Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Principi izrade jelovnika u dijetetskoj kantini. Struktura sistema upravljanja preduzećem catering. Operativno planiranje rad, organizacija snabdijevanja i skladištenja. Kontrola proizvodnje i kvaliteta jela, pića i proizvoda.
kurs, dodan 06.11.2012
Maloprodajni prostori, njihove karakteristike i oprema. Načini i oblici usluživanja posjetitelja. Asortiman proizvoda vlastita proizvodnja i kupljenu robu. Organizacija cateringa za bankete i bifee. Upotreba reklamni mediji u preduzeću.
kurs, dodato 11.09.2014
Analiza sistema usluga korisnicima kao glavnog elementa koncepta restoranske usluge. Karakteristike i karakteristike trgovinsko-privredne djelatnosti restorana. Metode unapređenja organizacije opsluživanja javnog ugostiteljskog objekta.
kurs, dodan 31.01.2013
Organizacija snabdijevanja, skladištenja i servisa u ugostiteljskom objektu. Niz tehnoloških proračuna koji se odnose na rad javne menze. Kalkulacija plate, troškovi, prihodi i povrat na kapitalna ulaganja.
disertacije, dodato 27.07.2011
Karakteristike trpezarije obrazovna ustanova. Organizacija distribucije gotovih proizvoda i korisničku podršku. Određivanje broja prodatih jela i pića u sali. Proračun korisne i ukupne površine radionice. Izbor opreme za povrtarnicu.
kurs, dodan 16.02.2011
Ishrana u školskoj menzi: dva obroka dnevno za učenike osnovne razrede i jednokratna upotreba za srednje škole. Sagledavanje osnova proizvodnje, servisa ručkova i banketa povodom škole prom u školskoj menzi.
kurs, dodan 12.12.2010
Snabdijevanje sanatorijuma hranom. Procedura skladištenja i puštanja gotovih proizvoda. Organizacija rada javnog ugostiteljskog objekta. Asortiman proizvoda koji nudi kantina sanatorija Radon. Tehnološki dijagrami proizvodnja proizvoda.
izvještaj o praksi, dodan 10.10.2014
U članku se razmatraju novi pristupi organiziranju ugostiteljskog poslovanja koji se koriste u kontekstu funkcioniranja uslužne ekonomije.
Transformacije koje se dešavaju u Rusiji poslednjih decenija značajno su uticale na transformaciju domaćeg ekonomskog sistema. Kao rezultat toga, glavne karakteristike aktivnosti preduzeća su trajne promjene usmjerene na povećanje održivosti njihovog funkcionisanja u okruženju koje se stalno mijenja i usmjereno na korištenje inovativnih metoda, alata, oblika i metoda upravljanja.
Funkcionalna osnova savremeno preduzeće iznosi ekonomska izvodljivost, što je direktno povezano sa formiranjem konkurentske prednosti i povećanje nivoa zadovoljstva potrošača kvalitetom usluga.
U skladu sa trenutno nastalim pristupima u oblasti ugostiteljskih usluga, a posebno restoranskih usluga, naglasak u menadžmentu se prebacuje na fazu planiranja i projektovanja, što nam omogućava da značajno smanjimo gubitke, poboljšamo kvalitet pruženih usluga i pružaju konkurentske prednosti na tržištu.
Osiguravanje konkurentske prednosti na tržištu ugostiteljskih usluga koje se brzo razvija zahtijeva nove, moderne, netradicionalne pristupe rješavanju problema, pa je konsalting restorana relevantno područje djelovanja. Strateški menadžment omogućava značajno povećanje efikasnosti preduzeća kroz uvođenje inovativnih metoda upravljanja, racionalnu upotrebu sirovina, brzinu donošenja odluka, analizu potreba i mogućnosti tržišta.
Osnova ugostiteljskog poslovanja i njegova osnovna funkcija je pružanje prehrambenih usluga stanovništvu koje se odnose na proces konzumiranja hrane. Specifičnost industrije je da predmet njihove sfere proizvodnje prelazi u sferu prometa i potrošnje. Dakle, proces pružanja javnih ugostiteljskih usluga ima opšte potrošačke i specifične karakteristike i istovremeno nosi karakteristike i roba i usluga. Ovo određuje specifičan pristup organizovanju proizvodnje u restoranskim uslužnim preduzećima. Prepoznatljiva karakteristika Javna ugostiteljska preduzeća su odgovorna za obavljanje 3 glavne funkcije – proizvodnju, prodaju proizvoda i organizaciju potrošnje.
Svaka od funkcija može se izdvojiti u samostalni blok koji implementira veliki broj poslovnih procesa koji se mogu kombinovati u samostalan poslovni sistem koji uključuje mnogo poslovnih procesa. Proučavanje svakog procesa zahtijeva individualan pristup detaljima, određena specifična znanja i metode kontrole, te stoga može biti predmet konsultantskog uticaja. Sve ovo vam omogućava da kombinujete različite vrste konsultantskog uticaja unutar jednog preduzeća.
Prema sociološkim istraživanjima, vrijeme za najefikasniji rad restorana, povezano s visokom profitabilnošću i dobrim prometom (pozitivan životni ciklus), je 2-3 godine. Obavezno stanje Takav prosperitet preduzeća je dobro strukturirana politika upravljanja. Po završetku ciklusa pozitivne životne aktivnosti potrebno je preći na kreiranje potpuno novog projekta ili radikalno promijeniti postojeći. To je ono što je podstaklo početak formiranja Rusko tržište konsalting restorana, kako poseban tip posao.
Koncept konsaltinga tumači se kao vrsta intelektualne aktivnosti, čiji je glavni zadatak analizirati, potkrepiti izglede za razvoj i upotrebu naučnih, tehničkih i organizacionih i ekonomskih inovacija, uzimajući u obzir predmetnu oblast i probleme klijenata.
Kompanije koje pružaju konsultantske usluge u restoranima u Rusiji uglavnom se nalaze u ruskim glavnim gradovima. Predstavljaju ih renomirane kompanije, poznate ne samo u našoj zemlji, već iu inostranstvu. Najpoznatije su: Konsalting restorana, Biro za restoranske tehnologije i Sukharevka-consulting.
U glavnom gradu je složenost konsultantskih zadataka i profesionalnost predloženih rješenja mnogo veća nego u regijama, pa se novi proizvodi zapadnog tipa implementiraju brže, a rad na podršci projektima koji se razvijaju mnogo intenzivniji. Ovako se čelnici preduzeća u najvećim gradovima Rusije obraćaju profesionalcima u glavnom gradu konsultantske kompanije, uprkos činjenici da su ove usluge znatno skuplje. Kao i u svakom poslu, konsultantske usluge postaju danak modi, odnosno učenje da konkurenti koriste usluge konsultantske agencije, menadžeri restorana će se nesumnjivo obratiti ovim agencijama.
Statistike pokazuju da konsultantske firme aktivno traže u regionima potencijalni klijenti, čime se proširuju granice implementacije konsultantskih usluga. Konsultantske usluge imaju svoje karakteristične karakteristike (slika 1).
Treba napomenuti da konsultantsku uslugu karakteriše:
Postoje mnoge oblasti konsultantskih usluga. Mogu se podijeliti u posebne grupe (slika 2).
Postoje dva glavna modela konsultantskih usluga: američki i evropski. Ugostitelji zainteresovani za razvoj svog poslovanja i njegovo preformatiranje suočeni su sa dilemom izbora.
Vrijedi napomenuti da je američko tržište restoranskog konsaltinga mnogo progresivnije od europskog, te da u kontekstu globalizacije aktivno ulazi na europska tržišta. Naime, restoransko savjetovanje se prvi put pojavilo u Americi i aktivno se razvija. To je usko povezano sa marketinške kompanije, koji u svojim aktivnostima imaju za cilj razvoj uslužnog sektora, uključujući i restoranske usluge. Specijalizirani su za promociju restoranskih usluga, tj. o otvaranju novih objekata i modernizaciji postojećih preduzeća.
Ove kompanije ne samo da razvijaju projekte, sastavljaju dugoročne programe za njihovu realizaciju, već i organizuju selekciju stručnog kadra za osnivanje, od dizajnera do profesionalnih kuvara. I, što je najvažnije, pružaju pomoć u privlačenju investicija.
Vrijedi napomenuti da je u Europi restoransko poslovanje uglavnom u porodičnom vlasništvu, te je stoga manje profitabilno u poređenju sa istim preduzećima u Americi i Rusiji.
Širok spektar usluga koje nude konsultantske kuće pokrivaju gotovo sve aspekte ugostiteljskog poslovanja, a stepen u kojem je kompanija uključena u realizaciju projekta zavisi samo od vlasnika restorana – počevši od potpunog razvoja materijala za otvaranje restorana. restoran i njegova dalja promocija. Ali kako su te usluge prilično skupe, mnogi ugostitelji angažuju konsultantske kuće za rješavanje problema određenog bloka, najčešće vezanih za upravljanje restoranima. Treba napomenuti da konsultantska kompanija može biti uključena u bilo kojoj fazi životni ciklus preduzeće, koje uključuje:
Uspjeh svakog prehrambenog preduzeća ovisi o profesionalnim vještinama radnika restorana. Pitanja zapošljavanja za restoran mogu da obavljaju agencije za zapošljavanje, i konsultantske kompanije. Prednost konsultantskih kuća je u tome što HR menadžer restoranskog konsaltinga razumije ulogu i značaj kadrova u poslovanju restorana i bira ih u skladu sa specifičnostima razvijenog koncepta restorana (Sl. 3).
Slika 3 prikazuje glavne vrste konsultantskih usluga u restoransko poslovanje. Osim toga, usluge restoranskih konsultantskih kuća uključuju:
Na osnovu rezultata istraživanja koje su sprovele konsultantske kuće, vlasnici lokala mogu odlučiti o budućim aktivnostima restorana: ili o njegovom profilisanju, ili o modernizaciji, ili o prodaji. U ovom slučaju, opet, možete koristiti usluge konsultantskih kuća u cijelosti ili djelomično.
Često konsultantske kompanije pomažu u analizi profitabilnosti preduzeća proučavajući tokove klijenata, cenu prosečnog računa, materijalne i nematerijalne troškove prilikom kupovine restorana ili franšize. Nakon kupovine restorana, konsultantska kuća počinje da se bavi pitanjima pozicioniranja preduzeća na tržištu restoranskih usluga, razvijajući svoj novi koncept.
Na osnovu navedenog, možemo zaključiti da je korištenje konsultantskih usluga u ugostiteljstvu relevantno. Ovaj posao Aktivno se razvija ne samo u Moskvi i Sankt Peterburgu, već se promoviše iu regionima zemlje.
S obzirom na nedostatak konsultantskih kuća u regionima, konsultantske kuće proširuju svoj obim pružanjem usluga prilikom otvaranja ugostiteljskog poslovanja, uključujući i razvoj koncepta; repozicioniranje postojećih restorana; kupovina novog posla ili franšize; analiza aktivnosti restorana i razvoj programa za oporavak od krize. Samim tim, konsultantske kuće, koje pružaju usluge restoranskom poslovanju, omogućavaju mu da se uspešno razvija u savremenim ekonomskim uslovima.
Uvod 4
1. Teorijske osnove javnih ugostiteljskih preduzeća 7
1.1. Klasifikacija ugostiteljskih objekata 7
1.2. Osnove delatnosti javnih ugostiteljskih preduzeća 19
1.3. Državna regulativa delatnosti javnih ugostiteljskih preduzeća 25
1.4. Načini usluga u ugostiteljskim objektima 34
2. Analiza djelatnosti javnog ugostiteljskog preduzeća na primjeru kantine OJSC „Vertikala“ 40
2.1. Opće karakteristike ugostiteljska preduzeća AD "Vertikala" 40
2.2. Analiza delatnosti menze AD "Vertikala" 49
2.3. Analiza načina i uslova pružanja usluga stanovništvu u menzi OJSC "Vertikala" 55
3.1. Izrada mjera za poboljšanje efikasnosti i kvaliteta usluge u menzi AD Vertikala 72
3.2. Procjena efikasnosti menze AD „Vertikala“ nakon primjene preporuka za poboljšanje kvaliteta usluga 87
Zaključak 92
Bibliografija 94
Prijave 97
Uvod
Idi na tržišnu ekonomiju praćena promjenama u djelatnosti javnih ugostiteljskih preduzeća. Ove promene su povezane sa produbljivanjem finansijske nezavisnosti preduzeća, unapređenjem metoda poslovanja i pojavom novih ciljeva koji imaju za cilj povećanje konkurentnosti.
Na osnovu sveobuhvatna analiza uslovi i faktori urbanog razvoja u kontekstu formiranja ruske državnosti, kao i identifikovani trendovi u transformaciji njihove ekonomske strukture, istakli su različite faze evolucije javnih ugostiteljskih preduzeća u Rusiji. Analizirajući razvoj javnog ugostiteljstva iz istorijske perspektive, uočena je sve veća diverzifikacija oblika ove vrste djelatnosti. Kao rezultat društveno-ekonomskih transformacija, pojavljuju se novi tipovi javnih ugostiteljskih objekata, dok drugi nestaju.
Sistem javnih ugostiteljskih usluga u Rusiji se mijenjao u zavisnosti od reformi koje se sprovode u ekonomiji i politici zemlje. Prije revolucije, ekonomijom zemlje u cjelini dominirali su tržišni oblici upravljanja, javno ugostiteljstvo je bilo slabo razvijeno i bilo je uglavnom za gradsko stanovništvo. Godine 1917. Uredbom Vijeća narodnih komesara lokalne samouprave su dale pravo da postojeće restorane i kafane pretvore u javne menze, koje su radile pod njihovom kontrolom. Trenutno dominantno učešće u broju javnih ugostiteljskih objekata čine mala preduzeća (više od 75%), ali istovremeno i promet velika preduzeća skoro 2 puta veći promet od malih.
Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.
Specifičnosti uslužnih djelatnosti javnih ugostiteljskih preduzeća, karakteristike faza njihovog razvoja. Klasifikacija tipova javnih ugostiteljskih objekata. Organizacija korisničke podrške i rada zaposlenih, način promocije restorana.
kurs, dodan 05.02.2011
Ugostiteljske usluge za restorane, barove, kafiće, menze i snack barove. Usluge proizvodnje i prodaje kulinarskih proizvoda i konditorskih proizvoda. Usluge organizacije potrošnje i održavanja. Načini usluga u javnim ugostiteljskim objektima.
kurs, dodan 26.06.2009
Koncept kvaliteta: istorija i moderne realnosti. Imidž organizacije: osnovni teorijski i praktični aspekti formiranje, održavanje i korištenje. Osnovne preporuke za unapređenje kvaliteta usluge u javnim ugostiteljskim organizacijama.
teza, dodana 01.02.2010
Maloprodajni prostori, njihove karakteristike i oprema. Metode i oblici pružanja usluga korisnicima i njihove karakteristike. Asortiman domaćih i kupovnih proizvoda. Upotreba reklamnih medija. Organizacija banket usluga.
kurs, dodan 08.03.2014
Karakteristike ugostiteljstva u turističkim preduzećima. Određivanje kvaliteta rada servisno osoblje. Pojam restoranske usluge i njeni zadaci u hotelijerstvu. Posebna pravila za poslugu u sobu.
kurs, dodato 22.07.2015
Pojam i suština usluge. Model kvaliteta usluge u preduzeću u društvenoj i kulturnoj sferi. Odnos između kvaliteta usluge i poslovne performanse. Oblici i metode za ocjenjivanje kvaliteta robe i usluga. Indikatori kvaliteta usluge u preduzeću.
kurs, dodan 14.06.2014
Pojam i pokazatelji kvaliteta trgovinska usluga. Kultura usluge kupcima kao jedan od pokazatelja kvaliteta. Regulatorna podrška za kvalitet trgovinskih usluga. Analiza kvaliteta trgovinske usluge u trgovačko preduzeće"Astor".
kurs, dodan 25.05.2013
U oblasti organizovanja upravljanja osobljem u Hotelu Mali Istok, nedovoljna pažnja se poklanja radu sa osobljem. Posebno nisu razvijeni opisi poslova i nije optimizovan raspored rada.
Ne obraća se pažnja na pitanja psihološkog pristupa vođenju tima i odnosa prema klijentu.
Pristup orijentisan prema klijentima u hotelu Maly Istok nije dovoljno razvijen. Postoje jaz između percepcije kvaliteta usluga hotelskog menadžmenta, uslužnog osoblja i gostiju.
Sve ovo nam omogućava da razvijemo niz mjera usmjerenih na poboljšanje kvaliteta usluge u hotelu Mali Istok.
Za optimizaciju pristupa orijentisanog na klijenta u hotelu Maly Istok, potrebno je razviti sljedeća područja:
Formiranje i sprovođenje politike klijenata od strane svih odeljenja Hotela Mali Istok;
Skup mjera za privlačenje novih klijenata;
Kreiranje sistema zadržavanja klijenata;
Segmentacija baze hotelskih kupaca;
Formiranje i sprovođenje politike klijenata od strane svih odeljenja hotela Mali Istok.
Politika klijenta je jasno definisana i jasni ciljevi hotelsko preduzeće, prioriteti, izvori sredstava za formiranje baze klijenata neophodne kompaniji. Razvoj i implementacija politike prema klijentima dokaz je kompetentnog vođenja poslovanja i pripadnosti hotela broju modernih i uspješnih preduzeća. Osnova savremenog klijentskog programa treba da sadrži sljedeća pitanja:
kompjutersko računovodstvo svih aktivnosti klijentskih odjela, uključujući statistiku sastanaka menadžera sa potencijalnim klijentima;
analiza profitabilnosti klijenata, sistem prodaje,
pitanja segmentacije baze korisnika,
kreiranje servisa za procjenu kvaliteta usluge korisnicima,
razvoj metoda za procjenu efikasnosti osoblja i niz drugih.
Preporučljivo je dodijeliti ovo djelo za menadžere korisničkih usluga i hotelske administratore.
Rad na privlačenju novih klijenata određen je politikom i mogućnostima hotela (informacije, osoblje, finansijskih sredstava) odjel za odnose s kupcima i njegov glavni odjel - grupa menadžera za privlačenje novih klijenata. Ponekad je zadržavanje starog klijenta mnogo jeftinije (u smislu rada i troškova) nego pronalaženje i privlačenje novog klijenta. Pronalaženje uspješnih klijenata počinje analizom tržišta potencijalnih klijenata. Procjena sposobnosti klijenata koji već duže vrijeme rade sa hotelom (uključujući VIP klijente) da nominuju svoje partnere među potencijalnim klijentima ovog hotela. Za privlačenje novih klijenata, uticaj imidža se može iskoristiti kako bi se potencijalni klijent zainteresovao za dalju interakciju.
Konkretno, mogu se zaključiti ugovori sa turističkim kompanijama u velikim gradovima (Moskva, Sankt Peterburg, Tjumenj, Novosibirsk), koje će svojim klijentima pružiti informacije o hotelu Maly Istok i pružiti pomoć u rezervisanju soba. To će rezultirati povećanjem prihoda turističke kompanije, i Hotela Mali Istok, kao i zadovoljstvo kupaca koji imaju mogućnost da unapred rezervišu sobu u bilo koje vreme koje im odgovara.
Što je veća segmentacija baze klijenata i što su veće profesionalne vještine za rad sa svakom kategorijom klijenata, to je rad s gostima u hotelu učinkovitiji. Možete primijeniti sljedeću šemu segmentacije baze kupaca. klijent hotelsko osoblje
Izuzetno važni gosti. To može uključivati preduzeća blisko povezana sa hotelom.
Posebno važni klijenti (VIP klijenti) Tu spadaju gosti koji pružaju maksimalnu korist za dati hotel.
Hotelski poslovni partneri.
Masovni klijent.
Utvrđivanje pripada li gost određenom segmentu treba se temeljiti na upitniku popunjenom prilikom registracije. U zavisnosti od kategorije gosta, menja se i kvalitet usluge. Istovremeno, ne bi trebalo dozvoliti pad kvaliteta usluge predviđene standardima.
Da biste kreirali sistem zadržavanja, morate se pridržavati sljedećeg:
Ne gubite klijenta iz vida. Postoji mnogo mogućnosti za to:
poslati klijentu pismo u kojem se jednostavno zahvaljuje na kupovini, bez pretencioznosti, izražava zahvalnost što je gost odabrao ovaj hotel i ponovo ga poziva;
redovno šaljite svoje prijedloge, čestitke i druge informacije u elektroničko sanduče klijenta na internetu.
Napravite web stranicu za hotel Maly Istok. Hotel Mali Istok nema svoju web stranicu, informacije na Internetu se objavljuju na stranicama raznih imenika, ali nemaju praktično nikakvu komunikacijsku ulogu osim informativne. Treba uložiti napore da se stranica učini interaktivnom, prenoseći potrošaču principe rada hotela Mali Istok orijentisane na klijente i mogućnosti u oblasti usluga koje se pružaju.
Dajte priliku da odgovorite na pitanja kupaca u vezi email. Na efikasan način kako da se novi klijenti upoznaju sa ponudom hotela, tako i da se razjasne neke stvari za one koji već duže vrijeme koriste njegove usluge, je postavljanje odjeljka s čestim pitanjima na web stranici.
Stranica će vam omogućiti da uzmete u obzir i analizirate mišljenja gostiju i potencijalnih klijenata. Za svaku kompaniju orijentisanu na korisnika, održavanje interaktivnosti je od velike važnosti – tj. interakcija sa klijentima.
Imajte plan akcije u slučaju prijema razočaranog klijenta:
slušajte ga i shvatite ozbiljno sve što kaže;
razumiju njegove probleme i šta ga je toliko uznemirilo;
nadoknaditi nastalu štetu;
izbjegavanje sličnih incidenata u budućnosti;
tretirajte ga s poštovanjem;
uvjeravam da se ovo više neće ponoviti.
Sprovođenje ovih aktivnosti može se povjeriti hotelskom advokatu, administratorima i HR menadžeru.
U cilju poboljšanja kvaliteta usluge u Hotelu Mali Istok, potrebno je razviti sljedeće mjere.
Provođenje procjene kvaliteta usluga;
Poboljšanje tehnologije procesa usluga;
Formiranje korporativne kulture hotela Mali Istok;
Analiza kvaliteta hotelske usluge stvoriće preduslove za naknadno upravljanje kvalitetom.
Da bi se osigurala strateška prednost nad konkurentima, OSU LOKPSO „Mali Istok“ treba da izvrši reviziju kvaliteta. Neophodno je preporučiti da OSU LOKPSO “Mali Istok” sprovodi sveobuhvatne provere kvaliteta kvartalno. Na osnovu rezultata inspekcija tokom godine izraditi i implementirati program kontrole kvaliteta.
Razvoj programa kontrole kvaliteta uključuje definisanje ciljeva. Strukturno sličan dokument može se predstaviti u obliku dijagrama.
Prilikom izrade programa kontrole kvaliteta potrebno je voditi se sljedećim ciljevima: održavanje postojećih kupaca i širenje njihovog kruga privlačenjem novih gostiju;
brzo rješavanje nastalih problema vezanih za kvalitet prijedloga, zahvaljujući uspostavljanju povratnih informacija;
sposobnost evaluacije aktivnosti koje poboljšavaju ili pogoršavaju kvalitet hotelske ponude u cijelom hotelu;
stalno praćenje poduzetih mjera za poboljšanje kvaliteta (marketinški plan);
stvaranje osnove za obuku i usavršavanje osoblja preduzeća u procesu prodaje koristeći tradiciju kvaliteta;
Sl.2.1.
Implementacija gore postavljenih ciljeva zahtijeva određeni vremenski okvir. Dakle, proces kontrole kvaliteta usluga podijeljen je u nekoliko faza.
Faza 1: Određivanje obima mjerenja kvaliteta.
Da bi se napravio prvi korak - da se odredi obim kvaliteta - potrebno je primijeniti sve oblike standardizacije koji se odnose na kvalitet. Jasno definisani standardi kvaliteta, koji se odnose na obim posla, uslove rada i stepen osposobljenosti kadrova, moraju biti realni i ostvarivi kako bi postali osnova za sva kasnija poboljšanja.
Faza 2: Postavljanje pitanja radi provjere nivoa kvaliteta.
Ovdje se mora napraviti razlika između područja u kontaktu s klijentima i pozadinskih usluga, odnosno područja upravljanja i usluga hotelskog poduzeća. Mišljenja kupaca o kvalitetu usluge treba proučiti na osnovu upitnika unutar hotela. Uslužni sektor hotelskog preduzeća, uključujući skladišta i skladišta, tehničke usluge itd., kontroliše se na kvalitet pomoću posebnih listova kvaliteta (standardi u proizvodnji).
Standardi hotelijerstva jasno definiraju kakva bi usluga trebala biti u svakom području rada osoblja hotelskog kompleksa, ali standardi već fiksiraju rezultat rada, te šta i kojim redoslijedom treba učiniti da se postizanje ovog rezultata određuje se u uslužnim tehnologijama.
To je uslužna tehnologija koja povezuje radnje pojedinih zaposlenika različitih službi i odjela hotela u jedinstvenu cjelinu i određuje njihovu interakciju u procesu rada.
Nije tajna da ni dobro obučeni zaposlenici pojedinih službi ne garantuju visok nivo usluge ako nemaju dobro razvijenu šemu veza sa drugim službama i odjelima hotela.
Razvoj uslužne tehnologije vrši se direktno za konkretno hotelsko preduzeće, pri čemu su uzete u obzir sve njegove karakteristike, struktura, nivo i opseg usluga. Takve tehnologije su garancija jasnog i koordiniranog rada cjelokupnog tima i kao rezultat uspješnog finansijskog poslovanja.
Za optimizaciju procesa usluga u Hotelu Mali Istok potrebno je raditi na formiranju korporativne kulture.
Prvo, zaposlenima daje organizacijski identitet, određuje unutargrupnu percepciju hotela i važan je izvor stabilnosti i kontinuiteta. To kod zaposlenih stvara osjećaj pouzdanosti samog hotela i njihove pozicije u njemu, doprinosi formiranju osjećaja socijalne sigurnosti, a to, zauzvrat, ima blagotvoran učinak na implementaciju uslužnih tehnologija orijentiranih prema korisniku.
Drugo, poznavanje osnova organizacione kulture Vaše kompanije pomaže novim zaposlenima da pravilno interpretiraju događaje koji se dešavaju u hotelu, identifikujući sve ono što je najvažnije i najznačajnije u njima.
Treće, unutra organizacionu kulturu, više od svega, podstiče samosvijest i visoku odgovornost zaposlenog u obavljanju zadataka koji su mu povjereni. Prepoznavanjem i nagrađivanjem ovih ljudi, organizaciona kultura ih identifikuje kao uzore, postavljajući standard za pristup uslugama gostiju koji je usredsređen na korisnika.
Lojalnost se definiše na različite načine: kao vjernost ili privrženost, odanost ili vrijednost, pa čak i inercija ili sposobnost ostvarivanja super profita. Program lojalnosti nije promocija ili samo program. Lojalnost je pre stil, “filozofija” poslovanja hotelskog preduzeća.
Šema 2.1. Upravljanje lojalnošću kupaca Sastavio sam autor
Zadatak programa lojalnosti za hotel Mali Istok je osigurati da se status klijenta promijeni u skladu sa ovim lancem: potencijalno - stvarno - ponoviti - predano. Važno je ne samo zadržati posvećene klijente, već svakog od njih pomjeriti duž ovog lanca i spriječiti klijenta da izgubi svoj status “predanog”.
Pozitivne karakteristike programa lojalnosti:
Podstiču vas da sve češće kupujete hotelske usluge;
Pomozite hotelu da uspostavi masovnu komunikaciju sa klijentima, dajući im priliku da se zahvale gostima za velike troškove ili saznaju razloge smanjenja potrošnje;
Pružiti vrijedne informacije o ponašanju kupaca;
Razvijati povjerenje u hotelski brend;
Omogućiti praćenje trendova, posebno promjena u ukusima ili ponašanju potrošača;
Optimiziraju troškove marketinga pomažući da se prave ponude pravim kupcima.
Kada hotelski stručnjaci počnu razvijati program lojalnosti, važno je zapamtiti da se sve ne može svesti na stroge algoritme akcija i formule - osim matematičkih proračuna, programi lojalnosti moraju sadržavati iskrenost i dušu.
Uvođenje programa lojalnosti zasnovanog na bonus sistemu štednje jedna je od glavnih komponenti marketinška strategija kompanije. Sistem štednje podstiče potrošače da se vraćaju iznova i iznova. Akumulacija je jedan od najznačajnijih razloga za stalni kontakt sa klijentom.
Programi lojalnosti hotela Mali Istok uključuju uvođenje principa čestitanja rođendana stalnim korisnicima, objavljivanje usluga i cijena hotela, te davanje popusta za lojalnost.
Da bi gosti bili zadovoljni pruženim uslugama, imidž stručnjaci moraju poznavati njihove potrebe i potrebe.
U ovom slučaju, preporučljivo je provesti ozbiljno istraživanje u cijelom kontaktnom području - ovo je recepcija, usluge pomoći hoteli, prostori kontaktne zone. Neophodno je stalno intervjuisati goste, pokušati shvatiti šta im nedostaje, šta vole i na šta se fokusirati. Zatim ove informacije treba poslati odgovarajućim hotelskim službama.
Procjena kvaliteta usluge trebala bi biti odgovornost menadžera za ljudske resurse i zamjenika direktora.
Za poboljšanje kvaliteta usluge u Hotelu Mali Istok, preporučljivo je implementirati mjere za uspostavljanje sistema za razvoj i obuku osoblja.
Osoblje bilo kojeg preduzeća ne samo da se mora poštovati i cijeniti, njime se mora sistematski baviti. Prije svega, moramo unaprijediti svoje vještine, osigurati da ljudi steknu nova znanja i da budu dobro motivirani. Sticanje novih znanja i iskustava od strane zaposlenih značajno će povećati njihovo samopoštovanje, a to će biti i podsticaj da svoj posao obavljaju još bolje. Dobro odabrani treninzi, njihovo stručno izvođenje i pomoć u primjeni stečenog znanja u praksi značajno će „uzdrmati“ kadrove, nagovještavajući nove ciljeve i mogućnosti u njihovom radu. Ali kada se koristi takav katalizator u radu sa kadrovima, treba biti jasno svjestan potrebe mjerenja stepena uticaja, praćenja nivoa percepcije stečenog znanja i kvaliteta njegove primene u praksi. Osim toga, potrebno je biti u stanju da mudro koristite primljene podatke, jer pristrasno naduvano samopoštovanje zaposlenog ili potcjenjivanje zaposlenika koji je poboljšao kvalitet svog rada može dovesti do upravo suprotnih, negativnih rezultata.
Provoditi psihološke treninge (treba ih strukturirati tako da svaki zaposleni razmišlja o tome šta može ponijeti sa nastave, želi naučiti i postići željene rezultate);
Uključite osoblje u proces upravljanja (zaposleni na svim nivoima u kompaniji treba da znaju da se njihova inicijativa podstiče – prihvatite njihove sugestije i nagradite one najvizionare, pozovite ih da učestvuju u brainstormingu, nagradite i ohrabrite ih za odličnu uslugu).
Da bi se formirao tim „pobjednika“ - potrebno je okupiti tim profesionalaca koji znaju ugoditi klijentima i postaviti im zadatak izgradnje lojalnost potrošača. To mogu biti ljudi iz različitih odjela i različitih nivoa, oni bi trebali biti ponosni na takav zadatak, a ne tretirati ga kao dodatni posao. Prilikom odabira potrebno je obratiti pažnju na odlično ponašanje prema klijentu, određene vještine u zadovoljavanju potreba kupaca, kreativan pristup i entuzijazam, opštu viziju misije hotela, komunikacijske vještine, inicijativu, spremnost na rizik i ambiciju. Grupi se moraju dati zadaci, definisati očekivani rezultati i dati sloboda djelovanja (odluke se moraju donositi samostalno). Istovremeno, treba im obezbijediti sve što im je potrebno za obavljanje ovih zadataka. Pri tome će im trebati:
Stručno usavršavanje zaposlenih doprinosi stvaranju povoljne klime u hotelu, povećava motivaciju zaposlenih i njihovu posvećenost organizaciji. Dobro obučeno osoblje koje u potpunosti ispunjava stroge moderne zahtjeve san je menadžera u bilo kojoj oblasti djelatnosti. Ali u hotelijerstvu je to jednostavno vitalna potreba. Bez dobro obučenog osoblja, spremnog za najneočekivanije situacije, nijedan tehnički napredan hotel ne može postati vrhunski.
Upravo osoblje koje se ponaša kao dobro podmazana mašina brzo, profesionalno i, što je najvažnije, uvijek, u svakoj - pa i akutnoj konfliktnoj - situaciji, ljubazno, stvara kod gostiju osjećaj zadovoljstva, udobnosti i atraktivnosti hotela kao mjesto gdje uvijek žele da se vrate. A to znači povećanje obima prodaje, smanjenje fluktuacije osoblja i mnoge druge pozitivne promjene.
Organizacija stručnog osposobljavanja treba da bude složen kontinuirani proces koji uključuje nekoliko faza.
Za rješavanje ovih problema potrebno je razviti i implementirati sveobuhvatnu opciju obuke, koja se sastoji od dvije glavne vrste:
Angažovanje „spoljnih” nastavnika zasniva se na pripremi programskog kursa iz specijalnosti. Provodi se na bazi trening hotela u vidu: predavanja, poslovnih igara, analize konkretnih situacija, eksperimenata i simulacija praktičan rad u realnim uslovima.
In-house obuka podstiče sticanje dodatnog iskustva na poslu ili prilikom razgovora o praktičnim (konfliktnim) situacijama i metodama rada koje se koriste u drugim hotelima. Sistem obuke se zasniva na sljedećim blokovima: obuka, procjena i rotacija. Svaki hotel je jedinstven mehanizam koji postavlja stroge zahtjeve svom osoblju. Zamršenosti korporativne kulture mogu se naučiti samo kroz interni program obuke.
Potrebno je pripremiti hotelske programe: „Dobro došli u hotel“, „Upoznavanje sa specijalnošću“, „Vještine telefonske komunikacije“, „Rad sa agresivnim i zahtjevnim klijentima“ itd.
In-house obuku provode stručnjaci u hotelu Korisnika za rukovodeće osoblje, nakon čega slijedi ugovorna podrška.
Rezultati rada sa osobljem značajno će doprinijeti poboljšanju imidža hotela Mali Istok i kao rezultat toga učiniti ga atraktivnijim za posjetioce.
Svaka vrsta obuke, bez obzira na „internu“ ili „eksternu“, mora imati dokumentarnu bazu, koja predstavlja skup pravila i uputstava za sve zaposlene i službe hotela bez izuzetka. Ova dokumentarna baza su standardi kvaliteta i servisna tehnologija.
