընդհանուր առմամբ, անձնակազմի կառավարման խնդիրները կարելի է կրճատել երկուսի՝ ինչպես ձևավորել ձեռնարկության կադրային ներուժը և ինչպես արդյունավետ դարձնել այդ «կադրերի» աշխատանքը։ Իրենց ենթակաների աշխատանքից ղեկավարների դժգոհության պատճառները գրեթե միշտ կայանում են այդ խնդիրներից մեկի ոչ ադեկվատ լուծման մեջ։ Այնուամենայնիվ, նախքան որևէ յուրօրինակ կառավարման մեթոդ յուրացնելը կամ աշխատակիցներին անընդհատ փոխելը, դուք պետք է ինքներդ ձեզ մի բավականին պարզ հարց տաք. Կազմակերպության կյանքի ցիկլը: Յուրաքանչյուր կազմակերպություն իր զարգացման 4 փուլով է անցնում՝ ձևավորում, ինտենսիվ աճ, կայունացում և ճգնաժամ: Այս իրավիճակներից յուրաքանչյուրում ղեկավարները պետք է կարողանան ճիշտ կողմնորոշել և ճիշտ կազմակերպել անձնակազմին: Տիրապետել անձնակազմի կառավարման և կառավարման մեթոդներին: ծանոթանալ կադրային քաղաքականության հայեցակարգին.

Կադրերի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ԴԵՐԸ Ժամանակակից ԿԱԶՄԱԿԵՐՊՈՒԹՅԱՆ ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՀԱՄԱԿԱՐԳՈՒՄ.

Գրականության մեջ կարելի է գտնել «կադրերի կառավարում» հասկացության տարբեր մեկնաբանությունների օրինակներ։ Որոշ հեղինակներ գործում են սահմանման մեջ նպատակը և մեթոդները, որոնց միջոցով կարելի է հասնել այս նպատակին, այսինքն. կենտրոնացնել ընթերցողի ուշադրությունը կառավարման կազմակերպչական կողմի վրա: Մյուսները սահմանման մեջ ընդգծում են բովանդակային մասը՝ արտացոլելով կառավարման ֆունկցիոնալ կողմը:

Առաջին մոտեցման բնորոշ օրինակ է տրված սահմանումը Վ. Պ. Գալենկո. «Կադրերի կառավարումը փոխկապակցված տնտեսական, կազմակերպչական և սոցիալ-հոգեբանական մեթոդների համալիր է, որն ապահովում է աշխատանքային գործունեության արդյունավետությունը և ձեռնարկությունների մրցունակությունը»: Մեկ այլ մոտեցում արտացոլված է գերմանական կառավարման դպրոցում ընդունված անձնակազմի կառավարման սահմանման մեջ. «Անձնակազմի կառավարումը (կադրերի կառավարում, անձնակազմի տնտեսագիտություն) գործունեության ոլորտ է, որի կարևորագույն տարրերն են կադրերի անհրաժեշտության որոշումը, ներգրավումը։ անձնակազմի (կադրերի հավաքագրում և ընտրություն), աշխատանքի մեջ ներգրավում, ազատում, զարգացում, անձնակազմի վերահսկում, ինչպես նաև. աշխատանքի կազմակերպում, վարձատրության և սոցիալական ծառայությունների քաղաքականություն, մասնակցություն հաջողության քաղաքականությանը, անձնակազմի ծախսերի կառավարում և աշխատակիցների կառավարում»:

Այսպիսով, հիմնական բանը, որը կազմում է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման էությունը, համակարգված, համակարգված կազմակերպված ազդեցությունն է փոխկապակցված կազմակերպչական, տնտեսական և սոցիալական միջոցների օգնությամբ ձեռնարկության մակարդակով աշխատանքի ձևավորման, բաշխման, վերաբաշխման գործընթացի վրա, պայմանների ստեղծում աշխատողի (աշխատուժի) աշխատանքային որակներն օգտագործելու համար ձեռնարկության արդյունավետ գործունեությունը և նրա աշխատողների համակողմանի զարգացումն ապահովելու համար: Անձնակազմի կառավարումը ներառում է հետևյալ քայլերը.

1. Ռեսուրսների պլանավորում. ապագա կարիքների համար պլանի մշակում

մարդկային ռեսուրսներ.

2. Հավաքագրում. բոլորի համար պոտենցիալ թեկնածուների ֆոնդի ստեղծում

պաշտոններ;

3. Ընտրություն. աշխատանքի համար թեկնածուների գնահատում և լավագույնների ընտրություն

հավաքագրման ժամանակ ստեղծված ռեզերվը.

4. Աշխատավարձի և նպաստների որոշում. աշխատավարձի կառուցվածքի ձևավորում

վարձատրություն և արտոնություններ՝ աշխատողներին ներգրավելու, վարձելու և պահելու համար:

5. Կարիերայի ուղղորդում և հարմարեցում. վարձու աշխատողների ներդրում

կազմակերպությունը և նրա ստորաբաժանումները՝ զարգացնելով աշխատողների ըմբռնումը

ինչ է ակնկալում կազմակերպությունը նրանից և ինչպիսի աշխատանք է ստանում

արժանի գնահատական

6. Ուսուցում. աշխատանքային հմտությունների վերապատրաստման ծրագրերի մշակում,

անհրաժեշտ է աշխատանքի արդյունավետ կատարման համար.

7. Աշխատանքային գործունեության գնահատում. աշխատանքի գնահատման մեթոդների մշակում

գործունեությունը և այն աշխատողին հասցնելը.

8. Առաջխաղացում, պաշտոնի իջեցում, տեղափոխում, աշխատանքից ազատում. մեթոդների մշակում

աշխատողներին տեղափոխել ավելի մեծ կամ փոքր պաշտոններ

պատասխանատվություն՝ զարգացնելով իրենց մասնագիտական ​​փորձը

տեղափոխվելով այլ պաշտոններ կամ աշխատանքի ոլորտներ, ինչպես նաև

աշխատանքային պայմանագիրը դադարեցնելու կարգը.

9. Առաջնորդության ուսուցում, առաջխաղացման կառավարում.

կարողությունների զարգացմանն ուղղված ծրագրերի մշակում և

բարձրացնել ղեկավար անձնակազմի աշխատանքի արդյունավետությունը.

Կադրերի կառավարման ժամանակակից հայեցակարգի համաձայն՝ մարդկանց հավաքագրում

կադրային համալրման միայն սկիզբն է: Հաջորդ քայլն է

կարիերայի ուղղորդում և ադապտացիա թիմում: Յուրաքանչյուր մարդ անհատականություն է և

կազմակերպությունը սոցիալական համակարգ է: Երբ մարդը մի աշխատանքից մյուսն է անցնում, աշխատանքի նկատմամբ նոր վերաբերմունք է ձևավորվում։ Սա կոչվում է սոցիալական հարմարեցում: Կազմակերպությունն օգտագործում է մի շարք մեթոդներ՝ ինչպես ֆորմալ, այնպես էլ ոչ պաշտոնական, որպեսզի օգնի մարդուն ավելի արագ հարմարվել: Կադրերի վերապատրաստումը շատ կարևոր է, քանի որ կազմակերպություններն ունեն աշխատակիցների բարձր արտադրողականություն ապահովելու մշտական ​​կարիք:

Աշխատանքային գործունեության գնահատումը մարդուց հետո հաջորդ քայլն է

հարմարվել է թիմին և անհրաժեշտ պրակտիկա է ստացել իր աշխատանքը կատարելու համար: Կատարողականի գնահատումը կարող է ծառայել երեք նպատակի` վարչական, տեղեկատվական և մոտիվացիոն: Վարչական գործառույթներ՝ առաջխաղացում կամ պաշտոնի իջեցում, փոխանցում կամ պայմանագրի դադարեցում։ Տեղեկատվական գործառույթներ - մարդկանց տեղեկացնել իրենց աշխատանքի հարաբերական մակարդակի մասին: Հասկանալի է, որ աշխատանքի լավ գնահատումը մոտիվացիայի կարևոր միջոց է։

HR մենեջերը առաջատար դեր է խաղում կորպորացիայի երկարաժամկետ ռազմավարության մշակման և իրականացման գործում: Նրա առաքելությունն է ապահովել կորպորացիայի կադրային ներուժի բաղադրիչների կազմակերպչական և մասնագիտական ​​համապատասխանությունը: Նա նրա ավագ ղեկավարության մի մասն է և վերապատրաստվել է մարդկային ռեսուրսների կառավարման կառավարման գիտելիքների նոր ոլորտում:

Անձնակազմի կառավարումը կառավարման տեսության և պրակտիկայի կարևորագույն ասպեկտներից մեկն է: Մարդկանց կառավարումն ակնհայտորեն կարևոր է բոլոր կազմակերպությունների մեծ և փոքր, առևտրային և ոչ առևտրային, արդյունաբերական և սպասարկման ոլորտներում: Չկան կազմակերպություններ առանց մարդկանց. Առանց լավ մենեջերների ոչ մի կազմակերպություն չի կարող հասնել իր նպատակներին և գոյատևել:

Կադրերի ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԸ ԵՎ ՆՊԱՏԱԿՆԵՐԸ

Անձնակազմի կառավարման նպատակների և խնդիրների իրականացումն իրականացվում է կադրային քաղաքականության միջոցով: Կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի հետ աշխատելու հիմնական ուղղությունն է, հիմնարար սկզբունքների մի շարք, որոնք իրականացվում են ձեռնարկության անձնակազմի բաժնի կողմից: Այս առումով կադրային քաղաքականությունը կադրերի հետ աշխատելու ռազմավարական վարքագիծ է: Կադրային քաղաքականությունը նպատակաուղղված գործունեություն է՝ ստեղծելու աշխատուժ, որը լավագույնս կնպաստի ձեռնարկության և նրա աշխատակիցների նպատակների և առաջնահերթությունների համակցմանը:

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական օբյեկտը կադրերն են (կադրերը): Ձեռնարկության անձնակազմը նրա աշխատողների հիմնական (կանոնավոր) կազմն է: Անձնակազմը արտադրության հիմնական և որոշիչ գործոնն է, հասարակության առաջին արտադրող ուժը։ Նրանք ստեղծում և շարժման մեջ են դնում արտադրության միջոցները՝ անընդհատ կատարելագործելով դրանք։ Արտադրության արդյունավետությունը մեծապես կախված է աշխատողների որակավորումից, նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունից և բիզնեսի որակներից։

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև ներկայացված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրվել է http://www.allbest.ru/

Տեղադրվել է http://www.allbest.ru/

Բրյանսկ Պետական ​​համալսարանակադեմիկոս Ի.Գ.Պետրովսկու անունով

Սոցիալ-տնտեսական ինստիտուտ

Ֆինանսատնտեսագիտական ​​ֆակուլտետ

Կառավարման բաժին

ԴԱՍԸՆԹԱՑ ԱՇԽԱՏԱՆՔ

թեմայի շուրջ:

« Բարելավման շրջանակնոր ղեկավարությունձեռնարկության շահերը»

(Ֆավորիտ ՍՊԸ-ի օրինակով)

Ավարտված:

3-րդ կուրսի ուսանող, 3 խումբ,

O&M ձեռնարկությունում (մաքսային)

Տիշչենկո Ն.Ն.

Ստուգված՝ Ֆեշչենկո Վ.Վ.

Բրյանսկ 2012 թ

Ներածություն

1. Անձնակազմի կառավարման արժեքը ժամանակակից ձեռնարկության զարգացման գործում

1.1 Անձնակազմի կառավարման էությունը, նպատակները և խնդիրները

1.2 Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության կառուցման սկզբունքներն ու մեթոդները

1.3 Աշխատանքային կյանքի որակի բարելավում

2. Ֆավորիտ ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման վերլուծություն

2.1 ընդհանուր տեղեկությունձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը

2.2 Անձնակազմի կառավարում ՍՊԸ ֆավորիտ

Եզրակացություն

Մատենագիտություն

Ներածություն

Վերջերս աճող թվով մենեջերներ գիտակցում են կադրերի կարևոր դերը բիզնես սուբյեկտներում և գալիս են այն եզրակացության, որ միայն անձնակազմի հետ նպատակաուղղված և մշտական ​​աշխատանքը կարող է հաջողություն բերել: Ղեկավարության հիմնական խնդիրն է գտնել այնպիսի սկզբունքներ և մեխանիզմներ, որոնք թույլ կտան ստեղծել անձնակազմի կառավարման արդյունավետ համակարգ, որը կենտրոնացած է կազմակերպության և նրա աշխատակիցների միջև փոխշահավետ ռազմավարական համագործակցության վրա:

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետ համակարգ կառուցելու համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն հենց կառավարման օբյեկտի` անձնակազմի մասին: Այս տեսակի տեղեկատվության ստացման հատուկ գործիք է անձնակազմի գնահատումը, որը թույլ է տալիս որոշել աշխատողների անհատական ​​բնութագրերը, նրանց ուժեղ և թույլ կողմերը, մոտիվացիոն կարիքները և հնարավոր հնարավորությունները: Իր հերթին, ստացված տեղեկատվությունը մեզ թույլ է տալիս անհատական, ավելի արդյունավետ մոտեցում ցուցաբերել աշխատակիցների վերաբերյալ կառավարչական որոշումներ կայացնելու համար:

Ի տարբերություն անձնակազմի կառավարման, անձնակազմի կառավարումը վերակողմնորոշվում է աշխատողների կարիքներից դեպի հենց կազմակերպության կարիքները աշխատուժում, և անձնակազմի կառավարման առաջնահերթությունները որոշվում են հիմնականում առկա և կանխատեսվող աշխատատեղերի ֆունկցիոնալ վերլուծության արդյունքներով, և ոչ: կազմակերպության առկա մարդկային ռեսուրսներով։

Միևնույն ժամանակ, անձնակազմի կառավարումը հիմնված է այն փաստի վրա, որ կա անձնակազմի կառավարման համակարգի վերակողմնորոշում դեպի անձնակազմի հետ անհատական ​​աշխատանք, այսինքն՝ կոլեկտիվիստական ​​արժեքներից, որոնք գերակշռում էին անձնակազմի կառավարմանը, դեպի անհատական: Այսինքն՝ մարդկային ռեսուրսները դեռ գերիշխող են։

Անձնակազմի կառավարումը առաջատար տեղ է զբաղեցնում ձեռնարկության կառավարման համակարգում։ Մեթոդաբանորեն, կառավարման այս ոլորտն ունի տարբերակիչ բնութագրեր և կատարողականի ցուցիչներ, հատուկ ընթացակարգեր և մեթոդներ՝ սերտիֆիկացում, փորձ և այլն. Կադրերի տարբեր կատեգորիաների աշխատանքի բովանդակության ուսումնասիրության և վերլուծության ուղղություն:

Անձնակազմի կառավարումը մեխանիզմների և տեխնոլոգիաների համակարգ է անձնակազմի գործունեությունըորոշակի արդյունքների հասնելու համար։ Սա անձնակազմի անհատական ​​ենթահամակարգերի փոխգործակցության կազմակերպումն է (վերապատրաստում, անձնակազմի մասնագիտական ​​զարգացում, նրանց մասնագիտական ​​և որակավորման բարձրացում, կարգավորող, իրավական, գիտական, մեթոդական, տեղեկատվական և ֆինանսական աջակցություն):

Աշխատանքային գործընթացում մարդկային հարաբերությունների կառավարման արդյունավետությունը արտադրողականության բարձրացման և արտադրության ընդհանուր արդյունավետության բարձրացման հզոր պահուստ է:

Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման բարելավման խնդրի արդիականությունն ու նշանակությունը որոշվում է տնտեսական համակարգի և հասարակության արմատական ​​վերափոխումներով՝ երկրի ժամանակակից շուկայական տնտեսության անցնելու ճանապարհին:

Սա կուրսային աշխատանքձեռնարկության անձնակազմի կառավարման բարելավման վերլուծություն է «Ֆավորիտ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերության օրինակով:

Այս դասընթացի աշխատանքի նպատակները կլինեն.

1. անձնակազմի կառավարման էության, նպատակների և խնդիրների, ձեռնարկության կադրային քաղաքականության կառուցման սկզբունքների և մեթոդների, աշխատանքային կյանքի որակի բարելավման ուսումնասիրություն.

2. «Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ի ձեռնարկության, կազմակերպչական կառուցվածքի և անձնակազմի կառավարման մասին տեղեկատվության ուսումնասիրություն.

Այս ուսումնասիրության առարկան է կադրային համալրումձեռնարկություններ։

Հետազոտության առարկան ձեռնարկության անձնակազմի կառավարումն է։

Այս կուրսային աշխատանքը գրելիս օգտագործվել են այնպիսի մեթոդներ, ինչպիսիք են համակարգի վերլուծության մեթոդը, սինթեզի մեթոդը, նվազեցումը և կանխատեսումը:

անձնակազմի կառավարում անձնակազմի կառավարում

1. Անձնակազմի կառավարման արժեքը ժամանակակից ձեռնարկության զարգացման գործում

1.1 Բնահյութ, նպատակներև անձնակազմի կառավարման խնդիրները

Անձնակազմի կառավարումը կազմակերպության կառավարման թիմի, անձնակազմի կառավարման համակարգի ստորաբաժանումների ղեկավարների և մասնագետների նպատակային գործունեությունն է, ներառյալ անձնակազմի քաղաքականության հայեցակարգի և ռազմավարության, անձնակազմի կառավարման սկզբունքների և մեթոդների մշակումը:

Ցանկացած կազմակերպության հաջողությունը կախված է իր աշխատակիցներից: Անձնակազմը կազմակերպության ամենակարևոր ռեսուրսներից մեկն է, որն անհրաժեշտ է նրա բոլոր նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար: Կազմակերպության տնտեսական և այլ հնարավորություններն ուղղակիորեն կախված են անձնակազմից։ Ներդրումները մարդկային ռեսուրսների և կադրերի աշխատանքի մեջ դառնում են շուկայական տնտեսության պայմաններում կազմակերպության մրցունակության և արդյունավետության երկարաժամկետ գործոն:

Կազմակերպության անձնակազմի կառավարման տեխնոլոգիան ընդգրկում է գործառույթների լայն շրջանակ՝ անձնակազմի հավաքագրումից մինչև աշխատանքից ազատելը.

1) աշխատաշուկայի ուսումնասիրություն, կադրերի որոնում, հավաքագրում, ընտրություն և ընդունում.

2) կադրերի ընդունելության, ատեստավորման, ընտրության և տեղաբաշխման ընթացքում անձնակազմի բիզնես գնահատումը.

3) աշխատավարձի և նպաստների որոշում, աշխատանքային պայմանագրի կնքում.

4) թիմում աշխատողների հարմարեցումը և մասնագիտական ​​կողմնորոշումը.

5) աշխատանքային գործունեության դրդապատճառը.

6) աշխատանքի կազմակերպումը, աշխատանքի նկարագրերի մշակումը.

7) գործարար հարաբերությունների և կորպորատիվ մշակույթի էթիկայի պահանջներին համապատասխանելը.

8) կոնֆլիկտների և սթրեսի կառավարում.

9) աշխատանքային գործունեության գնահատումը և ատեստավորումը.

10) բիզնես կարիերայի պլանավորում և սպասարկման և մասնագիտական ​​առաջխաղացման կառավարում.

11) անձնակազմի անվտանգության ապահովումը.

12) կադրային աշխատանքում նորարարությունների կառավարում.

13) կադրերի պատրաստում, խորացված ուսուցում և վերապատրաստում.

14) կազմակերպությունում անձնակազմի վարքագծի կառավարում, աշխատանքային կարգապահության պահպանում.

15) կադրերի սոցիալական զարգացման կառավարումը.

16) անձնակազմի ազատում.

Գոյություն ունեն անձնակազմի կառավարման երեք հիմնական մոդելներ (պատմականորեն, հաջորդաբար առաջացող, անձնակազմի կառավարչի գործունեության մեթոդներ).

1) անձնակազմի ղեկավարը` որպես իր աշխատողների հոգաբարձու` հոգալով առողջ աշխատանքային պայմանների և ձեռնարկությունում բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի մասին. Այս հայրական մոդելը գալիս է տասնիններորդ դարի վերջի և քսաներորդ դարի սկզբի սոցիալական ռեֆորմիստական ​​գաղափարներին: Կադրերի մենեջերի աշխատանքային կարգավիճակն այս մոդելում բավականին ցածր է. սա աշխատող է, ով ունի արդյունաբերական սոցիոլոգիայի (կամ հոգեբանության) փորձ և օգնում է գծային մենեջերներին արդյունավետ կորպորատիվ քաղաքականություն իրականացնել աշխատողների նկատմամբ.

2) կադրերի ղեկավար՝ որպես աշխատանքային պայմանագրերի (պայմանագրերի), այդ թվում՝ կոլեկտիվ պայմանագրերի մասնագետ. Խոշոր կազմակերպություններում, որոնք օգտագործում են զանգվածային ցածր որակավորում ունեցող աշխատուժ, այն ունի երկակի դեր՝ աշխատողների կողմից աշխատանքային պայմանագրի պայմանների պահպանման նկատմամբ վարչական վերահսկողության իրականացում, աշխատատեղերի փոխանցումների հաշվառում. աշխատանքային հարաբերությունների կարգավորումը արհմիությունների հետ բանակցությունների գործընթացում. Այս գործառույթների կատարումը, որպես կանոն, պահանջում է իրավական ուսուցում, որը անձնակազմի ղեկավարին ապահովում է կազմակերպությունում բավականին բարձր կարգավիճակով.

3) HR մենեջեր որպես կազմակերպության մարդկային ռեսուրսների ճարտարապետ՝ առաջատար դեր ունենալով կորպորացիայի երկարաժամկետ ռազմավարության մշակման և իրականացման գործում. Նրա առաքելությունն է ապահովել կորպորացիայի կադրային ներուժի բաղադրիչների կազմակերպչական և մասնագիտական ​​համապատասխանությունը: Նա նրա ավագ ղեկավարության մի մասն է և վերապատրաստվել է մարդկային ռեսուրսների կառավարման կառավարման գիտելիքների նոր ոլորտում:

Հիմնական բանը, որը կազմում է կազմակերպության անձնակազմի կառավարման էությունը, համակարգված, համակարգված կազմակերպված ազդեցությունն է փոխկապակցված կազմակերպչական, տնտեսական և սոցիալական միջոցառումների միջոցով ձեռնարկության մակարդակով աշխատանքի ձևավորման, բաշխման, վերաբաշխման գործընթացի, պայմանների ստեղծման վրա: ձեռնարկության արդյունավետ գործունեության և նրա աշխատակիցների համակողմանի զարգացումն ապահովելու համար աշխատողների աշխատանքային որակներն օգտագործելու համար:

Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման նպատակներն են.

Ձեռնարկության մրցունակության բարձրացում շուկայական պայմաններում.

Արտադրության և աշխատուժի արդյունավետության բարձրացում, մասնավորապես առավելագույն շահույթի ձեռքբերում.

Թիմի գործունեության բարձր սոցիալական արդյունավետության ապահովում.

Սահմանված նպատակների հաջող ձեռքբերումը պահանջում է այնպիսի խնդիրների լուծում, ինչպիսիք են.

Ձեռնարկության աշխատուժի կարիքների ապահովումը պահանջվող ծավալներով և պահանջվող որակավորումներով.

արտադրական ներուժի կազմակերպչական և տեխնիկական կառուցվածքի և աշխատանքային ներուժի կառուցվածքի միջև ողջամիտ հարաբերակցության ձեռքբերում.

Աշխատողի և ամբողջ արտադրական թիմի ներուժի լիարժեք և արդյունավետ օգտագործումը.

Բարձր արդյունավետ աշխատանքի համար պայմանների ապահովում, դրա կազմակերպվածության բարձր մակարդակ, մոտիվացիա, ինքնակարգապահություն, աշխատողի փոխգործակցության և համագործակցության սովորության զարգացում.

Ձեռնարկությունում աշխատողի համախմբումը, կայուն թիմի ձևավորումը որպես աշխատանքի վրա ծախսված միջոցների վերադարձման պայման (ներգրավում, անձնակազմի զարգացում).

Աշխատանքի բովանդակության, աշխատանքային պայմանների, աշխատանքի տեսակի, մասնագիտական ​​որակավորման և առաջխաղացման հնարավորության և այլնի հետ կապված աշխատողների ցանկությունների, կարիքների և շահերի իրականացման ապահովում.

Արտադրական և սոցիալական խնդիրների համակարգում (ձեռնարկության շահերի և աշխատողների շահերի հավասարակշռում, տնտեսական և սոցիալական արդյունավետություն);

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետության բարելավում, կառավարման նպատակների ձեռքբերում՝ միաժամանակ նվազեցնելով աշխատուժի ծախսերը:

Անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը, սահմանված նպատակների առավել ամբողջական իրականացումը մեծապես կախված է ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի կառուցման տարբերակների ընտրությունից, դրա գործունեության մեխանիզմի ըմբռնումից, մարդկանց հետ աշխատելու ամենաօպտիմալ տեխնոլոգիաներից և մեթոդներից:

Անձնակազմի կառավարումը գիտելիքի և պրակտիկայի ոլորտ է, որն ուղղված է կազմակերպությանը բարձրակարգ անձնակազմով ապահովելուն, որը կարող է կատարել իրեն վերապահված աշխատանքային գործառույթները և դրա օպտիմալ օգտագործումը: Մարդկային ռեսուրսների կառավարումը կազմակերպության որակի կառավարման համակարգերի անբաժանելի մասն է: Այլ անուններ կարող են հայտնվել տարբեր աղբյուրներում՝ մարդկային ռեսուրսների կառավարում, մարդկային կապիտալի կառավարում, անձնակազմի կառավարում, անձնակազմի կառավարում։

Անձնակազմի կառավարման գործունեությունը նպատակաուղղված ազդեցություն է կազմակերպության մարդկային բաղադրիչի վրա, որը կենտրոնացած է անձնակազմի կարողությունների և կազմակերպության զարգացման նպատակների, ռազմավարությունների և պայմանների համապատասխանեցման վրա: Անձնակազմի կառավարումը բաժանված է գործունեության հետևյալ ոլորտների՝ անձնակազմի որոնում և հարմարեցում, անձնակազմի հետ գործառնական աշխատանք (ներառյալ անձնակազմի վերապատրաստում և զարգացում, անձնակազմի գործառնական գնահատում, աշխատանքի կազմակերպում, բիզնես հաղորդակցության կառավարում, մոտիվացիա և վարձատրություն), ռազմավարական աշխատանք։ անձնակազմի հետ։

Անձնակազմի կառավարման հիմնական մեթոդները ներառում են.

1. Տնտեսական մեթոդներ - կատարողների վրա ազդելու մեթոդներ և մեթոդներ ծախսերի և արդյունքների հատուկ համեմատության միջոցով (նյութական խթաններ և պատժամիջոցներ, ֆինանսավորում և վարկավորում, աշխատավարձ, ծախսեր, շահույթ, գին);

2. կազմակերպչական և վարչական մեթոդներ - ուղղակի ազդեցության մեթոդներ, որոնք ունեն հրահանգային և պարտադիր բնույթ, հիմնված են կարգապահության, պատասխանատվության, ուժի, հարկադրանքի, գործառույթների նորմատիվային և փաստաթղթային համախմբման վրա.

3. սոցիալ-հոգեբանական մեթոդներ (մոտիվացիա, բարոյական խրախուսում, սոցիալական պլանավորում):

Ձեռնարկությունները երբեմն անձնակազմի կառավարման որոշ գործառույթներ են փոխանցում հավաքագրման մասնագիտացված գործակալություններին: Օրինակ՝ աշխատողներին աշխատանքի ընդունելու հետ կապված գործառույթները կարող են փոխանցվել հավաքագրման գործակալություններին, հավաքագրման գործակալությունների գործունեությունը ակտիվորեն զարգանում է դեպի գործառնական աշխատանքկազմակերպությունում անձնակազմի կառավարում. Այնուամենայնիվ, անձնակազմի կառավարման ռազմավարական խնդիրները մնում են կազմակերպության ղեկավարության պատասխանատվությունը։

1.2 Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության կառուցման սկզբունքներն ու մեթոդները

«Կադրային քաղաքականություն» տերմինն ունի լայն և նեղ մեկնաբանություն.

1) կանոնների և նորմերի համակարգ (որոնք պետք է հասկանալ և ձևակերպվեն որոշակի ձևով), որոնք մարդկային ռեսուրսները համապատասխանեցնում են ձեռնարկության ռազմավարությանը (հետևաբար հետևում է, որ անձնակազմի հետ աշխատելու բոլոր գործողությունները. ընտրություն, անձնակազմ, սերտիֆիկացում. , վերապատրաստում, առաջխաղացում - նախապես պլանավորված և համաձայնեցված են կազմակերպության նպատակների և խնդիրների ընդհանուր ըմբռնմամբ.

2) անձնակազմի և ձեռնարկության միջև հարաբերություններում հատուկ կանոնների, ցանկությունների և սահմանափակումների մի շարք.

Անձնակազմի կառավարման նպատակների և խնդիրների իրականացումն իրականացվում է կադրային քաղաքականության միջոցով: Կադրային քաղաքականությունը անձնակազմի հետ աշխատանքի հիմնական ուղղությունն է, հիմնարար սկզբունքների մի շարք, որոնք իրականացվում են ձեռնարկության անձնակազմի բաժնի կողմից: Այս առումով կադրային քաղաքականությունը կադրերի հետ աշխատելու ռազմավարական վարքագիծ է:

Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական օբյեկտը կադրերն են (կադրերը): Ձեռնարկության անձնակազմը նրա աշխատողների հիմնական (կանոնավոր) կազմն է: Կադրերը արտադրության հիմնական և որոշիչ գործոնն են, հասարակության առաջին արտադրող ուժը։ Նրանք ստեղծում և շարժման մեջ են դնում արտադրության միջոցները՝ անընդհատ կատարելագործելով դրանք։ Արտադրության արդյունավետությունը մեծապես կախված է աշխատողների որակավորումից, նրանց մասնագիտական ​​պատրաստվածությունից և բիզնեսի որակներից։

Կադրային քաղաքականության նպատակային խնդիրը կարող է լուծվել տարբեր ձևերով, և այլընտրանքային տարբերակների ընտրությունը բավականին լայն է.

Աշխատողներին հեռացնել կամ պահել; եթե պահպանվի, ապա ո՞ր ճանապարհն է ավելի լավ. օգտագործել անսովոր աշխատանքների, այլ առարկաների վրա; ուղարկել երկարաժամկետ վերապատրաստման և այլն;

Ինքներդ վերապատրաստեք աշխատողներին կամ փնտրեք նրանց, ովքեր արդեն ունեն անհրաժեշտ ուսուցում.

Արտաքինից հավաքագրել կամ վերապատրաստել աշխատողներին՝ ձեռնարկությունից ազատվելու համար.

Հավաքագրել լրացուցիչ աշխատողներ կամ յոլա գնալ առկա թվով, պայմանով, որ այն ավելի ռացիոնալ օգտագործվի և այլն։

Կադրային քաղաքականություն ընտրելիս հաշվի են առնվում ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրին բնորոշ գործոններ, ինչպիսիք են.

Արտադրության պահանջներ, ձեռնարկության զարգացման ռազմավարություն;

Ձեռնարկության ֆինանսական հնարավորությունները, նրա կողմից սահմանված անձնակազմի կառավարման ծախսերի թույլատրելի մակարդակը.

առկա անձնակազմի քանակական և որակական բնութագրերը և ապագայում դրանց փոփոխության ուղղությունը և այլն;

Աշխատաշուկայի իրավիճակը (աշխատուժի առաջարկի քանակական և որակական բնութագրերը ըստ ձեռնարկության մասնագիտության, մատակարարման պայմանները).

Աշխատուժի պահանջարկ մրցակիցներից, աշխատավարձի բարձր մակարդակ;

Արհմիությունների ազդեցությունը, կոշտությունը աշխատողների շահերի պաշտպանության գործում.

Աշխատանքային օրենսդրության պահանջները, վարձու կադրերի հետ աշխատելու ընդունված մշակույթը և այլն։

Ժամանակակից պայմաններում կադրային քաղաքականությանը ներկայացվող ընդհանուր պահանջները հետևյալն են.

1) կադրային քաղաքականությունը պետք է սերտորեն կապված լինի ձեռնարկության զարգացման ռազմավարության հետ: Այս առումով այն ներկայացնում է այս ռազմավարության իրականացման անձնակազմը։

2) Կադրային քաղաքականությունը պետք է լինի բավական ճկուն: Սա նշանակում է, որ այն պետք է լինի մի կողմից կայուն, քանի որ աշխատողների որոշակի ակնկալիքներ կապված են կայունության հետ, իսկ մյուս կողմից՝ դինամիկ, այսինքն. ճշգրտվել ձեռնարկության մարտավարության, արտադրական և տնտեսական իրավիճակի փոփոխությանը համապատասխան: Կայուն պետք է լինեն այն ասպեկտները, որոնք ուղղված են անձնակազմի շահերը հաշվի առնելուն և կապված են ձեռնարկության կազմակերպչական մշակույթի հետ:

3) Քանի որ որակյալ աշխատուժի ձևավորումը կապված է ձեռնարկության համար որոշակի ծախսերի հետ, կադրային քաղաքականությունը պետք է լինի տնտեսապես հիմնավորված, այսինքն. ելնելով իր իրական ֆինանսական հնարավորություններից։

4) Կադրային քաղաքականությունը պետք է անհատական ​​մոտեցում ցուցաբերի իր աշխատակիցներին.

Այսպիսով, կադրային քաղաքականությունը նպատակաուղղված է կադրերի հետ աշխատանքի այնպիսի համակարգ ստեղծելուն, որը կկենտրոնանա գործող օրենսդրությանը համապատասխանող ոչ միայն տնտեսական, այլև սոցիալական արտոնություններ ստանալու վրա։

Կադրային քաղաքականության բովանդակությունը չի սահմանափակվում միայն աշխատանքի ընդունելով, այլ վերաբերում է ձեռնարկության հիմնարար դիրքերին՝ կապված վերապատրաստման, անձնակազմի զարգացման, աշխատողի և կազմակերպության միջև փոխգործակցության ապահովման հետ: Մինչ կադրային քաղաքականությունը կապված է երկարաժամկետ թիրախների ընտրության հետ, ներկայիս կադրային աշխատանքը կենտրոնացած է կադրային խնդիրների արագ լուծման վրա։

Կադրային քաղաքականության ձևերը.

Աշխատուժին ներկայացվող պահանջները զբաղվածության փուլում (կրթության, սեռի, տարիքի, ստաժի, հատուկ պատրաստվածության մակարդակի և այլն).

վերաբերմունք աշխատուժում «ներդրումների» նկատմամբ, զբաղված աշխատուժի որոշակի ասպեկտների զարգացման վրա նպատակային ազդեցությանը.

Վերաբերմունք թիմի կայունացմանը (դրա ամբողջ կամ որոշակի մասի);

Վերաբերմունք ձեռնարկությունում նոր աշխատողների վերապատրաստման բնույթին, դրա խորությանը և լայնությանը, ինչպես նաև անձնակազմի վերապատրաստմանը.

Կադրերի ներընկերական տեղաշարժի նկատմամբ վերաբերմունքը և այլն:

Կադրային քաղաքականության փուլերը.

Փուլ 1. Ռացիոնալավորում. Նպատակն է ներդաշնակեցնել անձնակազմի հետ աշխատանքի սկզբունքներն ու նպատակները, ընդհանուր կազմակերպության սկզբունքներին ու նպատակներին, ռազմավարությանը և դրա զարգացման փուլին: Կատարվում է կազմակերպության կորպորատիվ մշակույթի, ռազմավարության և զարգացման փուլի վերլուծություն, հնարավոր փոփոխությունները կանխատեսելու, ցանկալի աշխատակցի կերպարը, դրա ձևավորման ուղիները և անձնակազմի հետ աշխատելու նպատակները: Օրինակ՝ նպատակահարմար է նկարագրել կազմակերպության աշխատակցին ներկայացվող պահանջները, կազմակերպությունում նրա գոյության սկզբունքները, աճի հնարավորությունները, որոշակի կարողությունների զարգացման պահանջները և այլն։

Փուլ 2. Ծրագրավորում. Նպատակն է մշակել ծրագրեր, կադրային աշխատանքի նպատակներին հասնելու ուղիներ՝ հստակեցված՝ հաշվի առնելով ներկա և իրավիճակի հնարավոր փոփոխությունների պայմանները։ Պետք է կառուցել նպատակներին հասնելու ընթացակարգերի և միջոցառումների համակարգ, մի տեսակ կադրային տեխնոլոգիաներ, որոնք ամրագրված են փաստաթղթերում, ձևերում և անպայմանորեն հաշվի առնելով և՛ ներկա վիճակը, և՛ փոփոխությունների հնարավորությունները։ Նման ծրագրերի զարգացման վրա ազդող էական պարամետրը ընդունելի գործիքների և ազդեցության մեթոդների գաղափարն է, դրանց համապատասխանեցումը կազմակերպության արժեքներին:

Փուլ 3. Անձնակազմի մոնիտորինգ. Նպատակը կադրային իրավիճակի ախտորոշման և կանխատեսման ընթացակարգերի մշակումն է։ Անհրաժեշտ է բացահայտել մարդկային ռեսուրսների վիճակի ցուցանիշները, մշակել ընթացիկ ախտորոշման ծրագիր և հատուկ միջոցներ մշակելու մեխանիզմ՝ անձնակազմի գիտելիքների, հմտությունների և կարողությունների զարգացման և օգտագործման համար: Նպատակահարմար է գնահատել կադրային ծրագրերի արդյունավետությունը և մշակել դրանց գնահատման մեթոդաբանություն։ Անձնակազմին մշտապես մոնիտորինգ իրականացնող ձեռնարկությունների համար կադրերի բազմաթիվ անհատական ​​ծրագրեր (գնահատում և հավաստագրում, կարիերայի պլանավորում, արդյունավետ աշխատանքային միջավայրի պահպանում, պլանավորում և այլն) ներառված են ներքին առնչվող խնդիրների, ախտորոշման և ազդեցության մեթոդների, ընդունման մեթոդների միասնական համակարգում: և իրականացման լուծումներ։ Այս դեպքում կարելի է խոսել կադրային քաղաքականության առկայության մասին՝ որպես ձեռնարկության կառավարման գործիք։

Կադրային քաղաքականությունը պետք է մոտ ապագայում մեծացնի ձեռնարկության հնարավորությունները, արձագանքի տեխնոլոգիայի և շուկայի փոփոխվող պահանջներին։

Կադրային քաղաքականությունը պետք է ստեղծի ոչ միայն բարենպաստ աշխատանքային պայմաններ, այլև առաջխաղացման հնարավորություն և ապագայի նկատմամբ վստահության անհրաժեշտ աստիճան: Հետևաբար, ձեռնարկության կադրային քաղաքականության հիմնական խնդիրն է ապահովել, որ կադրային ամենօրյա աշխատանքում հաշվի առնվեն աշխատողների բոլոր կատեգորիաների և աշխատուժի սոցիալական խմբերի շահերը:

Կադրային քաղաքականությունը կազմակերպության բոլոր կառավարման գործունեության և արտադրական քաղաքականության անբաժանելի մասն է: Այն նպատակ ունի ստեղծել համախմբված, պատասխանատու, բարձր զարգացած և բարձր արտադրողական աշխատուժ:

1.3 Աշխատանքային կյանքի որակի բարելավում

Աշխատանքային կյանքի բարձր որակը էական պայման է ձեռնարկության արդյունավետ տնտեսական զարգացման համար:

Արտադրության կազմակերպման ճիշտ սկզբունքները, օպտիմալ համակարգերն ու ընթացակարգերը, իհարկե, կարևոր դեր են խաղում, բայց աշխատանքային կյանքի որակի միջոցով բոլոր հնարավորությունների իրացումը արդեն կախված է կոնկրետ մարդկանցից, նրանց գիտելիքներից, իրավասությունից, որակավորումներից, կարգապահությունից: , մոտիվացիա, խնդիրներ լուծելու կարողություն, ուսման նկատմամբ հակվածություն:

Տնտեսության զարգացման ներկա փուլը կապված է աշխատուժի` որպես տնտեսության առանցքային ռեսուրսներից մեկի նոր հայացքի հետ: Սա Նոր տեսքկապված է աշխատանքային կյանքի որակի հետ, ինչը նպաստում է մարդկային գործոնի դերի իրական բարձրացմանը գիտատեխնիկական զարգացման տեխնոլոգիական փուլում, երբ կա արտադրության արդյունքների անմիջական կախվածություն աշխատանքային կյանքի որակից: Բարձր զարգացած շուկայական քաղաքակրթության դարաշրջանում աշխատանքային կյանքի որակի դերը տնտեսության էվոլյուցիայում շարունակաբար մեծանում է։

Աշխատանքային կյանքի որակի բարձրացման հարցը վիճելի է։ Որոշ գիտնականներ կարծում են, որ աշխատանքային կյանքի որակի բարելավումը հնարավոր է միայն այն բանից հետո, երբ ձեռնարկությունը դիմադրի արտաքին և ներքին շրջակա միջավայրի խախտումներին: Մյուսները, ընդհակառակը, հավատարիմ են սոցիալական արդարության տեսությանը, անկախ նրանից տնտեսական վիճակձեռնարկություններ։ Այս ուղղությունները գիտական ​​ճանաչում չեն գտել և քննադատության են ենթարկվել իրենց անհամապատասխանության և ապացույցների հստակ բազայի բացակայության պատճառով։ Հետևաբար, ներկայումս անհրաժեշտություն կա ստեղծելու աշխատանքներ, որոնք կլուծեն շուկայական պայմաններում աշխատանքային կյանքի որակի հնարավորինս բարձրացման խնդիրը, մանրամասնորեն կուսումնասիրեն աշխատանքային կյանքի որակի համակարգը կազմող գործընթացների ողջ շրջանակը։ .

Աշխատանքային կյանքի որակի բարելավման հիմնական բաղադրիչները.

1. Աշխատակիցների գոհունակությունը իրենց աշխատանքից:

Ջ. Ռ. Հեքմանը և Ջ. Լլոյդ Սաթլը աշխատանքային կյանքի որակը սահմանում են որպես «այն աստիճան, որով անդամները արտադրական կազմակերպությունկարող են բավարարել իրենց անձնական կարևոր կարիքները այս կազմակերպությունում իրենց աշխատանքի միջոցով»:

Աշխատանքային կյանքի բարձր որակը պետք է բնութագրվի հետևյալով.

1) Աշխատանքը պետք է լինի հետաքրքիր.

2) աշխատողները պետք է ստանան արդար վարձատրություն և իրենց աշխատանքի ճանաչում.

3) աշխատանքային միջավայրը պետք է լինի մաքուր, ցածր աղմուկով և լավ լուսավորությամբ.

4) ղեկավարության կողմից վերահսկողությունը պետք է լինի նվազագույն, բայց իրականացվի անհրաժեշտության դեպքում.

5) աշխատողները պետք է մասնակցեն որոշումներին, որոնք ազդում են իրենց և իրենց աշխատանքի վրա.

6) պետք է ապահովվի աշխատանքի երաշխիքը և գործընկերների հետ բարեկամական հարաբերությունների զարգացումը.

7) կենցաղային և բուժօգնության միջոցները պետք է ապահովված լինեն.

Աշխատանքային կյանքի որակը կարող է բարելավվել՝ փոխելով մարդկանց վրա ազդող ցանկացած կազմակերպչական պարամետր: Սա ներառում է իշխանության ապակենտրոնացում, մասնակցություն ղեկավարության հարցերում, կրթություն, ղեկավարության վերապատրաստում, առաջխաղացման կառավարման ծրագրեր, աշխատակիցների վերապատրաստում թիմում ավելի արդյունավետ հաղորդակցվելու և վարքագծի ձևերի վերաբերյալ: Այս բոլոր միջոցառումներն ուղղված են մարդկանց տալուն լրացուցիչ հնարավորություններբավարարել իրենց ակտիվ անձնական կարիքները՝ միաժամանակ բարձրացնելով կազմակերպության արդյունավետությունը:

2. Աշխատանքի կազմակերպման բարելավում.

Կառավարման գիտության վաղ գաղափարներից շատերը պտտվում էին առաջադրանքի նախագծման շուրջ այնպես, որ առավելագույնի հասցվեր աշխատանքի բաժանման, ժամանակակից տեխնոլոգիաների և ավտոմատացման առավելությունները: Երբ ամերիկացի աշխատողները դարձան տնտեսապես ավելի ապահով, կրթական, մշակութային և սոցիալական արժեքները փոխվեցին, արդյունաբերությունը սկսեց պայքարել աշխատանքի բնույթի հետ: Աճող թվով մարդիկ հայտնաբերեցին, որ խիստ մասնագիտացված, կրկնվող վիրահատությունները առաջացնում են հոգնածություն և հետաքրքրության կորուստ: Բացակայություններն ու անձնակազմի շրջանառությունն ավելացել են, նույնիսկ դիվերսիայի դեպքեր են եղել։ Համապատասխանաբար, արտադրողականության աճը, որը սովորաբար ակնկալվում էր ենթամասնագիտացումից, զգալիորեն նվազել է: Խնդիրը լուծելու համար մի շարք առավել առաջադեմ ընկերություններ սկսեցին փորձարկել աշխատանքի կազմակերպումը, որպեսզի աշխատուժը տա ավելի մեծ ներքին բավարարվածություն և ավելի շատ հնարավորություններ բավարարելու մարդկային ամենաբարձր կարիքները՝ հետաքրքրություն, ինքնահաստատում և անձնական զարգացում: Ղեկավարությունը, իհարկե, հույս ուներ, որ այս փոփոխությունների արդյունքում աշխատատեղերի բավարարվածության բարձրացումը կհանգեցնի արտադրողականության բարձրացման և կնվազեցնի բացակայությունները, բարձր շրջանառությունը և որակի անկումը:

Աշխատանքի վերակազմակերպման երկու առավել կիրառվող մեթոդներն են աշխատանքի շրջանակի ընդլայնումը և դրա բովանդակության հարստացումը։

Աշխատանքի ծավալը աշխատողի կողմից կատարված տարբեր գործողությունների քանակն է և դրանց կրկնության հաճախականությունը: Ծավալը կոչվում է նեղ, եթե աշխատողը կատարում է ընդամենը մի քանի գործողություններ և հաճախ կրկնում դրանք։ Տիպիկ օրինակ կարող է լինել հավաքման գծի վրա աշխատելը: Աշխատանքի շրջանակը կոչվում է լայն, եթե մարդը կատարում է բազմաթիվ տարբեր գործողություններ և հազվադեպ է կրկնում դրանք: Բանկային գանձապահի աշխատանքի շրջանակը սովորաբար ավելի լայն է, քան այն անձի աշխատանքը, որը զբաղվում է միայն ստեղնաշարի միջոցով տվյալների մուտքագրմամբ ֆինանսական հաշվառման համակարգ:

Աշխատանքի բովանդակությունը աշխատողի ազդեցության հարաբերական աստիճանն է հենց աշխատանքի և աշխատանքային միջավայրի վրա: Սա ներառում է այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են աշխատանքի պլանավորման և կատարման ինքնավարությունը, աշխատանքի ռիթմի որոշումը և որոշումների կայացմանը մասնակցությունը: Լաբորանտի աշխատանքը իմաստավորված չի համարվի, եթե այն սահմանափակվում է սարքավորումների տեղադրմամբ, քիմիական նյութեր բեռնելով և լաբորատորիայի մաքրմամբ: Եթե ​​լաբորանտը կարողանա պատվիրել քիմիկատներ և սարքավորումներ, կատարել որոշ փորձեր և պատրաստել հաշվետվություններ աշխատանքի արդյունքների վերաբերյալ, բովանդակությունը բարձր կլինի։

Աշխատանքը կարող է վերակազմակերպվել՝ փոխելով դրա շրջանակը կամ բովանդակությունը: Աշխատանքի ընդլայնումը վերաբերում է կազմակերպության կատարելագործմանը` մեծացնելով դրա շրջանակը: Դրա բովանդակության հարստացումը ներառում է փոփոխություններ՝ մեծացնելով բովանդակությունը:

Աշխատանքի կարևորության զգացումը կարող է իրականացվել՝ աշխատողին հնարավորություն տալով ընդլայնել աշխատանքային հմտությունների քանակը, արտադրական առաջադրանքների որոշակիությունը և դրանց կարևորության բարձրացումը: Աշխատանքի արդյունքների համար պատասխանատվությունը կարող է ամրապնդվել՝ աշխատողին ավելի մեծ անկախություն տալով։ Իր աշխատանքի իրական արդյունքների մասին տեղեկացվածությունը զարգանում է, եթե աշխատողը ստանում է հետադարձ տեղեկատվություն: Այնուամենայնիվ, պետք է նկատի ունենալ, որ ոչ բոլոր աշխատակիցներն են դրականորեն արձագանքում նման փոփոխություններին: Մոտիվացիայի խնդիրը դիտարկելիս մարդիկ տարբերվում են կարիքներով, աշխատանքի նկատմամբ վերաբերմունքով, աշխատանքի հետ կապված հույսերով։ Ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ աճի, ձեռքբերումների, ինքնագնահատականի մեծ ցանկություն ունեցող մարդիկ սովորաբար դրական են արձագանքում աշխատանքի բովանդակության հարստացմանը։ Երբ մարդիկ այնքան էլ ուժեղ չեն դրդված բարձր մակարդակի կարիքներից, աշխատանքի բովանդակության հարստացումը հաճախ նկատելի հաջողություն չի տալիս։

Աշխատանքային պայմանների փոփոխության հնարավորության վրա կարող են ազդել նաև տեխնոլոգիայի առանձնահատկությունները։ Զանգվածային հոսքի տեխնոլոգիա օգտագործող կազմակերպությունները շատ ավելի քիչ ունակ են այս առումով, քան մեկ արտադրանքի ձեռնարկությունները: Զանգվածային հոսքի տեխնոլոգիա ունեցող ընկերությունների համար աշխատանքային պայմանների վերակազմակերպման ծախսերը հաճախ գերազանցում են դրանից ակնկալվող շահույթը: Այնտեղ, որտեղ տեխնոլոգիան այնքան էլ ճկուն չէ և պահանջում է մեծ ներդրումներ, վերակազմավորման արժեքը կարող է շատ բարձր լինել: Աշխատանքի առաջադեմ կազմակերպման ներդրման լավագույն հնարավորություններից մեկը բացվում է, երբ ստեղծվում են նոր արդյունաբերություններ (գործարաններ, ձեռնարկություններ, հիմնարկներ)։ Փաստորեն, այս ոլորտում ամենահայտնի փորձարկումները նոր են իրականացվել նոր հզորությունների ստեղծման ժամանակ։ Այնուամենայնիվ, թեև ներկայիս տեխնոլոգիան սահմանափակում է զանգվածային արտադրությամբ զբաղվող ձեռնարկություններում աշխատանքային պայմանների վերակազմակերպման հնարավորությունները, նման հնարավորություններ կան:

2. «Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի կառավարման վերլուծություն

2.1 Ընդհանուր ևտեղեկացնելձեռնարկության մասին

«Ֆավորիտ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունը ստեղծվել է 2007 թվականի նոյեմբերի 7-ի մասնակիցների ժողովի որոշմամբ՝ համաձայն Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի 87-94-րդ հոդվածի, «Սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունների մասին» Ռուսաստանի Դաշնության Դաշնային օրենքի N. 08.02.98 թ. 14-FZ:

Ձեռնարկության լրիվ անվանումը` Ֆավորիտ սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերություն: Ընկերության հապավումը` Ֆավորիտ ՍՊԸ:

Ձեռնարկության գտնվելու վայրը և փոստային հասցեն՝ 241007, Բրյանսկ, փող. Դուկի, տուն 62, բնակարան 4.

Մասնակիցները որոշել են կանոնադրական կապիտալը 10000 (տասը հազար) ռուբլի չափով և ձևավորել այն կանխիկ:

Հասարակությունն է իրավաբանական անձ, ունի իր անկախ հաշվեկշռում հաշվառված առանձին գույք: Ընկերությունն իրավունք ունի բացելու բանկային և այլ հաշիվներ ազգային և արտարժույթով ռուսերեն և օտարերկրյա բանկերև օրենքով սահմանված կարգով այլ ֆինանսական և վարկային կազմակերպություններ:

Ընկերությունը կանոնադրությամբ սահմանված կարգով և Ռուսաստանի Դաշնության սահմաններում տիրապետում, օգտագործում և տնօրինում է իր գույքը. դաշնային օրենքներ. Ընկերությունն ունի ամբողջական տնտեսական անկախություն ծառայությունների մատուցման, աշխատողների վարձատրության, զուտ շահույթի բաշխման, ընկերության կառավարման ձևերի և մեթոդների որոշման հարցերում, բացառությամբ դաշնային օրենքներով և այլ իրավական ակտերով կարգավորվող դեպքերի: Ռուսաստանի Դաշնություն.

Ընկերությունն իր պարտավորությունների համար պատասխանատվություն է կրում իր ողջ գույքով (ակտիվներով): Ընկերությունը պատասխանատվություն չի կրում Ռուսաստանի Դաշնության, Ռուսաստանի Դաշնության սուբյեկտների, քաղաքապետարանների պարտավորությունների համար: Ռուսաստանի Դաշնությունը, Ռուսաստանի Դաշնության բաղկացուցիչ սուբյեկտները, քաղաքապետարանները պատասխանատվություն չեն կրում Ընկերության պարտավորությունների համար:

Ֆավորիտ ՍՊԸ-ի նպատակներն են ընդլայնել ապրանքների և ծառայությունների շուկան, ինչպես նաև շահույթ ստանալը:

Գործունեության առարկան ինքնուրույն է տնտեսական գործունեություն, որը նպատակաուղղված է գործունեության առարկայի կողմից որոշված ​​ոլորտներում ապրանքների, աշխատանքների և ծառայությունների հանրային կարիքների բավարարմանը։

Տնտեսական գործունեության տեսակների համառուսաստանյան դասակարգչի համաձայն, ընկերության գործունեության տեսակը վերանորոգման և շինարարական աշխատանքներն են:

«Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ի առաքելությունը կարելի է ձևակերպել հետևյալ կերպ՝ հաճախորդների ամենալայն շրջանակի կարիքների առավելագույն բավարարում հաճախորդների ամենաբարձր պահանջներին համապատասխանող վերանորոգման և շինարարական աշխատանքների մատուցման հարցում:

Ֆավորիտ ՍՊԸ-ն կատարում է հարդարման աշխատանքներ եվրոպական չափանիշներին համապատասխան՝ օգտագործելով ապացուցված, ժամանակակից տեխնոլոգիաներ և բարձրորակ նյութեր:

Տրամադրվող վերանորոգման և շինարարական աշխատանքների շրջանակը շատ բազմազան է։

Վերանորոգման և շինարարական աշխատանքների իրականացումը ներառում է հետևյալ փուլերը.

I. Նախապատրաստական ​​փուլ.

1) օբյեկտի հետ ծանոթություն` մեկնում օբյեկտ` ստուգման և չափումների, տեղեկանքների կազմում.

2) նախագծային փաստաթղթերի վերլուծություն՝ BTI հատակագիծ, ճարտարապետական ​​նախագիծ.

3) նախագծային նախագծի վերլուծություն.

4) ավարտական ​​աշխատանքների նախահաշիվների կազմումը, աշխատանքների ավարտի վերջնաժամկետների և աշխատանքների ընդհանուր արժեքի սահմանումը, պայմանագրի կնքումը.

II. Ծրագրի իրականացում.

1) նյութերի գնում (կատարվում է կամ պատվիրատուի կամ «Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ի կողմից պայմանագրային հիմունքներով).

2) նախապատրաստական ​​(կոպիտ) աշխատանքների կատարում.

3) հիմնական (հարդարման) աշխատանքների կատարումը.

4) պատվիրատուի հետ բոլոր ընթացիկ աշխատանքների համակարգումը.

III. Օբյեկտի առաքում.

1) ավարտված աշխատանքների ընդունում և ավարտական ​​աշխատանքների ընդունման և հանձնման ակտի ստորագրում.

Ընկերության կառավարման բարձրագույն մարմինը նրա մասնակիցների ընդհանուր ժողովն է: «Ֆավորիտ» սահմանափակ պատասխանատվությամբ ընկերությունում կառավարումն իրականացնում է բացառապես տնօրենը:

Ֆավորիտ ՍՊԸ-ի տնօրենն իր պարտականություններն իրականացնում է միանձնյա գործունեության սկզբունքով, անձնական պատասխանատվություն է կրում ձեռնարկության գործունեության համար։

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը գծային է. Ձեռնարկության գծային կազմակերպչական կառուցվածքի հիմքը շինարարության և մասնագիտացման, այսպես կոչված, «հանք» սկզբունքն է. կառավարման գործընթացկազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերը. Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպությունը վերևից ներքև: Զեկուցում է անմիջապես տնօրենին Գլխավոր հաշվապահով պատասխանատու է հաշվապահական հաշվառման քաղաքականության ձևավորման, հաշվապահական հաշվառման, ամբողջական և հուսալի ժամանակին ներկայացման համար ֆինանսական հաշվետվություններըհարկային մարմիններին։

Գլխավոր հաշվապահը ապահովում է ընթացիկ ձեռնարկատիրական գործառնությունների համապատասխանությունը Ռուսաստանի Դաշնության օրենսդրությանը, գույքի շարժի նկատմամբ վերահսկողությունը և ֆինանսական պարտավորությունների կատարումը: Գլխավոր հաշվապահի պահանջները բիզնես գործարքների փաստաթղթավորման և հաշվապահական հաշվառման բաժին ներկայացնելու համար պահանջվող փաստաթղթերիսկ տեղեկատվությունը պարտադիր է կազմակերպության բոլոր աշխատակիցների համար: Հաշվապահական հաշվառման բաժինը ուղղակիորեն զեկուցում է ընկերության գլխավոր հաշվապահին: Հաշվապահական հաշվառման բաժնի խնդիրներն են.

1) ձեռնարկությունում հաշվապահական հաշվառման կազմակերպում և կատարելագործում.

2) ձեռնարկության բիզնես գործընթացների և ֆինանսական արդյունքների վերաբերյալ ամբողջական և հավաստի տեղեկատվության ձևավորում.

3) գույքի առկայության և տեղաշարժի, նյութական, աշխատանքային և ֆինանսական ռեսուրսների օգտագործման նկատմամբ հսկողության ապահովումը հաստատված ստանդարտներին համապատասխան.

Իրավաբանական ստորաբաժանումն իր աշխատանքում ուղղակիորեն զեկուցում է ձեռնարկության տնօրենին, ում հանձնարարությամբ այն մշակում կամ մասնակցում է իրավական փաստաթղթերի մշակմանը: Իրավաբանական բաժինը նաև մեթոդական ցուցումներ է տալիս ձեռնարկությունում ճիշտ աշխատանքի համար, իրավաբանական օգնություն է տրամադրում կառուցվածքային ստորաբաժանումներին և հասարակական կազմակերպություններտարբեր տեսակի իրավական փաստաթղթերի պատրաստման և կատարման գործում մասնակցում է հայցերի մերժման դեպքում հիմնավորված պատասխանների պատրաստմանը.

Ֆավորիտ ՍՊԸ-ի իրավաբանական բաժնի այլ գործառույթներ.

1) պահանջների և պահանջների աշխատանքի անցկացում.

2) ձեռնարկության այլ ստորաբաժանումների հետ միասին գողության, թափոնների, դեֆիցիտի, անորակ, ոչ ստանդարտ ապրանքների և ծառայությունների արտադրության, բնապահպանական օրենսդրության խախտման և այլ իրավախախտումների վերաբերյալ նյութերի նախապատրաստումը դատարան, քննչական և դատավարական. իշխանություններ;

3) հաշվապահական հաշվառման և պահպանման իրականացում, որոնք արտադրության մեջ են և ավարտվում են դատական ​​և արբիտրաժային գործերի կատարմամբ.

4) մասնակցություն պայմանագրային, ֆինանսական և աշխատանքային կարգապահության ամրապնդման, ձեռնարկության գույքի անվտանգության ապահովման միջոցառումների մշակմանը և իրականացմանը.

5) հայցերի, դատական ​​և արբիտրաժային գործերի քննարկման, տնտեսական պայմանագրերի կնքման և կատարման պրակտիկան վարել, ուսումնասիրել, վերլուծել և ամփոփել՝ հայտնաբերված թերությունների հետևողական վերացման և տնտեսական և ֆինանսական գործունեության բարելավման համար առաջարկներ մշակելու նպատակով. ձեռնարկություն;

6) աշխատողներին (սահմանված կարգով) կարգապահական և նյութական պատասխանատվության ենթարկելու վերաբերյալ անհրաժեշտ նյութերի գրանցումը.

7) բիզնես պայմանագրերի ընդգրկման, դրանց իրավական փորձաքննության անցկացման, կոլեկտիվ պայմանագրերի պայմանների մշակման, ինչպես նաև դեբիտորական և կրեդիտորական պարտքերի հարցերի քննարկմանը մասնակցելը.

8) կառուցվածքային ստորաբաժանումների կողմից տեղեկանքների, հաշվարկների, բացատրությունների և այլ նյութերի տրամադրման ժամանակին մոնիտորինգ` հաճախորդների պահանջների պատասխանների պատրաստման համար.

9) ձեռնարկության այլ ստորաբաժանումների հետ միասին գոյություն ունեցող կամ ուժը կորցրած ճանաչված հրամանները փոփոխելու կամ չեղյալ համարելու առաջարկների և ձեռնարկության կողմից ընդունված այլ նորմատիվ ակտերի պատրաստում.

10) գործող օրենսդրական և նորմատիվ ակտերի համակարգված հաշվառման և պահպանման աշխատանքների կատարումը, դրանց չեղարկման, փոփոխությունների և լրացումների վերաբերյալ նշումներ կատարելը.

11) ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաների կիրառման հիման վրա տեղեկատու փաստաթղթերի պատրաստում.

Վարչական տնօրենի ղեկավարությամբ, որն անմիջականորեն զեկուցում է ձեռնարկության գլխավոր տնօրենին, գործում է անձնակազմի բաժին, որը պատասխանատու է ընկերության ընտրության, գրանցման և համալրման համար՝ բոլոր անհրաժեշտ կատեգորիաների, մասնագիտությունների և մասնագիտությունների անձնակազմով, անձնակազմին համապատասխան: սեղան. Կադրերի բաժինն իրականացնում է հետևյալ գործառույթները.

1) ընկերության ընտրությունը, գրանցումը և համալրումը բոլոր անհրաժեշտ կատեգորիաների, մասնագիտությունների և մասնագիտությունների կադրերով` ըստ հաստիքացուցակի.

2) աշխատանքի ընդունման, տեղափոխման, աշխատանքից ազատման, աշխատողների արձակուրդի գրանցումը Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքին և հրահանգներին համապատասխան.

3) աշխատանքային գրքույկների կատարումը, պահպանումը և թողարկումը, դրանցում անհրաժեշտ գրառումների ժամանակին մուտքագրումը.

4) աշխատողների արձակուրդների և հանգստյան օրերի հաշվառման կազմակերպումը.

5) վարում է անձնակազմի վերաբերյալ սահմանված հաշվառումը և հաշվետվությունները, աշխատողների և այլ կազմակերպությունների պահանջով տալիս է վկայականներ, բնութագրեր և այլ փաստաթղթեր.

6) կազմակերպում է զինվորական հաշվառման գրասեղանի աշխատանքը.

7) իրականացնում է պարտադիր բժշկական ապահովագրության պոլիսներ ձեռք բերելու փաստաթղթերի կատարումը.

8) վարում է անձնակազմի ծառայության վիճակագրությունը.

Մատակարարման բաժնի հիմնական գործառույթը անհրաժեշտ նյութերի անխափան և ժամանակին ապահովումն է։

Վարչատնտեսական վարչությունը վերահսկում է գրասենյակի վիճակը, գնում է կենցաղային տեխնիկա և այլն։

Տրանսպորտային բաժինը պատասխանատու է ձեռնարկությանը հասանելի տրանսպորտային միջոցների տեխնիկական վիճակի համար:

Գլխավոր ինժեները հաշվետու լինելով գլխավոր տնօրենին, ղեկավարում է աշխատողների տարբեր խմբեր (բարեկարգման խումբ, վերանորոգման և շինարարության խումբ): Վերանորոգման և շինարարության խումբը ստորաբաժանվում է հարդարողների և տեղադրողների, ինչպես նաև ներկարարների և ծեփագործների խմբի: Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքը ներկայացված է Նկար 1-ում:

Տեղադրվել է http://www.allbest.ru/

Տեղադրվել է http://www.allbest.ru/

Նկ.1 Ֆավորիտ ՍՊԸ-ի կազմակերպչական կառուցվածքը

Ֆավորիտ ՍՊԸ-ում կառավարումն իրականացվում է գործունեության բոլոր ոլորտներում՝ արտադրական, պլանային և ֆինանսական, ինժեներական և տեխնոլոգիական, անձնակազմի հետ աշխատանք: Յուրաքանչյուր նման ասպեկտ տալիս է գործունեության մի կողմի որոշակի պատկեր, և միայն ընդհանուր առմամբ դրանք ներկայացնում են ձեռնարկության գործունեության ամբողջական նկարագրությունը: Այս ենթահամակարգերից յուրաքանչյուրն ունի թիրախային բեռ և չի համընկնում մեկ այլ թիրախային ենթահամակարգի կողմից: Նրանք սերտորեն կապված են և լրացնում են միմյանց:

2.2 Մարդկային ռեսուրսների կառավարումձեռնարկություններ

Ձեռնարկության աշխատակիցներին ապահովված են անվտանգ աշխատանքային պայմաններ, գործում է վարձատրության համակարգ՝ Ռուսաստանի գործող օրենսդրությամբ սահմանված երաշխիքներին և կոլեկտիվ պայմանագրի պայմաններին համապատասխան: Աշխատավարձը փոխհատուցում է ձեռնարկության գործունեությանը աշխատողների աշխատանքային ներդրման համար: Այս առումով աշխատավարձի հիմնական գործառույթը սահմանվում է որպես աշխատողներին արդյունավետ աշխատելու դրդապատճառ: «Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ում վարձատրության համակարգի խնդիրները աշխատավարձերի տարբերակումն է, որը, մի կողմից, դրդում է աշխատողներին արդյունավետ աշխատել, իսկ մյուս կողմից՝ պետք է տնտեսապես հիմնավորված լինի նրանց աշխատանքի արդյունքների արժեքին համապատասխան:

Հիմնական աշխատավարձի սահմանման ամենակարեւոր նախապայմանը դրա գնահատումն է։ Աշխատանքի գնահատումն անհրաժեշտ է առանձին աշխատատեղերում օբյեկտիվ տարբերություններ հաստատելու համար՝ դրանք ձևակերպելու համար որակավորման բնութագրերըև սահմանել վարձատրության արդար ձևը յուրաքանչյուր կոնկրետ տեսակի աշխատանքի համար: Ենթադրվում է, որ ոչ թե վարձատրության բացարձակ մակարդակը, այլ աշխատանքի տարբեր տեսակների համար վարձատրության հարաբերակցությունները որոշիչ ազդեցություն ունեն աշխատանքի բարոյականության և արտադրողականության վրա:

Ձեռնարկության ղեկավարությունը արդյունավետ խրախուսման մեխանիզմ ստեղծելու առաջին քայլն է համարում աշխատողի աշխատանքային գործառույթների հստակ նկարագրությունը։ Նրանց վերլուծությունը հիմնված է աշխատավայրի և աշխատանքային գործընթացի պահանջների գույքագրման, անձամբ աշխատողի կարողությունների և հնարավորությունների, աշխատանքի դիմելիս հարցազրույցների վրա, ներառյալ նրա գնահատականներն ու ակնկալիքները: Աշխատանքի նկարագրությունը կազմվում է անմիջական ղեկավարի կողմից՝ կատարողի մասնակցությամբ։ Ստացված փաստաթուղթը հաստատվում է սերտիֆիկացման հանձնաժողովի կողմից անձնակազմի ծառայությունների ներկայացուցիչների հետ և հիմք է դառնում հետագա ատեստավորումների, վարձատրության սահմանման, աշխատանքային գործառույթների առաջխաղացման կամ վերանայման վերաբերյալ որոշումների ընդունման համար:

Ձեռնարկության աշխատողների վարձատրության կառուցվածքը, փոխհատուցելով նրանց աշխատանքային ներդրումը, ներառում է հետևյալ բաղադրիչները.

1. հիմնական վճարը սակագնային դրույքաչափերով և աշխատավարձով, որը սահմանվում է սակագնային պայմանագրերի հիման վրա՝ հաշվի առնելով խստությունը, բովանդակությունը, պատասխանատվությունը, աշխատանքային պայմանները, շուկայական պայմանները և այլ գործոններ.

2. աշխատանքի արտադրողականության նպաստներ և հավելավճարներ.

3. սոցիալական վճարներ, ներառյալ ձեռնարկության մի շարք կամավոր ծառայություններ (տրանսպորտի վճարում, խորացված ուսուցում, բժշկական ծառայություններ, մանկապարտեզներ, կյանքի ապահովագրություն և այլն);

4. լրացուցիչ վճարումներ և փոխհատուցում աշխատանքի պայմանների և ծանրության համար:

Ընկերությունն օգտագործում է աշխատավարձի երկու հիմնական ձև՝ կտոր աշխատանք և ժամանակ: Առաջին դեպքում վարձատրության չափը որոշվում է կատարված աշխատանքի ծավալին համամասնորեն (վերանորոգման խմբերի համար): Երկրորդում վճարման մակարդակը կապված է աշխատանքի վրա ծախսված ժամանակի երկարության հետ։ Այս ձևերի հիման վրա կառուցվում են վարձատրության տարբեր տարբերակներ և համակցություններ:

Վարձատրության համակարգը հիմնված է աշխատավարձի որոշակի ձևերի ընտրության և վարձատրության տարրերի միջև հարաբերությունների հաստատման վրա, մասնավորապես՝ ժամանակային բոնուս, կտոր-բոնուս, ժամանակի վրա հիմնված և այլն: Ֆավորիտ ՍՊԸ-ն օգտագործում է խրախուսման ձևեր.

1. նյութական պարգև;

2. աշխատավարձի դրույքաչափ;

3. հավելավճարներ (աջակցություն կրթության, բժշկական զննության, ապահովագրության ծախսերի վճարմանը):

Աշխատավարձի ֆոնդը ներառում է աշխատավարձի և փոխհատուցման վճարների բոլոր հաշվեգրված գումարները, ինչպես նաև աշխատողներին չաշխատած ժամանակի համար կուտակված գումարները, որոնց ընթացքում նրանք օրենքով սահմանված կարգով պահպանում են աշխատավարձը:

Անձնակազմի արդյունավետ կառավարումն անհնար է առանց անձնակազմի վիճակի, անձնակազմի կառուցվածքի և դինամիկայի տարբեր ասպեկտները բնութագրող համապատասխան տեղեկատվության վերլուծության: Ֆավորիտ ՍՊԸ-ն օգտագործում է իր սեփական ցուցանիշները, որոնք արտացոլում են իր գործունեության առանձնահատկությունները՝ աշխատանքի արտադրողականություն, անձնակազմի ծախսեր, աշխատավարձ, որակավորում և այլն:

Անձնակազմի կառավարումը առաջատար տեղ է զբաղեցնում ձեռնարկության կառավարման համակարգում։ Մեթոդաբանորեն, կառավարման այս ոլորտն ունի տարբերակիչ բնութագրեր և կատարողականի ցուցանիշներ, հատուկ մեթոդներ և տեխնոլոգիաներ՝ անձնակազմի հավաքագրում, հարմարեցում, սերտիֆիկացում և այլն:

Գիտատեխնիկական գործընթացը, նոր տեխնոլոգիաները հնարավորություն են տվել կրճատել մի շարք աշխատատեղեր, որտեղ անհրաժեշտ է ֆիզիկական տոկունություն և ուժ։ Երբ մարդն աշխատանքի է անցնում, նրա ֆիզիկական տվյալները մեծ նշանակություն չունեն։ Մարդու մտավոր կարողությունները կարող են սահմանվել որպես սեփական ինտելեկտը արդյունավետ օգտագործելու կարողություն՝ հասկանալու, մտածելու, սովորելու, դիտարկելու, խնդիրներ լուծելու, փոխադարձ հարաբերությունների մեջ մտնելու կարողության ընդհանուր մտավոր գործառույթների հանրագումար։

«Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ում աշխատակիցները ճանաչում են միմյանց, քանի որ մեկ տարուց ավելի միասին են աշխատում, և բացի այդ, աշխատանքի ընդունվելիս գործում է խիստ ընտրության համակարգ, ուստի ձեռնարկությունում աշխատանքի ընդունողները կա՛մ անմիջապես թողնում են, կա՛մ մնում են: Դա սովորաբար տեղի է ունենում փորձաշրջանի ընթացքում: Պայմանագրի պայմանները, որոնք կնքվում են թեստն անցածների հետ, կոշտ են։ Եթե ​​ստորաբաժանումում բարդ իրավիճակ է ստեղծվել ղեկավարի կամ նրա ենթակաների սխալ գործողությունների պատճառով, ապա որոշակի ժամանակ է տրվում իրավիճակը ինքնուրույն կամ այլ մասնագետների օգնությամբ շտկելու համար, կամ ղեկավարը իջեցվում է, և ինչ-որ մեկին, ով. կարողանում է տանել փակուղային իրավիճակ.

Կադրերի զարգացման կառավարման տեխնոլոգիաներից են. բիզնեսի գնահատում և անձնակազմի սերտիֆիկացում. բիզնես կարիերայի կառավարում; կադրերի ռեզերվի կառավարում; անձնակազմի վերապատրաստում և այլն:

Անձնակազմի բիզնես գնահատումը անձնակազմի որակական բնութագրերի (կարողություններ, մոտիվացիաներ և հատկություններ) համապատասխանությունը պաշտոնի կամ աշխատավայրի պահանջներին հաստատելու նպատակային գործընթաց է: Ելնելով սահմանված համապատասխանության աստիճանից՝ «Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ն լուծում է հետևյալ հիմնական խնդիրները.

1. կազմակերպչական կառուցվածքում տեղ ընտրելը և գնահատված աշխատողի ֆունկցիոնալ դերի սահմանումը.

2. նոր կամ աշխատող մասնագետի զարգացման ծրագրի մշակում.

3. աշխատողի արտաքին և ներքին մոտիվացիայի ուղիների որոշում.

Անձնակազմի բիզնես գնահատումը սկսվում է լավ մշակված կազմակերպչական նախապատրաստմամբ, այնուհետև այն իրականացվում է մի քանի փուլով.

1. աշխատողի վերաբերյալ նախնական տեղեկատվության հավաքագրում և ընդհանրացում.

2. կազմակերպության ղեկավարին նախապատրաստել գնահատման զրույցի և գնահատված աշխատողների հետ գնահատման զրույց վարել.

3. ղեկավարի կողմից ձեռնարկատիրական գործունեության գնահատման արդյունքների հիման վրա փորձագիտական ​​եզրակացության ձևավորում և փորձագիտական ​​հանձնաժողովին ներկայացում.

4. փորձագիտական ​​հանձնաժողովի կողմից փորձագիտական ​​եզրակացություններում պարունակվող առաջարկությունների ըստ էության որոշումների ընդունումը:

Աշխատանքի արդյունքների գնահատումը ՍՊԸ-ում անձնակազմի կառավարման գործառույթներից է «Սիրելի », ուղղված աշխատանքի կատարման արդյունավետության մակարդակի որոշմանը: Նա անբաժանելի մասն է բիզնեսի գնահատումանձնակազմը, նրա մասնագիտական ​​վարքի և անձնական որակների գնահատման հետ մեկտեղ, և բաղկացած է աշխատողի աշխատանքի արդյունքների համապատասխանությունը նպատակներին և ծրագրված ցուցանիշներին:

Կառավարչական աշխատանքի բաժանման հետ կապված, ղեկավարի աշխատանքի արդյունքն արտահայտվում է պլանի կատարման արդյունքներով, ինչպես նաև նրան ենթակա աշխատողների աշխատանքի սոցիալ-տնտեսական պայմաններով (աշխատավարձի մակարդակ. անձնակազմի մոտիվացիան): Մասնագետների աշխատանքի արդյունքը որոշվում է՝ ելնելով իրենց հանձնարարված պարտականությունների կատարման ծավալից, ամբողջականությունից, որակից, ժամանակին:

Քանակական ցուցանիշների հետ մեկտեղ՝ ուղղակի, ընկերությունը օգտագործում է անուղղակի գործոններ, որոնք ազդում են արդյունքների հասնելու վրա։ Դրանք ներառում են՝ աշխատանքի արդյունավետությունը, լարվածությունը, ինտենսիվությունը, բարդությունը, աշխատանքի որակը և այլն։ Նրանք բնութագրում են աշխատողի գործունեությունը ըստ չափանիշների, որոնք համապատասխանում են իդեալական գաղափարներին, թե ինչպես կատարել աշխատանքային պարտականությունները և գործառույթները, որոնք կազմում են այս պաշտոնի հիմքը, և ինչ որակներ պետք է դրսևորվեն: Կադրերի գնահատում ՍՊԸ-ում«Սիրելի » իրականացվում է աշխատողի համապատասխանությունը թափուր կամ զբաղեցրած աշխատավայրին (պաշտոնին) որոշելու համար և իրականացվում է կադրերի ատեստավորման միջոցով:

Անձնակազմի հավաստագրումը մի տեսակ համապարփակ գնահատում է, որը հաշվի է առնում աշխատողի պոտենցիալ և անհատական ​​ներդրումը վերջնական արդյունքի մեջ: Հավաստագրումը որպես անձնակազմի գնահատման ընթացակարգ գոյություն ունի ձեռնարկությունում հիմնադրման օրվանից և միտված է մի շարք չափանիշներով աշխատողներին գնահատելուն։ Հիմնական չափանիշները` ֆունկցիոնալ պարտականությունների կատարում, գործունեության ձեռք բերված արդյունքներ, անձնային որակներ (կարգապահություն, անկախություն, հմտություն, պատասխանատվություն և այլն):

Ինչ վերաբերում է կադրերի կառավարման այնպիսի տեխնոլոգիաներին, ինչպիսիք են բիզնես կարիերան և կադրերի ռեզերվի ձևավորումը, դրանք մշակված չեն «Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ում։

Կազմակերպության բարձր արդյունավետ աշխատանքը կախված է ոչ միայն «Ֆավորիտ» ՍՊԸ-ի անձնակազմի որակից, այլև նրա առկա և պոտենցիալ մասնագիտական ​​հնարավորությունների կառավարումից, մասնագիտական ​​փորձից: Կազմակերպությունում կարևոր է ոչ միայն իմանալ, թե ով ինչ կարող է անել և ով ինչի է ընդունակ, այլ նաև համոզվել, որ մարդու տաղանդն ու մասնագիտական ​​որակները ժամանակին նկատվեն ու պահանջվեն։

Բիզնես կարիերան անձի առաջադիմական առաջընթացն է գործունեության ցանկացած ոլորտում, գործունեության հետ կապված հմտությունների, կարողությունների, որակավորումների և վարձատրության փոփոխություն:

Կարիերայի իրականացման գործընթացում կարևոր է ապահովել բոլոր տեսակի կարիերայի փոխազդեցությունը: Այս փոխազդեցությունը ներառում է հետևյալ հիմնական խնդիրները.

1) ձեռնարկության նպատակի և անհատ աշխատողի միջև փոխհարաբերությունների ձեռքբերում.

2) կոնկրետ աշխատողի համար կարիերայի պլանավորման ապահովում՝ նրա առանձնահատուկ կարիքները հաշվի առնելու նպատակով.

3) կարիերայի կառավարման գործընթացի բացության ապահովումը.

4) «կարիերայի փակուղիների» վերացում, որոնցում աշխատողի զարգացման հնարավորություններ գործնականում բացակայում են.

5) կարիերայի աճի տեսողական և ընկալելի չափանիշների ձևավորում, որոնք օգտագործվում են կարիերայի հատուկ որոշումների մեջ.

6) աշխատողների կարիերայի ներուժի ուսումնասիրությունը.

7) աշխատողների կարիերայի ներուժի ողջամիտ գնահատականը` անիրատեսական ակնկալիքները նվազեցնելու նպատակով.

8) կարիերայի ուղիների որոշում, որոնց օգտագործումը կբավարարի կադրերի քանակական և որակական կարիքը ճիշտ ժամանակին և ճիշտ տեղում:

Ֆավորիտ ՍՊԸ-ի համար առաջնահերթությունը պետք է լինի անհատական ​​կարիերայի ռազմավարության բնորոշ և կայուն ձևը: Դրան կարելի է հասնել, եթե կա կադրերի կարիերայի կառավարման համակարգ և մեխանիզմ: Դրանք նախատեսված են ապահովելու և որոշելու անձնակազմի կարիերայի որոշումը բացառապես պրոֆեսիոնալիզմի մակարդակով, Անձնական որակներև կատարողականի արդյունքները: Սրանք այն չափանիշներն են, որոնք կանխորոշում են աշխատողի արժեքը կազմակերպության, հասարակության և պետության համար։

Բիզնես կարիերայի պլանավորումը և վերահսկումը պետք է բաղկացած լինի նրանից, որ աշխատողի կազմակերպություն ընդունվելու պահից և մինչև աշխատանքից ակնկալվող հեռացումը, անհրաժեշտ է կազմակերպել աշխատողի համակարգված հորիզոնական և ուղղահայաց առաջխաղացում պաշտոնների համակարգի միջոցով: . Աշխատակիցը պետք է իմանա ոչ միայն իր հեռանկարները կարճաժամկետ և երկարաժամկետ հեռանկարում, այլ նաև, թե ինչ ցուցանիշների պետք է հասնի առաջխաղացման վրա հույս դնելու համար:

Մտածված ու գիտականորեն հիմնավորվածի առկայությունը աշխատանքի կառուցվածքըձեռնարկությունները կարիերայի կառավարման տեխնոլոգիայի ներդրման անհրաժեշտ պայմանն ու կարևորագույն գործոնն են։ Նրանք սահմանում են պաշտոնական կարիերայի տարածք, որտեղ տեղի է ունենում աշխատողի պաշտոնական կարգավիճակի փոփոխություն, ձևավորվում է անհրաժեշտ մասնագիտությունների և մասնագիտությունների անհրաժեշտությունը, և մասնագիտական ​​փորձև անձնակազմի կարողությունները:

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման էությունը, նպատակներն ու խնդիրները: Անձնակազմի կառավարման սկզբունքներն ու մեթոդները. HR կառավարման գործիքներ. Թիմի ձևավորում, անձնակազմի կառավարման վերլուծություն «Եվպատորիա կարի ֆաբրիկա» ԲԲԸ-ում, կատարելագործման ուղիներ.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 04.03.2014թ


Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը, նպատակները և գործառույթները: Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման համակարգերի կառուցման և հետազոտության մեթոդներ: «Նովեմ» ՍՊԸ-ի օրինակով անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործման, աշխատանքի արդյունավետության բարձրացմանն ուղղված միջոցառումների մշակում.

թեզ, ավելացվել է 01.10.2012թ


Ժամանակակից ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարման հիմնական հասկացությունները. Անձնակազմի կառավարման նպատակների հարաբերությունը կազմակերպության ընդհանուր նպատակների հետ: PO Energokoplekt ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման արդյունավետությունը: Առաջարկություններ դրա բարելավման համար.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 09.03.2016թ


Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և հիմնական տարրերը: Ձեռնարկության կադրային քաղաքականության ընդհանուր բնութագրերը, դրա բովանդակությունը և սկզբունքները: Կադրային քաղաքականության վրա ազդող արտաքին և ներքին գործոնների ուսումնասիրություն. Անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետությունը.

վերացական, ավելացվել է 31.05.2015թ


Ձեռնարկությունում անձնակազմի կառավարման առկա համակարգի վերլուծություն «TRIPLAN» ձեռնարկությունում: Կադրերի ընտրության և տեղաբաշխման սկզբունքները. Անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետության գնահատում. Պաշարների ակտիվացման և կազմակերպությունում առկա թերությունները վերացնելու առաջարկներ.

պրակտիկայի հաշվետվություն, ավելացվել է 12/05/2012 թ


Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը և կառուցվածքը, դրա հիմնական ցիկլերը: Կազմակերպության տեսության, անձնակազմի կառավարման սկզբունքների և մեխանիզմի ժամանակակից զարգացում: Անձնակազմի կառավարման ռազմավարական հայեցակարգեր. Առաջնորդի դերը արդյունավետ կառավարումձեռնարկություն։

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 23.01.2011թ


Անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը, էությունը և մեթոդները, կիրառվող տեսակների և մեթոդների վերլուծությունը: Աշխատակիցներին որպես անձնակազմի կառավարման մաս աշխատանքի ընդունելու բնութագրերը. Աշխատակիցների մասնագիտական ​​զարգացման փուլերը, ատեստավորումը. Աշխատանքային պայմանագրի դադարեցում.

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 05.06.2014թ


Զարգացման պատմություն և անձնակազմի կառավարման մոդելներ: Անձնակազմի կառավարման ցիկլը, կառուցվածքը և ժամանակակից զարգացումը: Արտերկրում անձնակազմի կառավարման ռազմավարական հայեցակարգեր, զարգացած երկրների ձեռնարկություններում ռազմավարական պլանավորում և կադրային քաղաքականություն:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 13.05.2010թ


Կադրերի կառավարման հայեցակարգը և օրինաչափությունները քաղաքային երիտասարդական քաղաքականության ոլորտում: Արդյունավետության վերլուծության չափանիշները, ինչպես նաև Բելգորոդի շրջանի և Բելգորոդ քաղաքի ուսումնասիրված տարածքում անձնակազմի կառավարման բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակումը:

կուրսային աշխատանք, ավելացվել է 11.12.2017թ


Կադրերի կառավարման տեսական ասպեկտները, էությունը, հիմնական տարրերը, գործիքներն ու տեխնոլոգիաները, կադրերի դերը տնտեսվարող սուբյեկտներում: Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման օպտիմալացման միջոցառումների նախագիծ և անձնակազմի կառավարման բարելավման ուղիներ: