„Úroveň práva a pořádku v zemi není určena přítomností zlodějů,
a schopnost úřadů je neutralizovat»
„Věk milosrdenství“, A. a G. Weinerovi
« I mrtvá ryba může plavat s proudem»
Indiánské přísloví
Sankce a embarga, rekordní minima pro barel a rubl, EGAIS a Platon – pro obchod nastaly temné dny. Trh se zmenšuje, kupní síla obyvatelstva klesá, snižuje se schopnost sortimentu odlišit se od konkurence a s největšími síťovými hráči je třeba svádět cenové boje. Od začátku krize ruský trh Odešlo asi 60 velkých federálních značek, včetně maloobchodníků s módou, potravinářských řetězců a operátorů stravování. A to jsou pouze statistiky oficiálně zveřejněné online, které neobsahují údaje o místních maloobchodech nebo jednotlivých maloobchodních provozovnách, které za poslední rok a půl ukončily svou činnost.
Některé společnosti však zároveň udělaly průlom, otevřely 500 maloobchodních prodejen a vyhlašují kurz dalšího rozvoje. A navzdory všemu je každý nápis „K pronájmu“ dříve či později nahrazen transparentem „Máme otevřeno“. Co to znamená? Skutečnost, že „vítr kvílí, ale karavana jde dál“ a krize ve světě, zemi nebo průmyslu, neznamená a priori krizi pro každou jednotlivou společnost. Pozice firmy je schopnost jejího managementu odolávat vnějším výzvám a čím silnější je negativní dopad zvenčí, tím silnější by měla být cílená protiakce zevnitř. Vnější krize vede k fatálním důsledkům při absenci kompetentní strategie a motivace k dosažení výsledků.
Prvním krokem, který se začíná vzdalovat od okraje, je uznání faktu, že vše se nezlepší samo, že je krize a bude tu ještě dlouho, to znamená, že protikrizový plán je potřeba. Je nutné provést důkladný audit a vyhodnotit „bezpečnostní hranici“, tedy pochopit, jak dlouho budou dostupné zdroje stačit, pokud se události vyvíjejí podle optimistických, realistických a pesimistických scénářů. Pokud vás negativní scénář úplně nevyděsí, pak na jeho základě začněte vyvíjet strategii krok za krokem, která zohledňuje nové skutečnosti. Zde je to, co musíte nejprve zvážit:
Úspory z rozsahu jsou pro řetězce velmi důležité, zejména ve fázi vstupu na trh: to zahrnuje snížení podílu nákladů na správu na nákladech každého zařízení, optimalizaci logistiky, rozpoznání značky a ziskovější kontrakty na produkty. Výsledkem je, že s nárůstem počtu prodejen se kvalitativní složení sítě ukazuje jako heterogenní: vždy existují přední zařízení, existují střední zařízení, která plní plán v hlavní sezóně a selhávají během recese, ale zůstat v mezích ziskovosti a existují outsideři - nerentabilní zařízení. V době krize se priorita posouvá směrem k dosažení rovnováhy. Pokud se ani v režimu úsporných opatření zařízení alespoň nevyrovná, musí být uzavřeno, a to čím dříve, tím lépe.
Teoreticky každý ví, že před otevřením je nutné vypracovat koncept a formát, schválit kritéria pro výběr prostor a tak dále. V životě se všechno děje jinak: jedna nemovitost byla ve vlastnictví, další se objevila za dobrou cenu, třetí byla odebrána, protože majitel koupil byt v elitní budově a chtěl otevřít svůj vlastní „dvorní“ obchod, čtvrtý - no, bylo nutné někde urychleně otevřít... Výsledkem je, že náš maloobchod může současně zahrnovat jak minimarket 80 m2, tak 200metrový obchod v rezidenční čtvrti. a slušný supermarket v prestižní čtvrti. Ve výsledku je vše jinak: prodejní plocha, skladové možnosti, vybavení, sortiment i spotřebitelská poptávka. Všechno víceméně funguje, ale pak přijde recese, krize, sankce, pokles tržeb – a začíná nouzová optimalizace: v tomto obchodě pečeme a prodáváme koláče dobře, ale v tomto ne, to znamená, že koláče urgentně dodáváme do všech obchodů. A tady máme čtyři ledničky na pivo – a pivo se prodává a bonusy zase znamenají urgentní přidání dalších 3 lednic do všech obchodů. Je to známá praxe? Tato metoda nikdy nikoho dlouhodobě nezachránila. Na vývoj konceptu je příliš pozdě, ale výběr klíčových funkcí, analýza toho, co je k dispozici, a rozdělení obchodů do několika formátů je pro to krizí. nejlepší čas. A pak to „učesat“ v rámci kritérií formulovaných pro každý formát. Na jedné straně je to začátek nevyhnutelného posunu k optimalizaci procesů, na druhé straně je diverzifikace šancí zachovat alespoň část byznysu do lepších časů. Tváří v tvář vnějším změnám je pro multiformátové podniky snazší se přizpůsobit a přežít. Společnost "Restart Retail Studio" se specializuje právě na takové maloobchodní formátování.
Maloobchod po mnoho let existoval v nádherné realitě, ve které kupující řadili dodavatele pro téměř všechny skupiny výrobků. Pevné ceny a dlouhodobý komerční úvěr, platba za regálový prostor a reklamní podpora, balení a etiketování na vyžádání, vracení a výměna, sankce za nedoručení - maloobchod vyvinul nejpohodlnější podmínky pro snížení jakýchkoli rizik spojených s obratem zásob, tvorbou nelikvidní akcie a pokles marže. Časy se však změnily a také se musí změnit priority nákupního oddělení. Úkol vydělávat peníze nezmizel, ale nyní musí kupující poskytnout také konkurenceschopný a atraktivní sortiment, což je zvláště obtížné v kategoriích „čerstvé“: maso, ryby, zelenina, lahůdky. Budeme muset být flexibilní: přizpůsobit se objemům a načasování dodávek, změnit platební postup, podepsat jednorázové smlouvy, spíše hledat výrobce, než čekat, až přijdou sami, usilovat o exkluzivní smlouvy s malými zemědělskými výrobci. Během krize je pro vás důležité naučit se řídit obrat a mít jej pod přísnou kontrolou.
Za prvé, když dojde ke krizi, seškrtají se rozpočty na vývoj, marketing a reklamu – nejdražší oblasti. Ale krize kupní síly spočívá v tom, že se mění preference spotřebitelů a vytvářejí se nové nákupní návyky. Společnost, která se nesnaží tyto změny prozkoumat, porozumět trendům a „vybojovat“ si své místo nová struktura poptávky, ztrácí všechny konkurenční výhody a riskuje odchod z trhu. Při posuzování příležitostí a rizik mějte na paměti, že priority se mění dvěma směry:
Pokud tyto teze převedeme do akčního algoritmu, ukáže se, že je potřeba redukovat fixní náklady pro činnosti, které mají kumulativní, pomalý nebo zpožděný účinek. To znamená, že obvyklé věrnostní programy, jako jsou kumulativní slevové karty, měsíční brožury a katalogy, sběr „žetonů“ za nákupy a výměna za dárky, by měly být nahrazeny jednorázovými akcemi, které lze snadno implementovat a kontrolovat. Situace se může vždy zhoršit. Opravdu se chci schovat a prosedět těžké časy na pastvě. Mnoho lidí věří, že krize není čas na změnu, protože jakákoli změna vyžaduje investice. Omyl tohoto přístupu spočívá v tom, že všechny nedostatky, velké i malé, kterým se dlouho nevěnovala pozornost, se začnou objevovat v tu nejméně vhodnou chvíli v přísném souladu s Murphyho zákony: „Události ponechané samy sobě mají tendenci se vyvíjet od špatného k horšímu." Proto budete muset investovat tak či onak: do optimalizace podnikových procesů, do inovací, do automatizace – do něčeho, co pomůže zvýšit efektivitu. Krize je skutečností dnešní doby, se kterou nemá smysl polemizovat. Fait accompli, která musí být uznána, čím dříve, tím lépe, protože pochopení problému je prvním krokem k jeho vyřešení. A jaké důsledky bude mít krize pro vaši společnost, záleží jen na vás. Hlavní věcí není ignorovat problémy, ale střízlivě posoudit situaci a začít je řešit. Ne nadarmo se říká, že špatná série může být někdy povzbuzením.
Recenze znaleckých posudků
Tatiana Kastko,
konkrétně pro projekt
Maloobchod a development jsou ty oblasti ekonomiky, které jsou primárně ovlivněny negativní vliv finanční krize. Dobře chápeme, jak aktuální je dnes problém vypracování správné strategie krizového řízení, a proto právě tomuto tématu věnujeme sérii článků. Budeme mluvit o možném dopadu krize na maloobchod, o chystaných změnách v poptávce zákazníků, o tom, co čeká maloobchod po krizi a samozřejmě o tom, jak se chovat v dnešních podmínkách.
Známý podnikatel Andrei Rogachev, spolumajitel X5 Retail Group a zakladatel takových řetězců jako Karusel a Pyaterochka, nedávno řekl o vyhlídkách rozvoje tuzemského maloobchodu: "Šťastné časy přicházejí pro profesionální hráče a pro přebírání a bude to špatné pro ty, kteří se ještě nenaučili kompetentně pracovat". To bylo řečeno ještě předtím, než se globální krize dostala do Ruska, a nyní se situace zhoršila známý odborník na maloobchod Ruben Kanayan, který hodnotí dopad finanční krize na maloobchod, vyjádřil názor: „Éra snadno vydělaných peněz, ukvapených, nepromyšlených a riskantních projektů, rychlého extenzivního růstu a euforie je pryč. Nastal čas pro realistická a promyšlená řešení.“.
Blíží se k nám doba velkých změn na maloobchodním trhu. Dnešní krize není kolapsem maloobchodního trhu, není to návrat do starých časů, je to krok vpřed ke zvýšení odborné úrovně a připravenosti pracovat v přísnějších konkurenčních podmínkách a každý, kdo chce v maloobchodě pracovat i nadále muset udělat tento krok.
Situace, která se vyvíjí na maloobchodním trhu během finanční krize, vyvolává pochopitelné obavy. Co tedy s maloobchodem dál? Samozřejmě v první řadě je krize neplacení. Jak řekl poslanec generální ředitel sítí « Wester » Sergey Egorshin: „Banky přestávají půjčovat za nízké úrokové sazby, sazby rostou, rostou, rostou. Vývojové ukazatele ruského maloobchodu tedy definitivně klesnou. Ty sítě, které prováděly nepřiměřeně riskantní finanční politiku, budou nuceny vyhlásit bankrot. Ve druhé nebo třetí desítce hodnocení sítě to může být rozšířené.“. Krize neplacení, možná trochu zahlazená státním financováním, jistě povede za pár měsíců ke krachu jednotlivých obchodních řetězců a prodejen. Zkrachovalé řetězce a maloobchody budou skupovány silnějšími hráči na maloobchodním trhu. Některé velké řetězce (ruské i mezinárodní) již nyní avizují záměr expandovat do regionů tímto způsobem.
Obchody prodávající prémiové zboží a šperky, drahé dárky a luxusní zboží, drahý nábytek, auta, oblečení a boty. Ztráty utrpí i drahé restaurace a zábavní kluby. V segmentech, které nenabízejí základní zboží, se nejprve sníží poptávka. Potíže s financováním na jedné straně a klesající poptávka na straně druhé mohou vytvořit bezvýchodnou situaci pro mnoho obchodníků. Navíc ve všech sektorech trhu zboží a služeb může v důsledku náhlých změn situace na finančních trzích docházet k vlnovitým poklesům cen a poptávky. Proto se v současné situaci doporučuje omezit aktivitu maloobchodní propagace v médiích hromadné sdělovací prostředky a reklamu, ale naopak využít všech možností protikrizového PR.
Poptávka v segmentu potravin neprojde zásadními změnami, mohou se změnit pouze preference spotřebitelů – zvýšená poptávka bude po levnějších výrobcích a značkách zboží. Počet kupujících v „drahých“ obchodech se sníží a příliv do diskontů, akcií, cash & carry a second handů je docela možný.
Jak by se maloobchodníci měli chovat tváří v tvář nadcházející krizi? Při prvních potížích byste neměli dělat ukvapená rozhodnutí, která jsou často chybná.
Dále byste měli v klidu a reálně zhodnotit situaci ze všech stran a především z té finanční. A pak klidně rozvíjejte možné možnosti pro zlepšení vašeho maloobchodního podnikání, což povede ke snížení nákladů a zvýšení ziskovosti podniku. Chcete-li přežít v krizi a tvrdé konkurenci, stojí za to posoudit silné stránky vašeho maloobchodního zařízení a porovnat je se silnými stránkami konkurentů. K tomu je nutné vyvinout „protikrizovou nabídku a protikrizový sortiment“. Je možné, že budete muset změnit svůj přístup k práci jako celku a přehodnotit význam faktorů, nově zhodnotit činnost všech divizí firmy nebo jejích jednotlivých zaměstnanců.
Doba si diktuje své podmínky, proto je nutné vypracovat návrhy, které jsou relevantní pro dané období, například v oblasti designu prodejen, přestavby a vylepšení designu prodejen a obchodních center, které jsou nákladově, časově nejefektivnější. a návratnost investic, bude nyní stále více žádaná.
V současné situaci byste neměli hledat jednoduchá řešení, nastal čas pro profesionální. maloobchodní technologie a stojí za to přemýšlet o nových směrech rozvoje s ohledem na současnou situaci. Není třeba se v první řadě snažit o snižování počtu zaměstnanců, ale i když jste došli k závěru, že východiskem ze situace může být vážné snížení počtu zaměstnanců prodejní personál(nebo zaměstnanci kanceláře), pak to musí být provedeno důsledně. Je nutné personál předem připravit na nadcházející změny, zlepšit jeho dovednosti vhodným školením nebo praxí, přerozdělit odpovědnost a změnit pracovní povinnosti. V opačném případě se později může ukázat, že takové snížení extrémně ztížilo práci zbývajícím zaměstnancům, kteří nyní nejsou schopni zvládat nové objemy práce, a to následně negativně ovlivňuje výsledky celého podniku. .
Je nutné analyzovat a zhodnotit současnou situaci a zdůraznit hlavní oblasti práce:
Navíc pro stávající obchodní centra, která již pocítila negativní dopad krize, mohou být nyní relevantní následující:
Až se situace stabilizuje a vyjeví se jasné vyhlídky na překonání krize, situace se postupně začne měnit lepší strana. Firmy, které úspěšně přežily krizi, aktivně spěchají s realizací odložených plánů. Vlna výstavby komerčních nemovitostí a nákupních komplexů opět nabere na síle a začne intenzivnější extenzivní rozvoj a nárůst počtu obchodních ploch. Výstavba maloobchodních nemovitostí se v době krize jen na krátkou dobu odložila, a i to ne všude, a vrátí se k ní jako první. Zahraniční maloobchodní řetězce(včetně Metro, Wal-Mart a Auchan), které již začaly budovat své maloobchodní činnost u nás nehodlají své investiční rozvojové záměry odkládat maloobchodní řetězce, pouze je opravují. Náš trh pro ně zůstává atraktivní i v době krize. Leslie Mueller Fletcher, bývalý vrchní ředitel pro mezinárodní strategii společnosti Wal-Mart, v rozhovoru říká: „Někdy je nejchytřejším řešením růstu v krizi pokračovat v investicích, než je zastavit. Investice do prioritních měst nyní mohou spíše zajistit vaše nejlepší místa zatímco jiní sedí tiše stranou a čekají, až krize pomine.“ A Ruben Kanayan ve svém rozhovoru poznamenává: „Stavět během krize nebo bezprostředně po ní je mnohem levnější a výnosnější. A pokud vezmeme v úvahu vyhlídky na výstavbu komerčních nemovitostí pro rok 2009, pak bude nejvýhodnější uzavřít stavební smlouvu v březnu až dubnu, ale vyberte si stavební firma potřebujeme to hned."
Na pokrizové období je nutné se předem připravit. Vyhodnoťte své plány další vývoj, návrhy prodejen a nových obchodních center mohou vyžadovat úpravy předchozích stavebních návrhů a studií. Taková práce musí být provedena před začátkem vlny nové výstavby a taková vlna bude nutně, výstavba maloobchodních nemovitostí v Rusku je příliš slibná a zisková. Plány vypracované před krizí však budou jistě vyžadovat revizi a úpravy, aby zohlednily změněnou situaci. S největší pravděpodobností podléhají úpravám části plánů rozvoje nákupních center a multifunkčních komplexů plánovaných k výstavbě:
Vážení kolegové nábytkáři!
Chci mluvit o tom, jak za šest měsíců v obchodě o rozloze 100 m2. se nám pomocí vlastní technologie FullDriveSales podařilo zvýšit prodej z 10 na 51 kuchyní měsíčně. Stalo se tak v krizovém roce 2016 ve městě Petrohrad. Údaje o růstu prodeje vypadají fantasticky, ale není zde žádná fantazie, pouze analýza a důsledná práce. Řeknu vám o tom v pořádku
Před 3 lety, v roce 2014, se na nás obrátil ředitel sítě obchodů Nasha Mebel s žádostí o navržení programu na zvýšení zisků pro nerentabilní salony. V té době řetězec zahrnoval 14 prodejen, jejichž hlavní skupinou produktů byly kuchyně ZOV a kuchyně z továren Uljanovsk.
Nejprve jsme provedli celkové hodnocení sítí. Nejprve jsme provedli měření návštěvnosti (toku zákazníků) v prodejnách pomocí počítadel návštěvnosti.
Zde stojí za zmínku, že existují 3 způsoby měření toku zákazníků:
Protože společnost Nasha Mebel nebyla připravena investovat do drahých metod měření, byly instalovány jednoduché měřiče provozu.
Sbírali jsme odečty a zjišťovali celkovou návštěvnost salonů – návštěvnost.
Rozdělili jsme to podle čtyř ukazatelů:
Podívali jsme se také na údaje o tom, kolik klientů zadali designéři do účetních karet (CRM program), a zjistili jsme, že prodejci spolupracovali pouze s 20 % kupujících, a to jen v nejvíce ziskové obchody! Jednalo se o klienty, kteří byli sami aktivní a jako první kladli prodejcům otázky. Salóny přišly o zbytek kupujících, tedy 80 % primární návštěvnosti! Sami prodejci podle svých slov nechtěli poskytovat vlezlou obsluhu, a tak návštěvníkům služby nenabízeli a o jejich potřeby se nezajímali.
Ukázalo se také, že jedna z prodejen, která se nachází v oblíbeném nábytkářském centru, měla velmi vysokou návštěvnost - salon navštívilo přes 10 000 lidí měsíčně (jedná se o surová data o návštěvnosti, tedy včetně primárních, sekundárních a necílových klienti). Salon se však nemohl pochlubit vysokými zisky: za celou dobu provozu (od roku 2006) byl prodej pouze 10, maximálně 15 kuchyní měsíčně. Měření návštěvnosti prodejen bylo rozšířeno po celý rok 2015. Tak dlouhé období je způsobeno tím, že práce s vedoucími podniků probíhala na dálku a setkání byla vzácná. Nyní měření trvá mnohem méně času, od 20 do 30 dnů. Pak jsme začali spolupracovat se stejným salonem v centru nábytku.
Prodejna prošla rekonstrukcí. V důsledku toho se objevily následující změny:
Prodejna v této podobě fungovala šest měsíců. Kupující ochotně vstoupili do aktualizovaného showroomu, ale jak ukázala čísla, kuchyně se neprodávaly častěji.
Pak jsme udělali další krok.
V květnu 2016 byli prodejci rozděleni do dvou kategorií – „lovci“ a „farmáři“ (tato klasifikace je převzata ze systému velkoobchodního prodeje).
Úkolem „lovců“ je přijít do kontaktu s klientem podle vypracovaných scénářů a scénářů. Je potřeba si s klientem „promluvit“, udělat prezentaci produktu, vypracovat námitky a buď ho rovnou založit designérovi – „farmáři“ na kalkulaci, nebo si vzít jeho kontakty pro další práci. Pro „lovce“ byl také vyvinut vhodný motivační systém.
Výhodou „lovců“ je, že jsou levným personálem. Pro tuto kategorii jsou ideální mladí lidé bez praxe, studenti, které lze rychle zaškolit za 2 týdny. Ale je tu také mínus - po asi 3 měsících intenzivní a tvrdé práce „lovci“ vyhoří a musí nabírat nové, což způsobuje neustálou fluktuaci zaměstnanců.
„Farmáři“ jsou kvalifikovaní prodejci a zároveň designéři. Znají veškerou technickou základnu, vypracovávají designové projekty, plánují následné schůzky a přivádějí klienty až k podpisu smlouvy a také pracují na sekundárním provozu.
Pro práci s dokumentací a usnadnění práce „farmářů“ zavedli v r další, novou personální jednotku ústředí– manažer zpracování objednávek.
S tímto složením uběhl měsíc provozu obchodu a při další zprávě si vedení řetězce stěžovalo, že používání tohoto schématu nefunguje: tržby stále nerostly a výdaje se jen zvyšovaly.
Nový tým potřeboval přísnou kontrolu a řízení, bez kterých nebylo možné dosáhnout úspěchu v jejich práci. Proto jsme doporučili najmout si administrátora, tvrdého, mocného člověka, který se nebude sklánět před manipulacemi prodejců, ale bude je kontrolovat a vyžadovat výsledky. Poradili jsme vyhledat specialistu se zkušenostmi na trzích s vysokou úrovní řízení – například alkohol, tabák, domácí spotřebiče. Právě v těchto oblastech mají lidé rozvinuté administrativní dovednosti a příslušné zkušenosti. A v žádném případě byste neměli hledat správce z trhu s nábytkem, který je ve skutečnosti slabý: 95 % zde tvoří malé a střední firmy a odborníci jsou buď málo kvalifikovaní, nebo velmi drazí.
V důsledku toho žena se zkušenostmi s vedením obchodu, ale ne od nábytkářská společnost. Předepisovali jsme jí standardy, motivaci, vypracované výkonnostní body (KPI), za jejichž realizaci odpovídala a podle kterých vedení posuzovalo výsledek její práce. Sledovala:
Za první měsíc práce správce se prodalo 29 kuchyní. Prodeje se zdvojnásobily! Schéma „lovci“ + „farmáři“ + správce + správce dokumentace přineslo první výsledky.
Růst tržeb inspiroval vedení řetězce k další práci. Vzhledem k tomu, že v salonu byl obecně velký provoz a cenová hladina se blížila segmentu mid-minus, procento primární návštěvnosti bylo vysoké a soustředili jsme se na práci s ním.
Začali jsme pilovat a zdokonalovat pracovní metody „lovců“ a „farmářů“, ale doslova ve druhém měsíci růstu tržeb jsme narazili nový problém: „farmářští“ designéři odmítli pracovat se sekundárním provozem. Důvodem se ukázalo být příliš vysoké zatížení. Dříve probíhaly práce v poklidném tempu, neexistovala žádná přísná kontrola a designéři byli spokojeni, když vydělali asi 40 000 při rozvrhu 2 až 2. Nyní, s nárůstem počtu designových projektů, se pracovní zátěž zvýšila a musel jsem pracovat velmi intenzivně, doslova bez zvednutí hlavy. Musíme vzdát hold, že plat se také zdvojnásobil, ale viděli jsme, že při takovém rytmu práce to není potřeba a lidé dávají přednost klidnější práci před velkými penězi. Prodejci požádali o jejich převod na jiné maloobchodní prodejny s méně intenzivním harmonogramem a vedení jejich žádosti vyhovělo.
Nastal další problém: kvůli narůstajícímu vytížení nám vyhořel správce, ale rychle se našla dobrá náhrada a s novým správcem se dále zvyšovala dynamika prodeje, která již činila více než 40 kuchyní měsíčně. A první prodej do 51 kuchyní byl uskutečněn v prosinci 2016. Podle statistik se toto období nestalo prodejním lídrem ani v Petrohradu, ani v Rusku. Vysokými tržbami nebo alespoň vysokou návštěvností se v prosinci mohl podle společnosti MIR pochlubit jen málokdo.
Vyprávěl jsem vám případovou studii o tom, jak jsme během krize dokázali opakovaně zvýšit prodej pomocí naší technologie FDS, pouze s využitím stávajícího provozu.
Proč název Full Drive Sales?
Strukturu prodeje prodejny rozdělujeme na 4 části:
Díky technologii FDS je vyložen zdroj prodejců – „farmářů“, kteří se zabývají výhradně prodejem. Vysoce placení prodejci netráví čas zpracováním návštěvnosti, to znamená, že místo toho nenavazují první kontakt s klientem; A nezabývají se dokumenty; tuto práci provádí manažer zpracování objednávek.
Je důležité dodat, že na základě našich zkušeností jsme navrhli provést všechny změny najednou, ale vedení se obávalo dodatečných nákladů, a tak byly změny zaváděny postupně. Prodeje se ale rozběhly, až když byly splněny všechny body. Přesto bych rád zaznamenal obchodní přístup šéfa společnosti Nasha Mebel, jeho chuť pracovat a měnit se. Jen s podporou vedení a jejich aktivní účasti jsme byli schopni situaci ovlivnit.
Na podporu mých slov vám doporučuji zhlédnout videorecenzi ředitele společnosti Our Furniture Romana Anatolyeviče zveřejněnou na našem webu. Poslechněte si, co o této zkušenosti říká on sám.
A v dubnu 2017 jsme vytvořili nový prodejní rekord, jak v kuchyních, tak v prodejích, ale to je jiný příběh :)
Smutné obrázky dění v ruské ekonomice a dokonce i chmurné předpovědi na rok 2016 mi utkvěly v zubech. Ekonomika ani byznys nepadnou jen tak, samy od sebe! Podle odborníků Ruské podnikáníúmyslně upuštěno. Je těžké najít odpověď na otázku, jak přežít v krizi, pokud se spoléháte pouze na verzi nabízenou veřejnosti o závislosti blahobytu, rozvoje a dokonce i osudu na ceně „černého zlata“.
Chaos, prudký pokles nebo úplné zastavení rozvoje až po úplný kolaps podnikání, to je současná realita v zemi, i když jsou známá i povzbudivá fakta: jsou firmy, které vědí, jak v krizi přežít, a proto to stojí za to věnovat pozornost zásadám jejich práce a brát si z nich příklad.
Nejsou to spekulující společnosti, o které je zájem cenné papíry a skutečnými pracovníky na trhu jsou výrobci.
Jen málo podnikatelů vám jasně řekne, jak správně podnikat na klesajícím trhu, a dokonce i na internetu jsou zanedbatelné praktické rady na téma růst v 
v době poklesu trhu a ekonomiky.
Přejdeme k faktům: jedním z trhů, který má dopad na další odvětví ekonomiky, je trh nemovitostí. Celkový objem transakcí s nemovitostmi v Rusku v roce 2015 ztratil asi 42 %. Úroveň poklesu cen přitom činila 15 %. Vezmeme-li v úvahu růst daní a zvýšení úrokových sazeb hypotečních úvěrů a další nuance, je zřejmé, že nemovitosti zlevní a investice do nich budou zjevně ztrátové. Bude se méně stavět a podle toho bude potřeba méně nábytku pro nové bydlení, dochází také k poklesu trhu s nábytkem.
Co by v této situaci měli dělat účastníci trhu s čalouněným nábytkem? Obvyklá situace je, že lidé vydělávají peníze, když najdou řešení problémů.
Jedna ze sibiřských firem vyrábějící čalouněný nábytek začala podnikat jako prodejní organizace pro známou moskevskou společnost. Dokud se dodavatelé nerozhodli, že si s již rozvinutou sítí poradí sami. Poděkovali za vaši pomoc a rozloučili se.
Sibiřané nebyli bezradní a otevřeli si vlastní výrobní podniky. Kvůli finančním omezením byla produktová řada zredukována na 20 % nejvíce běžící modely, čímž se zkrátí doba obratu peněz.
Rohové sedací soupravy jsou tak oblíbené již řadu let a stejně dlouho je problém s nerovnoměrným prodejem levého a pravého rohu. V obchodě zůstaly pohovky s nesprávným 
úhel, který klient potřeboval. Společnost problém vyřešila radikálně - zahájila výrobu univerzálních sedacích souprav, jejichž pravý a levý roh se daly snadno měnit. Peníze se tak přestaly zmrazovat v neprodaných produktech. Tím se snížily náklady na sklad.
Dalším „delikátním“ bodem je doprava. Všechny typy čalouněného nábytku zabírají při přepravě mnoho místa a „boj“ je nevyhnutelný na dlouhé vzdálenosti. Rohy jsou obzvláště náchylné k deformaci. Sibiřská společnost přijala zkušenosti z nesmyslů IKEA a použila hustší obaly na nábytek. Bitva se omezila, do aut se začalo vejít mnohem více nábytku a zvýšily se zisky. Metody jsou jednoduché, ale vzhledem k vzdálenostem a legendárnímu stavu silnic nedokázali Moskvané konkurovat místní firmě.
Najít způsob, jak přežít v krizi, je naléhavá otázka a řešení často leží na povrchu, stačí se dívat s otevřeným okem. V každém segmentu trhu stojí za to se zastavit, dramatizovat situaci v klesající ekonomice a hledat řešení, ne problémy. A jaké neočekávané nebo jednoduše zajímavé způsoby, jak vaše podnikání přežít během krize, jste našli Podělte se v komentářích k tomuto článku?
Krize je vždy doprovázena nedostatkem peněz. Krize pro váš obchod znamená, že vaši zákazníci nemají kde získat finanční prostředky na nákup vašeho zboží, vy nemáte dost peněz na zaplacení dodavatelů a výplaty mezd a vaši dodavatelé nemají dost peněz na výrobu zboží pro váš obchod.
Takže musíte přijmout opatření zaměřená na poskytování peněz vašemu podnikání.
Kde získat peníze
Pokud je zisková marže vašeho obchodu asi 20 % a banky požadují srovnatelnou úrokovou sazbu na úvěr, pak si musíte přiznat, že bankovní úvěr není spása, ale past, nikoli řešení problémů, ale zpoždění nástupu ještě větších problémů.
V krizi může být správným řešením vzít peníze... od sebe, přesněji od svých zákazníků. Chcete-li to provést, je vhodné nejprve přehodnotit marketingová strategie a za druhé zaměřit úsilí na rozumné snížení nákladů.
Marketing budeme chápat v rozšířeném výkladu: co se týká řízení zboží, cen, prodeje a propagace (marketingový mix: 4p = produkt + cena + umístění + propagace).
Formát úložiště
Finanční krize se podle expertů do značné míry dotkne prodejen rozvíjejících formát hypermarketů, krize se nevyhne ani provozovatelům supermarketů. Z toho přitom mohou profitovat firmy, které provozují diskontní prodejny.
Diskonty jsou obchody s omezeným sortimentem a nízké ceny. Řízení diskontů je zaměřeno na snížení nákladů poskytováním minimálního souboru služeb pro zákazníky, zjednodušené provádění obchodní patro, jednoduché vystavení zboží, levné balení, malý počet personálu, omezený sortiment. Vše je samozřejmě individuální; Pokud se váš obchod nachází v prémiové rezidenční čtvrti, diskont není vaše cesta.
Ty obchody, které během krize těží, jsou ty, které navíc obchodní marže, může vytvářet další hodnotu pro produkt, provádět zpracování nebo výrobu. Například malé obchod s potravinami může těžit z přeměny části areálu na minipekárnu nebo gril a navíc snížení sortimentu ve prospěch levného a nejoblíbenějšího zboží. To přiláká více zákazníků a generuje další zisky z výroby, navíc k cenovému rozdílu při dalším prodeji.
Správa sortimentu
Majitel obchodu většinou velmi dobře ví, které produkty se prodávají častěji než jiné. Nejedná se však nutně o nejcennější produkty pro obchod. Nejhodnotnější produkty jsou ty, které generují největší zisk. Existuje známý zákon, podle kterého 20 % zboží přináší 80 % zisku obchodu. Právě na ty se v situaci řízené redukce sortimentu musíte zaměřit. Jak tyto produkty zvýraznit?
Zde může pomoci analýza prodeje ABC a XYZ. V moderních účetních systémech můžete nastavit hodnoty parametrů tříd důležitosti (ABC) a tříd stability (XYZ). Analýza tržeb podle těchto tříd vám umožní identifikovat nejcennější zboží pro podnikání, které přináší největší zisk.
Krize a obrat: řízení zásob
Navzdory skutečnosti, že peníze během krize zlevňují, nákup zboží pro budoucí použití, když poptávka klesá, je riskantní záležitost. Přeplnění skladu znamená zmrazení peněz, kterých již není v oběhu dostatek. Navíc nájem skladovací zařízení zvyšuje náklady, snižuje zisk. V řetězci obchodů, aby ušetřili na zásobách, přesouvají dávky zboží z jednoho obchodu do druhého, kde je poptávka. Výsledkem je úspora za pronájem skladovacích prostor.
Efektivní stav zásob je takový, který bude trvat asi měsíc. Analýza obratu zásob někdy odhalí překvapivé věci: zboží, které se zdálo výnosná investice peníze, ve skutečnosti jen dobře sbírají prach a zabírají místo ve skladu.
Řízení cen v době krize
Vzhledem k devalvační povaze změn směnných kurzů budete muset častěji sledovat a analyzovat nákupní ceny a také ceny, za které konkurenti prodávají zboží. Udržení ziskovosti může vyžadovat pravidelný výběr nových dodavatelů a kontrolu prodejních cen. Automatizace řízení nákupu pomůže tento proces usnadnit, ale toto je samostatné téma, na které se můžete podrobněji zeptat našich manažerů.
Protikrizová podpora
Během krize je jednou z hlavních starostí kupujícího úspora peněz. Takové nákupní motivy jako „proč jsem horší než ostatní“, „zasloužím si to“ nebo „co když se to bude hodit“ už neplatí. Nákupní košík je zredukován na minimum. Lidé chodí do prodejny jen na nutné nákupy, odkládají výdaje, které nejsou nejzásadnější – jezdí dál starým autem, odkládají rekonstrukce bytu na lepší časy atd.
Během recese se spotřebitel snaží ušetřit peníze, ušetřit to, co získal, a je pro něj obtížnější nakupovat. Ale je tu jedno „ale“: atraktivita zboží v jeho (spotřebitelových) očích neklesá. co dělat? Pouhé snižování cen je příliš drahý nástroj. Může pomoci spotřebitelům rozhodnout se ke koupi speciální nabídky a akce- něco, co vytváří myšlenku příležitosti ušetřit zvýšením hodnoty produktu za méně peněz. Navíc je potřeba si s nákupem pospíšit, protože... Nabídka platí po omezenou dobu. Mohou to být například dárky pro každého, kdo si před tím a takovým datem zakoupil několik konkrétních produktů. Díky speciálním nabídkám můžete zákazníkům prodávat další položky, které by si jinak samostatně nekoupili. Propagace věnovaná svátku vytváří pozitivní obraz nabídky produktů a navozuje náladu k nákupu. Při tvorbě nabídky je důležité porozumět koncovému spotřebiteli, jeho hodnotám a zájmům.
Nástroje pro řízení loajality jako např kupony a slevové karty může také poskytnout neocenitelnou pomoc během krize. Zvyšují hodnotu obchodu v očích kupujícího, tím ho svazují a stimulují k nákupům v tomto konkrétním obchodě (síti). Kupon může být například distribuován na veřejných místech a může obsahovat dočasnou nabídku, podle které může kupující, který kupon předloží, obdržet dárek (slevu nebo něco jiného). Kumulativní slevové karty jsou jedním z nejlepších způsobů vázání, který vás vybízí k nákupu, abyste získali ještě větší slevu a ještě více ušetřili.
Internetový obchod
Internetový obchod může být ziskovým doplňkem vašeho podnikání, aniž by vyžadoval náklady na zaměstnance nebo pronájem a fungoval 24 hodin denně. Kompetentní web se dnes stává jedním z nejdůležitějších prodejních kanálů.
Důležité je profesionálně zorganizovat samotný web, prezentovat produkty ve formě vhodné pro klienta a dbát na propagaci webu včetně SEO (optimalizace pro vyhledávače). Zároveň je důležité vést statistiky o návštěvnosti webu, zvýrazňovat nejžádanější (nejoblíbenější) stránky a stránky, ze kterých návštěvníci odcházejí (proč se to děje?)
Neustálé vylepšování webu jistě povede ke zvýšení online prodeje. Jedná se o jeden z marketingových kanálů, který nevyžaduje mnoho peněz, ale může přinést dobré zisky. Pokud nemáte specialisty na vývoj stránek (designéry, designéry rozvržení, programátory), stejně jako na propagaci stránek, lze tuto práci zadat externě.
Finance a úspory
Cíl finanční řízení– zajištění požadované úrovně likvidity. K dosažení tohoto cíle se používají pouze dva nástroje – přilákání a umístění finančních prostředků. V době krize lze úkol finančního řízení formulovat následovně: koncentrace peněz ve firmě a minimální výběr z firmy.
Musíme snížit náklady a investice a zpřísnit rozpočtovou disciplínu. Během krize jsou otázky úspory peněz obzvláště akutní. Nějaké náklady a výdaje budou muset být vynaloženy v každém případě, ale pouze tam, kde to bude skutečně nutné.
Pro sledování finanční situaci Obchod používá různé reporty, jako jsou cash flow, pracovní kapitál, výkaz nákladů, účty pohledávek podle intervalů (evidence stárnutí pohledávek), závazky, pracovní kapitál, plánované příjmy a platby, platební kalendář, hrubý zisk a ziskovost účetních středisek (například divizí nebo produktových skupin) atd. Podobné sestavy jsou implementovány ve všech moderních systémech řízení podniku, například v 1C.
Automatizace
Automatizace obchodu vám umožňuje získat konkurenční výhody optimalizací provozu a snižováním nákladů. Pokud pro vás nejsou všechny aspekty vašeho obchodu transparentní, pak je čas přemýšlet o automatizaci. V krizi totiž přežívají ty nejkonkurenceschopnější firmy.
Automatizace prodejen se týká automatizace registračních pokladen (front of office), stejně jako back office, která zahrnuje správu sortimentu, cenotvorbu, nákup, řízení zásob, v hotovosti, finanční plánování.
Outsourcing a snižování nákladů
Během krize musíme přehodnotit své názory na personál. Některé důležité funkce, které však přímo nesouvisí s hlavní činností, má smysl svěřit externím interpretům. Nejčastěji se outsourcují oblasti vyžadující vysokou kvalifikaci, jako např informační technologie a účetnictví.
Samostatné provádění automatizace a údržba IT infrastruktury je možná pouze tehdy, máte-li mezi zaměstnanci kompetentní specialisty. Totéž platí pro web. Je důležité najít kvalitní umělce, kteří pracují kompetentně a zodpovědně.
Epilog
Ani v době krize obyvatelstvo nepřestane konzumovat: jíst, oblékat se, kupovat domácí spotřebiče, náhradní díly na auta atd. Vždy bude obchod. Přejeme vám a vašemu obchodu, abyste překonali potíže a vymanili se z krize, stali se ještě zkušenějšími a silnějšími.
© 2009 "MDM Infosystems"
