Նախագիծ մշակելիս և կառավարելիս անհրաժեշտ է սկսել ուսումնասիրվող տարածքում առկա խնդիրների վերլուծությունից, որը թույլ է տալիս ստեղծել առկա իրավիճակի մոդել:

Խնդիրների տրամաբանական վերլուծության գործիքը «խնդրի ծառի» կառուցումն է: Հարցերի ծառը կառուցվածքային տեսողական ներկայացում է այն խնդիրների միջև առկա հարաբերությունների, որոնց լուծում է նախագիծը:

Խնդրի ծառ կառուցելու ալգորիթմ.

1. Կենտրոնական խնդրի սահմանում. Իր ձևակերպման մեջ անհրաժեշտ է նկարագրել բացասական իրավիճակը, ինչպես նաև նշել նրանց, ում վերաբերում է այս իրավիճակը՝ թիրախային խմբին:

Այս նախագծում կենտրոնական խնդիրը կրթության ցածր մակարդակն է։ Թիրախային խումբը Յոշկար-Օլայի բնակչությունն է:

2. Կենտրոնական խնդրի պատճառ հանդիսացող խնդիրների բացահայտում. Դրանք լինելու են 1-ին կարգի պատճառներ և տեղակայվելու են կենտրոնական խնդրի տակ։

Կենտրոնական խնդրի 1-ին կարգի պատճառներն են.

Թույլ նյութատեխնիկական բազա;

Երիտասարդների շրջանում գիտելիքների ձեռքբերման նկատմամբ հետաքրքրության բացակայություն;

Տեղեկատվության և նյութերի ստացման դժվարություն;

3. 1-ին կարգի պատճառների պատճառ հանդիսացող խնդիրների բացահայտում: Դրանք կլինեն 2-րդ կարգի պատճառներ և կտեղադրվեն 1-ին կարգի պատճառների տակ գտնվող «խնդրի ծառում»:

2-րդ կարգի պատճառներն են.

Ֆինանսավորման ցածր մակարդակ;

Գիտելիք ստանալու պայմանների միատեսակություն

Բնակչության համար վատ զարգացած տեղեկատու և տեղեկատվական ծառայություններ.

Պետական ​​անհետաքրքրություն RME մարմիններ

4. Կենտրոնական խնդրի հետևանք հանդիսացող խնդիրների բացահայտում: Դրանք լինելու են 1-ին կարգի հետևանքներ։

1-ին կարգի հետևանքները հետևյալն են.

Ոչ որակավորում ունեցող աշխատողների թվի ավելացում;

Ձեռք բերված գիտելիքները գործնականում օգտագործելու անկարողություն;

5. Խնդիրների ծառի 2-րդ կարգի հետևանք հանդիսացող խնդիրների բացահայտում: Դրանք կտեղակայվեն 1-ին կարգի հետևանքներից վեր և կլինեն 2-րդ կարգի հետևանքներ:

Երկրորդ կարգի հետևանքները.

Սեփական պարտականությունների վատ կատարում;

Գործազրկության աճ.

6. Բացահայտված խնդիրների դասավորում` բացահայտելով նրանց միջև հարաբերությունները:

IN ընդհանուր տեսարանԽնդրի ծառն ունի հետևյալ տեսքը.

Բրինձ. 1.

Ծրագրի նպատակների վերլուծություն

Ծրագրի նպատակների վերլուծությունն իրականացվում է տրամաբանական վերլուծության և ծրագրի «նպատակների ծառի» կառուցման միջոցով: Ծրագրի կառուցված «խնդրի ծառը» օգտագործվում է որպես «նպատակների ծառ» կառուցելու հիմք:

Կառուցված «խնդրի ծառը» օգտագործվում է որպես նպատակների վերլուծության հիմք: Խնդրի ծառի յուրաքանչյուր բացասական պնդում, սկսած կենտրոնական խնդրից, վերածվում է դրական հայտարարության: Այսպիսով, յուրաքանչյուր խնդիր վերածվում է նպատակի՝ ձևավորելով «նպատակների ծառ», իսկ պատճառահետևանքային յուրաքանչյուր զույգ՝ միջոց-հետևանք զույգի։

«Նպատակների ծառ» կառուցելու ալգորիթմ.

1. Նախագծի նպատակը ձեւակերպված է. Դրա համար բացասական հայտարարությունը, որը «խնդրի ծառի» կենտրոնական խնդիրն է, վերածվում է դրականի:

Ծրագրի նպատակն է բարելավել կրթական մակարդակը։

2. «Խնդիր ծառից» 1-ին կարգի կենտրոնական խնդրի պատճառները վերածվում են «նպատակների ծառի» 1-ին կարգի միջոցների։

1-ին կարգի միջոցներն են.

Ուժեղ նյութատեխնիկական բազա;

Երիտասարդների հետաքրքրությունը գիտելիքների ձեռքբերման նկատմամբ.

Տեղեկատվության և նյութերի առկայություն;

3. 2-րդ կարգի միջոցները ձևակերպվում են 2-րդ կարգի պատճառների բացասական պնդումները «խնդիրների ծառից» վերափոխելով դրական պնդումների:

2-րդ կարգի միջոցներն են.

Բավարար ֆինանսավորում այս խնդրի համար;

Գիտելիքներ ձեռք բերելու պայմանների բազմազանություն

Բնակչության համար մշակված տեղեկատու և տեղեկատվական ծառայություններ.

Կառավարության շահը RME մարմիններ

4. Ձևակերպվում են 1-ին և 2-րդ կարգի էֆեկտներ, որոնք գտնվում են ծրագրի նպատակներից վեր։ Դրա համար կենտրոնական խնդրի հետևանքները վերածվում են դրական հայտարարությունների։

1-ին կարգի էֆեկտներն են.

Ոչ որակավորում ունեցող աշխատողների մակարդակի նվազեցում;

Ձեռք բերված գիտելիքները գործնականում օգտագործելու ունակություն;

2-րդ կարգի էֆեկտներն են.

Իրենց պարտականությունների բարձր որակի կատարումը.

Գործազրկության կրճատում.

«Նպատակների ծառի» կառուցման արդյունքում յուրաքանչյուր «պատճառ-հետևանք» զույգ վերածվում է «միջոց-հետևանք» զույգի.

Իր պատրաստի տեսքով «նպատակների ծառը» ներկայացնում է ապագայում ցանկալի իրավիճակի պատկերը:

Ընդհանուր առմամբ, «նպատակների ծառը» այսպիսի տեսք ունի.

Ինչու՞ են խնդիրներ առաջանում ընկերության ներսում որևէ ծրագիր իրականացնելիս, որը կարող է հանգեցնել ձեռնարկության ձախողման: Այս մասին խոսում է մեր փորձագետ Մաքսիմ Յակուբովիչը։ Նա նաև առաջարկություններ է անում դրանք լուծելու համար։

2 . Դերերի համադրություն.Հիմա պատկերացրեք, որ վաճառքի բաժնի ղեկավարը նշանակվել է CRM-ի ներդրման ղեկավար և նա նույնպես բացահայտվել է որպես հաճախորդ։ Ծրագրի կառավարման փորձի բացակայության պատճառով նա ակնհայտորեն սխալներ կգործի պլանավորման ժամանակ՝ դրանով իսկ «ռումբ» դնելով ամբողջ աշխատանքի տակ։ Եվ երկու դերերի համադրությունը կհանգեցնի նրան, որ նա կսկսի ուղղել պլանավորման ընթացքում թույլ տված սխալները՝ իր հետ փոխզիջման միջոցով (CRM համակարգի պահանջների հարցերում): Օրինակ, ՏՏ ընկերությունը ժամանակ չունի իրականացնելու գործարքների վերաբերյալ հաշվետվություններ ստանալու հետ կապված ֆունկցիոնալությունը: Մասնագետը կարող է հրաժարվել այս տարբերակից։ Իսկ համակարգի գործարկման փուլում, խափանման դեպքում, ամեն ինչ բարդել ՏՏ ընկերության կամ այն ​​աշխատակիցների վրա, ովքեր չգիտեն, թե ինչպես օգտագործել ծրագիրը։

Իմ համոզմունքն այն է, որ ծրագրի ղեկավարի և հաճախորդի միջև պետք է լինի առողջ «շահերի բախում». կառավարիչը պետք է նախագիծը հասցնի ժամանակին և բյուջեով, իսկ հաճախորդը պետք է ստանա ակնկալվող արդյունքը և սկսի օգտագործել այն: Ուստի ես կողմնակից եմ, որ ներքին նախագծերում մենեջերի և պատվիրատուի դերերը չպետք է համատեղվեն։

3. Ինչի՞ է հանգեցնում ծրագրի հաճախորդի դերի բացակայությունը:- աշխատակցի՞ց, որին հանձնարարված է այս պաշտոնը։

Վերցնենք CRM-ի օրինակը։ Նախ, վաճառքի մենեջերը պետք է հասկանա, որ որպես հաճախորդ, նա կայացնում է բոլոր որոշումները՝ կապված նախագծի կատարողականի պահանջների հետ: Դուք պետք է պատասխանատվություն ստանձնեք նման որոշումներ կայացնելու համար, այլ ոչ թե փորձեք այն տեղափոխել մենեջերի կամ հովանավորի վրա: Հակառակ դեպքում դա կհանգեցնի ուշացումների և ամբողջ ծրագրի իրականացման ժամկետների խաթարմանը:

Երկրորդ, վաճառքի բաժնի ղեկավարը պետք է պատասխանատու լինի ծրագրի արդյունքի բոլոր պահանջների համակարգման համար, և ոչ միայն այն պահանջները, որոնք անհրաժեշտ են իր բաժնի աշխատանքը բարելավելու համար: Սա կարող է դժվար լինել, քանի որ... Մյուս գերատեսչությունների պահանջները, ամենայն հավանականությամբ, այնքան էլ կարևոր չեն թվա, և հաճախորդը կարող է անտեսել դրանք:

4. ՄԱՍԻՆաշխատողների մոտ մոտիվացիայի բացակայություն CRM համակարգի ներդրումը կհանգեցնի նոր ծրագրերի ներդրման սաբոտաժի։ Այս մոտեցմամբ առաջադրանքը կատարելու ժամկետը կավելանա: Միգուցե նախագիծն ընդհանրապես փակվի՝ առանց որևէ արդյունքի։

5. Պլանավորված ժամանակ հատկացնելու խնդիր- եթե աշխատողը համատեղում է նախագծի վրա աշխատանքը իր հիմնական աշխատանքի հետ, ապա նրա առաջնահերթությունը, ամենայն հավանականությամբ, կլինի նրա հիմնական աշխատանքը: Սա վտանգի տակ է դնում ռեսուրսների ժամանակին բաշխումը և կխափանի նույնիսկ լավ ծրագրված նախագիծը: Խնդրի մասին ավելին գրեցի։

6. Հաշվետվությունների պրակտիկայի բացակայություն ըստ նախագծի առաջադրանքներիարտահայտվում է նրանով, որ աշխատակիցները չեն ցանկանում լրացնել հաշվետվությունները։ Այդ պատճառով մենեջերին դժվար է հասկանալ՝ ամեն ինչ ընթանում է ըստ ժամանակացույցի, թե արդեն ուշացումներ կան։ Սա հղի է նախագծի վերահսկողության կորստով:

7. Ընդունման թեստերի կանոնների բացակայությունՆախագծի առաքումից հետո հաճախորդը չի հասկանա, թե ինչպես պետք է ստուգել, ​​թե որքանով են համարժեք են իրականացվում արդյունքների պահանջները: Սա ընդհանուր առմամբ կբերի ուշացումների։

Այն իրավիճակում, երբ վաճառքի բաժնի ղեկավարը համատեղում է հաճախորդի և մենեջերի դերերը, նա կգտնի իր հետ համաձայնության գալու և նախագիծը ընդունելու ճանապարհը։ Միեւնույն ժամանակ, դժվար թե աշխատանքի որակը պատշաճ կերպով ստուգվի։ Հնարավորություն կա, որ CRM համակարգից օգտվելիս ընկերության աշխատակիցները «տառապեն» անավարտ արտադրանքով։

Ես ունեի ընկերության ներքին նախագծի կառավարման փորձ, որտեղ չկար կանոնակարգված ընդունման ընթացակարգ: Հաճախորդի հետ երկար ժամանակ շփվեցինք այս հարցի շուրջ համաձայնության գալու համար։ Դրանից հետո ես որոշեցի, որ ցանկացած ներքին նախագծի համար, նույնիսկ սկզբում, պետք է սահմանվի արդյունքների ընդունման և մատուցման կարգ։ Հաճախորդը պետք է համաձայնի այս ընթացակարգին:

Այսպիսով, մենք դասավորեցինք ներքին նախագծերի խնդիրները, եկեք անցնենք դրանց լուծման առաջարկություններին.

Եզրափակելով, ես կցանկանայի նշել, որ իմ փորձը չի ներառում բոլոր հնարավոր խնդիրները: Թերևս բաց եմ թողել որոշ կարևոր կետեր։ Հնարավոր է նաև չհամաձայնվեք առաջարկվող լուծումների հետ։ Եթե ​​այո, ես անհամբեր սպասում եմ ձեր առաջարկներին հոդվածի մեկնաբանություններում: Մտածեք դրա մասին։

Մաքսիմ Յակուբովիչ

Այստեղ և հիմա խորհրդատվական խմբի նախագծերի կառավարման փորձագետ, խորհրդատու և բիզնես մարզիչ:

Ծրագրի կառավարման ավելի քան 10 տարվա փորձ:
20 ավարտված նախագծեր՝ ծրագրի ղեկավարի և ծրագրի ղեկավարի դերում։
Դասավանդման փորձ - 10 տարի։ Նրա սեմինարներին մասնակցել է շուրջ 2200 ուսանող։

Կառավարման ռուսական դպրոցի նախագծերի կառավարման մոդուլի ուսուցիչ։
Բրիտանական դիզայնի բարձրագույն դպրոցում Ծրագրի կառավարում դասընթացի հրավիրյալ դասախոս:

Ա.Վ. Շերեմետև

Արդյունաբերական համալիրների կազմակերպման և կառավարման վարչություն, բարձրագույն կրթության դաշնային պետական ​​բյուջետային ուսումնական հաստատության «Սանկտ Պետերբուրգի պետ.

տնտեսական համալսարան»

ՔԱՂԱՔԱՅԻՆ ՏԱՐԱԾՔՆԵՐԻ ԶԱՐԳԱՑՄԱՆ ՀԱՄԱԼԻՐԱԿԱՆ ԾՐԱԳՐԵՐԻ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԽՆԴԻՐՆԵՐԸ.

Անոտացիա. Հոդվածը նվիրված է ընթացիկ թեմաքաղաքային տարածքների զարգացում։ Դիտարկվում են բնակարանաշինության նպատակով տարածքների համալիր զարգացման նախագծերի իրականացման առանձնահատկությունները։ Հետազոտվել է ժամանակակից մոտեցումընդարձակ տարածքի ռացիոնալ օգտագործման և կառավարման վրա հիմնված պետական ​​և մասնավոր հատվածների փոխազդեցության, ինչպես նաև քաղաքաշինական գոտիների գործառույթների համատեղելիության համապարփակ դիտարկման վրա։

Բանալի բառեր՝ տարածք, մեծ քաղաք, կառուցապատող, պլանավորում, անշարժ գույքի շուկա:

Ա.Վ. Շերեմետև, Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​տնտեսագիտական ​​համալսարան

ՔԱՂԱՔԱՇԻՆԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼԻՐ ԾՐԱԳՐԵՐԻ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԽՆԴԻՐՆԵՐ.

Վերացական. Հոդվածը նվիրված է քաղաքային բնակավայրերի զարգացման թեմային։ Դիտարկում է բնակարանաշինության համալիր զարգացման տարածքների իրականացման նախագծերի առանձնահատկությունները: Ուսումնասիրում է մեծ տարածքի կայուն օգտագործման և կառավարման ժամանակակից մոտեցումը՝ հիմնված պետական ​​և մասնավոր հատվածների փոխազդեցության վրա, ինչպես նաև քաղաքաշինական գոտիների համատեղելիության գործառույթների համապարփակ հաշվառում։

Բանալի բառեր՝ տարածք, մեծ քաղաք, կառուցապատող, պլանավորում, անշարժ գույքի շուկա:

Տարածքների համալիր զարգացումն ու զարգացումը հիմք են հանդիսանում ժամանակակից քաղաքային միջավայրի ձևավորման համար։ Տարածքի զարգացման այս ձևը հնարավորություն է տալիս բարելավելու ներդրումային միջավայրը ծրագրեր իրականացնելիս և խուսափում է մեկուսացված բնակելի տարածքների ստեղծումից, որոնք, առանց իրենց գրավչության կետերի, ֆինանսական, տնտեսական, մշակութային և կրթական շերտերի, ժամանակի ընթացքում կորցնում են իրենց սպառողական գրավչությունը, վերածվելով դեպրեսիայի գետտոների.

Կառավարություն Ռուսաստանի ԴաշնությունՀաստատվել է «Բնակարանաշինության նպատակով տարածքների համալիր զարգացման փորձարարական ներդրումային նախագծերի մասին» թիվ 265 որոշումը, որի շրջանակներում ընտրվել են 22 փորձարարական բնակարանաշինության նախագծեր՝ որպես Ռուսաստանի տարածքի համալիր զարգացման մաս՝ զարգացնելու կազմակերպչական, տարածքների համալիր զարգացման տեխնոլոգիական, իրավական և ֆինանսական մեխանիզմներ։ Սույն բանաձևը հնարավորություն է տալիս տարածաշրջանին սոցիալական և ինժեներական օբյեկտների համար դաշնային բյուջեից ստանալ մինչև 50% միջոցներ: Ֆինանսավորումն իրականացվում է դաշնային նպատակային ծրագրերի հիման վրա, որոնք պարունակում են առանձին ենթածրագրեր, որոնք խթանում են բնակարանաշինությունը ընտրված շրջաններում:

Դաշնային թիրախային ծրագրերի հիմնական թերությունն այն է, որ տարածաշրջանը պետք է ամեն տարի ընտրվի այս ծրագրի համար: Ըստ այդմ, այս կամ այն ​​տարվա ընթացքում ֆինանսավորման դադարեցման վտանգ կա։ Հետևաբար, այս խնդիրը կարող է լուծվել՝ ընդունելով տարածաշրջանային ծրագիր՝ սոցիալական ենթակառուցվածքների ստեղծման բոլոր գործողությունների տարեթիվ բաշխմամբ։ Այս տարածաշրջանային ծրագիրը, ինչպես նաև վերը թվարկված դաշնայինները նպատակային ծրագրերև թիվ 265 որոշումը թույլ է տալիս երեք մակարդակի բյուջեների հաշվին սոցիալական ենթակառուցվածքներ կառուցել՝ դաշնային, տարածաշրջանային և քաղաքային։

Քաղաքային տարածքների ինտեգրված զարգացումը պետք է հասկանալ որպես քաղաքաշինական համալիր և հավասարակշռված լուծման ձևավորում, որը թույլ է տալիս հասնել բարձր տնտեսական, սոցիալական և բնապահպանական արդյունքների, ինչպես նաև որոշակի տարածքում դրանց համակցման սիներգետիկ էֆեկտի:

Տարածքների ինտեգրված զարգացման ծրագրերը կարելի է բաժանել երկու մեծ խմբի. Առաջին խումբը ներառում է զարգացումից զերծ քաղաքային տարածքների ինտեգրված զարգացման նախագծեր։ Մեկ այլ խումբ ներառում է կառուցապատված տարածքների համալիր զարգացման նախագծեր: Մասնավորապես, առաջին սերնդի արդյունաբերական բնակարանաշինությամբ և վթարային միջոցներով կառուցված տարածքների վերանորոգումը Ռուսաստանի խոշոր քաղաքների բնակարանային քաղաքականության առաջնահերթություններից է։ Ներկայումս ձեւավորվում է նման նախագծերի իրականացման մեխանիզմ։

Հարկ է նշել ժամանակակից Գերմանիայում խոշոր պանելային բնակելի շենքերի վերականգնման և արդիականացման փորձը: Արևելյան Գերմանիայում, նախքան Գերմանիայի հետ միավորվելը, բնակարանաշինության մեջ գերակշռում էր խոշոր պանելային բնակարանաշինությունը: Ներկայումս Գերմանիայում մեծ պանելային տների նոր շինարարությունը դադարեցվել է, բայց մնացել է հսկայական բնակարանային ֆոնդ, որը վերակառուցման և արդիականացման խիստ կարիք ուներ, բացի այդ, պանելային տներով շատ տարածքներ նման էին անավարտ շինհրապարակների, և դա նույնպես չէր կարող: հանդուրժել. Միաժամանակ, գերմանացի մասնագետների հաշվարկներով, մեծ պանելային կացարանների վերականգնման համար անհրաժեշտ էր ծախսել 500-800 եվրո, իսկ հինը քանդելիս՝ նոր շինարարության համար՝ 1800-2000 եվրո մեկ քառակուսի մետրի համար։ Բեռլինում մշակվել է մեծ պանելային բնակարանների վերականգնմանն աջակցելու ծրագիր՝ հիմնվելով տեխնիկական, սոցիալական և տնտեսական ասպեկտների վրա: Այս ծրագիրը սկսել է իրագործվել 1993թ.-ից, և այն աստիճանական է եղել։ Պանելային տներով կառուցված տարածքների համալիր զարգացման ծրագրերի իրականացման արդյունքում ապահովվում է. կայուն զարգացումհամապատասխան շրջանի և քաղաքի տնտ.

Տարածքների ինտեգրված զարգացման ծրագրերի իրականացումը պետք է իրականացվի տեղական ինքնակառավարման մարմինների ակտիվ մասնակցությամբ քաղաքաշինության հստակ պլանավորման և սոցիալական և ինժեներական ենթակառուցվածքների կառուցման կարգավորման միջոցով: Միևնույն ժամանակ, անհրաժեշտ են դաշնային, տարածաշրջանային և մունիցիպալ ծրագրերի միջոցով սոցիալական, ինժեներական և տրանսպորտային ենթակառուցվածքների համաֆինանսավորման թափանցիկ սկզբունքներ և մեխանիզմներ։ Սա կնվազեցնի զգալի ռիսկերը, որոնք ներկայումս կրում են ինտեգրված զարգացման նախագծեր մշակողները:

Եզրափակելով՝ մենք նշում ենք ներդրումային միջավայրի բարելավման առաջարկներ քաղաքային տարածքների համալիր զարգացման ծրագրերի իրականացման գործում։ Սոցիալական, ինժեներական և այլ ենթակառուցվածքային օբյեկտների համար անհրաժեշտ է առանձնացնել առանձին գոտիներ և հողատարածքներ։ Դա թույլ կտա կառուցապատողներին սոցիալական օբյեկտների հողի արժեքը չներառել իրենց ծախսերի մեջ: Պետք է կատարելագործել օրենքը սոցիալական օբյեկտի համար հատկացվածի դիմաց կառուցապատողի կողմից փոխհատուցվող հողամաս ստանալու հնարավորության մասին։ Անհրաժեշտ է կատարելագործել նաեւ կոնցեսիոն մեխանիզմները։ Հիմա այս մեխանիզմն արդարացված է ներդրողի տեսանկյունից, եթե նա կառուցում և շահագործում է ոչ թե մեկ, այլ մի քանի օբյեկտ։ Սակայն, երբ մի քանի օբյեկտներ փոխանցվում են ներդրողին կոնցեսիոն պայմաններով, հակամենաշնորհային ծառայությունից հարցեր են ծագում, քանի որ փոքր կառուցապատողների իրավունքները սահմանափակվում են։

Բացի այդ, ներդրողին անհրաժեշտ է փոխհատուցում տրամադրել ոչ միայն սոցիալական օբյեկտների կառուցման ծախսերի, այլև փողի համար։ Ներկայում ներդրողները հնարավորություն չունեն ցածր տոկոսադրույքներով «երկար» վարկեր ստանալու։ Սոցիալական օբյեկտների կառուցման համար էժան երկարաժամկետ վարկերի տրամադրումը կնվազեցնի դրանց ստեղծման ծախսերը։

Հղումներ:

1. Շերեմետև Ա.Վ. Ռուսաստանի տարածքային զարգացման հիմնախնդիրները և դրանց լուծման ուղիները // Տնտեսագիտության և կառավարման հիմնախնդիրները. 2015. Թիվ 6 (46). էջ 110-113։

2. Սելյուտինա Լ.Գ. Քաղաքային վերակառուցման ծրագրերի իրականացման մոտեցումները

համալիրներ Ռուսական պրակտիկա// Քաղաք և քաղաքային կառավարում. գիտական ​​աշխատանքների ժողովածու. Սանկտ Պետերբուրգ. Սանկտ Պետերբուրգի Պետական ​​Տնտեսական Համալսարանի Հրատարակչություն, 2014թ., էջ 46-50:

3. Գոլդբերգ Ա.Լ. Ռուսաստանում ագլոմերացիոն գործընթացների զարգացում // Գիտության և կրթության զարգացման տեղեկագիր. 2014. No 5. P. 93-96.

4. Սելյուտինա Լ.Գ., Վոլկով Ա.Ս., Կազիևա Ա.Կ., Ռակովա Վ.Ա., Չալենկո Ա.Վ., Շերեմետև Ա.Վ. Պետության մասնակցությունը քաղաքացիների բնակարանային խնդրի լուծմանը ժամանակակից պայմաններ // Հիմնական հետազոտություն. 2015. № 12-4.

5. Selyutina L.G., Evseeva E.I., Martynova A.V., Nektov V.V., Nikolyuk E.S. Սոցիալական բնակարանային շինարարություն Ռուսաստանում. իրողություններ և զարգացման հեռանկարներ // Գիտական ​​ակնարկ. 2015. Թիվ 21.

6. Սելյուտինա Լ.Գ. Բնակարանային անհրաժեշտության հիմնական սոցիալ-տնտեսական ցուցանիշների վերլուծություն // Շինարարության զարգացման տնտեսական հիմնախնդիրները տարածաշրջանում ժամանակակից պայմաններում. հոդվածների ժողովածու. գիտական ​​աշխատություններ։ Սանկտ Պետերբուրգ. Սանկտ Պետերբուրգի պետական ​​տնտեսագիտական ​​և տնտեսագիտական ​​համալսարանի հրատարակչություն, 2002 թ., էջ 57-66:

7. Մակեև Վ.Ա. Մեծ քաղաքի գործունեությունը և զարգացումը. կայունության հիմնախնդիրը // Ժամանակակից գիտական ​​հետազոտություն և նորարարություն. 2015. Թիվ 6-4 (50). էջ 18-20։

8. Սելյուտինա Լ.Գ. Դիզայնի և շինարարության կառավարման ոլորտում խնդիրների լուծման համակարգված մոտեցում // Կանտ. 2015. Թիվ 2 (15). էջ 71-72։

9. Դեմյանովիչ Է.Է. Ռուսաստանի տարածքային զարգացման առանձնահատկությունները ժամանակակից պայմաններում // Ժամանակակից տնտեսագիտության հիմնախնդիրները. Նովոսիբիրսկ, 2015 թ. No 25. P. 42-46.

10. Սելյուտինա Լ.Գ., Միտյագինա Ն.Վ. Նորարարության և ներդրումային գործընթացների առանձնահատկությունները ժամանակակից շինարարության մեջ // Տնտեսագիտության և շինարարության կառավարման հիմնախնդիրները բնապահպանական ուղղվածության զարգացման պայմաններում. գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութեր. Իրկուտսկ, 2014. էջ 319-323:

Նախորդ հոդվածում ես առաջարկել էի, որ բիզնեսները քննարկեն «նախագծի կառավարման» մոտեցումները ռազմավարական նախաձեռնություններ իրականացնելու համար: Ենթադրենք, զանգը լսվում է, և կա հասկացողություն, թե որն է իմաստը: Ի՞նչ խնդիրների է ընկերությունն առավել հաճախ հանդիպում ներքին նախագծերում:

Ես կթվարկեմ լավագույն 7 հիմնական, իմ տեսանկյունից, ներքին նախագծերի խնդիրները իմ ավելի քան 10 տարվա ներքին նախագծերի կառավարման պրակտիկայից.

• Ծրագրի կառավարման իրավասու լրիվ դրույքով աշխատողի բացակայություն;
• Հաճախորդի և ծրագրի ղեկավարի դերերի համատեղում մեկ անձի մեջ.
• Ծրագրի պատվիրատուի կողմից նախագծում իր դերի չըմբռնումը կամ այս դերի ոչ համարժեք կատարումը.
• Ընկերության աշխատակիցների մոտ ներքին նախագծերին մասնակցելու մոտիվացիայի բացակայություն;
• Ներքին ծրագրին պլանավորված ժամանակ հատկացնելը նախատեսվածի պես չէ.
• Ծրագրի առաջադրանքների կատարման համար աշխատողների շրջանում հաշվետվության պրակտիկայի բացակայություն;
• Ծրագրի արդյունքների տրամադրման ժամանակ ընդունման թեստերի կանոնների բացակայություն:

Եկեք նայենք խնդիրներին՝ օգտագործելով օրինակներ, իսկ հետո դիտարկենք դրանց լուծման ուղիները:

Ասենք մի ընկերություն որոշել է ներդնել CRM համակարգ։ Միաժամանակ որոշվեց, որ ծրագրային ապահովման արտադրանքը, անհրաժեշտության դեպքում, կփոփոխվի երրորդ կողմի ՏՏ ընկերության կողմից:

Հարց է առաջանում՝ ընկերությանը պե՞տք է նախագծի ղեկավար, քանի որ նա լինելու է ՏՏ ընկերությունում։ Եկեք պարզենք, թե ինչ է պետք անել, որպեսզի CRM-ի իրականացման նախագիծը հաջողված համարվի: Դա տեղի կունենա, եթե ծրագրի նպատակները ձեռք բերվեն ժամանակին և բյուջեով: Ո՞վ է պատասխան տալու սրա համար։ Հնարավո՞ր է արդյոք բանտապահ նախագիծը փոխանցել ՏՏ ընկերությանը և վստահ լինել, որ այն հաջողված նախագիծ է մատուցելու: Նայելով ՏՏ նախագծերի հաջողության վիճակագրությանը (տես այստեղ :), ես պատրանքներ չէի ունենա, որ նախագիծը բանտապահով մատուցելը մեծացնում է դրա հաջողության հավանականությունը: Ինչպե՞ս կարող ենք ազդել մեկ այլ ընկերության աշխատակցի վրա: Եթե ​​նախագիծը ժամանակին չի ավարտվում, խզեք պայմանագիրը և մնացեք անավարտ ծրագրային արտադրանքի հետ՝ իսպառ չհասկանալով, թե ինչ անել այս արտադրանքի հետ հետագա անելու համար: Այսպիսով, «անհրաժեշտ է արդյոք հաճախորդի կողմից նախագծի ղեկավար ունենալ» հարցին իմ պատասխանն ակնհայտ է։ Հենց նա է, այլ ոչ թե ՏՏ ընկերության մենեջերը, ով պատասխանատու է նախագծի հաջողության համար։ Հաճախորդների ընկերության կողմից ծրագրի մենեջերը կմասնակցի ծրագրի պլանավորմանը և վերահսկմանը, կվերահսկի ժամանակացույցի հետաձգումները և որոշումներ կկայացնի, թե ինչպես փոխել ծրագրի պլանը, որպեսզի այն հնարավոր լինի ժամանակին իրականացնել:

Ի՞նչ է անելու CRM նախագծի հաճախորդը: Ծրագրի սեփականատիրոջ պարտականությունն է հստակ ձևակերպել ծրագրի նպատակներն ու արդյունքները, կազմակերպել ծրագրի արդյունքներին ներկայացվող պահանջների հավաքագրումը և դրանց հաստատումը: Միջանկյալ արդյունքներ ստանալուց հետո հաճախորդը պետք է ծանոթանա դրանց, հետադարձ կապ տա նախագծի արդյունքների պահանջների ճիշտ կատարման վերաբերյալ, իսկ ավարտից հետո կազմակերպի նախագծի արդյունքների ընդունման թեստեր և ընդունի դրանք: Ծրագրի հաճախորդի համար ավելի լավ է ընտրել ընկերության այն աշխատակցին, ով կօգտագործի նախագծի արդյունքները (կամ ում աշխատակիցները կօգտագործեն դրանք):

Հիմա պատկերացրեք, որ վաճառքի բաժնի ղեկավարը նշանակվել է որպես CRM իրականացման նախագծի մենեջեր, և նա նույնպես բացահայտվել է որպես նախագծի հաճախորդ։ Ծրագրի կառավարման փորձի բացակայության պատճառով վաճառքի բաժնի ղեկավարն ակնհայտորեն կսխալվի նախագիծը պլանավորելիս՝ դրանով իսկ «ռումբ» դնելով նախագծի համար։ Եվ երկու դերերի համադրությունը կհանգեցնի նրան, որ նա կսկսի ուղղել ծրագրի պլանավորման ժամանակ թույլ տված սխալները՝ իր հետ փոխզիջման միջոցով՝ կապված CRM համակարգի պահանջների հետ: Արդյո՞ք ՏՏ ընկերությունը ժամանակ ունի ավելացնելու արտադրանքի ֆունկցիոնալությունը՝ կապված գործարքների կարգավիճակի մասին հաշվետվություն ստանալու հետ: Հրաժարվենք դրանից... Իսկ հետո համակարգի գործարկման փուլում, ձախողման դեպքում, ամեն ինչ բարդելու ենք ՏՏ ընկերության կամ անփույթ աշխատակիցների վրա, ովքեր չգիտեն, թե ինչպես օգտագործել ծրագիրը։ Իմ համոզմունքն այն է, որ ծրագրի ղեկավարի և հաճախորդի միջև պետք է լինի շահերի առողջ բախում, որն այն է, որ ծրագրի ղեկավարը պետք է նախագիծը հասցնի ժամանակին և բյուջեով, իսկ ծրագրի հաճախորդը պետք է ստանա ակնկալվող արդյունքը և սկսի օգտագործել: դա իր խնդիրները լուծելու համար: Հետևաբար, ես կողմնակից եմ ներքին նախագծերում նախագծի ղեկավարի և հաճախորդի դերերը մեկ անձի մեջ չհամատեղել:

Ի՞նչ է հանգեցնում ծրագրի պատվիրատուի դերի բացակայությունը նրան հանձնարարված աշխատակցի կողմից: Վերցնենք CRM նախագծի օրինակը: Նախ, վաճառքի մենեջերը պետք է հասկանա, որ որպես ծրագրի հաճախորդ, նա պետք է կայացնի բոլոր որոշումները՝ կապված ծրագրի առաքելի պահանջների հետ: Նա պետք է պատասխանատվություն ստանձնի նման որոշումներ կայացնելու համար և չփորձի այն փոխանցել ծրագրի ղեկավարին կամ ծրագրի հովանավորին, հակառակ դեպքում դա կհանգեցնի ամբողջ նախագծի ձախողմանը: Երկրորդ, վաճառքի բաժնի ղեկավարը պետք է պատասխանատու լինի ծրագրի արդյունքի բոլոր պահանջների համակարգման համար, և ոչ միայն այն պահանջները, որոնք անհրաժեշտ են իր բաժնի աշխատանքը բարելավելու համար: Եվ սա կարող է դժվար լինել, քանի որ... Մյուս գերատեսչությունների պահանջները, ամենայն հավանականությամբ, պակաս կարևոր կթվա, և նախագծի սեփականատերը կարող է անտեսել դրանք:

Ընկերության աշխատակիցների մոտ CRM համակարգի ներդրման մոտիվացիայի բացակայությունը կհանգեցնի նոր ծրագրային արտադրանքի ներդրման սաբոտաժի: Հասկանալի է, որ նման վերաբերմունքով կխախտվեն առաջադրանքի կատարման ժամկետները, և, միգուցե, նախագիծն ամբողջությամբ փակվի՝ արդյունքի չհասնելով։

Աշխատակիցների՝ ծրագրի առաջադրանքների կատարման վերաբերյալ հաշվետվություն ներկայացնելու պրակտիկայի բացակայությունն արտահայտվում է նրանով, որ աշխատակիցները չեն ցանկանում լրացնել հաշվետվություններ առաջադրանքների կատարման վերաբերյալ, ինչի արդյունքում ծրագրի ղեկավարի համար դժվար է հասկանալ, թե արդյոք նախագիծը ըստ ժամանակացույցի, թե արդյոք արդեն կան ուշացումներ, և դա հղի է ծրագրի վերահսկողության կորստով:

Ծրագրի արդյունքների տրամադրման ժամանակ ընդունման թեստերի կանոնների բացակայությունը կհանգեցնի նրան, որ ծրագրի վերջում հաճախորդը չի հասկանա, թե ինչպես ստուգել, ​​թե արդյոք նախագծի արդյունքների պահանջները պատշաճ կերպով են կատարվել, և դա կհանգեցնի հետաձգումների: նախագծի առաքման ժամկետները.

Այն իրավիճակում, երբ վաճառքի բաժնի ղեկավարը համատեղում է երկու դերը, նա կգտնի իր հետ համաձայնության գալու և նախագիծը փակելու միջոց, մինչդեռ նախագծի որակը դժվար թե ստուգվի, և այնտեղ CRM համակարգը օգտագործելիս. Մեծ է հավանականությունը, որ ընկերության աշխատակիցները կտուժեն անավարտ աշխատանքից:

Ես ունեի ներքին ընկերության նախագիծը ղեկավարելու փորձ, որտեղ չկար նախագծի ընդունման ընթացակարգի սահմանում, և ես հիշում եմ, թե որքան ժամանակ էինք մենք գլուխ հանում ծրագրի հաճախորդից և քանի տարբերակ պետք է անցնեի, որպեսզի վերջապես համաձայնության գամ ընդունման վերաբերյալ: և աշխատանքի առաքում։ Այս նախագծից հետո ես որոշեցի, որ ցանկացած ներքին նախագծի համար պետք է լինի ծրագրի սկզբում նախագծի արդյունքների ընդունման և առաքման ընթացակարգ, և այս փաստաթուղթը պետք է ստորագրվի ծրագրի պատվիրատուի կողմից:

Այսպիսով, մենք կարգավորել ենք ներքին նախագծերի խնդիրները, եկեք անցնենք առաջարկություններին.

Եզրափակելով՝ կցանկանայի նշել, որ իմ փորձը չի ներառում ներքին նախագծերի բոլոր հնարավոր խնդիրները և, հավանաբար, բաց եմ թողել մի կարևոր բան։ Եթե ​​ունեք ներքին նախագծերի խնդիրների այլ նկարագրություններ և լուծումներ, ես անհամբեր սպասում եմ ձեր առաջարկներին հոդվածի մեկնաբանություններում: Մտածեք դրա մասին։

Իրականացման խնդիրներին ներդրումային ծրագրերԴրանք ներառում են սխալներ, որոնք թույլ են տալիս բիզնես պլան կազմելիս: Դրանք հիմնականում կապված են նկարագրական մասի և հաշվարկների հնարավոր հակասությունների, կատարման պլանի ոչ ճիշտ կամ անհիմն, հատուկ տերմինաբանության օգտագործման հետ:

Հաշվարկների և բիզնես պլանի նկարագրական մասի միջև անհամապատասխանություն: Տիպիկ դեպք է, երբ հաշվարկների սկզբնական տվյալները՝ հիմնված շուկայավարման բաժնի տեղեկատվության, տեխնոլոգիական վերլուծության, ընկերության պատմական տվյալների վրա, որոնք ներառված են բիզնես պլանի նկարագրական մասում, տարբերվում են հաշվարկային մասում օգտագործվածներից: Սա հաճախ պայմանավորված է նրանով, որ ընկերության ղեկավարությունը «հարմարեցնում է» հաշվարկները ցանկալի ֆինանսական արդյունքի վրա: Ներդրողները երբեք չեն ընդունի նման բիզնես պլանը։

Բիզնես պլանի ֆինանսական հաշվարկները պետք է հիմնված լինեն ծրագրի արդյունավետության հուսալի ենթադրությունների և հիմնավորման վրա: Ցանկալի է, որ ընկերության ղեկավարության ենթադրությունները հաստատվեն անկախ փորձագետների, աուդիտորների, հեղինակավոր խորհրդատվական ընկերություններ. Նման ընկերությունների եզրակացությունները պետք է ներառվեն ներդրողին նախնական քննարկման համար ուղարկված փաստաթղթերի փաթեթում:

Այս բնութագրի շրջանակներում մենք կարող ենք առանձնացնել ներդրումային նախագծում ամենատարածված սխալները.

• - բիզնես պլանը հարմարեցված չէ ապագա բիզնեսի գտնվելու վայրին (օրինակ, դուք մտադիր եք շոգ երկրում արտադրել ֆետրե կոշիկներ);
• - ծրագրի ռազմավարությունը, որը նկարագրված է բիզնես պլանում, չի համապատասխանում շուկայի պահանջներին.
• - անհասկանալի են շուկայի կառուցվածքը և կարիքները.
• - չկա մրցակիցների մանրամասն նկարագրություն կամ ձեր նախագծի համեմատությունը մրցակիցների հետ (գինը, գտնվելու վայրը, առավելություններն ու թերությունները);
• - զարգացման հեռանկարների և բիզնեսի բարելավման ուղիների վերաբերյալ տվյալներ չկան.
• - հաշվի չեն առնվում անձնակազմի հետ կապված այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են աշխատավարձը, վերապատրաստումը, աշխատողների ընտրության մեթոդները և կառավարման տեսակը:

Իրականացման անհիմն պլան. Ֆինանսիստների ճնշող մեծամասնությունը հաշվարկներ պատրաստելիս հիմնված է ոչ թե ընկերության կողմից ձեռք բերված շուկայավարման տվյալների վրա՝ ակնկալվող արտադրանքի վաճառքի պլանների հետազոտության արդյունքում, այլ կանխատեսվող արտադրության տեխնոլոգիական հնարավորությունների վրա (այսինքն՝ հիմնված այն բանի վրա, թե որքան կարող է ընկերությունը։ արտադրել, և ոչ թե շուկայական կարողությունների կամ առաջարկի և պահանջարկի միտումների վրա): Միևնույն ժամանակ, նրանք փորձում են արդարացնել վաճառքի անհիմն պլանը փաստարկով. ցածր գներ«Լավ որակ»: Ստանալով նման հաշվարկ, պոտենցիալ ներդրողը, լավագույն դեպքում, կխնդրի ավելացնել եկամտի պլանները (ամեն լավը թանկ է) կամ կհրաժարվի նախագիծից ՝ այն համարելով իր համար անշահավետ:

Հաշվարկների համար անծանոթ ծրագրերի օգտագործումը: Արեւմտյան ներդրողները կարող են ռուսերեն չգիտեն ծրագրային արտադրանք. Նրանց հաշվարկներ ուղարկելով հայրենական ծրագրավորողների ծրագրերում՝ բիզնես ծրագրերն ակնհայտորեն դատապարտված են ձախողման։ Ավելի հեշտ և հուսալի է օգտագործել Excel-ը, որտեղ հաշվարկները պարզ են, և ֆայլերը կարող են առանց խնդիրների բացվել MS Office-ի անգլերեն տարբերակում:

Ավելորդ տեղեկատվության տրամադրում. Հաճախ նրանք փորձում են բիզնես պլանում ներառել տեղեկատվություն, որն անմիջականորեն կապված չէ ներդրումային նախագծի հետ: Օրինակ՝ Ռուսաստանի տնտեսական զարգացման և առևտրի նախարարության կողմից պատրաստված մակրոտնտեսական տվյալների ընդարձակ բլոկներ կամ վիճակագրական տվյալներ։ Ոչ ոք ժամանակ չի վատնի մի բանի վրա, որն ուղղակիորեն կապված չէ այդ հարցի հետ. բացի որոշակի գրգռվածությունից, նման նախագիծը այլ հույզեր չի առաջացնի պոտենցիալ ներդրողի մոտ:

Մեկ այլ կարևոր կետ. Հաճախ ընկերությունները շատ են մանրամասն բիզնես պլաններհարյուրավոր էջեր, ինչը լիովին սխալ է։ Բիզնես պլանը պետք է լինի հստակ և հակիրճ (30 էջից ոչ ավելի): Բիզնես պլանի բոլոր հիմնական կետերը պետք է ներառվեն առաջին երկու էջերում. մի մոռացեք, որ ներդրողի ժամանակն ավելի արժեքավոր է, քան փողը: Լինում են դեպքեր, երբ ներդրողները ամսական ստանում են մինչև 300 բիզնես պլան, ուստի հաճախ սահմանափակվում են միայն առաջին էջերը կարդալով։ Որոշ կետերի վրա կենտրոնանալու համար դուք պետք է օգտագործեք հավելվածներ: Սա կարող է լինել կամ հիմնական աշխատողների ռեզյումեն, կամ գրաֆիկներ, գծագրեր և այլն:

Հատուկ տերմինաբանության օգտագործումը. Բիզնես պլանի տարբեր գլուխներ պատրաստվում են տարբեր գերատեսչությունների մասնագետների կողմից (արտադրական, տեխնոլոգիական, մարքեթինգային, ֆինանսական, իրավական և այլն): Չպետք է մոռանալ, որ ոչ մի ֆոնդ, ներդրումային բանկ և հատկապես մասնավոր ներդրող չի կարող իրեն թույլ տալ տարբեր ոլորտների մասնագետների հսկայական անձնակազմ պահել նախագծերը վերլուծելու համար։ Վերլուծաբաններ և խորհրդատուներ ներդրումային ընկերություններառանձնանում է տնտեսության շատ ոլորտների մակերեսային գիտելիքներով, ավելի խորը, քան սովորական մարդունը, բայց, այնուամենայնիվ, անբավարար բարձր մասնագիտական ​​տեխնիկական տեքստը հասկանալու համար: Ուստի կարևոր է չչափազանցվել հատուկ տերմինների օգտագործման մեջ՝ սահմանափակվելով միայն ամենաանհրաժեշտով: