2. Prvky systému personálního řízení
Účelem personálního plánování je poskytnout organizaci správný počet lidí se správným profilem a ve správný čas.
Personální plánování– nedílná součást strategického plánování inovací. To je důležité zejména z důvodu vysokých nákladů na inovace a vysokého rizika se zvýšenými požadavky na kvalitu specialistů. Charakteristickým rysem personálního plánování v tomto případě je, že v prvních fázích inovačního procesu nejsou dostatečně úplné informace, aby bylo možné identifikovat všechny pozice. V tomto případě je stanoven odborný profil požadovaných specialistů s popisem požadovaného vzdělání a praxe a na základě tohoto popisu je popisy práce k prvnímu přiblížení.
Zde lze použít analogické metody, když se porovnávají různé společnosti podobného profilu, a to studiem a analýzou inovačních aktivit, u nichž lze určit přibližné složení specialistů a vztah mezi plánováním lidských zdrojů a efektivitou. inovační činnost společnosti. V procesu šíření inovací využívají analogické metody nejčastěji firmy patřící k „rané většině“ a „zaostávající“, které se zaměřují na „průkopnické“ firmy (první příjemce).
Pro firmy působící v podmínkách neustálých změn, rozvoje a inovací je role personálního plánování nejdůležitější. Personální plánování by mělo odpovědět na následující otázky:
Kolik pracovníků, jaké kvalifikace, kdy a kde je potřeba (plánování personálních potřeb)?
Jak můžeme přilákat potřebný personál a snížit zbytečný personál, s ohledem na sociální aspekty(plánujete přilákat nebo snížit počet zaměstnanců)?
Jak lze využít pracovníky podle jejich schopností (plánování pracovních sil)?
Jak můžeme systematicky a cíleně podporovat rozvoj personálu pro výkon kvalifikovaného druhu práce (plánování personální rozvoj)?
Jaké náklady si plánované personální činnosti vyžádají (personální náklady)?
Z hlediska systémového přístupu je hlavní složkou organizace systém lidských zdrojů. Ostatní složky organizace – informační, materiálové, technologické – budou neúčinné, pokud lidský systém nebude splňovat kritéria, požadavky a cíle inovačního procesu.
Při personálním obsazení nového směru výrobní činnosti Podniky mají dva možné zdroje lidských zdrojů – vnější a vnitřní prostředí.
Z hlediska menšího odporu pracovníků organizace vůči změnám, které jsou při provádění inovací nevyhnutelné, je vhodné co nejlépe využít vnitřní personální rezervy. V tomto případě je nutné odpovědět na otázky:
Jak lze pracovníky využít podle jejich schopností?
Jak můžeme systematicky a záměrně podporovat rozvoj pracovní síly pro kvalifikovaná pracovní místa?
Pro včasné a efektivní řešení HR manažer vytváří systém personální práce o rozvoji a využití interního personálu (RIVK), který je součástí systému personálního řízení.
Systém RIVK se skládá z hlavních subsystémů: rezerva pro povýšení - výběr a příprava rezervy kvalifikovaného vědeckého, inženýrského a pracovního personálu pro povýšení; personální rotace – pohyb zaměstnanců horizontálně v organizaci z jednoho funkčního celku do druhého se změnou odbornosti; mentoring – získávání zkušených a vysoce kvalifikovaných zaměstnanců pro odbornou přípravu mladých lidí; školení – organizace průběžného školení nebo dalšího školení s přerušením práce nebo bez přerušení práce.
Zahraniční manažeři se domnívají, že neustálé vzdělávání a rozvoj manažerů a jejich zaměstnanců určuje výši ekonomického růstu firmy. Řada výzkumníků se zabývá vývojem aplikovaných problémů průběžného vzdělávání manažerů.
Vzdělávání v příbuzných profesích, rekvalifikace a reorientace pracovníků jsou pro inovační činnosti normální, a to především díky neustálým změnám technologie a technologie výroby. Znalost příbuzných profesí je pro vývojáře důležitá, protože mnoho inovací vzniká na „spojení“ různých vědeckých oborů.
Hlavní formou přípravy vědeckých, pedagogických a vědeckých pracovníků je postgraduální a doktorské studium. Postgraduální studium je formou přípravy pro kandidáty vědy v postgraduálním systému odborné vzdělání. Otevírá se v institucích vyššího odborného vzdělávání, které mají státní akreditaci, a vědeckých organizací kteří mají státní povolení k provozování vzdělávací aktivity. Délka prezenčního postgraduálního studia by neměla přesáhnout tři roky, u kombinovaného navazujícího studia čtyři roky.
Doktorské studium je jednou z forem přípravy vysoce kvalifikovaných vědeckých, pedagogických a vědeckých pracovníků - doktorů věd. Doktorandi jsou připravováni v prezenční formě a její délka by neměla přesáhnout tři roky.
Stáž – pokročilé školení nebo učení se nové profesi praktická práce v jiném oddělení organizace nebo externě.
Certifikace je komplexní posouzení kvalifikace, úrovně znalostí, obchodní, profesní, osobní vlastnosti, zjišťování schopností zaměstnanců. Při certifikaci zaměstnanců se přihlíží k efektivitě a kvalitě jejich práce, osobnímu podílu na rozvoji vědy a techniky - patenty, přihlášky, publikace, účast na vědeckých seminářích a konferencích atd.
Soutěže jsou pořádáním demonstračních odborných soutěží mezi zaměstnanci s cílem stimulovat profesní rozvoj, identifikovat nejlepší výkonnostní ukazatele jako kritéria pro sebehodnocení zaměstnanců, hodnotit zaměstnance při certifikacích a posuzovat úroveň kvality této činnosti v organizaci v porovnání s ostatními. organizací.
Ne ve všech případech je však možné lidi vybírat vnitřní prostředí. Poté je nutné vytvořit systém získávání externích pracovníků (PORS), který zahrnuje následující fáze:
Identifikace zdrojů externí zdroje pracovní síly;
Vývoj objednávkových a komunikačních systémů (uveřejňování inzerátů v hromadné sdělovací prostředky, uzavírání smluv s univerzitami, organizování práce studentů během stáže, uzavírání dohod s poradenskými a náborovými společnostmi).
Třetím důležitým systémem personálního řízení je systém výběru zaměstnanců, který zahrnuje tyto činnosti:
Rozhovor je nejpoužívanější metodou. Existují však problémy psychologického „hluku“, které snižují efektivitu pohovorů jako metody výběru personálu;
Testy ukazující, jak efektivně může kandidát vykonávat konkrétní práci;
Testování jako typ testu, který hodnotí psychologické vlastnosti člověka: úroveň inteligence, typ temperamentu, typ myšlení, některé konkrétní vlastnosti - agresivita, energie atd.;
Analytická metoda jako konečné, na základě analýzy informací získaných ze životopisů, dotazníků, doporučující dopisy, pohovory, testy atd.;
Stanovení výběrových kritérií. Tento postup logicky souvisí s předchozím a provádí se souběžně s ním. Zároveň je velmi důležité zachovat rovnováhu mezi psychologickým posouzením a posouzením odborných vlastností. Personální manažeři, obvykle profesionální psychologové, často zveličují význam psychologického posouzení před odborným posouzením;
Plánování výběrových řízení, stanovení složení komise, místa, času.
V inovacích je mnohem důležitější než v jakékoli jiné činnosti sestavit tým schopný společně řešit složité kreativní problémy.
V první řadě to vyžaduje přítomnost katalyzátoru – osoby nebo skupiny lidí, kteří iniciují a podněcují tvůrčí proces. Nejúčinnějšími katalyzátory jsou podnikatel, manažer společnosti a manažer inovací.
Pak je potřeba kognitariát - skupina lidí, klíčový zdroj inovací, zajišťující na jedné straně stabilitu organizace díky hlubokým odborným znalostem, zkušenostem, dovednostem, ale na druhé straně garantující vysoký koeficient rozvoje organizace díky touze po zlepšování, přizpůsobivosti, flexibilitě, vnímavosti k novému, aktivitě.
Jádrem kognitariátu je kreativní osobnosti– Prometheans, generátory, kteří jsou schopni generovat kvalitativně nové nápady. Výzkum prováděný v ruských vědeckých institucích ukazuje, že pouze 3% jsou generátory nápadů, aktivní učenci - 10%, řemeslníci - 87%.
Talentovaní lidé se vyznačují také svými osobnostními rysy - nezávislost v úsudku, smysl pro humor, neposlušnost autoritám, nekonvenční myšlení, vášeň pro jednu věc na úkor druhé, láska k zábavě jako odbytiště pro „iracionální“ impulsy.
V týmu by také měli být lidé, kteří tvůrčí proces nejen iniciují, ale pokračují a zajišťují: asistent; koordinátor; moderátor (oponent, kritik); ovladač; mlýnek; vykonavatel.
V inovačním týmu by tedy měly být vykonávány následující funkce:
Iniciování a stimulace inovačního procesu – katalyzátor;
Zrození nových nápadů je generátor, jeho verze je vynálezce;
Vývoj, design, posouvání nových myšlenek na úroveň intelektuálního produktu - leštiči a umělci vykonávající práci pro sběr potřebných znalostí, analýzy, syntézy, design;
Kritika a kontrola myšlenek a intelektuálních produktů - moderátoři, kontroloři;
Komunikace s horizontálními útvary organizace as nimi vnější prostředí– koordinátoři;
Zajištění interní a externí podpory - asistenti (animátoři), koordinátoři.
Uvažujeme-li vědeckou činnost odděleně, pak, jak ukazuje praxe, přítomnost silného vědce, který je dobrým generátorem myšlenek nebo dobrým katalyzátorem, vede ke koncentraci vědeckých týmů kolem něj. Jinak akademické instituce mívají autonomii pro jednotlivé vědce a skupiny. Manažer plní roli koordinátora.
Největšího efektu dosáhne talentovaný vědec odborného asistenta – zkušeného a proaktivního manažera, který se ujme sám sebe administrativní práce. Zároveň se ve vztahu k vědcům doporučuje používat demokratický až liberální styl řízení s kombinací individuálního přístupu. Studie ukazují, že 15–20 % vědců nemůže pracovat ve vysoce regulovaném prostředí.
členové vyšší management mají určité zkušenosti v oblasti výroby a většina z nich má několik dalších let zkušeností v některých jiných oblastech - finance, výzkum a vývoj, lidské zdroje atd. Méně inovativní technologické organizace mají tendenci mít více homogenní vrcholový management. Je pro ně typické, když nejvyšší úroveň vedení firmy jako celku a...
Zvládání konfliktů a stresu pracovní motivace, řízení adaptace zaměstnanců, regulace skupinových a mezilidských vztahů atp. v rychle se měnícím inovačním systému. Personální management v inovativní organizaci má řadu rysů: Zaměření na vysoce kvalifikované pracovní zdroje; Zvláštní požadavky na psychologické charakteristiky pracovníků; Vysoký...
nauka o personálním řízení v organizaci; - analyzovat vlastnosti systému personálního řízení v inovativní organizaci; - popsat hlavní přístupy k motivaci zaměstnanců jako efektivní metodu řízení v inovativní organizaci. 1. Podstata personálního řízení v organizaci Personál je nejdůležitějším funkčním subsystémem podniku a představuje nejcennější...
Jejich příspěvek k hospodářskému růstu jako ekonomický zdroj a výrobní faktor. Cílem práce je posoudit efektivitu personálního řízení v organizaci v komplexní systémové analýze (na příkladu Usko - International JSC). K dosažení tohoto cíle je třeba vyřešit následující úkoly: - zvážit problémy personální politika v organizaci; ...
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při studiu a práci, vám budou velmi vděční.
Zveřejněno dne http://www.allbest.ru
Zveřejněno dne http://www.allbest.ru
Personální management je oblast znalostí a praktických činností, jejichž cílem je poskytnout organizaci „kvalitní“ personál (schopný vykonávat jim přidělené pracovní funkce) a jejich optimální využití.
Personální management se provádí v procesu provádění určitých cílených akcí a zahrnuje:
Stanovení cílů a hlavních směrů práce s personálem;
Stanovení prostředků, forem a metod k dosažení cílů;
Organizace práce za účelem realizace přijatých rozhodnutí;
Koordinace a kontrola realizace plánovaných činností;
Neustálé zlepšování systému personálního řízení
Hlavní funkce personálního managementu:
Výběr, najímání a formování personálu organizace pro nejlepší dosažení výrobních cílů;
Hodnocení personálu;
Rozvoj organizační struktura a morální klima podniku, vedoucí k projevu tvůrčí činnosti každého zaměstnance;
Nejlepší využití potenciálu zaměstnance a jeho odměňování;
Poskytování záruk společenská odpovědnost organizace každému zaměstnanci.
Analýza stávajícího personálního potenciálu a plánování jeho rozvoje s ohledem na budoucnost;
motivace zaměstnanců,
Hodnocení a školení personálu,
Usnadnění adaptace zaměstnanců na inovace,
Vytváření společensky příjemných podmínek v týmu,
Řešení konkrétních otázek psychické kompatibility zaměstnanců atp.
Funkce personálního managementu na sebe velmi úzce navazují a společně tvoří určitý systém práce s personálem, kde změny ve složení každé z funkcí vyžadují přizpůsobení všech ostatních souvisejících funkčních úkolů a odpovědností. Například rozšířené používání smluvní formy najímání personálu ve světové praxi vedlo ke znatelné změně funkční odpovědnosti.
V takových podmínkách zaměstnávání přirozeně narůstá význam funkčních povinností souvisejících se zajišťováním pracovněprávních vztahů a řešením sociálních otázek a rozšiřuje se okruh povinností v rámci funkcí náboru, zaměstnání a materiálního odměňování.
Rozmanitost forem vlastnictví, konkurence mezi nimi, zrychlený vývoj tržní vztahy vyžadují obzvláště jemné a zručné řízení. Systém řízení musí poskytovat podmínky, za kterých by každý manažer na jakékoli úrovni považoval za svůj nejdůležitější úkol organizovat aktivní vyhledávání skutečných příležitostí ke zlepšení produktivity práce. Zároveň musí mít schopnost seberegulace a sebezdokonalování směřující k širokému využití nových vysoce účinných organizačních forem a metody řízení, technologie a vědecké a technické úspěchy.
Management učí, jak se znalostí technik, metod a způsobů řešení určitých problémů řízení dosáhnout úspěchu pro konkrétní podnik, ať už je to státní, družstevní, smíšená, akciová společnost atd.
Široké šíření vědeckých přístupů a metod řízení v manažerských činnostech dá impuls k jeho rozvoji zvýšením platnosti přijatých rozhodnutí a snížením rizika investic. organizační personální řízení
V moderní podmínky vedoucí musí být podnikavá osoba, tzn. schopných dosahovat konkrétních ekonomických a sociálních cílů hledáním a praktické provedení originální, nestandardní řešení, obvykle spojená se značným ekonomickým rizikem.
Požadavky na management, které se u nás v současnosti zvýšily, jsou dány nárůstem velikosti podniků, složitostí technologií a nutností osvojit si nejmodernější manažerské dovednosti. Veškerá rozhodnutí o finančních, organizačních a dalších otázkách připravují a vypracovávají profesionálové v oblasti organizace řízení, kteří také sledují plnění plánu.
Hlavním úkolem managementu je zakládat efektivní činnosti firmy na trhu v blízkém i dlouhodobém horizontu. Řízení stanovením a realizací cílů se provádí s přihlédnutím k posouzení potenciálních schopností podniku, jeho zajištění potřebnými zdroji a konkurenčních podmínek.
Vědecké řízení je založeno na následujících principech: důležitost aplikace vědecká analýza určit nejlepší způsob dosahování cílů; proveditelnost výběru a využití pracovníků, kteří jsou pro výkon nejvhodnější konkrétní účel; potřeba poskytnout pracovníkům všechny zdroje potřebné k efektivnímu plnění úkolů, které jim byly přiděleny.
V současném stadiu managementu je kladen důraz na interakci s vnějším prostředím, zohledňující jeho změny a orientaci všech činností podniků na převládající podmínky.
V oblasti malého podnikání je zvláštní význam aspektů řízení dán tím, že v podniku této formy není vždy možné aplikovat rozsáhlé systémy řízení vyvinuté a prověřené ve velkých korporacích s jejich obrovskými finančními toky, lidskými rezervami a bezpečnostní rezervy ve všech ohledech, musí být upraveny, kde -snížit a změnit pro adekvátní dopad na malý tým, malou výrobu, kde neexistuje hierarchie podřízenosti, překvapující svým rozsahem výrobního procesu, velký počet oddělení a rozpočet k dosažení konečného cíle – zvýšení výše zisku a rozšíření působnosti.
Publikováno na Allbest.ru
Systém personálního řízení. Prvky personálního řízení v podniku na příkladu pobočky č. 5 Federální státní instituce "301 VKG" Ministerstva obrany Ruské federace. Ussurijsk. Strom cílů systému personálního řízení. Skladba funkcí v oblastech činnosti systému personálního řízení.
práce v kurzu, přidáno 12.04.2015
Podstata, pojetí a klasifikace organizační struktury personálního řízení. Lineárně-funkční struktura dynamické ocelové výrobní dílny NLMK as. Doporučení pro zlepšení systému personálního řízení v tomto podniku.
práce v kurzu, přidáno 11.11.2011
Technologie personálního řízení organizace. Cíle personálního řízení. Nejdůležitější oblasti činnosti služeb personálního managementu, oblasti pro zlepšení systému řízení a pracovní pobídky. Typy organizační struktury řízení.
test, přidáno 13.11.2011
Vytvoření efektivního systému personálního managementu je jedním z nejdůležitějších úkolů moderního managementu. Charakteristika činnosti Sapphire LLC: opravy a interiérový design, zpracování dřeva. Analýza produkční struktury podniku.
práce, přidáno 28.11.2012
Diagnostika podnikového systému personálního řízení. Kritéria pro hodnocení systému řízení a stanovení vztahů mezi personálními ukazateli. Vypracování dlouhodobé strategie, posilování pozitivní image a sledování organizačního klimatu společnosti.
práce v kurzu, přidáno 2.12.2011
Organizační návrh systému personálního řízení. Analýza ekonomická činnost, organizační struktura a systém personálního řízení zastoupení Emirates Airline. Rozvoj jednotné služby personálního managementu.
práce, přidáno 23.10.2010
Studium personální struktury podniku a systémový výzkum personální řízení. Analýza systému personálního řízení společnosti Virma LLC a hodnocení jeho efektivity. Automatizace personálního řízení a plánování ukazatelů pro využití firemního personálu.
práce, přidáno 17.09.2013
Analýza zahraniční zkušenosti personální řízení (na příkladu USA a Japonska). Nábor zaměstnanců, jejich hodnocení a rozvoj. Role personálních služeb v procesu personálního řízení v celní orgány. Metody konstrukce organizační struktury managementu.
abstrakt, přidáno 20.05.2014
Pojetí, metody a zákonitosti personálního řízení. Analýza a hodnocení vnitřního a vnějšího prostředí Enclave LLC. Navrhování organizační struktury podniku. Zásady charakterizující požadavky na utváření systému personálního řízení.
práce v kurzu, přidáno 10.10.2011
Analýza systému řízení podniku, zákonitostí a principů jeho činnosti. Studium systému personálního managementu ve společnosti Promkomplekt LLC. Analýza ekonomických a marketingové aktivity organizací. Personální management a motivační systém.
Z článku se dozvíte, z jakých prvků se skládá systém personálního řízení organizace, co je jeho podstatou a kdo jsou subjekty systému řízení.
Podstata personálního řízení– kategorie, která popisuje proces dosahování souladu jednání subjektu řízení s požadavky objektu řízení, soulad řídících činností s objektivními zákonitostmi jeho fungování a rozvoje.
Management (management) je vliv jedné osoby nebo skupiny lidí (manažerů) na ostatní lidi s cílem vyvolat jednání v souladu s dosahováním stanovených cílů, kdy manažeři přebírají odpovědnost za účinnost vlivu.
Řídicí obvod "Ring".
Řízení lidských zdrojů se skládá ze tří aspektů:
Obecný pohled na personální řízení představuje určitý typ interakce mezi dvěma objekty, kdy jeden z nich bude v pozici subjektu řízení a pro druhý je určena pozice kontrolního objektu.
Co je charakteristické pro tuto interakci:
Ze strany řídícího subjektu následuje určité sdělení v podobě řídících příkazů směřujících k řídícímu objektu. Tyto příkazy obsahují informace o tom, jaké akce musí řídicí objekt provést; Jakmile jsou řídicí povely přijímány, řídicí objekt začíná jednat v souladu s nimi as přihlédnutím k aktuální situaci.
Manažerovo chápání jeho celkových kompetencí je hlavní složkou jeho role v personálním řízení. Je zřejmé, že obecná způsobilost manažera nemůže být pouhým souborem soukromých kompetencí zaměstnanců. Tyto kompetence jsou ale úzce propojeny. Manažer zároveň potřebuje disponovat celkovým množstvím znalostí ze soukromých kompetencí. Tyto znalosti mu pomohou při řešení operativních a strategických problémů. Musí také znát základy vzájemné závislosti soukromých kompetencí, jejich význam v podnikových procesech, klíčová omezení zdrojů a rizika s nimi spojená.
– jedná se o objekty řízení, jeho předměty, strukturu, metody a postupy řízení.
Personální management jako systém předpokládá přítomnost řady prvků, které jsou neoddělitelně propojeny a jsou v neustálé interakci. Patří sem:
V tomto systému prvky personálního řízení vykonávat určité funkce. Předmětem řízení systému je personál (osoba - skupina lidí - veškerý personál) podniku. To znamená, že každý podnik je individuální: i když má podobné struktury a cíle, lidé zapojení do jejich realizace nejsou zdaleka stejní.
Předměty personálního managementu– jedná se o manažery nebo personalisty, kteří se podílejí na vývoji a implementaci řešení. Jsou propojením nebo částí řídicího systému, který ovlivňuje zdrojový řídicí objekt. Proces řízení může provádět manažer osobně v jednotném čísle, skupina manažerů kolektivně nebo shromáždění akcionářů kolektivně. Podle způsobu řízení se budou lišit i předměty řízení.
V systému personálního řízení subjekt řízení organizuje činnosti objektu řízení - personalisty. Podle povahy účasti v procesu řízení složení personálního managementu lze rozdělit do tří úrovní: nejvyšší úroveň, střední (funkční) úroveň a nižší úroveň (viz tabulka).
|
Úrovně řízení |
Předmět řízení |
Oblast činnosti |
|
Nejvyšší úroveň řízení |
Představenstvo a jeho předseda, představenstvo, generální manažer a tak dále |
Stanovení strategie a priorit v práci s personálem. Schvalování předpisů, programů, návodů a dalších metodických materiálů pro práci s personálem |
|
Střední úroveň řízení – funkční |
Služby personálního managementu (HR oddělení, školicí středisko, skupina psychologů a další). Rozvoj personálních postupů a metodické podpory pro práci s personálem |
Organizace práce s personálem |
|
Nižší úroveň řízení |
Manažeři strukturální dělení |
Operativní práce s personálem |
Efektivní personální řízení lze zajistit pouze jako výsledek společného fungování subjektů na všech úrovních řízení organizace .
Teorie managementu považuje podnik za soubor propojených a uspořádaných částí, které mají integritu a tvoří jednotu při interakci s vnějším prostředím. Řízení se vždy skládá ze dvou hlavních částí:
řídicí objekt (subjekt), na který je řídicí akce zaměřena pro její provedení;
subjekt (orgán) řízení, který generuje kontrolní akci a kontroluje její výkon.
Pokud kombinace těchto dvou částí tvoří stabilní integritu v procesu jejich interakce, pak se nazývá řídicí systém.
Vše, co není součástí této integrity, je považováno za vnější prostředí. Někdy se řídicí subjekt nazývá řídicí subsystém a objekt se nazývá spravovaný subsystém. Pro studium nebo vývoj těchto subsystémů je lze považovat za nezávislé systémy.
Řízení je proces působení subjektu řízení na objekt řízení s cílem zajistit jeho efektivní fungování a rozvoj. Personální management určuje a stanovuje povahu vztahů a způsoby jejich realizace mezi subjektem – manažerem a objektem, kterým může být jednotlivec nebo pracovní tým. Propojení mezi hlavními částmi systému řízení a jejich vztahy jsou charakterizovány prostřednictvím informací, které reflektují materiálové toky a výrobních procesů.
Přehled vzdělávací a referenční literatury umožnil identifikovat hlavní přístupy k pojmovému aparátu. Pojem systém personálního řízení je různými autory vykládán různě. Podle některých zdrojů se jedná o metody, postupy a techniky pro organizaci, jak ovlivnit své zaměstnance s cílem maximalizovat jejich potenciál k dosažení organizačního rozvoje a cílů. Systém personálního řízení zahrnuje odborný výběr, umístění, rotaci zaměstnanců, certifikaci a formaci personální rezerva, školení a další vzdělávání zaměstnanců, rozvoj motivace a pobídek, analýza pracovních podmínek a odměňování, styl řízení, znaky kontroly.
„Systém personálního managementu je soubor metod, postupů a technik, jejichž zaváděním a zlepšováním si organizace poskytuje pracovníky na požadované úrovni a ovlivňuje jejich chování k dosažení cílů organizace.
Systém personálního managementu je tradičně definován jako holistický systém pro řízení personálního směřování podniku, zaměřený na řešení tří strategických úkolů:
rychlé a úplné uspokojení potřeb podniku na pracovní zdroje požadované specializace a kvalifikační úrovně;
vytváření a udržování komplexu organizačních, ekonomických a sociálně psychologických podmínek vedoucích k co nejefektivnějšímu výkonu jim svěřených funkcí zaměstnanci;
zajištění potřebné úrovně vztahu mezi personálním managementem a ostatními oblastmi řízení organizace.
Jeden přístup je založen na názoru, že systém personálního řízení zahrnuje dva hlavní prvky: personální politiku a personální strategii.
Personální politika je systém pravidel a norem (které je třeba určitým způsobem chápat a formulovat), vedoucí lidské zdroje v souladu se strategií společnosti (všechny HR aktivity musí být proto plánovány předem a v souladu s obecným chápáním cílů a záměrů organizace). Hlavním cílem personální politiky je včas zajistit organizaci personál na požadované odborné úrovni a požadované číslo. Personální politika je neoddělitelně spjata s metodikou a koncepcí personálního řízení, vychází z jejich teoretických požadavků, integruje manažerské znalosti, nasbírané minulé i současné domácí i zahraniční praktické zkušenosti z práce s personálem.
Personální strategie je specifický soubor personálních činností, základních principů, pravidel a cílů pro práci s personálem, specifikovaný s přihlédnutím k typům organizační strategie, personálnímu potenciálu organizace, typu personální politiky a formalizovaný do jednotného systému k dosažení cílů. Hlavním cílem personální strategie je rozvíjet vzájemně propojené mechanismy pro práci s personálem, které umožňují zvyšovat a aktivovat pracovní potenciál zaměstnanců v souladu s potřebami organizace a požadavky přicházejícími zvenčí.
Podle Kibanova A.Ya. „systém personálního řízení organizace je systém, ve kterém jsou implementovány funkce personálního řízení. Zahrnuje subsystém liniového řízení a také řadu funkčních subsystémů, které se specializují na provádění homogenních funkcí.“
 |
Funkční subsystémy
 |
||||
 |
||||
Obrázek 1 - Subsystémy řízení lidských zdrojů
V učebnice pod vedením Marčenka O.I. Systém personálního řízení zahrnuje následující prvky personální práce, znázorněné na obrázku
 |
||||||
Obrázek 1 - Prvky podnikového systému personálního řízení
Seznam prvků není „zmrazený“, lze jej doplňovat a upravovat.
Systém personálního managementu podniku lze reprezentovat z pohledu zajištění zdrojů. Složení zahrnuje: normativní a metodickou podporu; organizační podpora; informace, dokumentace, instrumentální podpora; finanční podporu. Regulační a metodická podpora je považována za soubor vnějších a vnitřních předpisů, jakož i dalších dokumentů, které:
stanovit externí požadavky a omezení v činnosti podnikatelských subjektů v personální oblasti (např. pracovněprávní předpisy);
stanovovat vnitřní předpisy pro personální řízení, které si podnik samostatně stanoví na základě vlastních potřeb a mají regulační charakter pro všechna jeho útvary a zaměstnance (například pracovní náplň, předpisy o odměňování);
vysvětluje, komentuje a nabízí různé možnosti řešení konkrétních problémů řízení v rámci systému.
Organizační podpora zahrnuje soubor požadavků a podmínek, které určují organizační aspekty fungování personálního řízení (formalizované požadavky na konkrétní pozice, kritéria výběru pracovníků, zajištění zdrojů na pracovní místa).
Informační podpora je definována jako formalizovaný soubor výchozích dat pro přijímání konkrétních personálních rozhodnutí a je rozdělena do dvou oblastí: informace externího charakteru, které pomáhají zefektivnit práci s personálem a informace o všech otázkách souvisejících se systémem personálního řízení organizace. Na rozvoj informační podpory pro službu personálního managementu existuje řada požadavků:
racionální integrace zpracování informací s minimální duplicitou informací v informační základně, snížení počtu formulářů dokumentů;
možnost strojového zpracování informací obsažených v dokumentech a ve vnitrostrojové sféře;
nezbytná redundance informační podpory, umožňující uživatelům různých úrovní přijímat informace s různou mírou podrobnosti.
Výsledky aplikace informační technologie v personálním řízení organizace jsou:
zvyšování efektivity řízení podniku jako celku racionálním využíváním lidských zdrojů;
využívání relevantních a spolehlivých informací v rozhodovacím procesu;
zvýšení produktivity práce zrychlením toku personálních dokumentů;
zintenzivnění analytických činností automatizací rutinních operací a snížením pracnosti personální evidence;
automatizovaná příprava všech forem výkaznictví (penzijní fond, finanční úřad, statistické úřady);
racionalizace procesu vedení osobních záznamů;
operativní kontrola výkonu rozhodnutí managementu;
všeobecné zlepšení kultury práce se zaměstnanci organizace.
Jednou z důležitých oblastí zajišťujících funkce personálního řízení je dokumentační podpora. Personální dokumentace je široká škála dokumentů obsahujících informace o zaměstnancích a činnostech společnosti personální služby. To zahrnuje osobní a účetní doklady, plánování a výkaznictví a statistické, jakož i organizační a administrativní dokumenty.
Materiál a technickou podporu Systém personálního řízení počítá s vyčleněním určitých materiálně-technických prostředků pro realizaci práce s personálem.
Na systém řízení malých a středních podniků se vztahuje řada obecných metodických požadavků, jejichž porušení může mít negativní důsledky pro podnik jako celek. Zkušenosti v této oblasti nám umožňují formulovat následující nejvýznamnější požadavky:
Při vytváření systému je nutné vzít v úvahu specifika malých podniků a vlastnosti podnikového personálního systému.
Fungování systému musí být zajištěno na všech úrovních řízení podniku.
Systém musí být vyvíjen podle předem definovaného konceptu strategický rozvoj podniku, tedy odrážet jeho budoucí potřeby a cíle.
Ve fázi vývoje systému musí být zajištěna racionální kombinace na jedné straně požadované úrovně stability jeho prvků a na straně druhé vysoký stupeň adaptability na předpokládané změny vnějšího a vnitřního prostředí. ve kterých působí malé podniky.
Systém by měl v maximální možné míře zajistit mnohostranný charakter dopadu na přímý předmět řízení, tj. zahrnovat co nejširší spektrum administrativních, ekonomických a sociálně psychologických metod.
Nezbytným prvkem systému personálního řízení by měl být formalizovaný proces jeho praktické implementace, provozu a následného rozvoje.
Systém personálního managementu tedy zahrnuje formování cílů, funkcí, organizační struktury personálního managementu, vertikálních a horizontálních funkčních vztahů manažerů a specialistů v procesu zdůvodňování, rozvoje, přijímání a implementace manažerských rozhodnutí. Pokud budeme uvažovat o řízení organizace jako o jediném vyváženém systému, pak je systém personálního řízení na stejné úrovni důležitosti jako takové oblasti činnosti, jako je např. strategické řízení, projektové řízení, řízení kvality, operativní řízení a marketing.
Bezpečnostní otázky
FEDERÁLNÍ AGENTURA PRO VZDĚLÁVÁNÍ
Státní vzdělávací instituce vyššího odborného vzdělávání
Sibiřská státní letecká univerzita
pojmenovaný po akademikovi M. F. Rešetněvovi
oddělení NKPU
TEST
Podle disciplíny: "Řízení lidských zdrojů"
K tématu: Hlavní prvky systému personálního řízení organizace.
Dokončeno:st. MZU 81
Nikonova I.V.
Zkontrolováno:Kazakova A.N.
Krasnojarsk 2010
Úvod 3 strany
1. Prvky řídicího systému 4-8 stran.
2. Systém personálního řízení 9-11 stran.
3. Principy personálního managementu 12-13 s.
4. Metody personálního řízení 14-22 s.
5. Vlastnosti a nevýhody metod řízení 23 Str.
Závěr 24 stran
Reference 25 stran.
Zavedení
Relevantnost tohoto tématu je v tom, že velké množství podniků pracuje se zastaralým systémem personálního řízení, což objektivně vytváří potřebu transformací vyžadujících od zaměstnanců nové znalosti a dovednosti.
V tomto ohledu je studium problému systému personálního řízení nejen relevantní, ale také nezbytné.
Moje téma zkušební práce"Hlavní prvky systému personálního řízení organizace." V hlavní části své práce jsem odhalil prvky řízení, metody, principy personálního řízení organizace a také vlastnosti a nevýhody metod řízení.
1. Prvky řídicího systému
Každá organizace je komplexní sociální systém skládající se ze dvou prvků – manažera a řízeného. Jako subsystém organizace jako celku představuje samotný řídicí prvek zároveň velmi komplexní útvar, který budeme nazývat řídicím systémem.
Vyznačuje se určitou konfigurací struktury, mírou centralizace či decentralizace, formalizací a regulací, stabilitou či variabilitou, otevřeností či uzavřeností (vnímavost či odolnost vůči vnějším vlivům).
Strukturálně se systém řízení skládá z kontrolního a řízeného subsystému (hranice mezi nimi jsou velmi libovolné), v jednotě tvoří předmět řízení, jakož i mechanismus jejich vzájemného působení, včetně souboru pravomocí, principů, metod, pravidel. , normy, postupy upravující postup při provádění řídících akcí ve vztahu k objektu řízení. Systémový přístup vyžaduje uvažovat o předmětu a předmětu řízení jako o jediném celku a ve vztahu k vnějšímu prostředí.
Řídicí subsystém řídicího systému lze chápat jako tu jeho část, která vyrábí, přijímá a vysílá manažerská rozhodnutí, zajišťuje jejich realizaci a pod řízenou, která je vnímá a zavádí do praxe. V podmínkách hierarchického řízení může většina jeho vazeb v závislosti na konkrétní situaci patřit buď k řízení, nebo k řízenému subsystému.
V čele řídicího subsystému stojí jeho ředitel (centrální článek), který zosobňuje řídící vlivy. Může být individuální (manažer) nebo kolektivní (představenstvo akciová společnost).
Součástí řídícího subsystému jsou i mechanismy jeho vlivu na ten řízený - plánování, řízení, stimulace, koordinace atp.
Řízený subsystém zahrnuje prvky řídicího objektu, které vnímají řídicí akci a transformují chování objektu v souladu s ní, a také mechanismus interakce těchto prvků (osobní zájmy, cíle zaměstnanců, jejich vztahy atd.) .
Typicky je řídicí subsystém menšího rozsahu než řízený subsystém a jeho složitost je nižší; ale je aktivnější, dynamičtější. Řízený subsystém má naopak velkou setrvačnost, jejíž překonání obvykle vyžaduje značnou energii. Tento systém reflektuje manažerská rozhodnutí v souladu se svými specifiky, která do značné míry určují efektivitu jejich realizace.
Pokud je řízení úřední povahy, pak je jeho předmět organizačně a právně formalizován v podobě funkce nebo souboru funkcí, které tvoří řídící jednotku (správní aparát). Jinak může být subjektem jednotlivec nebo skupina lidí, kteří nejsou formálně spojeni s určitými pozicemi. Zde jde především o to, že kontrolní subjekt generuje rozhodnutí, která regulují fungování kontrolního objektu.
Subjekty řídící činnosti je třeba odlišit od subjektu řízení - žijících lidí, ve kterých jsou zosobněny řídící vztahy - vedoucí a zaměstnanci aparátu.
Aby byla interakce mezi řídicím a řízeným subsystémem efektivní musí být splněna řada podmínek.
Nejprve se musí navzájem sladit. Pokud taková korespondence neexistuje, bude pro ně obtížné „srovnat“ se v procesu práce, a v důsledku toho si uvědomit své potenciální schopnosti. Snadno si lze představit například případ, kdy se chytrý a sám o sobě schopný člověk stane lídrem v oblasti činnosti, o které nemá ani tušení. Je jasné, že rozhodnutí, která učiní, budou pro jeho podřízené těžko srozumitelná a ti pak nebudou schopni pracovat s požadovanou efektivitou.
Kromě toho musí být řídicí a řízený subsystém vzájemně kompatibilní, aby jejich interakce nevedla k negativním důsledkům, které by mohly vést k neschopnosti plnit své úkoly. Pokud tedy manažer a podřízený nejsou psychicky kompatibilní, tak mezi nimi dříve či později začnou konflikty, které budou mít nejvíce negativní dopad na výsledcích práce.
Za druhé, v rámci jednoty musí mít řídicí a řízený subsystém relativní nezávislost. Centrální řídicí článek není schopen zajistit všechny potřebné úkony v konkrétních situacích z důvodu vzdálenosti od dějiště událostí, neznalosti detailů, zájmů objektu a jeho případných psychických reakcí, zejména za nepředvídaných okolností. Proto rozhodnutí učiněná na vrcholu nemohou být optimální.
Zatřetí, řídicí a řízený subsystém musí provádět vzájemnou oboustrannou interakci, založenou na principech zpětné vazby, určitým způsobem reagovat na manažerské informace přijaté z druhé strany. Taková reakce slouží jako vodítko pro přizpůsobení následných akcí, které zajistí, že se subjekt a objekt kontroly přizpůsobí nejen změnám vnější situace, ale také vzájemnému novému stavu.
Za čtvrté, jak řídicí, tak řízený subsystém musí mít zájem o jasnou interakci; jedním je vydávání příkazů nezbytných v dané situaci, druhým je jejich včasné a přesné provedení. Schopnost subjektu ovládat je určena připraveností objektu následovat příchozí příkazy.
Podobná situace nastává, když osobní cíle účastníků proces řízení se budou shodovat a zároveň odpovídat cílům kontrolního objektu. Možnost jejich dosažení cílů by proto měla být přímo závislá na míře dosažení cílů řídicího objektu vyplývajících z jeho potřeb.
Uvedené faktory by měly zajistit ovladatelnost objektu, charakterizovanou mírou řízení, kterou k němu řídicí subsystém prostřednictvím řízeného vykonává.
Ovladatelnost se projevuje jako reakce podřízeného, řízeného objektu subjektu nebo řídicího systému jako celku na řídicí vliv. Může mít podobu plnění příslušných požadavků, nečinnosti, odporu, formálního jednání, to znamená, že se vyznačuje připraveností plnit požadavky managementu a kooperací. Říditelnost závisí na okolnostech, jako jsou znalosti a zkušenosti personálu, soulad typu řízení s podmínkami vnitřní a vnější situace, dostatečnost pravomocí manažera a sociálně psychologické klima.
V rámci řídicího systému existuje široká škála vazeb mezi jeho řídicími a řízenými subsystémy: přímými a nepřímými; hlavní a vedlejší; vnitřní a povrchní; trvalé a dočasné; přirozené a náhodné. Prostřednictvím těchto vazeb působí kontrolní mechanismus, který je chápán jako soubor prostředků a metod ovlivňování řízeného objektu za účelem jeho aktivizace, dále motivy personálního chování jako jeho nejdůležitější prvek (zájmy, hodnoty, postoje, motivy, chování, postoje, postoje, postoje, postoje, atd.). aspirace).
Kontrolní mechanismus musí odpovídat cílům a záměrům objektu, reálným podmínkám jeho fungování, poskytovat spolehlivé, vzájemně vyvážené způsoby ovlivňování objektu a mít možnosti pro zlepšení.
Systém řízení musí být efektivní, což znamená: účinnost a spolehlivost, kvalitu přijímaných rozhodnutí; minimalizace souvisejících časových nákladů; úspora obecných nákladů a výdajů na údržbu řídícího aparátu, zlepšení technicko-ekonomických ukazatelů kmenových činností a pracovních podmínek, podíl řídících zaměstnanců na celém personálním obsazení organizace.
Efektivitu systému řízení lze zvýšit pomocí spolehlivější zpětné vazby, aktuálnosti a úplnosti informací s přihlédnutím k sociálně-psychologickým kvalitám účastníků a zajištěním optimální velikosti jednotek.
2. Systém personálního řízení
