Pozorovatel webu studoval biografii japonského podnikatele Akio Morita, který vybudoval společnost Sony a významně ovlivnil vývoj trhu s elektronikou.
Záložky
Jméno Sony zná téměř každý. Japonská společnost ušla dlouhou cestu, než dosáhla celosvětového uznání, a její úspěch je z velké části zásluhou jednoho ze zakladatelů, Akio Morita. Podnikatel, který si prošel válkou a následnou krizí, se stal jedním z těch, kteří pomohli Japonsko obnovit a dostat na současnou úroveň. Morita zůstává vzorem pro mnoho Japonců a jeho názory na podnikání se dokonce studují na univerzitách.
Vytvoření pobočky Sony ve Francii se o několik let zdrželo, za což mohl bývalý místní partner společnosti, který měl výborné vztahy s ministrem financí. Morita vedla zdlouhavá jednání, využívala všech možných pák a nakonec získala právo pouze na společný podnik ve Francii s 50% rozdělením akcií.
Otevřením pobočky v Německu (SRN) Akio přistoupil k úkolu netriviálním způsobem. Zdálo by se, že se společnost měla nacházet v Düsseldorfu, kde je silná japonská komunita. Morita cítil, že by to zaměstnancům uškodilo: aby mohli efektivně pracovat v Německu, potřebovali se naučit rozumět zemi a jejím lidem, ale v Düsseldorfu by byli obklopeni Japonci. Proto pomocný otevřena v Kolíně nad Rýnem.
Paralelně s tím byly v Japonsku otevřeny nové továrny a poměrně velká výzkumná laboratoř. Díky úsilí Akio bylo vytvořeno Tokio nákupní centrum s francouzskou restaurací: japonských podniků bylo v hlavním městě dost a novinkou byla kuchyně jiné země. Tento nápad napadl podnikatele po pracovní cestě do Koreje, kde byl neustále pohoštěn národním jídlem, které ho nakonec omrzelo.
Pod vedením Akio Mority hlavním cílem Sony vytvářela nový revoluční vývoj. Nerad se řídil myšlenkami druhých a věřil tomu úspěšná společnost sama musí vytvořit nové trhy a udržet si na nich vedoucí postavení, a hlavním úkolem manažer - budovat vztahy mezi řadovými zaměstnanci a managementem. Úspěchu dosahují pouze ty firmy, jejichž zaměstnance spojuje společný cíl.
Každý, kdo má svůj vlastní podnik, musí pochopit, že jeho úspěch závisí na každém jednotlivém zaměstnanci, bez ohledu na pozici v hierarchii. Talentovaným zaměstnancům je třeba zajistit slušné pracovní podmínky a vrcholoví manažeři by se za žádných okolností neměli považovat za krále – jinak to bude mít na firmu katastrofální dopad. Morita neposkytoval manažerům samostatné kanceláře, ale kdykoli to bylo možné, večeřel s běžnými zaměstnanci.
Vznik Sony byl ovlivněn Moritovým chápáním mentality a historie své země. Japonskou tradici, která člověka zavazuje pracovat celý život na jednom místě, považoval za škodlivou: pokud člověk není v práci šťastný, musí to změnit. Pro ty, kteří byli nespokojení, Morita vydával speciální noviny v Sony, kde zveřejňoval volná místa z jiných oddělení. Nabídl tedy zaměstnancům alternativu a zároveň prověřil efektivitu manažerů.
Akio věřil, že pro značku je špatné, když mají všichni ve společnosti stejný názor: ve vedení by měly být různé úhly pohledu. Ve své autobiografii Made in Japan vyprávěl o době, kdy se konzervativní manažer Sony rozhodl, že musí rezignovat. Morita řekl, že rozdíl v názorech jim nebrání v úspěšné spolupráci a propuštění by znamenalo neloajálnost vůči společnosti. Dalším příkladem tohoto přístupu je najmutí Noria Ogy, který kritizoval první magnetofon společnosti.
Akio vždy požadoval zpětnou vazbu od pracovníků, protože právě oni vědí lépe než ostatní, jak zjednodušit a zlepšit pracovní proces. Také podle jeho názoru musí být každý zaměstnanec společnosti schopen jednat bez dalších pokynů.
Zajímavý je postoj podnikatele k najímání a odchodu do důchodu. Z vůle Mority mohli zkušení manažeři, kteří dosáhli důchodového věku, zůstat zaměstnáni jako konzultanti. Noví zaměstnanci se během školení seznámí se všemi aspekty práce společnosti: inženýři absolvují měsíční stáž v obchodním oddělení, obchodníci absolvují praxi v továrně.
Akio byl od dětství učen, že vzdělání samo o sobě nepřináší žádný užitek – člověk se musí sám učit a získávat potřebné dovednosti. Při přijímání nových zaměstnanců se Morita nezajímala o jejich studijní úspěch a řídila se pouze tím, co uchazeč předvedl při pohovoru. V jejich další kariéře také nehrálo zvláštní roli vzdělání – zaměstnanci byli povyšováni za konkrétní zásluhy a úspěchy.
Morita zasvětil významnou část svého života hledání střední cesty mezi americkým a japonským přístupem k podnikání. Zdůraznil, že američtí podnikatelé neradi přebírají zodpovědnost a hodně přemýšlejí o dividendách a bonusech, zatímco Japonci jsou příliš chladní a postrádají přívětivost. Sám Akio měl dobré vztahy s mnoha členy světové obchodní elity a prominentní mezi nimi je Steve Jobs, který byl příkladem pro Japonce.
NapsatSony. Vyrobeno v Japonsku Akio Morita
(zatím bez hodnocení)
Jméno: Sony. Vyrobeno v Japonsku
Autor: Akio Morita
Rok: 1986
Žánr: Biografie a paměti, Zahraniční obchodní literatura, Zahraniční žurnalistika, Populární o podnikání
Dnes je těžké si představit globální trh se spotřební elektronikou bez vybavení Sony. Autor, jeden ze zakladatelů Sony Corporation, hovoří o historii firmy, vývoji přehrávače Walkman, videorekordéru Betamax, CD a dalších unikátních vynálezech. Kniha podrobně hovoří o vztazích velký byznys se státem, odbory, konkurenty, o charakteristických rysech Japonský management, zejména o vnímání korporace jako rodiny atd. V podmínkách poválečného Japonska musela Morita vytvořit téměř vše, dokonce i manažerské přístupy, od nuly a vytvořit novou podnikatelská kultura a tradicemi. Kniha je určena širokému okruhu čtenářů.
Na našem webu o knihách si můžete stáhnout stránky zdarma bez registrace nebo číst online kniha"Sony. Vyrobeno v Japonsku Akio Morita formáty epub, fb2, txt, rtf, pdf pro iPad, iPhone, Android a Kindle. Kniha vám poskytne spoustu příjemných chvil a opravdové potěšení ze čtení. Nakoupit plnou verzi můžete od našeho partnera. Také zde najdete nejnovější zprávy z literárního světa, naučte se biografii svých oblíbených autorů. Pro začínající spisovatele je zde samostatná sekce s užitečné tipy a doporučení, zajímavé články, díky kterému si můžete sami vyzkoušet literární řemesla.
Věříme, že společnost, která prodává svůj majetek, nemá budoucnost.
Společnost, která investuje své zisky do výroby spíše než do dividend, v konečném důsledku poskytne svým akcionářům větší zisk a rozhodně více než mnoho společností v USA a Evropě, které vyplácejí dividendy z fiktivních zisků.
A proto se každá země musí postarat o zvýšení úrovně vzdělání pracovníků a myšlenka zachování zastaralých pracovních míst v moderní době nedává smysl.
Školicí programy pro absolventy vysokých škol vstupujících do zařízení Sony zahrnují program, ve kterém absolventi netechnických oborů absolvují měsíc továrního školení a technici pracují jako obchodní partneři v prodejnách Sony prodávajících naše produkty.
Zdá se, že zahraniční manažeři si toho nevšímají. Například v Americe jsou lidé zvyklí na systém, kdy člověk prodává svou práci za určitou cenu.
Začínal jsem získávat obecnou představu o práci společnosti, její finanční situaci, o tom, co se každý den děje a jakou cestou se společnost ubírá. Zjistil jsem, že je to stejně zajímavé jako práce ve studiu.
Podle japonského pracovního práva má pracovní týden maximální délku čtyřicet osm hodin (brzy bude zkrácena). A průměrný pracovní týden ve zpracovatelském průmyslu je nyní čtyřicet tři hodin.
Doufal jsem, že uvidím nárůst počtu zahraničních společností na japonské půdě.
V Japonsku věříme, že nejdůležitější věcí pro společnost je morálka jejích zaměstnanců. Pokud nejsou ze své společnosti nadšení, může zemřít.
Nejdůležitějším úkolem japonského manažera je navázat normální vztahy se zaměstnanci, vytvořit vztah ke korporaci jako rodině a vytvořit pochopení, že dělníci a manažeři mají stejný osud. Společnosti, které dosáhly největšího úspěchu v zemi, jsou ty, které dokázaly vytvořit víru ve společný osud mezi všemi zaměstnanci a akcionáři. Američané tomu říkají vztah mezi pracovníky a vedením.
Bez ohledu na to, jak jste dobří nebo šťastní, bez ohledu na to, jak jste inteligentní nebo zruční, vaše podnikání a jeho osud je v rukou lidí, které najímáte.
Letos při pohledu do tváří sedmi set mladých energických absolventů jsem k nim promluvil s návodem, což dělám už skoro čtyřicet let.
"Nejprve," řekl jsem jim, "musíte pochopit rozdíl mezi školou a firmou. Když půjdete do školy, zaplatíte školné, ale nyní vám naše společnost bude platit školné, a zatímco se naučíte svou profesi, budete pro společnost velkou zátěží.
Za druhé, pokud jste ve škole uspěli ve zkouškách, dostali jste sto bodů. To je úžasné. Ale pokud jsi do testu nemohl nic napsat, dostal jsi nulu. Ve světě byznysu musíte každý den skládat zkoušky a možná dostanete ne sto, ale tisíc bodů nebo rovnou padesát. Pravdou je, že když v podnikání uděláte chybu, nezískáte jen nula bodů. Pokud uděláte chybu, bude to vždy nějaká záporná hodnota a ztrátám se meze nekladou. Chyba se proto může stát hrozbou pro společnost.“
Když mluvím se studenty střední školy, obvykle říkám: „Nemobilizujeme vás. Toto není armáda, to znamená, že jste si dobrovolně vybrali podnik Sony. Je to vaše rozhodnutí a doufáme, že pokud vstoupíte do naší společnosti, budete u nás pracovat dvacet až třicet let.
Nikdo nebude žít dvakrát a příštích dvacet až třicet let je nejlepší období vašeho života. Je vám dáno jednou.
Nechci, abyste litovali toho, že jste zde strávili všechna ta léta, až odejdete z naší společnosti za třicet let nebo na konci svého života. Byla by to tragédie. Nelze příliš důrazně zdůrazňovat, že jste zodpovědní sami k sobě, proto vám říkám, že nejdůležitější věcí, kterou byste měli v příštích měsících udělat, je rozhodnout se, zda s námi budete spokojeni nebo ne. Koneckonců, ačkoli jsme vás najali, my, administrativa zvenčí, nemůžeme dělat radost jiným lidem. Štěstí si musíš vytvořit sám."
Myšlenka, že by zaměstnanec měl strávit celý svůj pracovní život v jedné firmě, není japonský vynález. Je ironií, že nám to bylo vnuceno. Když si představíme historii ve zjednodušené podobě, tak japonský systém tzv. doživotní nebo alespoň dlouhodobé zaměstnání nám ve skutečnosti vnutily pracovní zákony stanovené okupačními úřady, kdy bylo ze Spojených států do Japonska vysláno mnoho ekonomů s liberálními, levicovými názory s cílem demilitarizovat a demokratizovat zemi.
Koncept celoživotního zaměstnání vznikl, když si japonští manažeři a zaměstnanci uvědomili, že mají mnoho společného a že by měli mít dlouhodobé plány. Zákony ztížily a prodražily propouštění. Celoživotní zaměstnávání se nezdálo jako špatný nápad, protože pracovníci zoufale potřebovali práci a společnosti, které se potýkaly s problémy, potřebovaly oddané pracovníky.
Při práci s lidmi v průmyslu jsme si uvědomili, že nepracují jen pro peníze a že pokud je chcete stimulovat, peníze nejsou tím nejefektivnějším prostředkem. Abychom lidi stimulovali, musíme je učinit členy rodiny a zacházet s nimi jako s respektovanými členy rodiny. Samozřejmě, že v naší národnostně homogenní zemi je to asi jednodušší než kdekoli jinde, ale při určité úrovni kultury obyvatelstva to stále možné je.
Investor a dělník jsou ve stejné pozici, ale někdy je důležitější dělník, protože bude pracovat dlouho, zatímco investor si často neláme hlavu s tím, že by do společnosti vstoupil nebo z ní odešel s tím, že chce mít zisk.
Společnosti zaujímají v Japonsku různé postoje k této otázce. V jádru však musí být vzájemný respekt a pocit, že firma patří dělníkům a ne jen malé hrstce manažerů. Povinností lidí vedoucích společnost je poctivě vést rodinu zaměstnanců společnosti a starat se o její členy.
Naší zásadou je, že ať jsme kdekoli na světě, jednáme s lidmi, které najímáme, jako s členy rodiny Sony, jako s váženými kolegy.
V USA může řemeslník zůstat řemeslníkem celý život a není na tom nic špatného, když to uspokojuje jeho i firmu. Zdá se mi ale, že je lepší převádět lidi na jiné práce, než je nechávat příliš dlouho v jednom zaměstnání, kde mohou otupit.
Začal jsem vydávat týdenní firemní noviny, kde inzerujeme volná pracovní místa. To dává pracovníkům příležitost tajně se pokusit přejít na jinou práci. Snažíme se převést naše zaměstnance do novou práci přibližně jednou za dva roky. Energičtí, rostoucí zaměstnanci by však měli dostat příležitost změnit práci v rámci společnosti dříve, aby mohli najít místo, které odpovídá jejich úrovni. Máme z toho dvojí užitek: dotyčný si většinou najde práci, která ho více uspokojí, a zároveň může HR oddělení identifikovat potenciální problémy řízení, kterým se podřízení snaží uniknout.
Zpočátku nováčky zařazuje do práce HR oddělení. Je pravda, že HR oddělení nebo manažeři nejsou vševědoucí a manažeři nejsou vždy schopni něco dodat správná osoba na správné místo. Spíše by se měl sám zaměstnanec snažit najít vhodnou práci, proto jsem řekl jednomu mladému dělníkovi, který si stěžoval na svého šéfa: „Pokud nejste se svou prací spokojeni, máte právo hledat si lepší práci. Proč to neuděláš? Pokud si člověk vybere práci, která se mu líbí, dává mu to určitou motivaci, protože získal práci, kterou chtěl, a se vší pravděpodobností se bude na novém místě velmi snažit.
Mnoho japonských společností rádo používá slova „spolupráce“ a „harmonie“, protože nemají rádi zaměstnance, kteří jsou odlišní.
Před několika lety, když jsem byl viceprezidentem společnosti a Michiji Tajima byl předsedou představenstva, došlo mezi námi ke konfrontaci, která ilustruje to, co chci říci.
"Morito, ty a já máme různé názory." Nechci zůstat ve společnosti jako vy, protože máte jiné představy než já, budeme mít konflikty."
Odpověděl jsem mu velmi odvážně, protože jsem si byl tehdy jistý, že mám pravdu, jako teď. Řekl jsem:
"Pane, kdybychom vy a já měli úplně stejné názory na všechny otázky, proč by nás oba drželi v této společnosti a vypláceli nám plat." V takovém případě byste museli rezignovat vy nebo já. Právě proto, že vy a já máme různé názory, je naše společnost méně ohrožena tím, že uděláme chybu.
Prosím, zvažte můj názor, aniž byste se na mě zlobili. Pokud se chystáte odstoupit, protože mám jiný názor, prokazujete tím svou neloajalitu vůči naší společnosti.“
Americký ředitel joint venture společnosti v Tokiu si stěžoval, že nemůže najít viníka nehody ve své společnosti, a zeptal se mě, co si myslím, že je důvod, proč nemohl identifikovat viníka, ať byl sebejistý. zkusil. Vysvětlil jsem mu, že důstojnost jeho firmy spočívá právě v tom, že každý přijme svou odpovědnost za tuto nehodu a že pokud jednoho zaměstnance shledá vinným, může to vést k morálnímu úpadku celého týmu.
Vždy říkám našim zaměstnancům, aby příliš nečetli, co jim jejich manažeři říkají. Říkám: "Jednej bez čekání na pokyny." Manažerům vysvětluji, že jde o důležitý prvek při výchově schopností a kreativity jejich podřízených. Mladí lidé mají flexibilní a kreativní mysl, takže by jim manažeři neměli podsouvat hotové nápady, protože to může udusit jejich osobnost dříve, než má šanci rozkvést.
Rád chodím do továrny nebo pobočky a mluvím s lidmi, když je příležitost. Není to tak dávno, co jsem byl v centru Tokia, měl jsem v rozvrhu pár volných minut a viděl jsem malou kancelář cestovní kanceláře Sony. Nikdy předtím jsem tam nebyl, tak jsem tam šel a představil se. "Přišel jsem sem, abys mě mohl vidět osobně," řekl jsem "Určitě jsi mě viděl v televizi nebo v novinách, takže si myslím, že by pro tebe bylo zajímavé vidět Moritu živou." Všichni se smáli, já chodil po kanceláři, povídal si s personálem a za těch pár minut jsme měli všichni dobrý pocit z vědomí, že všichni děláme společnou věc. Jednoho dne, když jsem dorazil do malé laboratoře Sony poblíž Palo Alto, mě náš manažer, Američan, požádal, abych zapózoval pro nějaké fotografie. Řekl jsem, že to rád udělám. Za necelou hodinu jsem se vyfotil s každým z třiceti až čtyřiceti zaměstnanců a řekl vedoucímu: „Líbí se mi váš přístup. Správně rozumíte zásadě společnosti Sony, že její zaměstnanci jsou jedna rodina.
Ale to hlavní, co chci říct, je, že tyto chyby nebo chybné výpočty jsou lidské, že jsou běžným jevem a v konečném důsledku nezpůsobily společnosti škodu. Jsem připraven převzít odpovědnost za jakékoli rozhodnutí, které jako lídr učiním. Ale pokud je člověk, který udělal chybu, zneuctěn a zbaven možnosti kariérně postupovat, může ztratit motivaci pro zbytek svého pracovního života a společnost ztratí vše, co by jí mohl později dát. Pokud se naopak důvody chyby zjistí a nahlásí, ten, kdo chybu udělal, na ni nikdy nezapomene a ostatní ji nebudou opakovat. Vždy našim lidem říkám: „Pokračujte v práci a dělejte to, co považujete za správné. Pokud uděláte chybu, z chyby se poučíte. Jen neudělej stejnou chybu dvakrát."
Měli jsme okresního obchodního manažera, který se zdál být velmi nadějný, tak slibný, že jsem ho dokonce poslal do Tokia na delší služební cestu, aby poznal všechny v tokijské kanceláři a osvojil si filozofii a ducha naší organizace. Fungovalo to skvěle, vyrobeno dobrý dojem pro všechny v Tokiu. Po návratu do Států pokračoval v práci a dělal nás šťastnými, dokud jednoho dne bez jakéhokoli varování nepřišel do mé kanceláře a řekl: „Pane Morito, děkuji vám za všechno, ale odcházím. Nevěřil jsem svým uším. Ale nebyl to vtip. Jeden konkurent mu nabídl dvakrát až třikrát vyšší plat a on nabídku přijal. Uvědomil jsem si, že tohle je americký způsob, jak věci dělat. Tato epizoda mě velmi naštvala a smutnila a upřímně řečeno jsem prostě nevěděl, co mám dělat. O pár měsíců později jsem šel na výstavu elektronické zboží, a tam v pavilonu jednoho z našich konkurentů seděl tento zrádce. Myslela jsem, že se mi bude vyhýbat, ale místo toho, aby se přede mnou schoval, se ke mně vrhl a mluvil na mě nenuceně, jako by se neměl za co stydět. Nadšeně mě provedl výstavou a předvedl svůj nový produkt, jako by se vůči mně nedopustil nečestného činu. Pak jsem si uvědomil, že z jeho pohledu a z pohledu amerického systému jeho odchod, přestože měl informace o našem marketingu a znal tajemství naší společnosti, nepředstavoval nic špatného. Je zřejmé, že se to tu děje každý den a do manažerského ráje to má daleko. Slíbil jsem, že moje společnost vynaloží veškeré úsilí, aby zabránila přijetí tohoto aspektu amerického řízení.
Od ropného embarga Japonsko utrpělo velké ztráty, protože jsme zcela závislí na zahraničních zdrojích ropy. V jednom roce 1973/1974 naše míra inflace přesáhla dvacet pět procent a některé firmy prostě nedokázaly udržet své podniky v chodu, a tak musely posílat lidi domů. Ale tito lidé prostě nemohli sedět doma, když byla jejich společnost v problémech. Byly případy, kdy se do firmy vrátili dělníci, uklidili areál, sekali trávníky a brali nějaké drobné práce. Jedna společnost zabývající se spotřebiči poslala pracovníky do místních elektroprodejen, aby zdarma pomohli maloobchodníkům, kteří také přicházeli o peníze. Nápad na to vůbec nevzešel z administrativy. Pocházelo od samotných dělníků, kteří pochopili, že jejich práce závisí na osudu firmy. Řekli mi o jednom propuštěném dělníkovi z Ósaky, který se vrátil do své továrny a přiznal se reportérovi, že ho jeho žena zahanbila: „Jak můžeš sedět celý den doma se založenýma rukama,“ řekla, „když je tvoje společnost v nesnázích?"
Nevidím nic dobrého na propouštění lidí. Pokud management riskuje a přebírá odpovědnost tím, že najímá pracovníky, pak je jeho povinností poskytnout jim práci. Najatý pracovník není odpovědný za přijaté rozhodnutí, tak proč by měl trpět během recese kvůli rozhodnutí vedení zaměstnat ho?
Nechci, aby se moji manažeři považovali za lidi nejvyššího řádu, vyvolené Bohem, aby vedli pošetilé lidi k zázrakům.
Pokud mluvíme o managementu, překvapivé je, že manažer může léta dělat chyby, které si nikdo neuvědomuje. Umění managementu je totiž i přes práci Harvard Business School a dalších institucí, stejně jako rostoucí počet držitelů vysokých titulů v oboru podnikového managementu něčím těžko uchopitelným, co nelze vždy posoudit podle výsledků příštího čtvrtletí.
Nedávno jsem svým manažerům řekl: „Neměli byste před svými dělníky předstírat, že jste umělci, kteří chodí po napjatém drátu pod cirkusovou střechou. Musíte jim ukázat, jak se snažíte přesvědčit velké množství lidí, aby vás ochotně a nadšeně následovali a přispěli tak k úspěchu společnosti. Pokud toho dosáhnete, budou následovat dobré výsledky.“
Ve Spojených státech a v Evropě manažeři příliš často opouštějí práci na slibném produktu, protože náklady na vývoj se jim zdají příliš vysoké. Jde o velmi krátkozrakou politiku, která by mohla vést ke ztrátě konkurenceschopnosti.
Myslím, že mezi lidmi, které jsem najal, je více kreativně nadaných pracovníků než těch průměrných. Ne vždy se mnou souhlasí, ale to je samozřejmě v pořádku.
"Vaše společnost je plná inženýrů," řekl a z tónu jeho hlasu jsem si uvědomil, že to neříká jako kompliment...
Protože tito inženýři založili společnost, věří, že by ji měli i nadále vést. Z pohledu outsidera je tato společnost staromódní a špatně řízená.
„Všechny práce jsou v podstatě stejné. Musíte vynaložit úsilí, ať už pracujete v oddělení A&R nahrávací společnosti, jako pouliční prodavač nebo jako účetní. Dostáváte plat a musíte pracovat na sto procent, abyste splnili úkol, který vám byl přidělen. Když jsem pracoval na repertoáru, tak mě to tam strašně bavilo, byl jsem plný nadšení a byl jsem šťastný, ale dokud budete spokojeni se svou prací a využijete svou energii, budete přirozeně šťastní. Zajímala mě také práce v účetnictví. Když jsem zápasil se stohy faktur, mezd, rozvah, výkazů zisků a ztrát a všech těch čísel, každý den jsem objevil něco nového. Začínal jsem obecně chápat fungování společnosti, její finanční situaci, co se děje každý den a cestu, kterou se společnost ubírala. Zjistil jsem, že je to stejně zajímavé jako práce ve studiu.“
Americké firmy občas přirovnávám ke zdi z cihel, zatímco japonské firmy jsou jako zdi z kamenů. Tím chci říct, že v americká společnost všechny její plány jsou vypracovány předem a rozsah práce každého je definován. Kromě toho, jak ukazují rubriky pracovních inzerátů amerických novin, firmy hledají lidi vhodné pro konkrétní práci. Pokud se při ověřování uchazeče o zaměstnání zjistí, že překračuje stanovené limity nebo je neplní, je většinou odmítnut. Proto je tato stavba jako zeď z cihel: každý dělník se musí přesně vejít do jemu přiděleného výklenku, jinak bude odmítnut. V Japonsku nejprve najmeme lidi a pak uvidíme, jak je můžeme využít. Jedná se o vysoce vzdělaný, ale různorodý dav. Manažer si tyto „surové kameny“ dlouze prohlíží a staví zeď, přičemž je spojuje co nejvíce nejlepší způsob, stejně jako zedník položí kamennou zeď. Kameny jsou kulaté, hranaté, podlouhlé, velké nebo malé, ale manažeři musí určit, jak je poskládat. Lidé se navíc s věkem mění a japonští manažeři by si také měli uvědomit, že tvar těchto kamenů se v čase mění. Když činnost společnosti dostane nový charakter, vyvstává potřeba zeď přestavět. Nechci tuto analogii zasouvat příliš daleko, ale adaptabilita pracovníků a manažerů na nové podmínky se stala charakteristickým znakem japonského podnikání.
Hlavní funkcí manažerů je rozhodování, které vyžaduje odborné znalosti techniky a také schopnost předvídat budoucí směr či trendy ve vývoji technologií a technologií. Věřím, že manažer musí mít široký záběr všeobecné znalosti týkající se oblasti, ve které podniká. Přispívá to také ke vzniku šestého smyslu, který znalosti a zkušenosti dávají vzniknout - pocit v podnikání, který již není spojen se znalostí faktů a čísel, a taková intuice je dar vlastní pouze lidem.
Jednou jsem obědval v New Yorku se specialistou na management profesorem Peterem Druckerem a reklamním manažerem Billem Bernbachem, jehož agentura pro nás vyrobila mnoho úžasných kampaní, včetně populárního a úspěšného televizního seriálu Tammy. Konverzace se obrátila na management a Drucker řekl: „Když mluvím s japonskými manažery, zdá se, že uvažují iracionálně, ale kupodivu nakonec dojdou ke správným závěrům. Jak se to stane?
obchodní management,“ připustil „Abyste se ale mohli racionálně rozhodovat, musíte znát všechna fakta a celkový obraz, do kterého zapadají.“ Člověk však nemůže vědět všechno. Američtí manažeři se mohou považovat za racionální, ale mohou uvažovat pouze na základě faktů, které znají. Samozřejmě existuje mnoho faktů a environmentálních faktorů, kterých si nejsou vědomi. Pokud tato znalost neexistuje, pak bez ohledu na to, jak racionální se mohou závěry zdát, budou přirozeně chybné.“
"Naproti tomu," pokračoval, "japonští manažeři se zdají mít jakýsi východní šestý smysl." Možná, že místo zvažování jednoho faktu proti druhému pochopí celou myšlenku a pak použijí informace spolu s „šestým smyslem“ k rozhodování. Proto chápou obecnou myšlenku lépe než ti, kteří k ní dospějí přes přísné logické uvažování.“
Myslím si, že v USA a Japonsku jsou tyto firmy po právnických firmách nejvíce přetížené a zneužívány. Využívám konzultanty selektivně a zjistil jsem, že ti nejlepší dokážou získat cenné informace a provést analýzu trhu. Ale jejich použití může být – a je – dovedeno do směšných extrémů. Takže často, když se výsledky průzkumu trhu ukážou jako chybné, můžete slyšet odkaz na skutečnost, že podmínky na trhu se od doby, kdy byl průzkum proveden, změnily. Jaký je pak smysl samotného studia?
Jakmile padne rozhodnutí – ať už z dílny nebo z představenstva – je pro Japonce typické, že všichni zaměstnanci společnosti věnují projektu vše, aniž by docházelo k pokoutním útokům, pomluvám a obstrukcím, které mohou někdy lze pozorovat v některých západních společnostech.
Jeden novinář, který přijel do Japonska dělat rozhovory s řadou japonských obchodníků, za mnou přišel téměř na konci své návštěvy země. Zeptal jsem se ho, jaký má dojem, a on mi odpověděl velmi upřímně. Řekl, že po několika týdnech se konečně naučil Japoncům rozumět: „Nemusím poslouchat, co říkají na začátku. Jejich slova začínám poslouchat až poté, co řeknou „nicméně“, protože předtím vyjadřují nejrůznější myšlenky jiných lidí. Po tomto slově vyjadřují své vlastní myšlenky."
Televize na lidi od samého začátku udělala tak silný dojem a byli si toho tak hluboce vědomi, že moc nepřemýšleli o hlavní nevýhodě televize, kterou je to, že bez ohledu na to, jak kvalitní nebo zajímavé jsou tyto pořady, informace zmizí stejně rychle, jako přijde.
Neustále povzbuzuji své zaměstnance, aby hledali způsoby, jak držet krok se změnami, které se dějí, a proměnit je ve výhodu proti našim konkurentům, protože je jasné, že tyto změny se budou dít i nadále a nelze je vrátit, zpomalit ani zvrátit.
Jedním z nejdůležitějších pojmů hodnoty, které jsme si uchovali od starověku, je pojem „moat-tay-nay“, který se vymyká doslovnému překladu. Toto je klíčový koncept, který nám může pomoci pochopit hodně o Japonsku, Japoncích a naší tvrdé práci. Tento výraz znamená, že vše, co na světě existuje, je dar od Stvořitele a my bychom za tento dar měli být vděční a ničím nepromrhat. Doslova moat-tay-nay znamená neuctivý, profánní, ale v hlubším smyslu implikuje svatokrádež, urážku nebes. My Japonci věříme, že vše je nám dáno jako posvátný majetek, svěřeno do naší péče a vlastně jen zapůjčeno, abychom to mohli co nejlépe využít. Plýtvat čímkoli je považováno za hřích.
Vím, že tento pojem do určité míry existuje na Západě a na celém Východě, ale v Japonsku má zvláštní význam. Boj o přežití pod neustálou hrozbou těžkých časů a přírodních katastrof, touha vyrábět zboží s minimem surovin – to vše se pro Japonce stalo životním stylem, a proto je odpad považován za ostudu, téměř zločin .
Vzpomínám si na jeden americký výraz – „nevyčerpatelný zdroj“. My takový výraz nemáme.
Naši lidé mají pravděpodobně upravenost v krvi. Možná to souvisí s pečlivostí, s jakou se musíme naučit kreslit složité hieroglyfy našeho jazyka. Ale ať už jsou důvody jakékoli, když například japonskému pracovníkovi řekneme, že tolerance konkrétního dílu jsou plus minus pět, automaticky se pokusí tento díl zpracovat s nulovou tolerancí. Když jsme zakládali náš závod v USA, zjistili jsme, že pracovníci přesně dodržovali pokyny. Pokud jsme jim řekli: „Udělejte tento díl s tolerancí plus minus pět,“ obdrželi jsme díly s přibližně těmito tolerancemi, ale tyto tolerance byly extrémně zřídka tak blízké nule jako u japonských dělníků. Diskutovali jsme o tom, co bychom s tím měli dělat, a rychle našli odpověď. Pro americké instrukce jsme jednoduše nastavili tolerance v rozmezí plus minus dva a američtí pracovníci vyrobili produkty, které jsme potřebovali, které tyto tolerance splňovaly. Pokud jsme potřebovali americké pracovníky, aby vyrobili součást s nulovými tolerancemi, byl tento požadavek splněn, pokud byl specifikován v pokynech.
Než byl Yokoi povolán do armády v roce 1941, byl krejčím. Sloužil v jednotce velitele v Číně a byl převelen na tento ostrov v březnu 1944, krátce před pádem Guamu. Poté, co americké jednotky znovu získaly kontrolu nad Guamem, japonské vojenské úřady ho převzaly za mrtvého a posmrtně ho povýšily na seržanta. Na buddhistickém oltáři jeho rodiny byla deska, ale jeho rodiče až do své smrti nevěřili, že je mrtvý. Kromě chudokrevnosti byl ve výborném zdravotním stavu. Když byl přijat do nemocnice, požádal pouze o „něco slaného“. Bez soli žil dvacet osm let. Vykoupal se a vzal pitná voda z malého potůčku, nedaleko jeho jeskyně. Vykopal díru osm stop hlubokou pomocí dělostřeleckého náboje jako lopaty; udělal střechu z bambusu a postavil odtok a latrínu.
Když ostrov dobyli Američané, dostal rozkaz spálit svou vojenskou uniformu a se dvěma dalšími vojáky uprchl na opuštěný cíp ostrova. Yokoi řekl, že dva další vojáci žili odděleně a zemřeli několik let předtím, než byl objeven. Aby měl oblečení, stáhl z pago stromu pružnou kůru, vyrobil z ní nitě a na domácím stavu z nich utkal látky. Látku pak stříhal krejčovskými nůžkami, které ještě měl, a šil kalhoty, košile a saka. Vyráběl jehly lámáním měděných nábojnic a broušením jejich úlomků. Našel opuštěnou bednu s americkou municí a několik pouzder kulometů, které mu sloužily jako nádoby. Našel kusy lana plovoucí v řece a na břehu - kus látky, nějaký drát a plastovou krabici. Drát se používal na přezky na opasky a knoflíky vyráběl z plastu. Z dužiny kokosových ořechů vymačkal olej a skořápky použil jako šálky.
Naučil se také zapalovat oheň třením tyčinek a oheň udržoval knotem z kokosových vláken. Zapálený knot několik dní doutnal a on ho rozdmýchal, když potřeboval zapálit oheň, aby uvařil jídlo. Občas jedl divoké krysy, které chytal do podomácku vyrobených pastí. Náhodou ulovil jelena a udil maso nad krbem v košíku podobném zařízení, které vynalezl, aby snížil množství kouře vycházejícího z jeho ventilační šachty. Chytal sladkovodní krevety a ryby a podařilo se mu vypěstovat nějakou zeleninu.
Jeden z silné stránky„Sony“ spočívá v tom, že struktura naší společnosti není tak rigidní, aby trpěla syndromem IPD – „není zde vynalezena“.
Chci tím říct, že není moudré dělat něco nového a pak usnout na vavřínech. Je třeba udělat něco pro to, aby nový vynález přinesl komerční úspěch, a proto je nutné svůj produkt neustále modernizovat a udržet si vedoucí pozici na trhu.
Podle mého názoru japonský průmysl udělal takový pokrok, protože společnosti věřily, že jsou daleko pozadu. Začali proto aktivněji studovat, ovládat moderní technické techniky a platit „tantiémy“ za dováženou technologii. Ale to, co se ve škole naučíte, se stane užitečným, až když k tomu přidáte něco svého a uděláte to sami
Úkolem, před kterým stojí všechny firmy, nejen naše, je vývoj nových technologií, nových vynálezů a nových produktů. Budeme potřebovat mnoho nových nápadů. Budeme muset propojit všechny naše technologie, abychom vytvořili komplexní systémy, které budou v budoucnu potřeba. To bude znamenat velké změny. Když jsme vytvořili naši společnost, jedno oddělení vyrábělo tranzistory, druhé magnetofony a třetí rádiová zařízení. V budoucnu to tak fungovat nebude. Budeme muset spojit veškerou obrovskou inženýrskou sílu naší společnosti a využít ji jako jednotný systém. Začínáme to dělat teď. Přístup většiny společností, včetně té naší, k dnešnímu dni byl v pořádku, pokud jsou lidé spokojeni a pokud má každé oddělení své místo v celkové rozvaze společnosti. V budoucnu však bude zapotřebí větší flexibility a inženýři z jednoho oddělení společnosti mohou pracovat v jakémkoli jiném oddělení. Co nejlepší využití vašich inženýrů bude měřítkem úspěchu společnosti v příštím století. Někteří naši konkurenti nyní začínají mít problémy. Pochopí, že potřebují spojit svá stávající nezávislá oddělení do jediného celku, ale budou muset přijít na to, jak to udělat. Řešení technologických problémů bude v příštích letech klíčem k úspěchu společností po celém světě.
X. Friesewinkel zkoumal společnosti v odvětví pomocí třiceti dvou ukazatelů a dospěl k závěru, že existuje pět hlavních typů firem. Pro názornost je nazval „pyšní lvi“, „mocní sloni“, „pomalí hroši“, „mazané lišky“ a „šedé myši“. K prvním třem skupinám se vrátíme o něco později. Osud „mazaných lišek“ a „šedých myší“ přímo souvisí s problémem specializace firem. „Vychytralé lišky“ (podle Friesewinkela „podniky provádějící úspěšnou specializovanou politiku“) krizi bezpečně přežijí. Každá z „lišek“ je zpravidla lídrem ve výrobě dvou nebo tří drog a má také dostatečné finanční prostředky. „Šedé myši“ čeká jiná budoucnost. Pro malou či střední firmu je nízká míra specializace v těžkých časech katastrofální. Bez „korunových“ produktů bude okamžitě čelit poklesu příjmů a nedostatek peněz ji naopak připraví o možnost takové produkty později vyvíjet. „V podstatě je to jako život motýla jepice, která se zítra bude třást a bude se ptát, zda zůstane naživu i pozítří,“ píše výzkumník.
Připadá mi velmi důležité, že když jsem byl mladý, byl jsem neustále varován: „Nemyslete si, že když jste na vrcholu, můžete šéfovat všem kolem. Než učiníte rozhodnutí a požádáte ostatní, aby něco udělali, musíte této záležitosti velmi dobře porozumět a také převzít plnou odpovědnost za své rozhodnutí.“ Učili mě, že je zbytečné nadávat podřízené a hledat viníky, když nastanou potíže, hledat obětní beránky. Podle japonského způsobu uvažování, který mě učili doma, aby člověk mohl dělat něco, co je přínosné pro obě strany, musí používat společné motivy. Každý usiluje o úspěch. Když jsem se naučil pracovat s dělníky, uvědomil jsem si, že manažer musí pěstovat charakterové vlastnosti, jako je trpělivost a citlivost. K lidem se nemůžete chovat sobecky nebo nečestně. Tyto koncepty se ve mně zakořenily a pomohly mi rozvinout filozofii řízení, která mi velmi dobře sloužila v minulosti a slouží mně a mé společnosti dodnes.
Byl jsem nezkušený a stále trochu naivní, ale měl jsem dobrou hlavu na bedrech. Zvážil jsem všechny důsledky, které jsem si dokázal představit, a pak jsem si sedl a nakreslil křivku, která připomínala zkosené písmeno Y [Vyprávěný příběh je příkladem intuitivně správného přístupu A. Mority k problémům v teorii firmy. „Křivky ve tvaru Y odrážejí typický průběh vývoje mnoha procesů v ekonomice. Zvýšení objemu výroby má tedy pozitivní vliv na záležitosti společnosti (vede k poklesu pracovní síly, materiálové náklady atd.) pouze do určitého bodu, pak se proces obrátí - cca. red.]. Jako základ jsem vzal cenu pěti tisíc přijímačů, stala se výchozím bodem křivky. Deset tisíc přijímačů se prodá se slevou a jejich cena se stala spodním bodem křivky. Při objednávce třiceti tisíc začala cena stoupat. Při objednávce za padesát tisíc by cena přijímače byla vyšší než u objednávky za pět tisíc a při objednávce sto tisíc by cena přijímače byla mnohem vyšší než u objednávky prvních pět tisíc. Vím, že to všechno zní divně, ale myslel jsem si to. Pokud budeme muset zdvojnásobit svou výrobní kapacitu, abychom naplnili zakázku na sto tisíc přijímačů, a pokud se nám nepodaří získat druhou takovou zakázku v příštím roce, ocitneme se ve složité situaci, možná i v konkurzu, protože nebudeme schopni zaměstnávat všechny další najaté pracovníky a platit za všechny nové nevyužité výrobní kapacity.
V Japonsku člověk, který jako vůdce dosáhne největšího ekonomického úspěchu, není ten, kdo se rozdává podrobné pokyny svým podřízeným. Nejúspěšnější lidé jsou ti, kteří dávají svým podřízeným pouze obecné pokyny, vzbuzují důvěru v jejich schopnosti a pomáhají jim dělat dobře jejich práci.
V Americe můžete často slyšet: "Není čas!", "Udělejte to okamžitě!", "Kdo váhá, prohrál!" V důsledku jednoho z těchto emocionálních výbuchů se Amerika zapletla do války ve Vietnamu. Američtí politici tvrdili, že Spojené státy měly zasáhnout do války ve Vietnamu v zájmu světového míru. Ztratili schopnost vidět události ve správném světle. Pokud Američané něco milují, budou to milovat příliš, a pokud něco nenávidí, často zajdou ve své nenávisti příliš daleko. To si o Americe myslí mnoho jejích zahraničních přátel
Říká se, že jednou za sedmdesát dní se všechno změní. Toto rčení nás vybízí, abychom nespěchali, nereagovali přehnaně nebo příliš rychle. Mezi těmito dvěma přístupy – příliš zbrklými a příliš pomalými – je třeba zvolit střední cestu.
Před mnoha lety mi jeden evropský přítel řekl, že pokud máte rukopis nádherné knihy a jste si jisti, že byste mohli prodat sto výtisků knihy, evropský nakladatel by vytiskl devadesát devět výtisků. Vytisknout sto a jeden výtisk by podle mého přítele bylo podle evropských měřítek neslušné. A takto by se Japonci v takové situaci zachovali: pokračovali bychom v tisku této knihy a prodali bychom co nejvíce výtisků. Čím více kopií této knihy bychom vyrobili, tím by to bylo levnější a prostřednictvím reklamy a informací bychom zvýšili poptávku a poskytli tuto knihu stále více lidem.
Teorie obvykle identifikuje pět hlavních složek marketingová politika(takzvaný „marketingový mix“): samotný produkt k prodeji; prodejní síť; inzerce; vztahy s veřejností; ceny. Zkušenosti z poválečné doby jasně ukázaly, že mezi těmito složkami nejsou žádné drobné.
Užitečné shrnutí? Stáhnout!
Pozorovatel webu studoval biografii japonského podnikatele Akio Morita, který vybudoval společnost Sony a významně ovlivnil vývoj trhu s elektronikou.
Záložky
Jméno Sony zná téměř každý. Japonská společnost ušla dlouhou cestu, než dosáhla celosvětového uznání, a její úspěch je z velké části zásluhou jednoho ze zakladatelů, Akio Morita. Podnikatel, který si prošel válkou a následnou krizí, se stal jedním z těch, kteří pomohli Japonsko obnovit a dostat na současnou úroveň. Morita zůstává vzorem pro mnoho Japonců a jeho názory na podnikání se dokonce studují na univerzitách.
Vytvoření pobočky Sony ve Francii se o několik let zdrželo, za což mohl bývalý místní partner společnosti, který měl výborné vztahy s ministrem financí. Morita vedla zdlouhavá jednání, využívala všech možných pák a nakonec získala právo pouze na společný podnik ve Francii s 50% rozdělením akcií.
Otevřením pobočky v Německu (SRN) Akio přistoupil k úkolu netriviálním způsobem. Zdálo by se, že se společnost měla nacházet v Düsseldorfu, kde je silná japonská komunita. Morita cítil, že by to zaměstnancům uškodilo: aby mohli efektivně pracovat v Německu, potřebovali se naučit rozumět zemi a jejím lidem, ale v Düsseldorfu by byli obklopeni Japonci. Proto byla otevřena dceřiná společnost v Kolíně nad Rýnem.
Paralelně s tím byly v Japonsku otevřeny nové továrny a poměrně velká výzkumná laboratoř. Díky Akiovu úsilí vzniklo v Tokiu nákupní centrum s francouzskou restaurací: v hlavním městě byla spousta japonských podniků a novinkou byla kuchyně jiné země. Tento nápad napadl podnikatele po pracovní cestě do Koreje, kde byl neustále pohoštěn národním jídlem, které ho nakonec omrzelo.
Pod vedením Akio Mority bylo hlavním cílem Sony vytvořit nové revoluční designy. Nerad se řídil myšlenkami ostatních a věřil, že úspěšná firma sama musí vytvářet nové trhy a udržovat si na nich vedoucí postavení a hlavním úkolem manažera je budovat vztahy mezi řadovými zaměstnanci a managementem. Úspěchu dosahují pouze ty firmy, jejichž zaměstnance spojuje společný cíl.
Každý, kdo má svůj vlastní podnik, musí pochopit, že jeho úspěch závisí na každém jednotlivém zaměstnanci, bez ohledu na pozici v hierarchii. Talentovaným zaměstnancům je třeba zajistit slušné pracovní podmínky a vrcholoví manažeři by se za žádných okolností neměli považovat za krále – jinak to bude mít na firmu katastrofální dopad. Morita neposkytoval manažerům samostatné kanceláře, ale kdykoli to bylo možné, večeřel s běžnými zaměstnanci.
Vznik Sony byl ovlivněn Moritovým chápáním mentality a historie své země. Japonskou tradici, která člověka zavazuje pracovat celý život na jednom místě, považoval za škodlivou: pokud člověk není v práci šťastný, musí to změnit. Pro ty, kteří byli nespokojení, Morita vydával speciální noviny v Sony, kde zveřejňoval volná místa z jiných oddělení. Nabídl tedy zaměstnancům alternativu a zároveň prověřil efektivitu manažerů.
Akio věřil, že pro značku je špatné, když mají všichni ve společnosti stejný názor: ve vedení by měly být různé úhly pohledu. Ve své autobiografii Made in Japan vyprávěl o době, kdy se konzervativní manažer Sony rozhodl, že musí rezignovat. Morita řekl, že rozdíl v názorech jim nebrání v úspěšné spolupráci a propuštění by znamenalo neloajálnost vůči společnosti. Dalším příkladem tohoto přístupu je najmutí Noria Ogy, který kritizoval první magnetofon společnosti.
Akio vždy požadoval zpětnou vazbu od pracovníků, protože právě oni vědí lépe než ostatní, jak zjednodušit a zlepšit pracovní proces. Také podle jeho názoru musí být každý zaměstnanec společnosti schopen jednat bez dalších pokynů.
Zajímavý je postoj podnikatele k najímání a odchodu do důchodu. Z vůle Mority mohli zkušení manažeři, kteří dosáhli důchodového věku, zůstat zaměstnáni jako konzultanti. Noví zaměstnanci se během školení seznámí se všemi aspekty práce společnosti: inženýři absolvují měsíční stáž v obchodním oddělení, obchodníci absolvují praxi v továrně.
Akio byl od dětství učen, že vzdělání samo o sobě nepřináší žádný užitek – člověk se musí sám učit a získávat potřebné dovednosti. Při přijímání nových zaměstnanců se Morita nezajímala o jejich studijní úspěch a řídila se pouze tím, co uchazeč předvedl při pohovoru. V jejich další kariéře také nehrálo zvláštní roli vzdělání – zaměstnanci byli povyšováni za konkrétní zásluhy a úspěchy.
Morita zasvětil významnou část svého života hledání střední cesty mezi americkým a japonským přístupem k podnikání. Zdůraznil, že američtí podnikatelé neradi přebírají zodpovědnost a hodně přemýšlejí o dividendách a bonusech, zatímco Japonci jsou příliš chladní a postrádají přívětivost. Sám Akio měl dobré vztahy s mnoha členy světové obchodní elity a prominentní mezi nimi je Steve Jobs, který byl příkladem pro Japonce.
NapsatAkio Morita
Vyrobeno v Japonsku
Vznik nadnárodního koncernu
(Úvodní článek)
Kniha ležící před čtenářem pochází z pera vynikajícího kapitalisty naší doby. Slyšení se s takovou kombinací slov těžko smiřuje. Vynikající vědec, umělec nebo velký politik - to vše zní docela povědomě, i když mluvíme o aktivistovi západní země. Ale talentovaný kapitalista... Jména architektů známe velmi špatně moderní podnikání a mají velmi malou představu o jejich skutečných funkcích v ekonomice. Henry Ford, další dva nebo tři podnikatelé z minulých dob – a to je prakticky vše. Jako by buržoazní společnosti by dokázala prokázat svou úžasnou vitalitu, aniž by na posty organizátorů produkce prosazovala talentované lidi.
Geniální tandem Akio Morita, který byl zodpovědný za komerční stránku obchodu, a Masaru Ibuki, technický génius společnosti, proměnili malou a neznámou společnost v jednu z největších nadnárodních korporací na světě. Navíc jejich úsilí nejen vytvořilo velká společnost, ale společnost je inovátor. Byla to společnost Sony Corporation, která jako první uvedla do sériové výroby tranzistorové rádio a vytvořila první domácí videorekordér na světě. Přenosný kazetový přehrávač se sluchátky - nepostradatelný atribut moderní kultury mládeže - je také duchovním dítětem Sony a především A. Mority osobně. Společnost společně s nizozemským koncernem Philips vyvinula a představila zásadně novou technologii laserového záznamu zvuku a stříbrné kompaktní disky již nahradily a v 90. letech konečně nahradí obvyklé dlouhohrající desky. Konečně, Sony se v poslední době více než jiné společnosti přiblížilo k vytvoření technologie televize s vysokým rozlišením (HDTV), která slibuje, že promění domovskou obrazovku ve skutečné okno do světa.
Kniha A. Morita je prostě zajímavá na čtení. Ale je zajímavý i jako dokument doby, jako autoportrét moderního kapitalisty. A pokud některé rysy jeho činnosti čtenáře šokují (například jeho obratnost při potlačování stávky a štěpení odborů), jiné ho naopak těší (například schopnost udržovat přátelskou, ryze lidskou atmosféru v kolektivu firmy), , pak za to nemůže obrázek. Zobrazený předmět sám o sobě je rozporuplný - významný podnikatel naší doby.
Pár slov o účelu tohoto úvodního článku. V západní literární tradici existuje u nás téměř neznámý žánr – „Success story“. Člověk, který toho v životě hodně dokázal, nepíše chladné, objektivní paměti, ale snaží se ukázat, jakými vlastnostmi dosáhl vítězství. Ale to, co bylo uděláno, lze hodnotit pouze srovnáním. Náš komentář bude věnován především srovnání: osudu Sony Corporation na pozadí toho, co se běžně děje průměrné firmě, a stylu A. Mority jako šéfa Sony ve srovnání s běžnými metodami řízení kapitalistických podniků.
1. Firma a trh
Jak funguje moderní kapitalistický trh? V jakých podmínkách mohla společnost Sony vzniknout a velmi úspěšně – nejen pro sebe, ale i pro ekonomiku jako celek – rozvíjet své aktivity? Ještě relativně nedávno by tato otázka zajímala pouze úzký okruh odborníků. Nyní to získalo nečekanou působivost. Vyhlídky na zásadní změnu struktury sovětského trhu nás nutí podívat se blíže na interakci mocných prvků na západním trhu: monopolu a konkurence.
Zjednodušený pohled na věc redukuje tržní mechanismus na jeden ze dvou extrémů: „nadvládu monopolů“ nebo „úplnou svobodu hospodářské soutěže“. Oba tyto přístupy (kupodivu se snadno kombinují: ekonomika je střídavě vnímána jako čistě konkurenční nebo monopolizovaná) jsou neproduktivní. Navíc neodrážejí skutečnou situaci v moderní svět. Další věc je ještě horší. S tímto směrem bádání mu uniká to nejdůležitější – mechanismus koexistence a komplementarity obou principů, stejně nezbytný pro současnou kapitalistickou ekonomiku.
Ve svém rychlém vývoji prošla Sony Corporation třemi důležitými fázemi: malým výrobcem, specializovanou firmou a velkým monopolem. Firmy všech těchto typů neustále působí na kapitalistickém trhu a plní na něm důležité funkce. Pojďme sledovat historii společnosti Sony a požadavky, které na ni trh kladl, v každé nové kapacitě.
MALÝ VÝROBCE. Společnost Sony, tehdy ještě nazývaná Tokyo Telecommunications Engineering Corporation, byla založena v roce 1946 dílnou na přestavbu rádia. Málokdo dokázal předvídat velkou budoucnost tohoto podniku, který trpěl nedostatkem finanční prostředky, kteří v sobě neměli atraktivní produkty výrobního programu a neustále se obávají, že budou vytlačeni z trhu silnějšími konkurenty. V takových zdánlivě nezáviděníhodných podmínkách stále existují tisíce firem působících v jakékoli kapitalistické zemi v oblasti drobného podnikání.
Přesto jejich počet neklesá a v posledních letech dokonce roste.
Pokusíme-li se stručně zprostředkovat obsah tabulky. 1, pak přichází na řadu ukázka obrovské role malých podniků. Je všeobecně známo, že monopoly zcela nevytlačují malé podniky. Více ale říkají čísla. Totiž, že malé podniky, alespoň v čistě kvantitativním vyjádření, představují největší sektor ekonomiky. Z údajů v tabulce totiž vyplývá, že ve většině kapitalistických zemí nejméně polovina všech zaměstnanců pracuje v malých a malých podnicích. U některých zemí je tento podíl výrazně vyšší. Takže ve vlasti Sony – v ultramoderním Japonsku – je polovina všech pracovníků zaměstnána jen v nejmenších firmách a malé a malé podniky dohromady poskytují zaměstnání třem čtvrtinám Japonců.
Tabulka I
Nejmenší jsou firmy s počtem zaměstnanců od 1 do 19 osob, malé - od 20 do 99, střední - od 100 do 499, velké - více než 500. Ve Velké Británii a Itálii patří do prvních dvou kategorií firmy s 1- 24 a 24–, respektive 99, 1–9 a 9–99.
Zdroj: Midland Bank Review, jaro 1987, str. 17.
Role drobného podnikání je velká nejen kvantitativně, ale i funkčně, tedy z hlediska úkolů, které v ekonomice řeší. Bohužel, jak správně poznamenává sovětský ekonom A. N. Tkačenko, „v dostupné ekonomické literatuře jsou všechny malé podniky působící v oblasti materiálové výroby často považovány výhradně za přívěsek monopolů, zcela a zcela závislých na zájmech a cílech největších obchodní a průmyslové korporace. Takový názor, který již zevšedněl, se z nějakého důvodu vyhnul nutnosti přísného věcného dokazování, v praxi je těžko slučitelný se současnou realitou.“ Samozřejmě existují závislé malé podniky (odhadem asi 1/3 a zjevně ne více než 1/2 všech malých firem). To ale neznamená, že můžeme opomíjet roli samostatných malých firem resp
