Plánování kariéry spočívá ve stanovení cílů profesního rozvoje zaměstnance a cest vedoucích k jejich dosažení. Realizace plánu rozvoje kariéry předpokládá na jedné straně profesní rozvoj zaměstnance, tzn. získání kvalifikace potřebné pro obsazení požadované pozice a na druhé straně důsledné obsazování pozic, ve kterých je pro úspěch na cílové pozici nutná praxe. Plánování kariéry zaměstnanců je nedílnou součástí personálního řízení v organizaci. Existují dva typy kariéry:
Profesní kariéra je charakteristická tím, že konkrétní zaměstnanec prochází během svého pracovního života různými fázemi vývoje: školením, nástupem do zaměstnání, profesním růstem, podporou individuálních profesních schopností a nakonec i odchodem do důchodu. Zaměstnanec může těmito fázemi projít postupně v různých organizacích.
Kariéra uvnitř organizace zahrnuje postupnou změnu fází rozvoje zaměstnanců v jedné organizaci. Může být:
Kariérní plány jsou často zpracovávány v grafické podobě. Plánování obsazení pozic se provádí formou plánování nástupnictví a plánování obsazení pozic.
Roli hrají zaměstnanci HR ředitelství odborný poradce a zároveň provádět obecné vedení proces kariérního rozvoje ve společnosti. Společnost zaměstnává poměrně hodně specialistů, kteří se z běžných pozic vyšvihli až na vedoucí oddělení.
Ve společnosti Nižnij Novgorod se kandidáti seznamují s příležitostmi kariérní růst při žádosti o zaměstnání. Jedním z motivačních faktorů při rozhodování ucházet se o zaměstnání je možnost udělat kariéru ve společnosti. Pro klíčové pozice, které jsou vždy žádané, byly vypracovány kariérní plány, které lze použít ke sledování cesty k vedoucím pozicím. Dvě volná místa, která jsou ve firmě neustále otevřena, jsou obchodní poradce pro nové vozy a správce haly. Uchazeči, kteří se seznámili s kariérními plány, vidí skutečné cesty, které vedou k vedení společnosti. Níže jsou dva plány pro nejžhavější úlohy.
Relevance výzkumného tématu kvalifikační práce spočívá v tom, že vysoký společenský a ekonomický význam problému řízení obchodní kariéry manažerů v podnicích, firmách apod. Kariéra zaměstnance je proces, ve kterém úspěšně dochází k seberealizaci manažerů nebo specialistů, doprovázený společenským uznáním. a je výsledkem postupu na kariérním žebříčku, což zase zajišťuje vzájemný proces podniku a zaměstnance. Specializovaná kariéra může...
Pokud vám tato práce nevyhovuje, dole na stránce je seznam podobných prací. Můžete také použít tlačítko vyhledávání
jiný podobná díla to by vás mohlo zajímat.vshm> |
|||
| 20092. | Analýza finanční stability a obchodní činnosti podniku na příkladu ZAO Tatstroymontazh | 130,84 kB | |
| Podnikatelská aktivita je ukazatelem ekonomická aktivita podniku, který odráží výsledky a efektivitu činností. Podnikatelská činnost podniku je poměrně citlivá na změny a výkyvy různých faktorů a podmínek. To se vysvětluje tím, že činnost ekonomického subjektu je jakýmsi primárním ukazatelem jeho ekonomické aktivity. Nejdůležitější finanční charakteristiky společnosti, jako je finanční stabilita, solventnost a investiční atraktivita, do značné míry závisí na její úrovni. | |||
| 11176. | Řízení kariéry pro státní zaměstnance | 94,61 kB | |
| Od té doby, co Kazachstán nastoupil cestu demokratických reforem, je ve většině oblastí lidské činnosti na prvním místě spojení zájmů jednotlivce a organizace. To se dotklo i sféry... | |||
| 18473. | Analýza a správa podnikových fondů (na příkladu Dias LLP) | 103,1 kB | |
| Kompetentní a včasné vedení a organizace pokladního účetnictví v pokladně má zajistit bezpečnost finančních prostředků a kontrolu jejich použití k určenému účelu v souladu s předpisy; úplná a včasná dokumentace všech transakcí peněžních toků; dodržování účetní a finanční kázně; včasné a autentické vedení analytických záznamů | |||
| 15926. | Řízení finanční situace podniku (na příkladu Vilegodsky Timber Industry Complex LLC) | 356,58 kB | |
| Konkurenceschopnost podniku může být zajištěna pouze správným řízením provozu finanční zdroje a dostupný kapitál. Je tedy zřejmé, jak důležité je posuzování a řízení finanční situace podniku a že tento problém je u nás nejpalčivější při přechodu na vyspělou tržní ekonomiku. | |||
| 5135. | 148,4 kB | ||
| Vlastní pracovní kapitál jako součást zdrojů financování pracovní kapitál podniky zaujímají vedoucí postavení, neboť vytvářejí podmínky pro majetkovou a provozní nezávislost podniku, která je nezbytná pro ziskovou podnikatelskou činnost. | |||
| 11753. | 87,88 kB | ||
| Rostoucí rozsah podnikatelské činnosti, jejich integrace a specializace, komplikace spojené s rostoucími potřebami společnosti, vztahy mezi tržními subjekty v kombinaci s obtížnou situací naší ekonomiky velmi zhoršují problematiku efektivity a kvality řízení podniku. Řízení zase zahrnuje složitý socioekonomický proces, indikující dopad na objekt | |||
| 11395. | ŘÍZENÍ NÁKLADŮ PODNIKU (NA PŘÍKLADU DOMODEDOVO CARGO CJSC, DOMODEDOVO) | 87,59 kB | |
| Protože zisk je v konečném důsledku hlavní podmínkou konkurenceschopnosti a životaschopnosti podniku. Z tohoto důvodu je pro mnoho podniků nejdůležitější otázkou udržení určité úrovně ziskovosti a zachování potenciálu ziskovosti. | |||
| 11808. | Analýza procesu tvorby cenové politiky obchodního podniku na příkladu obchodního podniku "Vertikální" | 340,23 kB | |
| Ceny a cenová politika jsou jednou z hlavních složek marketingu firmy. Ceny jsou úzce závislé na dalších aspektech činnosti společnosti, dosahované obchodní výsledky do značné míry závisí na cenové hladině. Podstata cílevědomosti Cenová politika je stanovovat takové ceny zboží a měnit je v závislosti na situaci na trhu, aby podchytil jeho maximální možný podíl, dosáhl plánované výše zisku a úspěšně řešil všechny strategické a taktické úkoly. V malých firmách... | |||
| 20445. | Zvyšování finanční stability a solventnosti podniku (na příkladu podniku) | 198,03 kB | |
| Mnoho podniků v zemi je na pokraji bankrotu, důvodem může být nevhodné nebo nesprávné přezkoumání činnosti podniku v podmínkách kolapsu. V důsledku toho v moderní podmínky potřeba důkladného přezkoumání finanční situaci podniky v souhrnu pouze rostou, což následně určuje poptávku po tématu závěrečné kvalifikační práce. | |||
| 1126. | ZLEPŠENÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ PERSONÁLNÍ KARIÉRY VE SPOLEČNOSTI TECHNOAVIA LLC | 258,91 kB | |
| Kariéra je dynamický fenomén, neustále se měnící a rozvíjející se proces, který je třeba považovat za sled etap v čase. Návrhy na zlepšení procesu řízení kariéry... | |||
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu ve svém studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Vloženo na http://www.allbest.ru/
Vloženo na http://www.allbest.ru/
Ministerstvo školství a vědy Ruské federace
Federální agentura pro vzdělávání
Federální státní rozpočet vzdělávací instituce vyšší odborné vzdělání
ruština VŠE pojmenované po G.V. Plechanov
Voroněžská pobočka
Katedra managementu a organizačního managementu
Test
Disciplína: "Management" lidskými zdroji»
Téma: Systém kariérního růstu (na příkladu LLC TK "R.O.S.T.XXI")
Provedeno:
Zueva Olga Vladimirovna
Kontroloval: profesor, doktor ekonomie, Santalová M.S.
Úvod
Systém kariérního růstu ve společnosti LLC TK "R.O.S.T.XXI"
Závěr
Bibliografie
Úvod
Jeden z nejvíce efektivní způsoby nemateriální motivace je stimulace kariérního růstu. Ne všechny firmy (zejména malé a střední) ale plánují kariéru svých zaměstnanců. Důvody mohou být velmi různé: chybí dostatečná materiální a organizační základna; Specifika práce nejsou vhodná pro stanovení hierarchie pozic v týmu a dalších. Manažeři jsou často rádi, že jejich zaměstnanci plní své povinnosti dobře, obsazují pozice, pracoviště a všechny procesy jsou zavedeny a fungují. Pro vedoucí oddělení je nepohodlné někoho povyšovat, nabízet jinou pozici či změnu funkčních úkolů, protože budou muset hledat náhradu, a pokud zaměstnanec odvede dobrou práci, tak je o to větší škoda nechat ať jde.
Bez ohledu na to, jak prosperující může tento obrázek vypadat, dříve nebo později si někteří zaměstnanci začnou hledat lepší místo a stejně odejdou. Dnes existuje mnoho studií, které odhalují důvody odchodu z firem. Jedním z nich je nedostatek kariérního růstu. Samozřejmě je potřeba si uvědomit, že každý zaměstnanec, který tento důvod odchodu z firmy uvedl, chápe jeho význam jinak. Pro někoho je to nepestrost práce, pro jiného je rozvoj spojen s novými možnostmi seberealizace a realizace svých nápadů, pro jiného zvýšení platu, pro jiného povýšení a získání moci. Seznam pokračuje, ale podstata zůstává.
V tomhle zkušební práce Podívejme se na systém kariérního růstu na příkladu LLC TK "R.O.S.T.XXI".
SystémkariérarůstPROTIOOOTK"VÝŠKA.XXI»
Kariérní směry ve společnosti TK R.O.S.T.XXI LLC lze rozdělit na horizontální a vertikální. Zaměstnanci společnosti, kteří úspěšně projdou závěrečným hodnocením, získají možnost povýšení. Ale ne každý má touhu, a co je nejdůležitější, schopnost vést. Proto jsou pro takové zaměstnance poskytovány různé možnosti tzv. horizontálního rozvoje. Jedná se o profesní rozvoj v rámci společnosti, zvyšování vaší kvalifikace na úroveň jedinečného „super specialisty“. Nebo se zaměstnanec může funkčně rozvíjet, měnit nebo rozšiřovat sadu funkčních úkolů v rámci jedné pozice. Společnost také zajišťuje oborově specifický rozvoj pro jednotlivé zaměstnance, kdy zaměstnanec získá novou specializaci a může přejít do úplně jiného oddělení. motivace kariérního růstu
Ve společnosti R.O.S.T.XXI leží veškerá odpovědnost za kariérní postup na samotných zaměstnancích. Generální ředitel společnosti si myslí, že zaměstnanci mají právo na neustálý postup.
Povýšení zaměstnanců přímo závisí na jejich plánovaných ukazatelích. Vertikální kariéra se buduje od nejnižších pozic. Podívejme se na budování kariéry na Obr. 1
Vloženo na http://www.allbest.ru/
Vloženo na http://www.allbest.ru/
Obr.1 Budování kariérního růstu ve společnosti R.O.S.T.XXI
Podívejme se na kariérní růst podrobněji.
Nejnižší úrovní ve společnosti je obchodník, poté může obchodník dle uvážení územního manažera povýšit na VTP (vyhrazený obchodní zástupce). Po otestování se VTP může stát správcem města, pokud to manažer města ukáže dobré výsledky, poté je převeden na pozici územního manažera. A pak podle svého uvážení generální ředitel společnosti, územní manažer se může stát buď sektorovým koordinátorem nebo regionálním ředitelem.
Kariéra ve společnosti „R.O.S.T.XXI“ je tedy procesem profesního, socioekonomického rozvoje člověka, vyjádřeného v jeho postupu prostřednictvím úrovní pozic, kvalifikací, statusů, odměňování a pevně stanoveného v určitém sledu osob obsazených na pozice těchto úrovní. Jinými slovy, kariéra je rozvoj člověka a jeho zkoumání sociálního prostoru.
Závěr
Kariéra zaujímá důležité místo ve struktuře potřeb moderní muž, čímž ovlivňuje jeho spokojenost s prací a životem obecně. Úspěšná kariéra poskytuje člověku materiální blaho, uspokojení jeho nejvyšších psychických potřeb, jako je potřeba seberealizace, respekt a sebeúcta, úspěch a moc, potřeba rozvoje a rozšiřování prostoru osudu.
Touha člověka optimalizovat kariérní rozvoj prostřednictvím managementu je také spojena se zvláštnostmi současné situace ve vývoji ruské společnosti. Demokratizace přispívá k vytváření podmínek pro svobodné sebeurčení, seberealizaci každého člověka, jeho samostatnou volbu cest jeho pohybu v sociální struktuře, sociálním prostoru společnosti. Tato svoboda však dává vzniknout konkurenci, která každého člověka staví před problém jeho soutěživosti, dosahování osobního úspěchu na pozadí předstihu před ostatními.
Státní politika v oblasti řízení lidských zdrojů již dnes počítá s programy kariérového poradenství a psychologické podpory, které přispívají k „sociálnímu a profesnímu sebeurčení jedince v průběhu formování jeho schopností, hodnotových orientací a sebeuvědomění, zvyšování jeho konkurenceschopnost na trhu práce a adaptabilita na podmínky realizace vlastní profesní kariéry.“
Seznamliteratura
1. Bazarová T.Yu., Eremina B.L. Personální management. - M., 2014.
2. Vesnin V.R. Technologie práce s personálními a obchodními partnery. - M., 2014.
3. Shekshnya S.V. Personální management moderní organizace. - M., 2013.
Publikováno na Allbest.ru
...Kariéra: koncepty a fáze. Vlastnosti kariérního rozvoje personálu v zahraničí. Charakteristika a analýza kariérního řízení zaměstnanců společnosti Furniture City LLC. Směrnice o diagnostice a realizaci kariérního růstu zaměstnanců.
práce v kurzu, přidáno 04.02.2012
Posouzení systému řízení lidských zdrojů na příkladu Avtobus LLC, metodika a cíle jeho tvorby, obsah a význam. Personální rekvalifikace a řízení personální kariéry jako hlavní prvky systému řízení lidských zdrojů.
práce v kurzu, přidáno 11.09.2016
Moderní přístupy k řešení problémů v oblasti řízení lidských zdrojů. Vlastnosti řízení lidských zdrojů v Rusku. Studium problému motivace ve společnosti Parmalat MK LLC. Možnosti zlepšení motivačního systému.
práce v kurzu, přidáno 11.2.2014
Socioekonomická podstata konceptu nemateriální motivace personálu, její typy a analýza zahraniční zkušenosti. Studium stavu nemateriální motivace zaměstnanců podniku na příkladu OAO Tatneft. Vypracování doporučení pro jeho optimalizaci.
práce, přidáno 12.8.2010
Motivace a stimulace práce. Charakteristika lidských potřeb. Podstata motivace. Teorie motivace. Strategie řízení lidských zdrojů společnosti. Podstata stimulace porodu. Ekonomické metody stimulace.
práce v kurzu, přidáno 21.09.2007
Úkoly řízení lidských zdrojů v podmínkách tržní vztahy. Principy koncepce řízení lidských zdrojů RAO UES Ruska. Organizace a strukturování služby řízení lidských zdrojů: funkce a struktura personální služby.
abstrakt, přidáno 27.08.2009
Řízení lidských zdrojů jako funkce řízení. Personální politika v systému strategické řízení. Koncept a podstata HR personál organizací. Efektivita systému řízení pracovní zdroje na příkladu JSC STS Teknovud.
práce v kurzu, přidáno 4.12.2014
Pojem „kariéra“ ve vědeckém diskurzu. Systém obsluhy a profesního povýšení personálu. Plánování, rozvoj a řízení profesní kariéry, faktory ovlivňující její rozvoj. Motivace pro kariérní růst na příkladu Sberbank Ruské federace.
práce, přidáno 17.07.2017
Metodologické základy studia pracovní motivace. Specifika nemateriálních motivačních metod prostřednictvím firemních médií na příkladu VTB magazínu „Team Energy“. Analýza implementace programů nemateriální pracovní motivace v ruské organizaci.
práce, přidáno 16.07.2017
Socioekonomický efekt opatření zaměřených na stimulaci nemateriální motivace personálu stavební firma. Metody diferenciální motivace pracovníků zohledňující kvalifikaci výkonných pracovníků, fyzickou námahu a pracovní podmínky.
Strana
23
Vývoj systému kariérního růstu v podniku je znázorněn na obr. 3.3
Obr. 3.3 Projekt systému kariérního rozvoje pro JSC " Mlékárna Chebarkul "
Vytvořený program pro propagační příležitosti v Chebarkul Dairy Plant OJSC by měl zahrnovat následující služby:
1) poskytovat širokou škálu informací o volných pozicích a kvalifikacích potřebných k jejich obsazení;
2) uvést systém, podle kterého se kvalifikovaní zaměstnanci mohou ucházet o tato místa;
3) pomoci zaměstnancům stanovit kariérní cíle;
4) podporovat smysluplný dialog mezi zaměstnanci a jejich manažery o kariérních cílech.
Programy kariérního rozvoje, které poskytují systematický motivační vliv, by měly:
pravidelně nabízeno;
být otevřený všem zaměstnancům;
upraveny, pokud jejich posouzení ukáže, že jsou nutné změny.
Celkovým cílem programů kariérového rozvoje je sladit potřeby a cíle zaměstnance se současnými nebo budoucími příležitostmi k postupu v rámci podniku.
K poskytování poradenských služeb v oblasti kariérového rozvoje zaměstnancům podniků lze využít formální i neformální konzultace. První metoda zahrnuje přilákání specialistů nebo vytvoření specializovaného konstrukční jednotka v podniku. Druhý je levnější, i když jeho možnosti jsou často méně široké.
Přitom podle nedávného průzkumu Americké manažerské asociace jsou nejrozšířenější neformální poradenství personalistů a poradenství liniových manažerů.
Formálnější a rychle se šířící, ale méně využívanou praxí jsou speciální workshopy a speciální centra sebehodnocení. V takových centrech se nejprve zjišťují silné a slabé stránky manažera v následujících oblastech: analýza problémů; sdělení; stanovení cílů; rozhodování a řešení konfliktů; výběr, školení, motivace zaměstnanců; kontrola nad zaměstnanci; kompetence v komunikaci a porozumění; využití času. Na základě výsledků v každé z těchto oblastí si manažer sám stanoví osobní cíle a cíle povýšení. Zaměstnanci centra pomáhají manažerovi formulovat realistické cíle, které odrážejí skutečné silné a slabé stránky v identifikovaných oblastech.
V současné situaci se zdá reálnější, aby Chebarkul Dairy Plant OJSC využila neformální formu poradenství zaměstnancům ohledně rozvoje kariéry.
K tomu musí odpovědnost vedoucích pracovníků zahrnovat poradenské služby pro zaměstnance, kteří chtějí posoudit své schopnosti a zájmy. Poradenský proces může zahrnovat osobní zájmy, a je to tak správně, protože jsou důležitými faktory při určování kariérních očekávání. Součástí hodnocení plnění povinností zaměstnance by měla být konzultace vedoucího zaměstnance. Charakteristický rys efektivní hodnocení práce spočívá v tom, že obsahuje informace, které zaměstnanci umožňují pochopit nejen to, jak dobře si vede, ale také čeho může v budoucnu dosáhnout – tím probudí zájem o plánování povýšení. Manažeři musí být připraveni poskytnout svým podřízeným informace o potřebách a příležitostech ve společnosti, a to nejen v rámci konkrétní oblasti práce, ale v rámci celé organizace.
Předpokladem efektivního fungování a stimulačního působení systému řízení kariéry je utváření dobra komunikační systém V podniku OJSC "Chebarkul Dairy Plant" lze využívat veřejné systematické informace o volných pracovních místech ve společnosti. Efektivní praxe tohoto druhu vyžaduje více než pouhé upozornění na nástěnce. Při organizování informací o volných místech musí být splněny následující podmínky:
zaměstnanci jsou informováni nejen o volných místech, ale také o aktuálním pohybu a akcích;
informace jsou poskytovány nejméně pět až šest týdnů před oznámením o náboru zvenčí;
volební pravidla jsou otevřená a závazná pro všechny;
výběrové standardy a pokyny jsou formulovány jasně a jasně;
každý má možnost si vyzkoušet:
zaměstnanci, kteří se ucházeli o pracovní místo, ale neobdrželi je, jsou písemně informováni o důvodech zamítnutí.
Navržené aktivity mohou položit základ pro fungování systému řízení kariéry v podniku. V budoucnu na základě studie potřeb a zájmů zaměstnanců, dalšího rozvoje kariérního systému podniku a používaných motivačních metod. Obecně je třeba říci, že systém kariérového poradenství může významně pomoci managementu podniku z hlediska pochopení systému motivace jeho zaměstnanců a úprav používaných metod a motivačních systémů.
Dobře navržená snaha o rozvoj podnikového systému řízení kariéry tak může pomoci zaměstnancům identifikovat jejich vlastní potřeby postupu, poskytnout informace o vhodných kariérních příležitostech v podniku a vyvážit potřeby a cíle zaměstnance s potřebami a cíli organizace. Vytvoření takového systému může snížit zastaralost lidských zdrojů, které jsou pro podnik tak nákladné.
Závěr
V tomhle diplomová práce byly analyzovány aktivity Chebarkul Dairy Plant OJSC ke zlepšení organizace a byla vypracována doporučení.
Podnik je otevřený Akciová společnost, forma vlastnictví - vlastnictví akcionářů.
Hlavní činností Chebarkul Dairy Plant OJSC je nákup syrového mléka a zpracování na mléčné výrobky, velkoobchod a maloobchod.
Na základě výsledků studie lze vyvodit následující závěry:
Personální řízení organizace je cílevědomá činnost řídícího týmu organizace, manažerů a specialistů útvarů systému personálního řízení, včetně tvorby koncepcí a strategií personální politika, principy a metody personálního řízení organizace. Personální management je vytvoření systému personálního managementu; plánování personální práce, vypracování operačního plánu pro práci s personálem; vedení personálního marketingu; stanovení personálního potenciálu a personálních potřeb organizace.
Analýza Chebarkul Dairy Plant OJSC ukázala, že závod je jedním z největší podniky Potravinářský průmysl Čeljabinská oblast. OJSC "Chebarkul Dairy Plant" se úspěšně rozvíjí a má vysoký technický potenciál. Produkty jsou vyráběny na vysoce automatizovaných výrobních linkách známých firem. Společnost zaujímá poměrně velký podíl na trhu potravinářského průmyslu, což umožňuje jejím produktům volně a snadno konkurovat produktům jiných podniků.
"Personální důstojník. Správa personálních záznamů", 2010, N 7
Kariérní postup, vize vyhlídek kariérního rozvoje, pochopení současných a budoucích cílů pracovní činnost posílit pracovní motivaci zaměstnance. Upevnění podmínek a pravidel pro kariérní postup zaměstnanců ve společnosti je možné díky vypracování a schválení odpovídajícího místního zákona - předpisů o podnikatelské kariéře. Postup pro vývoj jeho obsahu je popsán v článku.
Pracovní spokojenost jako hodnotící a emocionální postoj jednotlivce nebo týmu k vykonávané práci a podmínkám pro její postup se utváří v důsledku vzájemného vztahu soukromé spokojenosti s jednotlivými aspekty pracovního života: spokojenost s organizací, obsahem a produktivitou práce , slušné pracovní podmínky, spokojenost s kvalitou pracovního života, odměňování, vztahy v týmu atd.
Je také možné zvýšit pracovní spokojenost pomocí nástrojů pro řízení obchodní kariéry.
Kariérní řád je dokument upravující proces řízení kariéry v podniku nebo organizaci.
V kariérním řádu stanoví personální oddělení postup pro řízení obchodní kariéry specialistů a manažerů společnosti. Řízení obchodní kariéry je soubor opatření pro plánování, organizaci, motivaci a sledování kariérního růstu zaměstnance, a to na základě jeho cílů, potřeb, příležitostí, schopností a sklonů, jakož i na základě cílů, potřeb, příležitostí a socio- ekonomické podmínky firmy. V tomto článku se podrobně podíváme na to, jak sestavit kariérní prohlášení na příkladu již vytvořeného dokumentu pro jeden velký personální holding.
Struktura kariérního prohlášení musí být konzistentní HR strategie společnosti a zohledňují osobní cíle každého zaměstnance, na základě kterých jsou vyvíjeny aktivity na podporu rozvoje kariéry zaměstnance správným směrem.
Toto ustanovení definuje:
Funkce tohoto dokumentu jsou:
V " Obecná ustanovení" jsou nainstalovány:
Příklad textu pro oddíl 1
Toto nařízení bylo vypracováno v souladu s současná legislativa a politikou společnosti XXXXX LLC (dále jen Společnost) v oblasti personálního řízení.
Tato Pravidla určují postup pro řízení obchodní kariéry specialistů a manažerů Společnosti. Řízení obchodní kariéry je soubor opatření pro plánování, organizaci, motivaci a sledování kariérního růstu zaměstnance, a to na základě jeho cílů, potřeb, příležitostí, schopností a sklonů, jakož i na základě cílů, potřeb, příležitostí a socio- ekonomické podmínky společnosti.
Toto nařízení upravuje tyto otázky:
Toto nařízení se vztahuje na všechny divize společnosti.
Vytvoření systému pro řízení obchodní kariéry zaměstnanců Společnosti se provádí za účelem:
Usnadnění plánování a realizace obchodní kariéry zaměstnanců společnosti je odpovědností každého současného vyššího a středního manažera vedení společnosti.
Personální oddělení Společnosti koordinuje všechny druhy činností pro plánování a realizaci podnikatelské kariéry zaměstnanců Společnosti a dále poskytuje metodickou pomoc divizím Společnosti ve všech otázkách souvisejících s plánováním a realizací podnikatelské kariéry zaměstnanců.
Ve strukturálních útvarech Společnosti jsou za realizaci opatření k řízení obchodní kariéry zaměstnanců odpovědní vedoucí strukturálních útvarů Společnosti.
Z mnoha faktorů ovlivňujících řešení hlavního problému (zlepšení řízení obchodní kariéry ve společnosti) jsou nejvýznamnější tyto:
S přihlédnutím k těmto faktorům formuloval generální ředitel společnosti společně s HR manažerem zásady pro zlepšení systému řízení kariéry (dále jen KS):
Příklad textu pro oddíl 2
2.1. Systém řízení obchodní kariéry se vztahuje na všechny kategorie zaměstnanců dostupné ve Společnosti.
2.2. Systém řízení obchodní kariéry musí zohledňovat nejnovější trendy v oblasti personálního řízení a být neustále zdokonalován, aby je zohledňoval.
2.3. Systém řízení obchodní kariéry umožňuje možnost horizontálního i vertikálního postupu zaměstnanců a zároveň poskytuje komfortní prostředí pro zaměstnance, kteří se neplánují dále pohybovat v rámci společnosti.
2.4. Systém řízení obchodní kariéry zohledňuje zájmy společnosti i zaměstnance.
2.5. Systém řízení obchodní kariéry funguje v neustálém vztahu se systémem řízení organizace jako celku.
2.6. Systém řízení obchodní kariéry funguje po celou dobu pracovního poměru zaměstnance u Společnosti.
Individuální plánování kariéry by mělo začít sebehodnocením, jehož cílem je sebepoznání (často se používá termín „sebeurčení“), které je klíčovým faktorem úspěchu. Přiměřené sebehodnocení je však často nemožné bez vnější pomoci, a proto by spolu s testy, které pomáhají posoudit osobnostní a behaviorální charakteristiky, měly být v každé fázi hodnocení použity individuální kariérové rozhovory. Nejdůležitějším typem takové konverzace je konverzace při výběru (pohovor) - právě v tomto okamžiku zaměstnavatel a budoucí zaměstnanec určují společné zájmy a možnosti jejich realizace.
Konverzaci by měl iniciovat především mentor zaměstnance a HR manažer. Rozhovorů se může zúčastnit i přímý nadřízený. Doporučuje se také zapojení externích specialistů - koučů, tato metoda je relevantní zejména pro sebehodnocení vrcholových manažerů.
Během kariérního rozhovoru je třeba dodržovat následující zásady:
Konverzace, jak je uvedeno výše, se vedou téměř ve všech fázích plánování obchodní kariéry zaměstnance. V tabulce 1 ukazuje hlavní typy konverzací, které se plánují používat ve společnosti XXXXX LLC.
stůl 1
| N p/p | Typ konverzace | Vedoucí |
| 1 | Konverzace při výběru kandidátů | Manažer lidských zdrojů, přímého nadřízeného |
| 2 | Konverzace při přijímání zaměstnance (začátek adaptace) | Manažer lidských zdrojů, mentor, přímý manažer, generální ředitel |
| 3 | Konverzace na konci testu období (po 3 měsících práce) v přípravě individuální kariérní plán | učitel |
| 4 | Rozhovor se zaměstnancem – kandidátem na personální rezerva | Manažer lidských zdrojů, přímého nadřízeného, učitel |
| 5 | Konverzace během přípravy na kariéru záložní plán (úprava počáteční plán rozvoje) | Manažer lidských zdrojů, přímého nadřízeného, učitel |
| 6 | Neplánovaná konverzace na vyžádání zaměstnanec | Učitel |
Jakákoli konverzace by měla zahrnovat otázky související s:
Konkrétní otázky závisí na vedoucím rozhovoru, osobnosti samotného zaměstnance, situaci, typu rozhovoru (při přijímání do zaměstnání, při zápisu do personální rezervy atd.).
Příklad textu pro oddíl 3
3.1. Nejdůležitější fází plánování pracovní kariéry zaměstnance je jeho sebeúcta. Hlavním nástrojem pro podporu efektivního sebevědomí zaměstnanců jsou individuální kariérové rozhovory.
3.2. Kariérní rozhovory se konají:
3.3. Jakákoli kariérní konverzace zahrnuje otázky související s:
Konkrétní seznam otázek vypracuje vedoucí konverzace s ohledem na doporučení HR manažera.
Od prvního pracovního dne je zaměstnanci přidělen mentor - zkušenější pracovník, který dohlíží na rozvojové procesy podřízeného nebo kolegy vč. plánování obchodní kariéry, adaptace a školení mentee.
Mentor se aktivně podílí na vedení hodnotící rozhovory a rozhovory o kariéře mentee, odpovídá za včasné a úplné dokončení individuálního kariérního plánu zaměstnancem, podílí se na hodnocení zaměstnance při jeho povýšení do personální zálohy, poskytuje plnou podporu při rychlé adaptaci nového zaměstnance , jeho orientace v organizaci, zvládnutí funkcí a poradenství v otázkách organizační kultury, funkčních vztahů existujících v organizaci, v otázkách rozvoje, obchodní kariéry atd.
Přítomnost mentora „fixuje“ nového zaměstnance v organizaci, snižuje pocit nejistoty, podporuje utváření loajality k organizaci a zvyšuje motivaci.
Jeden mentor může dohlížet až na 5 lidí. Vzhledem k velké odpovědnosti svěřené mentorům je na ně kladeno několik požadavků:
Pokud jsou splněny nezbytné podmínky a žádná ze stran nevznese námitku, status mentora je přidělen přímému nadřízenému nového zaměstnance. V opačném případě se mentor stává v hierarchii rovnocenným, ale zkušenějším zaměstnancem. Ve výjimečných případech je možný mentoring ze strany vyššího manažera nebo manažera z příbuzného oddělení.
Na žádost mentora nebo jeho svěřence, jakož i v případě odvolání mentora, může mít zaměstnanec rozhodnutím generálního ředitele náhradního mentora. Přesunutí mentora na jinou pozici nemůže sloužit jako nezávislý faktor při nahrazení mentora.
Příklad textu pro oddíl 4
4.1. Zaměstnanecký mentor je zaměstnanec organizace, který tomuto zaměstnanci poskytuje pomoc a podporu při adaptaci na organizaci, plánování obchodní kariéry, sestavování a realizaci individuálního plánu rozvoje atd.
4.2. Mentor je zaměstnanci přidělen, když společnost zaměstnance přijme.
4.3. Na mentora jsou kladeny následující požadavky:
4.4. Pokud jsou splněny nezbytné podmínky a strany nejsou žádné námitky, je status mentora přidělen přímému nadřízenému nového zaměstnance. V opačném případě se mentor stává v hierarchii rovnocenným, ale zkušenějším zaměstnancem. Ve výjimečných případech je možné jmenovat mentora z vyšších manažerů nebo z vedoucích jiných oddělení.
4.5. Na žádost mentora nebo jeho svěřence, jakož i v případě odvolání mentora, může mít zaměstnanec rozhodnutím generálního ředitele náhradního mentora. Přesunutí mentora na jinou pozici není dostatečným důvodem k výměně mentora.
4.6. Mentor nových zaměstnanců na pozicích členů představenstva (obchodní ředitel, marketingový ředitel, vývojový ředitel, IT ředitel, finanční ředitel, Hlavní účetní), stejně jako personální manažer, je generálním ředitelem.
Individuální plán rozvoje zaměstnance (IDP), neboli individuální kariérní plán (IPC), je dokument obsahující popis cílů zaměstnance ohledně jeho kariérního a profesního postupu na dlouhou dobu (až 5 let) a opatření které musí přijmout, aby těchto cílů dosáhl. IPR umožňuje systematizovat informace o vývoji zaměstnance, je nutné pro sledování a účtování opatření pro práci s personální rezervou a rozvojem každého konkrétního zaměstnance. Zavádění IPR je ukazatelem efektivního výkonu nejen samotného zaměstnance, ale i jeho manažerů a dokladem úrovně rozvoje systému řízení obchodní kariéry v celé organizaci.
Personální služba společnosti může rozhodnout o vypracování IPR pro každého zaměstnance přijatého organizací a úspěšně ukončenou zkušební dobu (nebo po 3 měsících práce ve společnosti, pokud byl zaměstnanec přijat bez zkušební doby). Individuální plán rozvoje sestavuje zaměstnanec osobně za účasti mentora, odsouhlasí ho personalista a podepíše ředitel odboru nebo generální ředitel. Po prvním roce práce v organizaci může být pracovník zapsán do personální rezervy – poté se jeho IPR stává podkladem pro IPR rezervisty, které schvaluje generální ředitel.
IPR musí obsahovat:
Příklad textu pro oddíl 5
5.1. Individuální plán rozvoje (individuální plán podnikatelské kariéry) je dokument obsahující cíle a záměry rozvoje zaměstnance, plán rozvojových aktivit na určité období a vyhodnocení výsledků jeho plnění (viz Příloha 1 těchto Pravidel).
5.2. Individuální plán rozvoje sestavuje zaměstnanec po 3 měsících od data přijetí nebo na konci zkušební doby společně se svým mentorem a odsouhlasí jej s personálním oddělením.
5.3. Plán je každoročně revidován. Na žádost zaměstnance je možné provést včasné úpravy plánu. Včasná revize plánu se provádí také v případě, že je zaměstnanec zařazen do personální rezervy společnosti. Konečný plán pro zaměstnance zařazeného do personální rezervy schvaluje generální ředitel.
Přítomnost personální rezervy vám umožňuje plánovaně připravovat kandidáty na nově vytvořená a volná místa předem podle vědecky a prakticky podloženého programu, efektivně organizovat školení a stáže pro specialisty a racionálně je využívat na různých úrovních v systém řízení.
Přispívat k utváření a rozvoji personální rezervy pro příslušné pozice v organizaci by mělo být povinností každého současného manažera vyššího a středního managementu.
Sekce je věnována úpravě problematiky struktury personální zálohy podniku, zásadám výběru kandidátů do personální zálohy, postupu při formování personální zálohy atd. 6 „Předpisy o personální kariéře“.
Příklad textu pro oddíl 6
6.1. Personální rezerva je skupina zkušených kvalifikovaných zaměstnanců, kteří prošli předvýběrem, speciálním školením a jsou interními kandidáty na obsazení volných pozic vyšších manažerských pozic ve Společnosti.
6.2. Obsazování vedoucích pozic interními kandidáty má tyto výhody:
6.3. Při vyhlášení výběrového řízení na volné pracovní místo jsou jako první posuzováni kandidáti zaměstnanců společnosti zařazení do personální rezervy společnosti.
6.4. Struktura personální zálohy.
6.4.1. Personální rezerva společnosti se dělí na:
6.4.2. V procesu rozvoje kariéry zaměstnance Společnosti je možné, aby přešel z jednoho typu personální rezervy do druhého (s nárůstem úrovně).
6.5. Obecné zásady pro výběr kandidátů do personální rezervy Společnosti.
6.5.1. Výběr zaměstnanců Společnosti pro zařazení do personální rezervy Společnosti je založen na komplexním odborném a psychologickém posouzení uchazečů.
6.5.2. Kandidát na přijetí do personální rezervy Společnosti musí plně vyhovět kvalifikační požadavky míst v personální záloze nebo musí být schopen dosáhnout splnění těchto požadavků v důsledku individuálního školení.
6.5.3. Při výběru zaměstnance pro zařazení do personální rezervy je zohledňováno vzdělání, pracovní zkušenosti ve Společnosti, potenciální možnosti růstu, obchodní a osobní kvality.
6.5.4. Uchazeč o zařazení do personální rezervy Společnosti musí na své pozici efektivně pracovat, vykazovat dobré pracovní výsledky a mít potenciál vykonávat složitější a odpovědnější práci.
6.5.5. Uchazeč o přijetí do personální rezervy Společnosti musí mít následující schopnosti, osobní a sociálně-behaviorální charakteristiky:
6.5.6. Do personální rezervy jsou vybíráni zaměstnanci, kteří úspěšně absolvovali výběrová řízení a souhlasili s nominací na vedoucí pozice.
6.6. Postup při tvorbě personální rezervy Společnosti.
6.6.1. Rezerva 1. stupně se tvoří pro tyto pozice:
6.6.2. Uchazeči o přijetí do rezervy 1. stupně musí splňovat následující kritéria:
6.6.3. Rezerva úrovně 2 se tvoří pro následující pozice společnosti:
Tento seznam pozic, na které se rezerva tvoří, může personální oddělení po dohodě s generálním ředitelem společnosti změnit.
6.6.4. Uchazeči o přijetí do rezervy úrovně 2 musí splňovat následující kritéria:
6.6.5. Personální oddělení společně s řediteli oblastí vypracovává požadavky na každé náhradní místo včetně pracovní náplně, sociálně psychologických a osobnostních charakteristik.
6.6.6. Personální oddělení vypracuje předběžné seznamy zálohy a dohodne se s uchazečem otázku zařazení do personální zálohy.
6.6.7. Předběžné rezervní seznamy (přihlášky<1>1.0.1 a 1.0.2) jsou dohodnuty se členy představenstva a schváleny generálním ředitelem nebo jím pověřenou osobou nejpozději do 1. srpna běžného roku.
<1>Aplikace v tomto článku nejsou publikovány, má smysl vytvářet takové dokumenty individuálně pro každou organizaci s přihlédnutím ke specifikům jejich činností.
6.6.8. Uchazeči procházejí komplexním odborným a psychologickým posudkem (viz čl. 6.6 těchto Pravidel), na základě jehož výsledků je do 15. listopadu sestaven seznam zaměstnanců Společnosti zařazených do personální rezervy na příští rok.
6.6.9. Pro každou osobu zapsanou v personální rezervě je do 20. prosince běžného roku vytvořen soubor obsahující dokumenty potřebné pro plánování obchodní kariéry:
6.7. Postup při posuzování uchazečů o personální rezervu Společnosti.
6.7.1. Hodnocení znamená stanovení úrovně kvalifikace, manažerského potenciálu, stupně rozvoje podnikání a osobní kvality kandidát. Na základě posouzení adaptační programy pro jmenování do budoucí pozice, jsou cíleně rozvíjeny programy pokročilého školení a stáží.
6.7.2. Součástí hodnocení jsou:
6.7.3. V kvalifikační komisi je ředitel odpovědný za tuto oblast, vedoucí oddělení, vedoucí oddělení v kontaktu s tímto oddělením v procesu práce a personální manažer. Pro kvalifikační pohovor se v hlavních oblastech formuje řada odborných znalostí v souladu s požadavky na pozici. Na základě výsledků pohovoru komise rozhodne, zda kvalifikační úroveň kandidáta odpovídá požadavkům na pozici v rezervě.
6.7.4. Odborné posouzení se provádí dotazováním pěti odborníků (jeden vedoucí, dva linioví kontaktní zaměstnanci Společnosti, dva podřízení zaměstnanci Společnosti). Doporučená forma výsledková listina- Příloha 6. Stejný formulář vyplní uchazeč sám. V případě výrazných nesrovnalostí mezi sebehodnocením uchazeče a odborným hodnocením se provádí další průzkum.
6.7.5. Personální oddělení pro psychodiagnostiku vybírá osvědčené metody, které nám umožňují sestavit psychologický portrét kandidáta, který nejlépe odpovídá požadavkům na pozici.
6.8. Příprava personální rezervy Společnosti.
6.8.1. Příprava personální zálohy zahrnuje školení podle programu vypracovaného personálním oddělením. Personální oddělení organizuje doporučení na školení vzdělávací centra, na semináře, konference, výstavy.
6.8.2. Zaměstnanci zařazení do personální rezervy spolu se svým mentorem aktualizují individuální plány rozvoje (kariéry), schválené generálním ředitelem a odsouhlasené s personalistou.
6.9. Zaměstnanec Společnosti absolvuje do jednoho roku od okamžiku zařazení do personální rezervy individuální plán školení, po kterém je provedeno opakované odborné posouzení zaměstnance Společnosti zařazeného do personální rezervy. Podle výsledků odborné posouzení jsou tvořena doporučení ke jmenování zaměstnance společnosti na vyšší pozici, navýšení platu, vyřazení z personální rezervy nebo potřeba doškolení.
6.10. Záložník je z personální zálohy vyloučen v těchto případech:
6.11. Personální rezervu lze v průběhu roku doplňovat zařazováním nových uchazečů (na žádost personálního oddělení nebo při prezentaci vedoucího oddělení) na místo uchazečů v důchodu.
6.12. Efektivita personální rezervy společnosti je posuzována na základě následujících ukazatelů:
6.13. Personální manažer pravidelně (alespoň jednou za čtvrtletí) provádí průzkum mezi současnými manažery a předními specialisty, aby posoudil nejdůležitější problémy a obtížné oblasti jejich činnosti, aby tyto údaje zohlednil při organizaci školení rezerv.
Po vyhodnocení pozitivních zkušeností mnoha organizací a na základě průzkumu mezi vrcholovým managementem se vedení společnosti rozhodlo zavést koučovací program.
Pojem „koučink“ vychází z technologií sportovních trenérů (anglicky coach - coach), kteří dosahovali u sportovců fantastických výsledků. Koučování v podnikání je partnerství mezi dvěma lidmi (koučem nebo mentorem a klientem), během kterého kouč pomáhá klientovi určit jeho cíle a záměry, termíny pro jejich realizaci a také dosáhnout cílů a řešit problémy v rámci nich. termíny. Kouč zároveň nedává hotové recepty na jednání (na rozdíl od konzultanta), ale pomocí speciálních metod pomáhá identifikovat vlastní potenciál klienta a rozvíjet nezávislá rozhodnutí. Kariérový koučink vám zejména pomůže uvědomit si, že jste pánem svého osudu, porozumět cílům a záměrům týkajícím se dalšího rozvoje vaší podnikatelské kariéry, vytvořit si plán podnikatelské kariéry na základě vašich tužeb a schopností (stávajících i potenciálních), silných a slabé stránky a úspěšně jej implementovat. V USA mnoho velké společnosti, jako jsou Boeing, American Express, Motorola, využívají koučování jako další pobídku pro talenty a budoucí vůdce.
Kariérní koučink je účinný zejména v problematických situacích souvisejících s profesionální vyhoření a „kariérních slepých uličkách“, stejně jako v situacích ztráty motivace u vrcholových manažerů, kteří dosáhli všeho a kteří nemají kam a nemají potřebu dále růst.
Mezi metody hodnocení výkonu trenérů patří:
Ukázka textu části 7
7.1. Kariérový koučink je speciální typ poradenství založený na partnerství mezi manažerem a koučem specialistou. Koučování umožňuje vybudovat systém cílů, identifikovat skrytý potenciál a využít jej co nejefektivněji k dosažení cílů v určitém časovém horizontu.
7.2. Kariérový koučink je součástí programu tvorby a rozvoje personální rezervy, určeného pro manažery 1. stupně.
7.3. Přípravná fáze koučovacího programu zahrnuje následující aktivity:
7.3.1. Sestavení seznamu manažerů účastnících se koučovacího programu provádí vedoucí personálního oddělení do 15. ledna.
7.3.2. Manažer HR oddělení prostuduje trh koučovacích služeb a do konce ledna sestaví předběžný seznam specialistů.
7.3.3. HR manažer organizuje zkušební setkání mezi kouči a účastníky programu.
7.4. Generální ředitel schvaluje konečný seznam specialistů předložený personalistou po dohodě s finančním ředitelem do 15. února.
7.5. Manažer HR oddělení sestavuje harmonogram koučovacích sezení a společně s účastníky sezení rozhoduje o čase a místě schůzek.
7.6. Manažeři, kteří se koučování účastní samostatně, spolu s externími specialisty upravují svůj harmonogram a informují o změnách personalistu.
7.7. Na konci kurzu koučovacích sezení (doba trvání - až šest měsíců) provede manažer personálního oddělení průzkum účastníků (Příloha 7 těchto Pravidel). Na základě jeho výsledků je posuzována práce trenérů.
7.8. Konečné výsledky se sčítají současně s ročními výsledky plnění jednotlivých rozvojových plánů.
7.9. Výsledky koučovacího programu jsou zohledňovány při přípravě programu na další rok.
Generální ředitel společnosti nebo jím pověřená osoba vykonává generální řízení, přezkoumává a schvaluje personální rezervní seznamy, individuální plány rozvoje zaměstnanců společnosti zapsaných v záloze a zařazených do individuálního koučovacího programu, jmenuje záložníky na odpovídající uvolněná místa, schvaluje personální rezervy, schvaluje individuální plány rozvoje zaměstnanců společnosti nebo jimi pověřenou osobu. a účastní se kariérních diskusí s manažery vrcholového vedení společnosti.
Vedoucí personálního oddělení společnosti organizuje veškerou práci, kontroluje práci na plánování a rozvoji obchodní kariéry personálu ve strukturálních divizích, účastní se kariérních jednání se zaměstnanci společnosti, sestavuje a předkládá návrhy seznamů k posouzení a schválení generálnímu řediteli závodu. společnost nebo jím pověřená osoba personální rezerva, připravuje návrhy na zlepšení řízení obchodní kariéry, informuje generálního ředitele o provádění prací na plánování a rozvoji obchodní kariéry zaměstnanců společnosti.
Vedoucí strukturálního útvaru společnosti se účastní kariérních jednání se zaměstnanci svého útvaru, připravuje návrhy kandidátů na zařazení do personální rezervy, koordinuje seznamy zaměstnanců zařazených do personální rezervy, podílí se na tvorbě kariérního plánu pro podřízené zaměstnanců zařazených do personální zálohy, podílí se na tvorbě a sleduje plnění individuálního plánu vzdělávání podřízených zaměstnanců zařazených do personální zálohy, pomáhá při realizaci plánu vzdělávání a kariérního plánu podřízených.
Na tvorbě plánu rozvoje se podílí mentor zaměstnance tohoto zaměstnance, sleduje plnění individuálního vzdělávacího plánu, asistuje zaměstnanci společnosti při plnění plánu rozvoje, informuje personální oddělení o plnění plánů rozvoje.
Ukázka textu části 8
8.1. Generální ředitel společnosti nebo jím pověřená osoba:
8.2. HR manažer společnosti:
8.3. Vedoucí organizační jednotky společnosti:
8.4. Zaměstnanecký mentor:
E. Kashtanová
Katedra personálního managementu
Státní vysoká škola managementu
