Prilikom strukturiranja poslovanja i izgradnje grupe kompanija, uvijek se postavlja pitanje održavanja upravljivosti cijele grupe, pod uslovom da je, po pravilu, upravljački kadar poslovanja jedinstven i da ga je nemoguće podijeliti između kompanije.

Kao rezultat, to uvijek dovodi do potrebe traženja opcije upravljanja kada vlasnik ostaje u mogućnosti kontrolirati i utjecati na donošenje odluka kako o cjelokupnom poslovanju u cjelini tako i o bilo kojem njegovom segmentu, uprkos ekonomskoj nezavisnosti svake grupe. entiteta.

U ovom slučaju, prilikom dizajniranja poslovnog modela, društvo za upravljanje može djelovati kao spona između njegovih pojedinačnih elemenata.

Društvo za upravljanje je bilo koji organizacioni i pravni oblik (po našem iskustvu, ne samo DOO ili AD, već i zadruge, partnerstva, partnerstva, pa čak i neprofitne organizacije), akumulirajući kompleks strateških, taktičkih, općih marketinga (uključujući upravljanje brendom), organizacijskih, motivacijskih i kontrolnih funkcija, kao i funkcija naučnog i tehničkog razvoja i finansijsko upravljanje za sve ostale subjekte Grupe kompanija.

Formiranje ovakve funkcionalnosti društva za upravljanje nastaje zbog sljedećih ekonomskih i menadžerskih razloga:

1. Potreba da svi subjekti grupe kompanija imaju zajedničke pomoćne funkcije:

računovodstvene, pravne, marketinške i druge usluge, čije je pružanje od strane zaposlenih u specijalizovanoj organizaciji organizaciono i ekonomski isplativije od stvaranja sličnih kadrovskih usluga u svakom pojedinačnom preduzeću.

Najčešće među upravljanim pravna lica nema ni advokata, ni računovođe, ni administratora sistema - sve to obavlja osoblje kompanije za upravljanje. Objektivno, nije svako preduzeće u mogućnosti da primi takav kadar u svaku pojedinačnu organizaciju Grupe. Ali čak i sa ovom opcijom organizaciona struktura Mora postojati centralna veza koja upravlja lokalnim zaposlenima.

Stoga postoje slučajevi stvaranja funkcionalno sličnih usluga kako u društvu za upravljanje tako iu društvu kojim se upravlja (na primjer, kada je struktura razgranata, kada su pojedinačna društva značajno udaljena jedno od drugog i od samog društva za upravljanje), međutim, u U ovom slučaju, društvo za upravljanje se bavi rješavanjem strateških problema, zatim kako zaposleni u upravljanoj kompaniji obavljaju tekuće poslove koji ne zahtijevaju visoke kvalifikacije i poznavanje strateškog plana razvoja poslovanja u cjelini.

2. Sposobnost brze implementacije i razvoja, kao i prilagođavanja prethodno razvijene strategije za grupu kompanija u cjelini.

Bez sumnje, vlasnici preduzeća moraju imati potpune informacije o njegovom funkcionisanju, finansijskom učinku i stepenu efektivnosti ranije donesenih upravljačkih odluka.

U tom smislu, vrijednost direktnog prijema informacija o svim značajnim događajima direktno u “sjedište” je neprocjenjiva i za vlasnike i za top menadžment.

3. Prebacivanje menadžmenta iz ravni „on je ovde najvažniji, svi ga znaju“ u pravnu oblast, formalizovanje odnosa između menadžmenta i podređenih preduzeća kroz građanskopravne načine i na taj način obezbeđivanje potrebnog stepena kontrole nad radom preduzeća kojima se upravlja. .

U našoj praksi više puta smo se susreli sa situacijama da se, kako posao raste sa malim brojem vlasnika, registruju nove kompanije, čiji su čelnici samo formalno takvi; u stvari, upravljanje je koncentrisano u rukama stvarnih korisnika.

Ali dođe vrijeme kada broj osoblja i broj pojedinačnih organizacija unutar jednog biznisa dostigne kritični nivo, vlasnici se ne prepoznaju iz vida i ne slušaju svoje usmene naredbe (i nemaju pravo da izdaju pismene ). Još gore, imenovani direktor može “pogrešiti”, jer zakonski ima pravo da donosi odluke, što će dovesti do štetnih posljedica (prvenstveno finansijske prirode).

Ne smijemo zaboraviti ni troškove plaćanja nominalnog menadžera, koje ćete imati na ovaj ili onaj način, kao i potrebu plaćanja socijalnih poreza.

Upravljanje putem društva za upravljanje pomaže da se izbjegnu takvi negativni aspekti.

4. Mogućnost zakonskog smanjenja poreskog opterećenja korišćenjem pojednostavljenog sistema oporezivanja prema Krivičnom zakoniku.

Ugovorno regulisanje odnosa između društava za upravljanje i društava kojima se upravlja može se posredovati dvema vrstama ugovora:

ugovor o pružanju usluga upravljanja;

sporazum o obavljanju funkcije đona izvršni organ.

Izbor jednog ili drugog ugovornog instrumenta zavisi od niza faktora i specifične strukture grupe kompanija. Razmotrimo karakteristike primjene svakog od sporazuma zasebno:

Ugovor o pružanju usluga upravljanja.

Prilikom zaključivanja ovog ugovora, sve ili neke strateške, kao i pomoćne funkcije u odnosu na operativno jezgro, prenose se na društvo za upravljanje: pravna, računovodstvena i kadrovska podrška, obezbjeđenje i dr., za čim se osjećaju svi subjekti. holdinga, ali je stvaranje sličnih podjela u svakoj od njih neisplativo i nepraktično.

Zadatak kompanije za upravljanje u ovom slučaju je da odredi glavne vektore aktivnosti (razviti marketinška strategija, vrši naučno-tehnički razvoj, donosi program aktivnosti za grupu preduzeća za godinu i sl.), koji moraju da se pridržavaju sva preduzeća bez izuzetka.

Treba napomenuti da društvo kojim se upravlja ima svoj jedini izvršni organ (direktor, individualni preduzetnik ili drugo društvo za upravljanje, ali u ulozi jedinog izvršnog organa (SEO)), koji vrši operativno upravljanje društvom, donosi sve tekuće odluke. i odgovoran je za finansijski rezultat. On je taj koji je naveden u Jedinstvenom državnom registru pravnih lica kao subjekt koji ima pravo da djeluje u ime kompanije bez punomoćja.

Sa takvom interakcijom između pojedinačne izvršne vlasti i društva za upravljanje, prvo je ograničeno samo strateškim okvirom koji postavlja društvo za upravljanje, i potpuno je nezavisno u procesu upravljanja tekućim aktivnostima svoje kompanije. Štaviše, ovi okviri (u obliku izvještajnih obrazaca i perioda, kao i mehanizam odgovornosti) mogu i trebaju biti postavljeni kako u ugovoru sa društvom za upravljanje (ovo je uslov pod kojim društvo za upravljanje preuzima upravljanje) tako i u dogovoru sa samom pojedinačnom izvršnom organizacijom.

Međutim, naše iskustvo pokazuje da vlasnici (posebno pri transformaciji jedne kompanije u holding) na svaki mogući način izbjegavaju delegiranje ovlasti na zaposlene menadžere, strahujući da će im se oteti kontroli.

U ovom slučaju, razum dolazi u sukob s osjećajima: s jedne strane, vlasnik razumije objektivnu potrebu da se „odustane“ od vlasti (neosnovna aktivnost posebno za njega, zapošljavanje u drugom projektu, nemogućnost pokrivanja sve oblasti njegovog poslovanja), a s druge strane, psihički ne može da se pomiri sa činjenicom da će njegovom umotvorinom upravljati neko drugi.

S tim u vezi, pitanje poverenja vlasnika u angažovanog menadžera postaje posebno aktuelno.

Istovremeno, nemoguće je ne konstatovati značajno veći stepen lične zainteresovanosti direktora za rezultate rada društva kojim se upravlja, u odnosu na sporazum o prenosu funkcija jedinog izvršnog organa, koji se automatski ogleda se u nivou njegove lične (a ne nametnute spolja) odgovornosti.

Zahvaljujući ovom instrumentu kontrolisanog povećanja stepena nezavisnosti postiže se sinergijski efekat strukturiranja poslovanja – poreska optimizacija se može poboljšati povećanjem efikasnosti upravljanja.

Osim toga, u slučaju bilo kakvih štetnih posljedica aktivnosti društva kojima se upravlja (najjednostavniji primjer su potraživanja poreza), malo je vjerovatno da će iko moći definitivno ustvrditi (i dokazati) da su takve posljedice nastale kao posljedica izvršavanje direktnih naloga društva za upravljanje od strane direktora društva za upravljanje.

Drugim riječima, društvo za upravljanje će se zaštititi od negativnih posljedica, a imaće i priliku da sačuva svoj poslovni ugled i uspostavljeni imidž, pozivajući se na „samostalne aktivnosti“ angažovanog direktora.

Ugovor o vršenju funkcije jedinog izvršnog organa

Podsjetimo, mogućnost prenosa ovlaštenja za upravljanje organizacijom Društvo za upravljanje u blizini savezni zakoni:

na primjer:

klauzula 1, čl. 42. Federalnog zakona o doo: Društvo ima pravo da, na osnovu sporazuma, prenese vršenje nadležnosti svog jedinog izvršnog organa na direktora. klauzula 1 čl. 69 Savezni zakon o AD: Odlukom generalna skupština akcionara, ovlašćenja jedinog izvršnog organa društva mogu se prenijeti sporazumno komercijalna organizacija (menadžment organizacije) ili individualni preduzetnik(menadžeru).

U tom slučaju se sa društvom za upravljanje zaključuje ugovor o prenosu funkcija jedinog izvršnog organa. Upravo društvo za upravljanje (koje zastupa njegov direktor) dobija ovlaštenje da djeluje bez punomoćja u ime društva kojim se upravlja: da zastupa interese društva kojim se upravlja u svim organizacijama i institucijama, kao i da ulazi u bilo koje ekonomskih odnosa. Ključni poslovni menadžeri i njegovi vlasnici u ovom slučaju su zaposleni i/ili učesnici društva za upravljanje i na njegovom nivou iu ime društva za upravljanje obavljaju sve funkcije upravljanja.

Naravno, direktor društva za upravljanje ne može efikasno upravljati samim društvom za upravljanje, pa čak i svim društvima kojima upravlja, stoga na osnovu punomoći prenosi svoja ovlaštenja na posebnog službenika koji će biti stvarni rukovodilac kompanija kojom se upravlja.

Štaviše, takav stvarni menadžer je u osoblju kompanije za upravljanje (!) i od nje prima platu.

Stepen kontrole vlasnika, izvještavanja i odgovornosti, kao i stepen nezavisnosti stvarnog upravnika pri donošenju odluka u ovom slučaju određen je odredbama ugovor o radu sa Krivičnim zakonikom.

Negativna posljedica imenovanja takvog menadžera može biti nizak stepen odgovornosti i nedostatak dubokog ličnog interesa za rezultate rada društva kojim se upravlja.

Kao što vidimo, nema sumnje da uključivanje Društva za upravljanje u poslovni model pomaže u rješavanju mnogih poteškoća u prisutnosti opsežne pravne strukture poslovanja.

Istovremeno, uzimajući u obzir realnost i trendove poreske uprave, Ne može se zanemariti pitanje kako se sa ove strane gleda na društvo za upravljanje.

Uostalom, postojanje društva za upravljanje daje osnovu da se govori o povezanosti subjekata kojima ono upravlja među sobom (čak i ako se vlasnici kompanija ne poklapaju). Naravno, kada je u pitanju, na primjer, čisto računovodstvo i pravne usluge(ne o statusu društva za upravljanje kao jedne pojedinačne organizacije) i takve usluge se pružaju ne samo ugovornim odnosima povezanim organizacijama, već i vanjskim subjektima, teško će se prepoznati pripadnost po ovom osnovu. U slučaju obavljanja uloge jedinog izvršnog organa, potrebno je prisustvo jednog subjekta upravljanja za više pravnih lica, koja su utoliko više vezana drugim ugovorima međusobno (što se obično dešava ako se posao gradi u okviru grupe kompanije), poveziće sve organizacije u jednu strukturu.

Ovo nije kritično ako svi subjekti primjenjuju pojednostavljeni poreski sistem i ne postoji mogućnost za gore opisane poreske uštede primjenom istog krivičnog zakona pojednostavljenog poreskog sistema. Međutim, takva pripadnost će privući pažnju ako je riječ o interakciji subjekata u različitim posebnim režimima, što prirodno dovodi do minimiziranja oporezivanja poslovnih prihoda.

S obzirom na to da porezne vlasti posvećuju sve veću pažnju ovakvim strukturama, pokušavajući da opravdaju izvještačenost njihove podjele na više subjekata ili neopravdanost troškova privlačenja samog društva za upravljanje, U pogledu razdvajanja društva za upravljanje, moraju se poštovati sljedeća pravila:

1) Vrste usluga koje se pružaju moraju biti specificirane. Što se detaljnije opisuje predmet aktivnosti društva za upravljanje, to je teže dokazati izvještačenost njegovog izdvajanja u grupu društava (vidi, na primjer, Rešenje Sedamnaestog arbitražnog apelacionog suda od 30.10.2012. 17AP-11284/12: poreski obveznik je uspio da dobije spor maksimiziranjem detalja dokaza o izvršenju ugovora U izvještaju o izvršenju ovlaštenja pojedinačnog izvršnog službenika, obimom obavljenog posla za upravljanje tekućim aktivnostima. je naznačeno sa raščlanjivanjem poslova koje obavljaju zaposleni u pojedinim odjeljenjima (službama), pa čak se navodi i količina sati utrošenih na svaku uslugu).

S obzirom na to u sadašnji trenutak Mnoge kompanije koriste različite softverske sisteme koji im omogućavaju da prate vrijeme koje zaposleni utroše na određene zadatke; rješenje zadatka prikupljanja takvih informacija može biti automatizirano.

Istovremeno, društvo za upravljanje, u ulozi jedinog izvršnog organa, vrši tekuće upravljanje društvom, čiji je detaljan opis nemoguće u ugovoru. I korporativno zakonodavstvo i, po pravilu, statuti kompanije obično rezervišu preostalu nadležnost za pojedinog izvršnog službenika: „i druge stvari koje nisu obuhvaćene nadležnostima drugih organa Društva“. Dakle, ako ugovor o upravljanju sa društvom za upravljanje u ulozi jedinog izvršnog dužnosnika ne sadrži konkretnu listu ovlašćenja društva za upravljanje, nemoguće je govoriti o nedostatku detalja u funkcijama društva za upravljanje, te je stoga , njegovo vještačko razdvajanje. Ovaj zaključak potkrepljuje i sudska praksa:

Zbog same prirode tekućih aktivnosti upravljanja, nemoguće je sveobuhvatno utvrditi nadležnost i obim odgovornosti EIO (Društva za upravljanje) ne samo na nivou zakona, već i na nivou Statuta društva, sporazuma o prenos ovlašćenja, lokalni propisi, budući da je nemoguće svakodnevno predvideti sva pitanja koja se javljaju u radu organizacije kojom se upravlja, a koja nisu u isključivoj nadležnosti skupštine i upravnog odbora.

Rešenje Saveznog arbitražnog suda Zapadnosibirskog okruga od 12. maja 2014. br. F04-2761/14 u predmetu br. A81-2271/2013

2) Mora se voditi računa o opisu postupka za obračun naknade društva za upravljanje za njegove usluge.
Dakle, ako nadoknadu vežete za ostvarenje nekog pokazatelja (rast prihoda, profita, broja klijenata itd.), potrebno je svaki put potvrditi njihovo ostvarenje ili neostvarivanje, te sastaviti svu potrebnu dokumentaciju. U suprotnom, poreski organ će osporiti uplate društvu za upravljanje (Rešenje Arbitražni sud Severno-kavkaski okrug od 11. jula 2016. godine N F08-3871/16 u predmetu br. A01-1790/2015, Rešenje Petnaestog arbitražnog apelacionog suda od 16. februara 2016. godine br. 15AP-22105/15).

Po pravilu, sudovi na strani poreske uprave kažu da nisu mogli da potvrde koji je to konkretno posao obavljalo društvo za upravljanje i kako je utvrđena cena svake vrste njenih usluga. Dakle, opis postupka formiranja cijene usluga pruženih u samom ugovoru i raščlanjivanje konačnog troška za svaki period djelovanja društva za upravljanje - preduslov rad sa Društvom za upravljanje.

Naravno, naknada treba da uključuje sve tekuće troškove društva za upravljanje za održavanje njegovih aktivnosti: zakup kancelarije, platni spisak zaposlenih itd. Ovaj iznos čini osnovni iznos naknade. Ako društvo za upravljanje ne akumulira dio poslovne dobiti, tada naknada može predvidjeti fiksni fiksni iznos koji pokriva troškove društva za upravljanje sa mogućim malim povećanjem, na primjer, ne više od jednom godišnje (u slučaju povećanje platnog spiska ili drugih troškova);

Navedeni obračun naknade može biti komplikovan ako, na primjer, platni spisak zaposlenih zavisi od njihovih pokazatelja uspješnosti i mijenja se iz mjeseca u mjesec. U tu svrhu kompanije su razvile sopstvene sisteme za obračun naknade za svakog zaposlenog, koji se takođe mogu koristiti kao osnova za obračun naknada za društva za upravljanje. U tom slučaju će biti potrebno detaljizirati svaki pokazatelj kako bi se potvrdila valjanost troškova upravljanja u deklariranom iznosu.

Uz pokriće osnovnih troškova društva za upravljanje, naknada može uključivati ​​i varijabilni dio u zavisnosti od finansijskog rezultata poslovanja društva za upravljanje: na primjer, u vidu procenta od prihoda ili dobiti društva kojim se upravlja. To može biti ili mjesečno povećanje osnovne naknade ili „godišnji bonus“ društva za upravljanje na osnovu rezultata finansijske godine. U svakom slučaju, naknada u ovom obliku mora biti opravdana obaveznim rastom prihoda/profita društva kojim se upravlja i potvrdom da je takav rast vezan za aktivnosti društva za upravljanje i njegovih zaposlenih. Štaviše, naravno, ovaj dio naknade ne bi trebao dovesti do toga da se cjelokupna dobit operativnog društva sliva u društvo za upravljanje koje primjenjuje nižu stopu poreza na dobit.

3) Dokaz efektivnosti i realnosti aktivnosti društva za upravljanje biće pokazatelji rasta prihoda, dobiti, imovine društva kojim se upravlja, što je zauzvrat, na primer, dovelo do povećanja poreza koji mu se plaća (ovaj pokazatelj će biti posebno vrijedan).

4) Dokaz nezavisnosti društva za upravljanje kao privrednog subjekta biće obavljanje funkcija upravljanja za više društava, po mogućnosti međusobno nepovezanih (za jedno, na primjer, u ulozi jedinog izvršnog službenika, za drugo, obezbjeđivanje samo računovodstvene usluge itd.).

5) Visoka profesionalnost osoblja društva za upravljanje (u poređenju sa onim kojim se upravlja), povećani zahtevi za stepen njihove stručne spreme, radno iskustvo itd. takođe će omogućiti potvrđivanje profesionalne kompetentnosti i nezavisnosti društva za upravljanje (videti, na primer, Rešenje Arbitražnog suda Severnokavkaskog okruga od 26. januara 2015. godine br. F08-9808/14 u predmetu NA32-25133/2013).

Uzimajući u obzir opisane nijanse, potrebno je pažljivo pristupiti pravnom evidentiranju stvarnih aktivnosti Društva za upravljanje i proceduri njegove interakcije sa svojim korisnikom usluga. Pored stalnog, sistematskog prikupljanja dokaza koji potvrđuju ovu aktivnost i njenu korisnost za preduzeća kojima se upravlja, problemi sa poreskom upravom ne bi trebali biti.

Mnogi osnivači su prešli na sistem upravljanja svojim poslovanjem, a da nisu bili direktno u kompaniji. Mogu putovati po svijetu, studirati, opuštati se, a istovremeno će im se posao širiti i napredovati. Mnogi takvi osnivači su u stanju da napuste svoju zamisao na dugi niz godina, napuste kontrolu, a to ne dovodi do kolapsa kompanije.
Šta je ovo tehnologija? Kako napustiti kompaniju i po dolasku je vidjeti u novom svojstvu. Prosperitetniji. Moćnije. Kako kad dođete naiđete na tim profesionalaca, a ne na grupu zabušivača i lopova. Kako pronaći prijemnik? Kako pronaći one koji će uzeti vesla u svoje ruke dok osnivač nije na prvoj liniji i odvesti kompaniju do pobjede. Vlasnik preduzeća koji ne zna ovu tajnu uvijek shvati da neće moći još dugo putovati na Tahiti. Bez poznavanja prave tajne, takvi osnivači često ne mogu posvetiti vrijeme svojoj porodici, a kamoli otići na duže vrijeme.

Postoji kategorija osnivača koji su, naprotiv, potpuno posvećeni svom poslu i ne žele ga napustiti, pa mogu pomisliti da ova informacija nije za njih. Ali ako pogledamo uslove na našem tržištu, videćemo da opstaju samo ona preduzeća u kojima njen vlasnik stalno uči. Visokokvalitetna obuka se često može dobiti daleko od vašeg kućnog posla. Najvjerovatnije ćete morati provesti neko vrijeme završavajući kurseve i obuke. A, kao što znate, najbolja obuka sada se može naći samo u inostranstvu ili u velikim gradovima.
Šta osnivač treba da uradi u ovom slučaju?
Ovo je važan zadatak.

Prvi odgovor je raspodjela funkcija. Morate znati da će posao funkcionirati samo ako postoje tri komponente. Prvi je radna snaga. Drugi je organ upravljanja. Treći je izvor ideje-cilja ili kreator, osnivač. Ako onaj ko kreira ideju-cilj, u našem slučaju šef posla, počne da vodi, onda se stavlja na nivo onoga koji stoji iza i jasno nadgleda. Komandant mora da jaše ispred linije na belom konju i svojim entuzijazmom inspiriše vojsku na napad. Zatim komandant mora otići u štab, a narednici i komandanti, komandujući i gurajući neoprezne vojnike, moraju odvući vojsku do pobede.

Vojnici u vojsci često ne vole svoje komandante, ali se dive komandantu. Pogledajte primjere iz istorije i shvatit ćete ovo. Ako je komandant istovremeno i komandant, onda će vrlo brzo biti omražen ili će poginuti negdje u borbi. Ovo ne bi trebalo da se desi. Ponekad može nakratko zauzeti mjesto u redovima ili pojesti zdjelu vojničkog paprikaša da pokaže jedinstvo s vojskom, ali se uvijek vraća u svoj šator.

Osnivač je osoba koja dolazi do cilja. On ne bi trebao gurati ili komandovati. Štaviše, on ne bi trebao sam da preuzima sav posao. Bez osobe koja postavlja ciljeve, nema posla. Ponekad srednji menadžeri preuzimaju funkciju postavljanja ciljeva. Ovo dovodi do haosa. Primeri se takođe mogu videti u istoriji. Svaka policijska država na čelu sa diktatorom neminovno propada, a živjeti u njoj je nepodnošljivo.

Osnivači koji svojom kompanijom upravljaju na daljinu postavljaju svoj prvi zadatak da pronađu pouzdanog zamjenika. Ovaj zamjenik mora biti dobar menadžer. Morate pokazati svoju lojalnost. On ne smije biti izvana. Ova osoba je neko ko je prošao određeni put sa kompanijom i poznaje njene osnove, poteškoće i prednosti. To je neko ko se dobro ukorijenio u kompaniji i ko neće izdati. Ako vlasnik preduzeća zaposli vanjskog menadžera, može izgubiti svoju kompaniju. Tim neće prihvatiti takvu osobu. On je stranac. Nije prošao kroz poteškoće sa ekipom i ljudi misle da je došao spreman na sve. Vođa se mora poštovati. Mora da žele da ga prate.

Vođa mora da želi da bude vođa. Trebao bi to moći. Glavna stvar je da vođa mora biti voljen. Osnivač može vjerovati takvom menadžeru. Takav štićenik će uvijek provoditi politiku osnivača. Prošao je kroz mnoge poteškoće sa osnivačem i ako je ostao, zna da je vlasnik taj koga treba slušati i čije ideje vode do pobjede. Takav vođa razumije da njegov položaj, njegov prihod u potpunosti ovise o tome kako izvršava volju svog osnivača. I on će izvršiti svoju volju, bez obzira šta mu ko kaže.

Takav vođa može biti čvrst, fleksibilan ili lojalan - to nije glavna stvar. Osnivača ne bi trebalo da brine kako njegov nasljednik upravlja poslom, sve dok se posao stvarno obavlja. Može biti pritužbi na takvog menadžera, možda ga ne vole, ali ako se posao završi i prihod raste, onda osnivač mora nagraditi svog nasljednika.

Kada se prijemnik pronađe, potrebno je osigurati da upute za rad budu ispisane na svim mjestima. Osnivač mora osigurati da ova uputstva dovode do uspjeha dosljedno iu svakom slučaju kada se primjenjuju kako je napisano. Osnivač mora osigurati da su ključni zaposleni upoznati sa ovim uputstvima. On također mora osigurati da se ova uputstva dosljedno poštuju. Kakva su ovo uputstva?

Glavni:
- uputstva koja se odnose na osoblje, obuku, kontrolu, uspostavljanje komunikacionih linija;
- uputstva direktno vezana za prodaju - marketing, oglašavanje, registraciju i ugovore;
- računovodstvo i računovodstvo;
- sama proizvodnja;
- kako prilagoditi organizaciju;
- traženje novih klijenata;
- nekretnine i pravna pitanja, kao i pitanja direktno vezana za upravljanje.

Sva ova uputstva trebaju biti pri ruci kako bi ih svaki zaposlenik mogao lako proučiti. Treba podsticati proučavanje ovih uputstava. Na primjer, zaposlenik koji je proučio određena uputstva i položio test na osnovu njih prima više prihoda od onih koji nisu studirali. Od zaposlenih koji znaju, razumiju i slijede sve upute rastu pouzdani lideri. U ovom slučaju je moguće proširenje. U suštini, instrukcije su pravila igre koja osnivač kreira kako bi pružio igrače zanimljive aktivnosti, što će njima i samom osnivaču donijeti prihod. Osnivač će ispravno postupiti ako imenuje posebnu osobu koja će povremeno vršiti odgovarajuće provjere zaposlenih prema ovim uputstvima.

Ova uputstva propisuju mnoge radnje, ali ne bi trebalo da ubiju nečiju inicijativu. Uputstva bi trebala dati smjernice i poticaje za djelovanje. Ako se nešto desi u kompaniji, zaposleni će moći korektno da reaguju. Ali što ako se dogodi događaj koji nije naveden u uputama? Neophodno je da zaposleni postupa na osnovu svog iskustva. Tada se pronalazi pravi izlaz iz ove situacije, i to je zapisano u uputama.

Osim toga, zaposleni moraju razumjeti da njihove odgovornosti za instrukcije ne ograničavaju njihove radnje. Uputstva daju zaposleniku priliku da se igra u svom području. Kao i u fudbalu, postoji napadač koji postiže golove, a postoje i defanzivci koji štite gol od neprijatelja. Ovi postovi imaju svoje odgovornosti - svoja uputstva. Ali to ne znači da napadač ne treba da brani svoj gol, a defanzivac ne treba da postigne loptu ako se nađe u povoljnoj situaciji. Dakle, u preduzeću, ako blagajnik nije na licu mesta, onda bi drugi zaposlenik trebalo da može da uzme novac od klijenta, ali onda ponovo tu odgovornost prenese na računovođu, a ne da stalno obavlja svoje dužnosti. Zamislite napadača koji neprestano trči ka svom golu da ga odbrani. Čak i ako to radi bolje od bilo koga drugog u timu, njegova je dužnost da napadne. Ne bi trebao biti iscrpljen radeći za svakoga. Ovdje je osnivač više kao vlasnik tima, a trener je više kao menadžer.

Sva uputstva moraju voditi do pobede i ekspanzije. Uputstva treba pročitati glavni cilj kompanija koja okuplja sve. Ovaj cilj treba da bude jasan svim zaposlenima. Svaki zaposleni mora da se složi da je to pravi cilj i da želi da ga ostvari. Samo cilj može stvoriti i ujediniti tim. Ako nema cilja, onda će ga sigurno smisliti. Na primjer: "Kako zbaciti osnivača." Nakon pobjede u jednoj utakmici, morate postaviti cilj za sljedeću utakmicu. Nakon što je zaradio milion, osnivač treba da postavi cilj da zaradi dva miliona. Udvostručenje vaših mjesečnih prihoda i povećanje plata može biti zanimljiv cilj i igra.

Treća i najvažnija stvar je finansijsko planiranje. Prije svega, potrebno je napraviti grafikone koji prikazuju proizvodnju različitih proizvoda i podproizvoda: grafike distribuirane reklame, kupaca koji su došli, prodate robe, ostvarenog prihoda i druge grafikone. Nakon toga, potrebno je proučavanjem grafikona utvrditi koje akcije dovode do povećanja proizvodnje i prihoda, te realizovati te uspješne akcije.

Kada kompanija dobije novac, on mora biti jasno raspoređen na oblasti koje ostvaruju prihod, sudeći po grafikonima. Važna tačka Biće da ćete morati da potrošite manje nego što dobijete i da plaćate račune do određenog datuma. Na primjer, danas je prvi maj, tada se datum zove prvi mart iste godine i svi računi koji su bili prije su plaćeni. Ako nema dovoljno novca, onda se određuje raniji datum. To će vam omogućiti da održite svoju kreditnu sposobnost i neće doći do situacije da ste platili današnji račun, a da vas pozove dobavljač kome ste dužni godinu dana i odbija da vam isporuči sirovine bez kojih ste organizacija će u potpunosti bankrotirati. Potrebno je jasno kontrolisati svoje finansije i držati posljednju riječ kako neoprezne računovođe ne bi protraćile sva vaša sredstva.

Neki vlasnici preduzeća „spasavaju“ svoje kompanije uzimajući kredite. Istovremeno, nastavljaju da troše više nego što zarađuju, plus su primorani da plaćaju kamatu na kredit. Ova situacija će na kraju dovesti do kolapsa. Loše finansijsko planiranje velike kompanije doveli svjetsku ekonomiju u krizu u kojoj sada živimo. Potrošili su više nego što su zaradili i bankrotirali. Nema šta da se banka pozajmi. Novac je postao bezvrijedan.

Vrijeme čitanja 9 minuta

S obzirom na demokratizaciju društva, razumijevanje vrijednosti svakog pojedinca, bili su potrebni novi metodi, principi i stilovi upravljanja timom. Novi tip vođe ne samo da mora biti dobar organizator, analitičar i psiholog, već mora imati i takve lične kvalitete da stekne autoritet među svojim podređenima.

Šef i podređeni, kako upravljati timom i koje kvalitete lider treba da ima, naučit ćete u ovom članku Savremeni lider mora imati visoku moralnu kulturu da bi zaslužio priznanje i poštovanje kolega. Potrebne su osobine kao što su poštenje, poštenje, pristojnost, sposobnost razumijevanja i slušanja. Jednako važno za menadžera je poznavanje bontona i pravila ponašanja.

Komunikacija između menadžera i podređenih treba da se odvija u poslovnom stilu, ali je pri tome potrebno paziti na međusobnu ljubaznost, pažnju i dobru volju. To je ključ zdrave atmosfere u timu i spremnosti na saradnju. Upravljanje timom zahtijeva da menadžer treba da naređuje, postavlja zahtjeve, vodi intervjue, otpušta, motivira i kažnjava. Kako to ispravno uraditi?

Šef i podređeni: Poslovna komunikacija između menadžera

1. Prilikom izdavanja naređenja, vođa se mora osloniti na vlastiti autoritet. Naredba se može dati naredbenim tonom samo u hitnim situacijama, kada je potrebno hitno riješiti problem. U ovom slučaju, inicijativa izvođača je potisnuta i on se, zapravo, oslobađa odgovornosti. On samo prati naređenja.
   Efikasnost rada se smanjuje ako se izda naredba uz prijetnju kaznom.
   Efikasan način upravljanja zaposlenima je nalog u formi zahtjeva. Tada zaposleni osjeća da mu vjeruje, da želi s njim sarađivati ​​i vjerovati u njegove sposobnosti. Pogotovo ako se zadatak odnosi na nešto što nije dio njegovih dužnosti. Efikasno upravljanje se svodi na to da zaposlenike treba stimulisati, razvijati svoju aktivnost i dati im priliku da preuzmu inicijativu. Samo u ovom slučaju će efikasnost rada biti najveća.
2. Odgovornosti menadžera uključuju kažnjavanje i ohrabrivanje, kao i motivaciju zaposlenih.
   Zakonodavstvo definiše moguće sankcije protiv zaposlenih, ali sam menadžer ne treba zaboraviti na bonton. Čak i kada kažnjavate, morate pokušati da održite normalne odnose u timu.

Kako pravilno kazniti?

• Ni pod kojim okolnostima ne smijete kažnjavati ili kritikovati osobu bez potvrđenih dokaza o kršenju;
• Ako je posao obavljen loše, potrebno je saznati ko ga je dodijelio zaposleniku, kako je izvršena kontrola i utvrditi stepen odgovornosti zaposlenika za nekvalitetan rad. Uostalom, često se dešavaju situacije u kojima osoba jednostavno nije imala potrebne materijale, znanje ili podršku da završi posao;
• Lider mora biti u stanju da prizna svoje greške;
• Neophodno je razgovarati sa zaposlenim i saznati njegovu motivaciju i razloge za kršenje;
• Nikada ne kritikujte zaposlenog javno;
• Kazna treba da zavisi od težine prekršaja. Štaviše, zahtjevi za sve članove tima moraju biti isti.

3. Psihološko upravljanje timom podrazumijeva sposobnost menadžera da pravilno vodi razgovor sa podređenima. Prije nego što počnete da pričate o nedoličnom ponašanju, morate se smiriti i započeti razgovor o postignućima i uspjesima zaposlenika. Razgovor treba voditi u privatnom okruženju kako ne bi došlo do unutargrupnog sukoba u timu. Preporučljivo je da menadžer objasni podređenom čime je nezadovoljan, navede činjenice o kršenju i pažljivo sasluša objašnjenja podređenog. Razgovor treba završiti činjenicom da menadžer mora naglasiti snage zaposlenika i usaditi mu uvjerenje da će u budućnosti uspjeti.

4. Sistem motivacije zaposlenih u pogledu upravljanja timom je od velikog značaja. Ali čak i da biste ohrabrili zaposlene, morate biti u stanju da to uradite ispravno. Materijalna motivacija osoblja treba se izraziti u nagradama za uspješno obavljen posao odmah po njegovom završetku. Efikasnost određenog trenutnog poticaja je mnogo veća od čekanja na bonus na kraju mjeseca. Nematerijalna motivacija zaposleni mogu imati veću vrijednost od materijala. Na primjer, ako menadžer javno pohvali zaposlenog u prisustvu kolega čije mu je poštovanje važno. Prepoznavanje uspjeha podređenog na vrijeme pravim riječima odlična je motivacija. Ranije su organizacije često praktikovale davanje sertifikata i počasti. Sada u nekim vladine organizacije Takve metode upravljanja timom ostaju, ali ih nova generacija više ne shvata ozbiljno.

5. Odgovornosti menadžera uključuju otpuštanje zaposlenih. Ovo je prilično bolan postupak. Menadžer ne treba da se izvinjava kako ne bi dao nepotrebnu nadu podređenom. Ne biste trebali pucati prije vikenda ili praznika. Razgovor ne bi trebao trajati više od 20 minuta, jer zaposlenik, koji je pod stresom, jednostavno neće moći čuti detaljna objašnjenja i razloge svog otkaza.

Menadžerov stav prema svojim podređenima mora biti poštovan u svakoj situaciji. Najbolje je da se zaposlenima obraćate sa „vi“. Kada razgovara sa podređenim, menadžer treba više da sluša nego da priča. Postavljajte pitanja šta zaposleni misli o kvalitetu svog rada, šta bi unapredio, šta smatra svojim prednostima. U procesu dijaloga sa podređenima, lider koji zna da sluša može mnogo dobiti korisne informacije. Konkretno, kako poboljšati upravljanje osobljem organizacije.

Donedavno su funkcije HR menadžera obavljali linijski menadžeri. Bilo je dovoljno samo izdati naloge za otpuštanje, zapošljavanje i unapređenje. Sada ovo nije dovoljno. Menadžeri ljudskih resursa moraju biti uključeni u zapošljavanje, razvoj zaposlenih, motivisanje i stimulisanje rada.

Upravljanje personalom pomaže da se iskoriste sve potencijalne sposobnosti zaposlenih za postizanje ciljeva organizacije. Ali istovremeno osigurati normalnu psihološki zdravu atmosferu u timu, pratiti uslove rada.

Glavni zadaci upravljanja osobljem organizacije:

1. Odrediti potrebe zaposlenih;
2. Pomozite da se prilagodite novom timu;
3. Odaberite osoblje;
4. Stimulisati interesovanje za rast karijere;
5. Razviti pravi sistem motivacije;
6. Promovirati razvoj, kako lični tako i profesionalni;
7. Rješavanje sukoba.

Principi dobrog upravljanja

Menadžer mora analizirati situaciju, predvidjeti strategiju i upravljati njenom implementacijom. Podređeni mora provesti odluku menadžera. Dakle, osnovni principi efektivno upravljanje su određene osobine lidera - profesionalnost, organizovanost i pristojnost. Pošto mora da rešava probleme iz bilo koje oblasti organizacije.

Podređeni, pak, mora biti efikasan, proaktivan, pošten, pristojan i težiti napredovanju.

Stilovi upravljanja timom: upravljanje osobljem, koji stil upravljanja je bolji?

Postoji 6 glavnih stilova upravljanja osobljem, od kojih svaki ima svoje prednosti i nedostatke:

1. Komandni stil - neposredna podređenost zaposlenih, uglavnom urednim tonom. Ovaj stil pomaže da se zaposleni drže pod kontrolom, motiviše ih disciplinom i sankcijama. Preporučljivo je u kritičnim situacijama kada su rizici vrlo visoki uz najmanju grešku. Ali u isto vrijeme, zaposleni se ne razvijaju, ne uče ništa, a u timu postoji nezadovoljstvo, što će dovesti do frustracije.
2. Autoritarni stil uključuje izgradnju strategije razvoja i stvaranje perspektive za podređene. Menadžer se ponaša striktno, ali pošteno i jasno usmerava zaposlene u kom pravcu da se razvijaju, pokazujući primerom šta se može postići. Nedostatak ovog stila je da ako zaposleni ne vjeruju vođi, jednostavno ga neće slijediti. Osim toga, podređeni rade samo prema upute korak po korak, stoga imaju niske kvalifikacije.
3. Partnerski stil upravljanja zaposlenima podrazumijeva stvaranje harmoničnih odnosa, odsustvo sukoba i motivacije dobro raspoloženje. Ovaj stil odlično funkcionira u kombinaciji s drugim stilovima. Budući da partnerstvo ne povećava produktivnost. Ovaj stil je dobar samo u slučajevima kada vam je potrebna pomoć ili savjet prilikom rješavanja sukoba.
4. Demokratski stil je osmišljen tako da uključi zaposlene u radni proces i održi međusobno razumijevanje u timu. Ovaj stil je efikasan kada zaposleni rade kao tim, zajedno teže istom cilju i imaju dovoljno iskustva da se svakom može povjeriti određeni zadatak. Jedini nedostatak ovakve organizacije upravljanja kadrovima je što podređene stalno treba organizirati, usmjeravati, nadzirati i prilično često održavati sastanke.
5. Stil vodstva koji se naziva „određivanje tempa“ obavlja posao kao i sam lider. Ovaj stil podrazumeva samoorganizovanje zaposlenih i želju da posao obavljaju na najvišem nivou, po uzoru na menadžera. Neefikasno kada je potrebna pomoć treće strane ili dodatna obuka i koordinacija.
6. “Trener” stil - stalni profesionalni razvoj zaposlenih, inspiracija, potraga i razvoj snage. To motivira zaposlenike, ali će u isto vrijeme ovaj stil upravljanja biti beskoristan ako su podređeni lijeni. Nemaju svi želju i snagu da rade na sebi svaki dan.

Kako upravljati timom i koji stil odabrati? Najvjerovatnije, učinkovitost upravljanja osobljem ne ovisi samo o stilu i metodama upravljanja, već i od ličnih kvaliteta podređenih. Stoga, ovisno o različitim situacijama, trebate kombinirati različite stilove upravljanja.
Sistem upravljanja zaposlenima uključuje ne samo stilove, već i metode upravljanja.

Metode upravljanja timom

Metode upravljanja osobljem - načini uticaja na tim. Oni su administrativni, ekonomski i socio-psihološki.

• Administrativne metode utiču na svijest tima, razumijevanje da je potrebno održavati disciplinu, imati osjećaj dužnosti, nastojati raditi u ovoj organizaciji i poštovati pravila i propise ustanovljene u organizaciji.
• Ekonomske metode - materijalno stimulisanje zaposlenih. Socijalno-psihološki – vodeći računa o društvenim potrebama zaposlenih, održavanje zdrave atmosfere u timu.

Sve metode su međusobno povezane i njihova primjena u upravljanju timom je jasna. Ali postoje i inovativne metode upravljanja osobljem. Na primjer, postavljanje ciljeva za zaposlenog i menadžera za narednih šest mjeseci ili godinu dana. Zaposleni sam postavlja konkretan cilj za dobrobit organizacije. Ako se to postigne, menadžer ga, na primjer, unapređuje na poziciji ili mu povećava platu.

• Metod tromjesečnog izvještavanja je efikasan. Na taj način zaposleni postavlja svoje ciljeve i uči kako pravilno upravljati vremenom. Kao rezultat toga, radi plodnije i pokazuje inicijativu. Osim toga, potreba da se svakog kvartala izvještava šefu motiviše da se pokaže najbolja strana. Nijedan zaposlenik ne prođe nezapaženo. Svako dobija nagradu za svoj trud.
• Predivan metod upravljanja osobljem je strukturirano planiranje. Svaki odjel postavlja sebi specifičan cilj, koji dopunjuje ciljeve drugih odjela za dobrobit razvoja organizacije. Za organizaciju rada u odjeljenjima koristi se „upravljanje timom“. Grupe okupljaju one zaposlenike koji imaju sličan pogled na postizanje ciljeva organizacije.
• Metoda situacijskog upravljanja primjenjuje se samo kada se pojave problemi. Funkcionalni menadžment – ​​svaki šef njegovog odjela je odgovoran za određene funkcije.
• Metoda poređenja dobro funkcioniše kada se sistem upravljanja date organizacije uporedi sa naprednijom organizacijom i kada se sistem upravljanja ponovo kreira na osnovu njenog primera.
• Stručno-analitička metoda uključuje uključivanje stručnjaka za upravljanje kadrovima. Ekspert proučava probleme organizacije i daje mišljenje kojim metodama je najbolje upravljati u ovoj organizaciji.
• U praksi se često koristi metoda funkcionalno-troškovne analize. Kada stručnjaci utvrde koje funkcije se ne obavljaju i zašto, uklanjaju se nepotrebne funkcije upravljanja i stepen centralizacije upravljanja osobljem.
• Metoda kreativnih sastanaka daje odlične rezultate. Stručnjaci i menadžeri iznose svoje sugestije o tome kako poboljšati sistem upravljanja kadrovima, koji pobuđuje mnoge kreativne ideje.

Svaki menadžer se pita kako efikasno upravljati osobljem? Da biste to učinili, potrebno je sveobuhvatno primijeniti sve metode i stilove upravljanja. Osim toga, ne zaboravite da se morate striktno pridržavati etičkih pravila kada komunicirate sa zaposlenima. Pravi sistem upravljanja, motivacije, kažnjavanja i nagrađivanja pomoći će stvaranju prosperitetne kompanije. Sam menadžer neće moći ništa postići ako njegovi zaposlenici svom poslu ne pristupe kreativno i inicijativno. Za menadžera je najvažnije da zainteresuje, motiviše i podrži zaposlene.

Upravljanje ljudskim resursima je kritično pitanje sa kojim se vlasnici preduzeća i menadžeri moraju suočiti. Zaposleni ne mogu uvijek pronaći zajednički jezik; ponekad situacija postaje revolucionarna. Ako odaberete pogrešnu taktiku, možete izazvati neprijateljstvo.

“Vlasnici preduzeća i rukovodioci koji nemaju kompletan set alata za upravljanje poslovanjem neće uspjeti. Rješenje je u tehnologiji upravljanja. Ne preporučujem padobranstvo bez prethodne obuke. Također, ne pokušavajte voditi posao bez određenih alata i vještina”, Mark DeIulio, Vanguard Management Systems, Inc. (SAD).

Komunikacija u poslovanju

Jedan od najvažnijih problema sa kojim se svaki vlasnik ili menadžer kompanije neminovno suočava je upravljanje ljudskim resursima. Menadžeri se svakodnevno suočavaju sa situacijama unutar kompanije u kojima moraju upravljati odnosima sa zaposlenima.

Zaposleni, od kojih svaki ima jedinstven skup lične kvalitete, može učiniti da se menadžer osjeća bespomoćno. Kao rezultat toga, neki menadžeri razvijaju ciničan odnos prema podređenima ili, što je još gore, želju da nametnu svoju volju i upravljaju prijetnjama.

U ovom slučaju više nije važno da menadžer uspije da kontroliše situaciju, jer je takvim menadžmentom nemoguće postići maksimalan učinak zbog neprijateljskog odnosa većine zaposlenih.

Savremeni menadžer mora da razume ljude i da bude u stanju da komunicira sa njima. Potrebno je jasno shvatiti da se ljudi sve manje slažu sa rigidnim metodama upravljanja i agresivnim stavovima menadžera. Kada se obraćaju menadžeru sa problemima vezanim za posao, zaposleni očekuju da će instrukcije ili preporuke dobiti na suzdržan i konstruktivan način, a ne grdnje ili prijetnje.

Ako menadžer ne uspije uspostaviti atmosferu otvorenosti u timu, upute se neće čuti. Situacija je slična telefonskoj komunikaciji sa slabim signalom - neugodno je nastaviti takav razgovor, a svi pokušavaju pronaći drugi način komunikacije.

Može se sa sigurnošću reći da će u kompaniji sa lošom komunikacijom produktivnost stalno opadati, što znači da će rast stati, a uskoro će se pojaviti i finansijski problemi. O tome svjedoči višegodišnje promatranje kompanija s niskim primanjima - njima, po pravilu, upravljaju menadžeri s problemima u komunikaciji.

Takvi menadžeri vjeruju da će njihovi podređeni sami pronaći prava rješenja ili će pokušati zaposliti samo visoko kvalificirane stručnjake kojima praktički nije potrebno vodstvo. U teoriji ovo izgleda kao dobro rješenje, ali u stvarnosti menadžeri jednostavno izbjegavaju rješavanje problema. Prije ili kasnije, postavlja se pitanje efikasnosti i neophodnosti takvog menadžera.

Administratori koji uspiju uspostaviti komunikaciju unutar kompanije odmah nalaze pozitivne rezultate.

Prvo, zaposleni su spremniji da podijele svoje radne probleme. Na prvi pogled, u tome nema ništa dobro, ali morate shvatiti da je takva komunikacija neophodna.

Ako uspete da stvorite uslove pod kojima zaposleni mogu bezbedno da govore istinu, otkriće se problemi kojih menadžer ranije nije znao. Takva otkrića mogu biti uznemirujuća, ali ako se poteškoće ne identificiraju, one će postati kronično stanje i nepoznato je do kakvih posljedica mogu dovesti.

Drugo, zaposleni će ubuduće moći bez straha da govore menadžeru o novim problemima i oni će prestati da se gomilaju.

Alati za upravljanje

Bez dovoljno znanja o tehnologiji upravljanja, menadžeri su često skloni da svoj posao posmatraju kao složen skup promenljivih veličina bez određenih parametara. U međuvremenu, postoji dobro poznat skup alata koji menadžment čine efikasnim.

Zaposlenog koji prijavi problem menadžeru treba zamoliti da sam razmisli o rješenju, ako je potrebno, istraži problem, pronađe rješenje i predstavi ga menadžmentu. Ovo je alat, jer sa ovim pristupom:

• Zaposleni preuzima dio odgovornosti.
• Menadžer ne mora nužno da preuzme na sebe rješavanje svih problema u kompaniji.
• Zaposlenik koji dobro razumije situaciju može pronaći optimalno rješenje problema.

Većina menadžera preferira da sve odluke donosi sama, bez dodjeljivanja odgovornosti. Ovaj stil rukovođenja ne dozvoljava kompaniji da se brzo razvija.

Još jedan alat kojeg mnogi ljudi nisu svjesni je korištenje statistike. Menadžeri bez posjedovanja efikasni alati da bi dijagnosticirali situaciju, vođeni su emocijama, mišljenjima drugih ljudi, glasinama i slučajnim događajima. Nijedna od ovih metoda se ne može smatrati ni tačnom ni efikasnom. Jedna od najvažnijih tehnika administracije je korištenje statistike (admin). Ne treba ga miješati sa statističkom analizom podataka.

Prema admin metodi, zaposleni moraju analizirati situaciju, odrediti najefikasnije statističke metode i primijeniti ih u svom radu. Kompanija treba da razvije jednostavan i tačan statistički sistem. U praksi, menadžeri gube vrijeme pokušavajući pronaći izlaz iz teške situacije bez pouzdanih informacija o situaciji. U isto vrijeme paničare i odlučuju krenuti jednostavnim putem, zatezanjem finansijsku kontrolu. Ova odluka se donosi pod uticajem emocija i ne može biti ispravna.

Statistički sistem se mora primjenjivati ​​na svim nivoima kako bi se brzo utvrdio napredak poslovanja. Ako zaposleni vodi statistiku učinka, on sam može procijeniti koliko su njegove aktivnosti efikasne. Zatim se statistička analiza prenosi na menadžera.

Postoji direktna veza između odgovornosti i odgovornosti. Ako zaposleni ne steknu naviku da prijavljuju svoje postupke, to može uzrokovati probleme kasnije.

Sedmostepeni organizacioni sistem

Davne 1965. godine, Hubbard je istražio osnovne modele organizacione strukture koji se primjenjuju na bilo koju kompaniju. Rezultat je bio zaključak da svaka kompanija treba da se zasniva na 7 divizija. Ako svaki odjel ne radi punim kapacitetom, kompanija će imati problema.

Jedan od najvažnijih odjela trebao bi biti odgovoran za kontrolu kvaliteta. Naravno, kvalitetan rad vodi ka prosperitetu kompanije. Mnoge kompanije vjeruju da su uspjele visoke kvalitete rade bez pouzdanog sistema praćenja kvaliteta. Kompanija koja ne primjećuje svoje greške gubi kupce. Istovremeno, menadžment kompanije ne shvaća svoju krivicu za ono što se dogodilo.

Još jedna vitalno važna jedinica je odjel vanjski odnosi odgovoran za osiguranje protoka informacija. Mnogim menadžerima se čini nevjerovatnim da se tok usluga i prihoda nikada ne kreće brže od protoka informacija. Kada povećanje prihoda bude vaš glavni prioritet, sjetite se koliko ste često razmišljali o tome da prvo obratite pažnju na protok informacija.

Da bi menadžment kompanije bio zaista efikasan, naučite o funkcijama i zadacima svakog odjela i naučite da ne zanemarite nijednu oblast.

Umijeće upravljanja ili kako organizovati kompetentan menadžment kompanije?

Radna efikasnost savremeno preduzeće direktno zavisi od pravilne organizacije upravljačkih aktivnosti u njemu. Svaki započeti posao mora imati jasno definisane zadatke čijem ispunjavanju se mora težiti da bi se postigao pozitivan rezultat. Zamislimo na trenutak kako letimo avionom. Šta će se dogoditi ako posada ne radi skladno, a ciljevi svakog člana tima se razlikuju jedni od drugih. Naravno, avion će se jednostavno srušiti. Kao što posada avioprevoznika ima jedan cilj - da prevozi putnike bezbedne i zdrave, tako i preduzeće treba da ima jedan cilj - poslovni uspeh za dobrobit svih učesnika u procesu.

Nije ni čudo iskusni vlasnici i menadžeri velika preduzeća Sistem upravljanja osobljem nazivaju umjetnošću upravljanja. Dobro organiziran rad i jasna raspodjela odgovornosti u konačnici donosi pozitivne rezultate.

Gdje počinje kompetentan menadžment kompanije?

Kompetentno rukovodstvo u savremeno poslovanje uključuje striktno pridržavanje zadatih zadataka kako bi se ostvario profit. Ovo je veoma važno razumeti. Profit je „kamen temeljac“ koji je ili osnova za finansijski uspeh ili uništenje kompanije. Naravno, postavljanje proizvodnih ciljeva nije samo po sebi cilj. Glavna stvar je da sve akcije koje se izvode na lokalnom nivou imaju za cilj opću dobrobit i prestiž kompanije.

Dakle, bez registracije LLC preduzeća ili individualnog preduzetnika, nemoguće je otvoriti sopstveni biznis. To je preduslov za postojanje apoteke, autoservisa, modnog salona i drugih preduzeća. Budući vlasnik preduzeća samouvjereno se kreće ka svom cilju, obilazeći sve državne organe i službe za izdavanje dozvola. Ako iz nekog razloga poduzetnik nema vremena da to učini osobno, može se obratiti stručnjacima za pravnu podršku regconsultgroup.ru. Delegiranjem svog cilja na drugu osobu, vlasnik, međutim, na kraju ima pozitivan ishod - preduzeće počinje da funkcioniše. Ovako su ciljevi apsolutno kombinovani različiti ljudi i preduzeća.

Jedna, dve... hiljade

Ako se kompanija sastoji od dvoje ili više ljudi, tada će njen uspjeh u profesionalnoj sferi ovisiti o tome kako ti ljudi međusobno komuniciraju, koliko će njihovi korporativni odnosi biti harmonični i korisni. Postoje kompanije sa stotinama, hiljadama zaposlenih. Upravo u takvim korporacijama postoji problem komunikacije i problem upravljanja poslovanjem.

Pored praćenja ciljeva i izvršavanja zadataka, svaki učesnik u procesu mora biti lično zainteresovan za prosperitet kompanije. U leksikonu menadžmenta to se naziva „osobna motivacija“. Svjetski poznate korporacije, čiji se proizvodi prodaju u ogromnim količinama, imaju jasan sistem motivacije za stručnjake na različitim nivoima. Šta god da se kaže, „metoda šargarepe i štapa“ se i danas koristi. Kompetentno rukovodstvo ima skoro savršen sistem kazni i nagrada, koji radi redovno kao sat. Dovoljno je eliminisati ovaj sistem i rad preduzeća će se pretvoriti u haos.

Naravno, postoji dosta suptilnosti upravljanja preduzećem, od kojih su glavne navedene gore. Glavna stvar koju treba zapamtiti je da uspjeh kompanije ovisi o jedinstvu svrhe svih sudionika u procesu, stalnoj i stalnoj kontroli i dobro funkcionirajućem sistemu društvenih komunikacija.