Prilikom izrade i upravljanja projektom potrebno je početi sa analizom problema u oblasti koja se proučava, što vam omogućava da kreirate model postojećeg stanja.
Alat za logičku analizu problema je konstrukcija „drveta problema“. Stablo problema je strukturirani vizuelni prikaz postojećih odnosa između problema kojima se projekat bavi.
Algoritam za konstruisanje stabla problema:
1. Definicija centralnog problema. U njegovoj formulaciji potrebno je opisati negativnu situaciju, kao i naznačiti one na koje se ova situacija odnosi – ciljnu grupu.
U ovom projektu centralni problem je nizak nivo obrazovanja. Ciljna grupa - stanovništvo Yoshkar-Ola.
2. Identifikacija problema koji su uzroci centralnog problema. Oni će biti uzroci prvog reda i nalazit će se ispod centralnog problema.
Uzroci centralnog problema prvog reda su:
Slaba materijalno-tehnička baza;
Nezainteresovanost mladih za sticanje znanja;
Poteškoće u dobivanju informacija i materijala;
3. Identifikacija problema koji su uzroci uzroka 1. reda. Oni će biti razlozi 2. reda i locirani u „drvo problema“ pod razlozima 1. reda.
Razlozi drugog reda su:
Nizak nivo finansiranja;
Ujednačenost uslova u sticanju znanja
Slabo razvijene referentne i informativne službe za stanovništvo;
Državna nezainteresovanost RME tela
4. Identifikacija problema koji su posljedica centralnog problema. Oni će biti posljedice 1. reda.
Posledice prvog reda su:
Povećanje broja nekvalifikovanih radnika;
Nemogućnost korištenja stečenog znanja u praksi;
5. Identifikacija problema koji su posljedica 2. reda „stabla problema“. Oni će se nalaziti iznad posljedica 1. reda i bit će posljedice 2. reda.
Posljedice drugog reda:
Loše obavljanje svojih dužnosti;
Povećanje nezaposlenosti.
6. Redosled identifikovanih problema identifikacijom odnosa između njih.
IN opšti pogled Stablo problema izgleda ovako:
Rice. 1.
Analiza ciljeva projekta vrši se kroz logičku analizu i izgradnju „stabla ciljeva“ projekta. Izrađeno „drvo problema“ projekta koristi se kao osnova za izgradnju „drveta ciljeva“.
Konstruirano „drvo problema“ se koristi kao osnova za analizu ciljeva. Svaka negativna tvrdnja u stablu problema, počevši od centralnog problema, pretvara se u pozitivnu izjavu. Tako se svaki problem pretvara u cilj, formirajući „stablo ciljeva“, a svaki par uzrok-posledica pretvara se u par sredstvo-posledica.
Algoritam za izgradnju „drveta ciljeva“:
1. Cilj projekta je formulisan. Da bi se to postiglo, negativna izjava, koja je centralni problem u „drvetu problema“, transformiše se u pozitivnu.
Cilj projekta je unapređenje nivoa obrazovanja.
2. Uzroci centralnog problema 1. reda iz „drveta problema“ se transformišu u sredstva 1. reda „drveta ciljeva“.
Sredstva 1. reda su:
Jaka materijalno-tehnička baza;
Interes mladih za sticanje znanja;
Dostupnost informacija i materijala;
3. Lijekovi 2. reda se formulišu transformacijom negativnih izjava uzroka 2. reda iz “stabla problema” u pozitivne izjave.
Sredstva 2. reda su:
Dovoljna sredstva za ovaj problem;
Raznovrsnost uslova za sticanje znanja
Razvijene referentne i informativne usluge za stanovništvo;
Vladin interes RME tela
4. Formulirani su efekti 1. i 2. reda, koji se nalaze iznad ciljeva projekta. Da bi se to postiglo, posljedice centralnog problema se pretvaraju u pozitivne izjave.
Efekti prvog reda su:
Smanjenje nivoa nekvalificiranih radnika;
Sposobnost korištenja stečenog znanja u praksi;
Efekti 2. reda su:
Kvalitetno obavljanje svojih dužnosti;
Smanjenje nezaposlenosti.
Kao rezultat konstruiranja „stabla ciljeva“, svaki par „uzrok-posledica“ se transformiše u par „sredstva-posledica“.
U svom gotovom obliku „drvo ciljeva“ predstavlja sliku željene situacije u budućnosti.
Općenito, "stablo ciljeva" izgleda ovako:
Zašto nastaju problemi prilikom izvođenja projekta unutar kompanije koji mogu dovesti do propasti poduhvata? O tome govori naš stručnjak Maxim Yakubovich. On također daje preporuke za njihovo rješavanje.
2 . Kombinacija uloga. Zamislite sada da je šef odjela prodaje imenovan za šefa implementacije CRM-a i da je također identificiran kao kupac. Zbog nedostatka iskustva u upravljanju projektima, očito će pogriješiti prilikom planiranja i time podmetnuti “bombu” pod cijeli posao. A kombinacija dvije uloge dovest će do toga da će on početi ispravljati greške napravljene tokom planiranja kroz kompromis sa samim sobom (u pitanjima zahtjeva za CRM sistem). Na primjer, IT kompanija nema vremena za implementaciju funkcionalnosti vezane za prijem izvještaja o transakcijama. Specijalista može odbiti ovu opciju. A u fazi pokretanja sistema, u slučaju kvara, za sve okrivite IT kompaniju ili zaposlene koji ne znaju da koriste program.
Moje uvjerenje je da bi trebao postojati zdrav „sukob interesa“ između menadžera projekta i kupca: menadžer treba da isporuči projekat na vrijeme i prema budžetu, a kupac treba da dobije očekivani rezultat i počne ga koristiti. Stoga se zalažem da se u internim projektima ne kombinuju uloge menadžera i kupca.
3. Do čega vodi nerazumijevanje uloge korisnika projekta?- od zaposlenika koji je raspoređen na ovu ulogu?
Uzmimo primjer CRM-a. Prvo, menadžer prodaje mora razumjeti da, kao kupac, on donosi sve odluke u vezi sa zahtjevima izvedbe projekta. Morate preuzeti odgovornost za donošenje takvih odluka, a ne pokušavati je prebacivati na menadžera ili sponzora. U suprotnom, to će dovesti do kašnjenja i narušavanja vremena cijelog projekta.
Drugo, šef odjela prodaje trebao bi biti odgovoran za koordinaciju svih zahtjeva za rezultat projekta, a ne samo onih potrebnih za poboljšanje učinka njegovog odjela. Ovo može biti teško, jer... zahtjevi drugih odjela najvjerovatnije neće izgledati toliko važni i kupac ih može zanemariti.
4. Onedostatak motivacije među zaposlenima implementacija CRM sistema dovešće do sabotaže uvođenja novog softvera. Vremenski okvir za završetak zadatka ovim pristupom će se povećati. Možda će projekat u potpunosti biti zatvoren bez ikakvih rezultata.
5. Problem sa dodjeljivanjem zakazanog vremena- ako zaposleni kombinuje rad na projektu sa glavnim poslom, tada će mu najvjerovatnije prioritet biti glavni posao. Ovo ugrožava pravovremenu alokaciju resursa i poremetit će čak i dobro planiran projekat. Napisao sam više o problemu.
6. Nedostatak prakse izvještavanja prema projektnim zadacima se izražava u činjenici da zaposleni ne žele da popunjavaju izvještaje. Zbog toga je menadžeru teško da shvati da li sve ide po planu ili već ima kašnjenja. Ovo je opterećeno gubitkom kontrole nad projektom.
7. Nedostatak pravila za prijemne testove po predaji projekta će dovesti do toga da kupac neće razumjeti kako provjeriti koliko su adekvatno ispunjeni zahtjevi za rezultate. To će općenito dovesti do kašnjenja.
U situaciji kada šef odjela prodaje kombinuje uloge kupca i menadžera, naći će način da se dogovori sam sa sobom i prihvati projekat. Istovremeno, malo je vjerovatno da će kvalitet rada biti pravilno provjeren. Postoji mogućnost da prilikom korišćenja CRM sistema zaposleni u kompaniji „stradaju” sa nedovršenim proizvodom.
Imao sam iskustvo vođenja internog projekta kompanije u kojoj nije bilo regulisane procedure prijema i isporuke. Dugo smo se sukobljavali sa kupcem kako bismo postigli dogovor o ovom pitanju. Nakon toga sam odlučio da se za svaki interni projekat, čak i u startu, propiše procedura za prihvatanje i isporuku rezultata. Kupac se mora složiti sa ovom procedurom.
Dakle, riješili smo probleme internih projekata, prijeđimo na preporuke za njihovo rješavanje:
U zaključku, želio bih napomenuti da moje iskustvo ne pokriva sve moguće probleme. Možda sam propustio neke važne tačke. Također se možete ne složiti s predloženim rješenjima. Ako je tako, radujem se vašim prijedlozima u komentarima na članak. Razmisli o tome.
Maxim Yakubovich
Stručnjak za upravljanje projektima, konsultant i poslovni trener konsultantske grupe Ovdje i sada.
Više od 10 godina iskustva u upravljanju projektima.
20 realizovanih projekata u ulozi projekt menadžera i projektnog program menadžera.
Iskustvo u nastavi - 10 godina. Njegove seminare pohađalo je oko 2.200 studenata.
Predavač modula za upravljanje projektima na Ruskoj školi menadžmenta.
Gost predavač na predmetu Projektni menadžment na Britanskoj visokoj školi dizajna.
A.V. Sheremetyev
Odsjek za organizaciju i upravljanje industrijskim kompleksima, Federalna državna budžetska obrazovna ustanova visokog obrazovanja "Sankt Peterburg State
PROBLEMI IMPLEMENTACIJE SVEOBUHVATNIH PROJEKATA ZA RAZVOJ URBANIH TERITORIJA
Anotacija. Članak je posvećen aktuelna tema razvoj urbanih područja. Razmatraju se karakteristike realizacije projekata integralnog razvoja teritorija u svrhu stambene izgradnje. Istraženo moderan pristup na racionalno korišćenje i upravljanje velikom teritorijom, zasnovano na interakciji javnog i privatnog sektora, kao i sveobuhvatnom razmatranju kompatibilnosti funkcija urbanističkih zona.
Ključne riječi: teritorija, veliki grad, graditelj, planiranje, tržište nekretnina.
A.V. Šeremetjev, Sankt Peterburški državni ekonomski univerzitet
PROBLEMI REALIZACIJE KOMPLEKSNIH PROJEKATA URBANIZAM
Abstract. Članak je posvećen temi razvoja urbanih područja. Razmatra karakteristike izvedbenih projekata kompleksnih razvojnih teritorija za stambenu izgradnju. Proučava savremeni pristup održivom korišćenju i upravljanju velikom teritorijom, zasnovan na interakciji javnog i privatnog sektora, kao i sveobuhvatan prikaz funkcija kompatibilnosti urbanističkih zona.
Ključne riječi: teritorija, veliki grad, developer, planiranje, tržište nekretnina.
Integralni razvoj i razvoj teritorija je osnova za formiranje moderne urbane sredine. Ovakav oblik uređenja teritorija pruža mogućnost poboljšanja investicione klime prilikom realizacije projekata i izbjegava stvaranje izolovanih stambenih naselja, koja bez vlastitih privlačnih tačaka, finansijskih, ekonomskih, kulturnih i obrazovnih slojeva, vremenom gube na potrošačkoj atraktivnosti, pretvarajući se u geta depresije.
Vlada Ruska Federacija Odobrena je Rezolucija br. 265 „O eksperimentalnim investicionim projektima za integrisani razvoj teritorija za potrebe stambene izgradnje“, u okviru koje su odabrana 22 eksperimentalna projekta stambene izgradnje kao deo integrisanog razvoja ruske teritorije za razvoj organizacionih, tehnološke, pravne i finansijske mehanizme za integrisani razvoj teritorija. Ovom Rezolucijom predviđena je mogućnost da region dobije do 50% sredstava iz federalnog budžeta za društvene i inženjerske objekte. Finansiranje se vrši na osnovu federalnih ciljnih programa koji sadrže posebne potprograme koji stimulišu stambenu izgradnju u odabranim regijama.
Glavni nedostatak federalnih ciljnih programa je taj što se svake godine mora birati region za ovaj program. Shodno tome, postoji rizik od prestanka finansiranja u jednoj ili drugoj godini. Stoga se ovaj problem može riješiti donošenjem regionalnog programa sa razvrstavanjem svih aktivnosti na stvaranju društvene infrastrukture po godinama. Ovaj regionalni program, kao i gore navedeni federalni ciljanih programa i Rezolucijom br. 265 omogućava se izgradnja socijalne infrastrukture na teret budžeta tri nivoa: saveznog, regionalnog i opštinskog.
Integrisani razvoj urbanih područja treba shvatiti kao formiranje integrisanog i uravnoteženog urbanističkog rešenja, koje omogućava postizanje visokih ekonomskih, društvenih i ekoloških rezultata, kao i sinergijski efekat njihovog kombinovanja na određenoj teritoriji.
Projekti za integralni razvoj teritorija mogu se podijeliti u dvije velike grupe. U prvu grupu spadaju projekti integrisanog razvoja urbanih područja slobodnih od razvoja. Druga grupa uključuje projekte za integrisani razvoj izgrađenih područja. Konkretno, obnova teritorija izgrađenih industrijskom stambenom izgradnjom prve generacije i hitnim fondovima jedan je od prioriteta stambene politike velikih ruskih gradova. Trenutno se formira mehanizam za realizaciju ovakvih projekata.
Treba napomenuti iskustvo restauracije i modernizacije velikih stambenih zgrada u modernoj Njemačkoj. U Istočnoj Njemačkoj, prije ujedinjenja s Njemačkom, u stanogradnji je dominirala stambena izgradnja velikih ploča. Trenutno je zaustavljena nova gradnja velikih panela u Njemačkoj, ali je ostao ogroman stambeni fond kojem je bila prijeko potrebna rekonstrukcija i modernizacija, osim toga, mnoga područja sa panel kućama izgledala su kao nedovršena gradilišta i to također nije moglo biti tolerisan. Istovremeno, prema proračunima njemačkih stručnjaka, za sanaciju velikopanelnih stambenih objekata bilo je potrebno izdvojiti 500-800 eura, a za novogradnju pri rušenju stare 1800-2000 eura po kvadratu. m U Berlinu je razvijen program podrške sanaciji velikih stambenih zgrada na osnovu sveobuhvatnog programa koji uključuje tehničke, socijalne i ekonomske aspekte. Ovaj program je počeo da se sprovodi 1993. godine i bio je postepen. Kao rezultat realizacije projekata integralnog razvoja teritorija izgrađenih panelnim kućama, osigurano je održivi razvoj privrede odgovarajuće regije i grada u cjelini.
Realizaciju integrisanih razvojnih projekata za teritorije treba sprovoditi uz aktivno učešće lokalnih samouprava kroz jasno urbanističko planiranje i regulisanje izgradnje društvene i inženjerske infrastrukture. Istovremeno, potrebni su transparentni principi i mehanizmi za sufinansiranje socijalne, inženjerske i saobraćajne infrastrukture kroz federalne, regionalne i opštinske programe. Ovo će smanjiti značajne rizike koje trenutno snose programeri integrisanih razvojnih projekata.
U zaključku, navodimo prijedloge za poboljšanje investicione klime u realizaciji projekata integralnog razvoja urbanih područja. Potrebno je izdvojiti posebne zone i zemljišne parcele za društvene, inženjerske i druge infrastrukturne objekte. To će omogućiti investitorima da ne uključuju troškove zemljišta za društvene objekte u svoje troškove. Neophodno je unaprijediti zakon o mogućnosti da investitor dobije kompenzacijsku parcelu u zamjenu za dodijeljenu za društveni objekat. Također je potrebno unaprijediti mehanizme koncesija. Sada je ovaj mehanizam opravdan, sa stanovišta investitora, ako gradi i upravlja ne jednim, već nekoliko objekata. Međutim, kada se investitoru ustupi više objekata pod koncesijom, postavljaju se pitanja od strane antimonopolske službe, jer su prava malih građevinara smanjena.
Osim toga, potrebno je obezbijediti kompenzaciju investitoru ne samo za troškove izgradnje društvenih objekata, već i za novčanu cijenu. Trenutno investitori nemaju mogućnost da dobiju „duge“ kredite po niskim kamatama. Davanje jeftinih dugoročnih kredita za izgradnju društvenih objekata smanjiće troškove njihovog stvaranja.
Reference:
1. Šeremetjev A.V. Problemi teritorijalnog razvoja Rusije i načini njihovog rješavanja // Problemi ekonomije i upravljanja. 2015. br. 6 (46). str. 110-113.
2. Seljutina L.G. Pristupi realizaciji programa urbane rekonstrukcije
kompleksi u Ruska praksa// Gradski i urbani menadžment: zbornik znanstvenih radova. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća Sankt Peterburgskog državnog ekonomskog univerziteta, 2014. str. 46-50.
3. Goldberg A.L. Razvoj aglomeracionih procesa u Rusiji // Bilten razvoja nauke i obrazovanja. 2014. br. 5. str. 93-96.
4. Seljutina L.G., Volkov A.S., Kazieva A.K., Rakova V.A., Chalenko A.V., Sheremetyev A.V. Učešće države u rješavanju stambenog problema građana u savremenim uslovima // Osnovna istraživanja. 2015. № 12-4.
5. Seljutina L.G., Evseeva E.I., Martynova A.V., Nektov V.V., Nikolyuk E.S. Izgradnja socijalnih stanova u Rusiji: stvarnost i perspektive razvoja // Naučni pregled. 2015. br. 21.
6. Seljutina L.G. Analiza glavnih socio-ekonomskih pokazatelja potreba za stanovanjem // Ekonomski problemi razvoja građevinarstva u regionu u savremenim uslovima: zbornik radova. naučni radovi. Sankt Peterburg: Izdavačka kuća St. Petersburg State University of Economics and Economics, 2002. str. 57-66.
7. Makeev V.A. Funkcioniranje i razvoj velikog grada: problem održivosti // Moderna znanstvena istraživanja i inovacije. 2015. br. 6-4 (50). str. 18-20.
8. Seljutina L.G. Sistematski pristup rješavanju problema u području projektiranja i upravljanja gradnjom // Kant. 2015. br. 2 (15). str. 71-72.
9. Demyanovich E.E. Karakteristike teritorijalnog razvoja Rusije u savremenim uslovima // Problemi moderne ekonomije. Novosibirsk, 2015. br. 25. str. 42-46.
10. Seljutina L.G., Mityagina N.V. Osobine inovacionih i investicionih procesa u savremenom graditeljstvu // Problemi ekonomije i upravljanja građenjem u uvjetima ekološki orijentiranog razvoja: materijali znanstveno-praktične konferencije. Irkutsk, 2014. str. 319-323.
U prethodnom članku, predložio sam preduzećima da razmotre korištenje pristupa „upravljanja projektima“ za implementaciju strateških inicijativa. Recimo da se poziv čuje i da se razumije šta znači. S kojim se problemima kompanija najčešće susreće u internim projektima?
Navešću top 7 ključnih, sa moje tačke gledišta, problema internih projekata iz moje više od 10 godina prakse internog upravljanja projektima:
Pogledajmo probleme koristeći primjere, a zatim pogledajmo načine za njihovo rješavanje.
Recimo da je kompanija odlučila da implementira CRM sistem. Istovremeno je odlučeno da softverski proizvod, ako bude potrebno, modificira treća IT kompanija.
Postavlja se pitanje: da li kompaniji treba projekt menadžer, budući da će on biti u IT kompaniji? Hajde da shvatimo šta treba učiniti da bi se projekat implementacije CRM-a smatrao uspešnim. To će se dogoditi ako se ciljevi projekta ostvare na vrijeme i u okviru budžeta. Ko će biti odgovoran za ovo? Da li je moguće prenijeti projekat po sistemu ključ u ruke IT kompaniji i biti siguran da će ona isporučiti uspješan projekat? Gledajući statistiku o uspješnosti IT projekata (vidi ovdje:), ne bih imao iluzija da predaja projekta po sistemu ključ u ruke povećava vjerovatnoću njegovog uspjeha. Kako možemo uticati na zaposlenog u drugoj kompaniji? Ako se projekat ne završi na vrijeme, raskinuti ugovor i ostati sa nedovršenim softverskim proizvodom s potpunim nerazumijevanjem šta dalje s tim proizvodom? Dakle, moj odgovor na pitanje “da li je potrebno imati projekt menadžera na strani kupca” je očigledan. On je, a ne menadžer iz IT kompanije, taj koji će biti odgovoran za uspjeh projekta. Menadžer projekta sa strane kompanije kupca će sudjelovati u planiranju i kontroli projekta, pratiti kašnjenja u rasporedu i donositi odluke o tome kako promijeniti plan projekta kako bi se mogao implementirati na vrijeme.
Šta će učiniti korisnik CRM projekta? Odgovornost naručioca projekta je da jasno formuliše ciljeve i rezultate projekta, organizuje prikupljanje zahteva za rezultate projekta i odobrava ih. Kako se dobiju međurezultati, naručilac se treba sa njima upoznati, dati povratnu informaciju u vezi sa pravilnom implementacijom zahtjeva za rezultate projekta, te po završetku organizovati testove prihvatanja rezultata projekta i prihvatiti ih. Bolje je da korisnik projekta odabere zaposlenika kompanije koji će koristiti rezultate projekta (ili čiji će ih zaposlenici koristiti).
Zamislite sada da je šef odjela prodaje imenovan za menadžera projekta implementacije CRM-a i također je identificiran kao kupac projekta. Zbog nedostatka iskustva u upravljanju projektima, šef odjela prodaje će očito pogriješiti prilikom planiranja projekta i time podmetnuti „bombu“ u projekat. A kombinacija dvije uloge će dovesti do toga da će početi ispravljati greške napravljene tokom planiranja projekta kroz kompromis sa samim sobom u pogledu zahtjeva za CRM sustavom. Ima li IT kompanija vremena da doda funkcionalnost proizvoda vezanu za prijem izvještaja o statusu transakcija? Ostavimo to... A onda ćemo u fazi pokretanja sistema, u slučaju kvara, za sve okriviti IT kompaniju ili neoprezne zaposlene koji ne znaju da koriste program. Moje uvjerenje je da bi trebao postojati zdrav sukob interesa između voditelja projekta i kupca, a to je da projekt menadžer mora isporučiti projekt na vrijeme i u okviru budžeta, a klijent projekta treba da dobije očekivani rezultat i počne koristiti to da reši njegove probleme. Stoga se zalažem da se u internim projektima ne kombinuju uloge projekt menadžera i kupca u jednoj osobi.
Šta je rezultat nerazumijevanja uloge korisnika projekta od strane zaposlenika koji mu je dodijeljen? Uzmimo primjer CRM projekta. Prvo, menadžer prodaje mora shvatiti da, kao kupac projekta, mora donijeti sve odluke u vezi sa zahtjevima projekta koji se mogu ispuniti. On mora preuzeti odgovornost za donošenje takvih odluka, a ne pokušavati da je prebaci na menadžera projekta ili sponzora projekta, inače će to dovesti do neuspjeha cijelog projekta. Drugo, šef odjela prodaje trebao bi biti odgovoran za koordinaciju svih zahtjeva za rezultat projekta, a ne samo onih potrebnih za poboljšanje učinka njegovog odjela. A ovo može biti teško, jer... zahtjevi drugih odjela će najvjerovatnije izgledati manje važni, a vlasnik projekta ih može zanemariti.
Nemotivisanost zaposlenih u kompaniji za implementaciju CRM sistema dovešće do sabotaže implementacije novog softverskog proizvoda. Jasno je da će takvim stavom biti prekršeni rokovi za izvršenje zadatka, a možda će projekat biti potpuno zatvoren bez postizanja rezultata.
Nedostatak prakse zaposlenih u izvještavanju o izvršenju projektnih zadataka ogleda se u tome što zaposleni ne žele da popunjavaju izvještaje o izvršenju zadataka, zbog čega je menadžeru projekta teško da shvati da li je projekt je po planu ili već postoje kašnjenja, a to je preplavljeno gubitkom kontrole projekta.
Nepostojanje pravila za testove prihvatljivosti prilikom dostavljanja rezultata projekta dovest će do toga da na kraju projekta kupac neće razumjeti kako provjeriti da li su zahtjevi za rezultate projekta adekvatno implementirani, a to će dovesti do kašnjenja u realizaciji projekta. rokovi isporuke projekta.
U situaciji kada šef odjela prodaje kombinuje obje uloge, on će pronaći način da se dogovori sa samim sobom i zatvori projekat, dok kvalitet projekta teško da će se provjeriti, a kada se koristi CRM sistem postoji velika je vjerovatnoća da će zaposleni u kompaniji patiti zbog nedovršenog softverskog proizvoda.
Imao sam iskustvo u vođenju internog kompanijskog projekta u kojem nije bilo definisanja procedure prihvatanja projekta, i sjećam se koliko smo dugo bili u glavi sa naručiocem projekta i kroz koliko sam opcija morao proći da bih konačno došao do dogovora o prihvatanju i isporuku radova. Nakon ovog projekta odlučio sam da za svaki interni projekat treba postojati procedura za prihvatanje i isporuku rezultata projekta na početku projekta, a ovaj dokument treba potpisati naručilac projekta.
Dakle, riješili smo probleme internih projekata, prijeđimo na preporuke:
U zaključku želim da napomenem da moje iskustvo ne pokriva sve moguće probleme internih projekata i možda sam nešto važno propustio. Ako imate druge opise i rješenja za probleme internih projekata, radujem se vašim prijedlozima u komentarima na članak. Razmisli o tome!
Na probleme implementacije investicione projekte To uključuje greške koje se prave prilikom izrade poslovnog plana. Oni su uglavnom povezani sa mogućim kontradikcijama u opisnom dijelu i proračunima, netačnim ili nerazumnim planom implementacije, te upotrebom posebne terminologije.
Neusklađenost između obračuna i opisnog dijela poslovnog plana. Tipičan slučaj je kada se početni podaci za kalkulacije, zasnovani na informacijama iz odjela marketinga, tehnološke analize, istorijskih podataka kompanije, uključeni u opisni dio poslovnog plana, razlikuju od onih koji su korišteni u dijelu proračuna. To je često zbog činjenice da menadžment kompanije „prilagođava“ kalkulacije željenom finansijskom rezultatu. Investitori nikada neće prihvatiti takav biznis plan.
Finansijske kalkulacije za poslovni plan moraju biti zasnovane na pouzdanim pretpostavkama i opravdanju efektivnosti projekta. Poželjno je da pretpostavke menadžmenta kompanije potvrde nezavisni stručnjaci, revizori, mjerodavni konsultantske kompanije. Zaključci takvih kompanija moraju biti uključeni u paket dokumenata koji se šalju investitoru na početno razmatranje.
U okviru ove karakteristike možemo izdvojiti najčešće greške u investicionom projektu:
Nerazuman plan implementacije. Ogromna većina finansijera, kada priprema kalkulacije, ne zasniva se na marketinškim podacima koje kompanija dobija kao rezultat istraživanja o očekivanim planovima prodaje proizvoda, već na tehnološkim mogućnostima projektovane proizvodnje (tj. na osnovu toga koliko kompanija može proizvode, a ne na kapacitet tržišta ili trendove ponude i potražnje). Istovremeno, nerazuman plan prodaje pokušavaju da opravdaju argumentom " niske cijene-dobra kvaliteta." Dobivši takvu kalkulaciju, potencijalni investitor će u najboljem slučaju tražiti povećanje planova prihoda (sve dobro je skupo) ili će odustati od projekta, smatrajući ga neisplativim za sebe.
Korištenje nepoznatih programa za proračune. Zapadni investitori možda ne znaju ruski softverskih proizvoda. Slanjem im kalkulacija u programe domaćih programera, poslovni planovi su očigledno osuđeni na propast. Lakše je i pouzdanije koristiti Excel, gdje su kalkulacije jasne i datoteke se bez problema otvaraju u engleskoj verziji MS Office-a.
Pružanje nepotrebnih informacija. Često pokušavaju da u poslovni plan uključe informacije koje nisu direktno povezane sa investicionim projektom. Na primjer, opsežni blokovi makroekonomskih podataka koje je pripremilo rusko Ministarstvo ekonomskog razvoja i trgovine, ili statistički podaci. Niko neće gubiti vrijeme na nešto što nije direktno vezano za materiju - osim neke iritacije, takav projekat neće izazvati nikakve druge emocije kod potencijalnog investitora.
Drugi važna tačka. Često su kompanije vrlo detaljne poslovne planove stotine stranica, što je potpuno pogrešno. Poslovni plan treba da bude jasan i koncizan (ne više od 30 stranica). Sve glavne tačke poslovnog plana treba da budu uključene na prve dve stranice - ne zaboravite da je vreme investitora vrednije od novca. Postoje slučajevi kada investitori dobiju i do 300 biznis planova mjesečno, pa se često ograničavaju na čitanje samo prvih stranica. Da biste fokusirali pažnju na određene točke, trebali biste koristiti aplikacije. To može biti ili biografija ključnih zaposlenika, ili grafikoni, crteži itd.
Upotreba posebne terminologije. Različita poglavlja poslovnog plana pripremaju stručnjaci iz različitih odjela (proizvodni, tehnološki, marketinški, finansijski, pravni, itd.). Ne treba zaboraviti da ni jedan fond, investiciona banka, a posebno privatni investitor, ne mogu sebi priuštiti da održavaju ogroman kadar stručnjaka iz različitih oblasti za analizu projekata. Analitičari i konsultanti investicione kompanije odlikuje se površnim poznavanjem mnogih sektora privrede, dubljim od prosječnog čovjeka, ali, ipak, nedovoljno za razumijevanje visokostručnog tehničkog teksta. Stoga je važno ne pretjerivati u korištenju posebnih termina, ograničavajući se samo na najpotrebnije.
