Karyera planlaması işçinin peşəkar inkişafının məqsədlərini və onlara nail olmağa aparan yolları müəyyən etməkdən ibarətdir. Karyera inkişafı planının həyata keçirilməsi, bir tərəfdən, işçinin peşəkar inkişafını nəzərdə tutur, yəni. arzu olunan vəzifəni tutmaq üçün tələb olunan ixtisasların əldə edilməsi, digər tərəfdən isə hədəf vəzifədə uğur əldə etmək üçün iş təcrübəsinin zəruri olduğu vəzifələrin ardıcıl olaraq işə götürülməsi. İşçilərin karyera planlaması təşkilatda kadrların idarə edilməsinin tərkib hissəsidir. İki növ karyera var:
Peşəkar karyera, müəyyən bir işçinin iş həyatı ərzində müxtəlif inkişaf mərhələlərindən keçməsi ilə xarakterizə olunur: təlim, məşğulluq, peşəkar inkişaf, fərdi peşə qabiliyyətlərinin dəstəklənməsi və nəhayət, pensiya. İşçi müxtəlif təşkilatlarda ardıcıl olaraq bu mərhələlərdən keçə bilər.
Təşkilatdaxili karyera bir təşkilatda bir işçinin inkişaf mərhələlərində ardıcıl dəyişiklikləri əhatə edir. O ola bilər:
Karyera planları çox vaxt qrafik formada hazırlanır. Vəzifələrin tutulmasının planlaşdırılması vəzifələr üzrə varisliyin planlaşdırılması və vəzifələrin tutulmasının planlaşdırılması formasında həyata keçirilir.
HR işçiləri rol oynayır peşəkar məsləhətçi və eyni zamanda həyata keçirir ümumi idarəetməşirkətdə karyera inkişafı prosesi. Şirkətdə adi vəzifələrdən şöbə müdirlərinə qədər keçmiş kifayət qədər çox mütəxəssis çalışır.
Nizhegorodets-də namizədlər imkanlarla tanış olurlar Karyera inkişafı işə müraciət edərkən. İşə müraciət etmək qərarı verərkən motivasiya edən amillərdən biri şirkətdə karyera qurmaq imkanıdır. Həmişə tələb olunan əsas vakansiyalar üçün rəhbər vəzifələrə gedən yolu izləmək üçün istifadə oluna bilən karyera planları hazırlanmışdır. Şirkətdə daim açıq olan iki vakansiya yeni avtomobillər üzrə satış köməkçisi və zal administratorudur. Karyera planları ilə tanış olan abituriyentlər şirkət rəhbərliyinə aparan real yolları görürlər. Aşağıda ən isti iş üçün iki plan var.
Tədqiqat mövzusunun aktuallığı ixtisas işi müəssisələrdə, şirkətlərdə və s. təşkilatlarda menecerlərin biznes karyerasının idarə edilməsi probleminin yüksək sosial və iqtisadi əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, işçinin karyerası menecerlərin və ya mütəxəssislərin özünü həyata keçirməsinin uğurla baş verdiyi prosesdir. sosial tanınma və karyera yüksəlişinin nəticəsidir ki, bu da öz növbəsində qarşılıqlı müəssisə və işçi prosesini təmin edir. İxtisaslaşmış karyera...
Əgər bu iş sizə uyğun gəlmirsə, səhifənin aşağı hissəsində oxşar işlərin siyahısı var. Axtarış düyməsini də istifadə edə bilərsiniz
Digər oxşar əsərlər bu sizi maraqlandıra bilər.wshm> |
|||
| 20092. | ZAO Tatstroymontazh nümunəsində bir müəssisənin maliyyə sabitliyi və işgüzar fəaliyyətinin təhlili | 130,84 KB | |
| İşgüzar aktivlik göstəricidir iqtisadi fəaliyyət nəticələri və fəaliyyəti əks etdirən müəssisə. Müəssisənin işgüzar fəaliyyəti müxtəlif amillərin və şərtlərin dəyişmələrinə və dalğalanmalarına kifayət qədər həssasdır. Bu onunla izah olunur ki, təsərrüfat subyektinin fəaliyyəti onun iqtisadi fəaliyyətinin bir növ ilkin göstəricisidir. Şirkətin ən mühüm maliyyə xüsusiyyətləri, məsələn, maliyyə sabitliyi, ödəmə qabiliyyəti, investisiya cəlbediciliyi həlledici dərəcədə onun səviyyəsindən asılıdır. | |||
| 11176. | Dövlət qulluqçularının karyerasının idarə edilməsi | 94,61 KB | |
| Qazaxıstan insan fəaliyyətinin əksər sahələrində demokratik transformasiyalar yoluna qədəm qoyduğundan, fərdin və təşkilatın maraqlarının birləşməsi ön plana çıxıb. Bu sahələrə də aiddir... | |||
| 18473. | Şirkətin pul vəsaitlərinin təhlili və idarə edilməsi (Dias LLP timsalında) | 103,1 KB | |
| Nağd pul vəsaitlərinin uçotunun səriştəli və vaxtında aparılması və təşkili normativ və qanunvericilik aktlarına uyğun olaraq pul vəsaitlərinin təhlükəsizliyini və təyinatı üzrə istifadəsinə nəzarəti təmin etməkdən ibarətdir; bütün pul vəsaitlərinin hərəkəti əməliyyatlarının tam və vaxtında sənədləşdirilməsi; hesablaşma və maliyyə intizamına riayət edilməsi; vaxtında və həqiqi analitik uçotun aparılması | |||
| 15926. | Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin idarə edilməsi (Vilegodsky Taxta Kompleksi MMC-nin timsalında) | 356,58 KB | |
| Müəssisənin rəqabət qabiliyyəti yalnız nəqliyyatın düzgün idarə edilməsi ilə təmin edilə bilər maddi resurslar və onların sərəncamında olan kapital. Beləliklə, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi və idarə edilməsinin nə qədər vacib olduğu və bu problemin ölkəmizdə, inkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatına keçid şəraitində ən aktual olduğu aydın olur. | |||
| 5135. | 148,4 KB | ||
| Öz dövriyyə kapitalı maliyyə mənbələrinin bir hissəsi kimi dövriyyə kapitalı müəssisələr gəlirli sahibkarlıq fəaliyyəti üçün zəruri olan müəssisənin əmlak və əməliyyat müstəqilliyinə şərait yaratdığından aparıcı yer tutur. | |||
| 11753. | 87,88 KB | ||
| Müəssisələrin artan miqyası, onların inteqrasiyası və ixtisaslaşması, cəmiyyətin artan tələbatları ilə bağlı mürəkkəbləşmə, bazar subyektləri arasında münasibətlər iqtisadiyyatımızın çətin vəziyyəti ilə birləşərək müəssisənin idarə edilməsinin səmərəliliyi və keyfiyyəti məsələsini xeyli kəskinləşdirir. İdarəetmə, öz növbəsində, obyektə təsirini göstərən mürəkkəb sosial-iqtisadi prosesi nəzərdə tutur | |||
| 11395. | MÜƏSSİSƏ XƏRCLƏRİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ (DOMODEDOVO CARGO, DOMODEDOVO QSC NÜMUNƏLƏR) | 87,59 KB | |
| Çünki mənfəət, son nəticədə, müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin və həyat qabiliyyətinin əsas şərtidir. Bu səbəbdən bir çox müəssisələr üçün ən vacib məsələ müəyyən bir gəlir səviyyəsini saxlamaq və gəlirlilik potensialını saxlamaqdır. | |||
| 11808. | "Vertikal" ticarət müəssisəsinin timsalında kommersiya müəssisəsinin qiymət siyasətinin formalaşması prosesinin təhlili | 340,23 KB | |
| Qiymətlər və qiymət siyasəti şirkətin marketinqinin əsas komponentlərindən biridir. Qiymətlər şirkətin fəaliyyətinin digər aspektlərindən sıx şəkildə asılıdır, əldə edilən kommersiya nəticələri əsasən qiymət səviyyəsindən asılıdır. Məqsədliliyin mahiyyəti qiymət siyasəti malların maksimum mümkün payını ələ keçirmək, nəzərdə tutulan mənfəət həcminə nail olmaq və bütün strateji və taktiki vəzifələri uğurla həll etmək üçün əmtəələrə elə qiymətlər təyin etməkdir ki, onlar bazardakı vəziyyətdən asılı olaraq dəyişsin. Kiçik firmalarda... | |||
| 20445. | Müəssisənin maliyyə sabitliyinin və ödəmə qabiliyyətinin artırılması (müəssisənin timsalında) | 198,03 KB | |
| Ölkədə bir çox müəssisə iflas ərəfəsindədir, bunun səbəbi dağılan müəssisənin fəaliyyətinə yersiz və ya düzgün baxılmaması ola bilər. Nəticədə, in müasir şərait ciddi nəzərdən keçirilməsinə ehtiyac maliyyə vəziyyəti cəmi müəssisələr yalnız böyüyür ki, bu da öz növbəsində yekun ixtisas işinin mövzusuna olan tələbatı müəyyən edir. | |||
| 1126. | TEXNOAVİA MMC-DƏ KADRLARIN KARYERA İDARƏ ETME SİSTEMİNİN TƏKMİL EDİLMƏSİ | 258,91 KB | |
| Karyera dinamik bir hadisə, daim dəyişən və inkişaf edən bir prosesdir və ona zamana görə mərhələlər ardıcıllığı kimi baxmaq lazımdır. Karyera idarəetmə prosesinin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər... | |||
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/
haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/
Rusiya Federasiyasının Təhsil və Elm Nazirliyi
Federal Təhsil Agentliyi
Federal Dövlət Büdcə Ali Peşə Təhsili Təşkilatı
rus İqtisadiyyat Universiteti G.V adına Plexanov
Voronej filialı
“Təşkilatın idarə edilməsi və idarə edilməsi” kafedrası
Test
İntizam üzrə: “İdarəetmə insan resursları ilə»
Mövzu: Karyera artım sistemi ("R.O.S.T.XXI" MMC TK timsalında)
İcra edilib:
Zueva Olqa Vladimirovna
Yoxlayan: professor, iqtisad elmləri doktoru, Santalova M.S.
Giriş
TK R.O.S.T.XXI MMC-də karyera artımı sistemi
Nəticə
Biblioqrafiya
Giriş
Ən təsirli yollardan biri qeyri-maddi motivasiya karyera yüksəlişini təşviq etməkdir. Lakin bütün şirkətlər (xüsusən də kiçik və orta şirkətlər) öz işçilərinin karyeralarını planlaşdırmır. Səbəblər çox müxtəlif ola bilər: kifayət qədər maddi və təşkilati baza yoxdur; komandada vəzifələr iyerarxiyasının qurulması işinin xüsusiyyətləri və başqaları deyil. Çox vaxt menecerlər işçilərinin vəzifələrini yaxşı yerinə yetirmələrindən, bir vəzifə tutduqlarından, iş yeri və bütün proseslər işləyir və işləyir. Şöbə rəhbərlərinin kimisə irəli çəkməsi və ya başqa vəzifə təklif etməsi, funksional vəzifələrin dəyişdirilməsi əlverişsizdir, çünki onlar əvəzləyici axtarmalı olacaqlar və əgər işçi yaxşı iş görürsə, o zaman onu buraxmaq daha acınacaqlıdır.
Bu mənzərə nə qədər əlverişli görünsə də, gec-tez bəzi işçilər daha yaxşı iş axtarmağa başlayacaq və hər halda ayrılacaqlar. Bu günə qədər şirkətlərdən ayrılmanın səbəblərini açıqlayan bir çox araşdırmalar var. Bunlardan biri karyera yüksəlişinin olmamasıdır. Əlbəttə, bilməlisiniz ki, şirkətdən ayrılmasının bu səbəbini qeyd edən hər bir işçi onun mənasını fərqli anlayır. Bəziləri üçün bu, işdə müxtəlifliyin olmamasıdır, digərləri üçün inkişaf özünü həyata keçirmək, ideyalarını həyata keçirmək üçün yeni imkanlarla əlaqələndirilir, digərləri üçün maaşın artması, digərləri üçün bu, irəliləyişdir və hakimiyyətin əldə edilməsi. Siyahını davam etdirmək olar, amma mahiyyət qalır.
Bunda nəzarət işi OOO TK "R.O.S.T.XXI" nümunəsində karyera artımı sistemini nəzərdən keçirək.
SistemkaryeraartıminOOOTC“ARTIM.XXI»
TK "R.O.S.T.XXI" MMC-də karyera istiqamətləri şərti olaraq üfüqi və şaquli bölünə bilər. Yekun qiymətləndirmədən müvəffəqiyyətlə keçən şirkət əməkdaşları yüksəliş imkanı əldə edirlər. Ancaq hər kəsin arzusu, ən əsası isə rəhbərlik etmək bacarığı yoxdur. Buna görə də, bu cür işçilər üçün üfüqi inkişaf adlanan müxtəlif variantlar təqdim olunur. Bu, şirkət daxilində peşəkar inkişaf, öz ixtisasının unikal “supermütəxəssis” səviyyəsinə yüksəldilməsidir. Yaxud, işçi eyni vəzifə daxilində funksional olaraq inkişaf edə, funksional tapşırıqlar toplusunu dəyişə və ya artıra bilər. Şirkət həm də işçinin yeni ixtisas alması və tamam başqa şöbəyə keçə bilməsi zamanı ayrı-ayrı işçilər üçün sənaye sahəsi üzrə inkişafı təmin edir. karyera artımı motivasiyası
R.O.S.T.XXI-də karyera yüksəlişi üçün bütün məsuliyyət işçilərin özlərinin üzərinə düşür. Şirkətin baş direktoru işçilərin davamlı yüksəliş hüququna malik olduğunu düşünür.
İşçilərin irəli çəkilməsi birbaşa onların planlaşdırılan göstəricilərindən asılıdır. Şaquli karyera ən aşağı mövqelərdən qurulur. Şəkildə bir karyera qurmağı nəzərdən keçirin. bir
haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/
haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/
Fig.1 R.O.S.T.XXI-də karyera artımının qurulması
Gəlin karyera inkişafını daha ətraflı nəzərdən keçirək.
Şirkətdə ən aşağı səviyyə merçendayzerdir, sonra merçendayzer ərazi menecerinin mülahizəsinə əsasən VTP-yə (təxsis edilmiş satış nümayəndəsi) qədər yüksələ bilər. Testdən sonra VTP şəhər meneceri göstərərsə, şəhər meneceri ola bilər yüksək nəticələr, sonra ərazi müdiri vəzifəsinə keçirilir. Və sonra, öz istəyi ilə CEOşirkət, sahə meneceri ya sektor koordinatoru, ya da bölgə direktoru ola bilər.
Beləliklə, "R.O.S.T.XXI" şirkətində karyera, vəzifələr, ixtisaslar, statuslar, mükafatlar səviyyələri vasitəsilə yüksəldilməsi ilə ifadə olunan və bu səviyyələrdə tutduğu müəyyən ardıcıllıqla sabitlənən bir şəxsin peşəkar, sosial və iqtisadi inkişafı prosesidir. vəzifələr. Başqa sözlə, karyera insanın inkişafı və onun tərəfindən sosial məkanın inkişafıdır.
Nəticə
Ehtiyacların strukturunda karyera mühüm yer tutur müasir insan bununla da onun işdən və ümumiyyətlə həyatdan məmnunluğuna təsir edir. Uğurlu karyera insana maddi rifah, özünü həyata keçirmə ehtiyacı, hörmət və özünə hörmət, uğur və güc, inkişaf və tale məkanının genişlənməsi ehtiyacı kimi yüksək psixoloji ehtiyaclarının ödənilməsini təmin edir.
Bir insanın rəhbərliyin köməyi ilə karyera inkişafını optimallaşdırmaq istəyi də Rusiya cəmiyyətinin inkişafındakı mövcud vəziyyətin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır. Demokratikləşmə hər bir insanın azad öz müqəddəratını təyin etməsinə, özünü dərk etməsinə, onun cəmiyyətin sosial strukturunda, sosial məkanında öz hərəkət yollarını müstəqil seçməsinə şərait yaratmağa kömək edir. Amma bu azadlıq rəqabətə səbəb olur ki, bu da hər bir insanı öz rəqabət qabiliyyəti problemi ilə üzləşdirir, başqalarından öndə olmaq fonunda şəxsi uğur qazanır.
İnsan resurslarının idarə edilməsi sahəsində dövlət siyasəti artıq bu gün “şəxsin bacarıqlarının, dəyər oriyentasiyalarının və özünüdərkinin formalaşması prosesində sosial-peşəkar öz müqəddəratını təyin etməyə, kadr potensialının artırılmasına töhfə verən karyera rəhbərliyi və psixoloji dəstək proqramlarını nəzərdə tutur. onun əmək bazarında rəqabətə davamlılığı və öz peşəkar karyerasını həyata keçirmək üçün şəraitə uyğunlaşması”.
Siyahıədəbiyyat
1. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Personal İdarəetmə. - M., 2014.
2. Vesnin V.R. Kadrlar və biznes tərəfdaşları ilə iş texnologiyası. - M., 2014.
3. Şekşnya S.V. Personal İdarəetmə müasir təşkilatlar. - M., 2013.
Allbest.ru saytında yerləşdirilib
...Karyera: anlayışlar və mərhələlər. Kadrların xaricdə karyera inkişafının xüsusiyyətləri. MMC "Mebel - Şəhər" şirkətinin işçilərinin karyera idarəçiliyinin xüsusiyyətləri və təhlili. Təlimatlar işçilərin karyera inkişafının diaqnozu və həyata keçirilməsi üçün.
kurs işi, 04/02/2012 əlavə edildi
“Avtobus” MMC-nin timsalında insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi, onun formalaşdırılmasının metodologiyası və məqsədləri, məzmunu və əhəmiyyəti. Kadrların yenidən hazırlanması və kadrların karyera idarə edilməsi insan resurslarının idarə edilməsi sisteminin əsas elementləri kimi.
kurs işi, 11/09/2016 əlavə edildi
Müasir yanaşmalar insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində problemlərin həllinə. Rusiyada insan resurslarının idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. "Parmalat MK" MMC-də motivasiya probleminin öyrənilməsi. Motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün həllər.
kurs işi, 11/02/2014 əlavə edildi
Kadrların qeyri-maddi motivasiyası konsepsiyasının sosial-iqtisadi mahiyyəti, onun növləri və təhlili. xarici təcrübə. "Tatneft" ASC-nin timsalında müəssisə işçilərinin qeyri-maddi həvəsləndirilməsi vəziyyətinin öyrənilməsi. Onun optimallaşdırılması üçün tövsiyələrin hazırlanması.
dissertasiya, 12/08/2010 əlavə edildi
Əməyin motivasiyası və stimullaşdırılması. İnsan ehtiyaclarının təsviri. Motivasiyanın mahiyyəti. Motivasiya nəzəriyyələri. Firmanın insan resurslarının idarə edilməsi strategiyaları. Əməyin stimullaşdırılmasının mahiyyəti. Stimullaşdırmanın iqtisadi üsulları.
kurs işi, 21/09/2007 əlavə edildi
Şərtlərdə insan resurslarının idarə edilməsinin vəzifələri bazar münasibətləri. "Rusiya UES" RAO-nun İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Konsepsiyasının Prinsipləri. İnsan resurslarının idarə edilməsi xidmətinin təşkili və strukturlaşdırılması: kadr xidmətinin funksiyaları və strukturu.
mücərrəd, 27/08/2009 əlavə edildi
İdarəetmə funksiyası kimi insan resurslarının idarə edilməsi. Sistemdə kadr siyasəti strateji idarəetmə. Konsepsiya və mahiyyət kadr təşkilatlar. İdarəetmə Sisteminin Səmərəliliyi əmək resursları"STS Teknovud" QSC-nin timsalında.
kurs işi, 04/12/2014 əlavə edildi
Elmi diskursda “karyera” anlayışı. Kadrlara xidmət və peşəkar yüksəliş sistemi. Peşəkar karyeranın planlaşdırılması, inkişafı və idarə edilməsi, onun inkişafına təsir edən amillər. Rusiya Federasiyasının Sberbank timsalında karyera yüksəlişi üçün motivasiya.
dissertasiya, 07/17/2017 əlavə edildi
Tədqiqatın metodoloji əsasları iş motivasiyası. VTB jurnalının "Team Energy" timsalında korporativ media vasitəsilə qeyri-maddi həvəsləndirmə üsullarının spesifikliyi. Rusiya təşkilatında qeyri-maddi əməyin motivasiyası proqramlarının həyata keçirilməsinin təhlili.
dissertasiya, 07/16/2017 əlavə edildi
Kadrların qeyri-maddi motivasiyasının stimullaşdırılmasına yönəldilmiş tədbirlərin sosial-iqtisadi təsiri Tikinti şirkəti. İfaçıların ixtisasları, fiziki səylər, iş şəraiti nəzərə alınmaqla işçilərin differensial həvəsləndirilməsi üsulları.
Səhifə
23
Müəssisədə karyera inkişafı sisteminin inkişafı Şəkil 3.3-də göstərilmişdir
Şəkil 3.3 SC-nin karyera inkişafı sisteminin layihəsi " Çebarkul Süd Zavodu "
Çebarkul Süd Zavodu ASC-də təşviq imkanları üçün yaradılan proqrama aşağıdakı xidmətlər daxil edilməlidir:
1) vakansiyalar və onları doldurmaq üçün tələb olunan ixtisaslar haqqında geniş məlumat vermək;
2) ixtisaslı işçilərin bu yerlərə müraciət edə biləcəyi sistemi göstərmək;
3) işçilərə karyera məqsədləri qoymağa kömək etmək;
4) İşçilər və onların rəhbərləri arasında karyera məqsədlərinə dair mənalı dialoqu təşviq edin.
Sistemli motivasiya təsirini təmin etmək üçün karyera inkişafı proqramları:
müntəzəm olaraq təklif olunur;
bütün işçilərə açıq olmaq;
onların qiymətləndirilməsi dəyişikliklərə ehtiyac olduğunu göstərirsə, dəyişdirilə bilər.
Karyera inkişafı proqramlarının ümumi məqsədi işçinin ehtiyac və məqsədlərini müəssisədə mövcud olan cari və ya gələcək inkişaf imkanları ilə uyğunlaşdırmaqdır.
Həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi məsləhətləşmələr karyera inkişafı müəssisələrinin işçilərinə məsləhət xidmətləri göstərmək üçün istifadə edilə bilər. Birinci üsul mütəxəssislərin cəlb edilməsini və ya xüsusi bir mütəxəssisin formalaşmasını nəzərdə tutur struktur vahidi müəssisədə. İkincisi daha ucuzdur, baxmayaraq ki, onun imkanları çox vaxt daha az genişdir.
Bu arada, Amerika İdarəetmə Assosiasiyasının son sorğusuna əsasən, ən çox yayılanlar HR mütəxəssisləri tərəfindən qeyri-rəsmi məsləhətlər və xətt menecerləri tərəfindən konsaltinqdir.
Daha rəsmi və sürətlə yayılan, lakin daha az istifadə olunan təcrübələr xüsusi seminarlar və özünüqiymətləndirmənin xüsusi mərkəzləridir. Belə mərkəzlərdə menecerin güclü və zəif tərəfləri əvvəlcə aşağıdakı istiqamətlərdə müəyyən edilir: problemin təhlili; rabitə; məqsəd təyin etmək; qərar qəbulu və münaqişələrin həlli; işçilərin seçilməsi, təlimi, motivasiyası; işçi nəzarəti; ünsiyyət və anlaşma məsələlərində səriştə; vaxtdan istifadə. Bu sahələrin hər biri üzrə nəticələrə əsasən, menecer özü şəxsi məqsədləri və yüksəliş məqsədlərini müəyyən edir. Mərkəzin işçiləri menecerə bu sahələrdə real güclü və zəif tərəfləri əks etdirən real məqsədləri formalaşdırmağa kömək edir.
İndiki şəraitdə “Çebarkul Süd Zavodu” ASC-nin karyera inkişafı ilə bağlı işçilərə məsləhətçiliyin qeyri-rəsmi formasından istifadə etməsi daha real görünür.
Bunun üçün öz imkanlarını və maraqlarını qiymətləndirmək istəyən işçilər üçün məsləhət xidmətlərini idarəetmə heyətinin vəzifələrinə daxil etmək lazımdır. Məsləhətləşmə prosesi şəxsi maraqları əhatə edə bilər və bu, düzgündür, çünki onlar karyera gözləntilərinin müəyyən edilməsində mühüm amillərdir. Nəzarət məsləhəti işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin bir hissəsi olmalıdır. Effektiv fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin xarakterik xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, o, işçiyə nəinki nə qədər yaxşı iş gördüyünü, həm də gələcəkdə nəyə nail ola biləcəyini başa düşməyə imkan verən məlumatları ehtiva edir - beləliklə, yüksəlişin planlaşdırılmasına marağı oyadır. Menecerlər yalnız müəyyən bir iş sahəsi daxilində deyil, həm də bütün təşkilatda şirkətdəki ehtiyaclar və imkanlar haqqında öz tabeliyində olanlara məlumat verməyə hazır olmalıdırlar.
Karyera idarəetmə sisteminin effektiv işləməsi və stimullaşdırıcı təsiri üçün ilkin şərt yaxşılığın formalaşmasıdır rabitə sistemi"Çebarkul Süd Zavodu" ASC-də müəssisədəki vakansiyalar haqqında ictimai sistemli məlumatlardan istifadə edilə bilər. Bu cür effektiv təcrübə sadə bir bülleten lövhəsi bildirişindən daha çox şey tələb edir. Vakansiyalar haqqında məlumatı təşkil edərkən aşağıdakı şərtlər yerinə yetirilməlidir:
işçilər təkcə vakansiyalar haqqında deyil, həm də baş verən faktiki yerdəyişmələr və yüksəlişlər haqqında məlumatlandırılır;
məlumat kənardan işə qəbul elan edilməsinə ən azı beş-altı həftə qalmış verilir;
seçki qaydaları açıqdır və hamı üçün məcburidir;
seçim standartları və təlimatları aydın və dəqiq tərtib edilmişdir;
hər kəsin əlini sınamaq imkanı var:
müraciət etmiş, lakin işə düzəlməmiş işçilərə imtinanın səbəbləri barədə yazılı məlumat verilir.
Təklif olunan fəaliyyətlər müəssisədə karyera idarəetmə sisteminin işləməsi üçün zəmin yaratmağa qadirdir. Gələcəkdə işçilərin tələbat və maraqlarının öyrənilməsi əsasında müəssisənin karyera sistemini və istifadə olunan stimullaşdırma üsullarını daha da inkişaf etdirmək. Ümumiyyətlə, karyera məsləhət sistemi işçilərin motivasiya sistemini başa düşmək və istifadə olunan motivasiya üsullarını və sistemlərini tənzimləmək baxımından müəssisənin rəhbərliyinə əhəmiyyətli kömək edə biləcəyini söyləmək lazımdır.
Beləliklə, müəssisənin karyera idarəetmə sistemini inkişaf etdirmək üçün dəqiq müəyyən edilmiş səylər işçilərə öz irəliləmə ehtiyaclarını müəyyən etməyə, müəssisə daxilində uyğun karyera imkanları haqqında məlumat verməyə və işçinin ehtiyac və məqsədlərini təşkilatın ehtiyacları ilə uyğunlaşdırmağa kömək edə bilər. Belə bir sistemin formalaşdırılması müəssisəyə bu qədər baha başa gələn insan resurslarının köhnəlməsini azalda bilər.
Nəticə
Bunda tezis“Çebarkul Süd Kombinatı” ASC-nin təşkilatçılığın təkmilləşdirilməsi istiqamətində fəaliyyəti təhlil edilmiş və tövsiyələr hazırlanmışdır.
Müəssisə açıqdır Səhmdar Cəmiyyəti, mülkiyyət forması - səhmdarların əmlakı.
“Çebarkül süd zavodu” ASC-nin əsas fəaliyyəti çiy südün alınması və süd məhsulları üçün emalı, topdan və pərakəndə ticarətdən ibarətdir.
Tədqiqatın nəticələrinə əsasən aşağıdakı nəticələr çıxarmaq olar:
Təşkilatın kadr idarəçiliyi, bir təşkilatın idarəetmə komandasının, kadrların idarə edilməsi sisteminin şöbələrinin menecerlərinin və mütəxəssislərinin məqsədyönlü fəaliyyəti, o cümlədən konsepsiya və strategiyanın hazırlanmasıdır. kadr siyasəti, təşkilatın kadr idarəçiliyi prinsipləri və metodları. Kadrların idarə edilməsi kadr idarəetmə sisteminin formalaşdırılmasından ibarətdir; planlaşdırma kadr işi, kadrlarla iş üzrə əməliyyat planının işlənib hazırlanması; kadr marketinqi; kadr potensialının və təşkilatın kadr ehtiyaclarının müəyyən edilməsi.
“Çebarkul Süd Zavodu” ASC-nin işində aparılan təhlillər göstərdi ki, zavod ən böyük müəssisələr Qida sənayesi Çelyabinsk vilayəti. “Çebarkul Süd Zavodu” ASC uğurla inkişaf edir, yüksək texniki potensiala malikdir. Məhsullar tanınmış şirkətlərin yüksək avtomatlaşdırılmış istehsal xətlərində istehsal olunur. Şirkət qida sənayesi bazarında kifayət qədər böyük paya malikdir ki, bu da məhsulların digər müəssisələrin məhsulları ilə sərbəst və asanlıqla rəqabət aparmasına imkan verir.
“Kadrlar zabiti. HR qeydlərinin idarə edilməsi", 2010, № 7
Karyera yüksəlişi, karyera inkişafı perspektivlərinə baxış, cari və gələcək məqsədlərin başa düşülməsi əmək fəaliyyəti işçilərin motivasiyasını artırmaq. Müəssisədə işçilərin karyera yüksəlişi üçün şərtlərin və qaydaların konsolidasiyası müvafiq yerli aktın - biznes karyerası haqqında əsasnamənin hazırlanması və təsdiqlənməsi hesabına mümkündür. Onun məzmununu inkişaf etdirmək proseduru məqalədə təsvir edilmişdir.
Fərdlərin və ya komandanın yerinə yetirilən işə və onun hərəkəti üçün şəraitə qiymətləndirici və emosional münasibət kimi işdən məmnunluq şəxsi məmnunluqların iş həyatının müəyyən aspektləri ilə əlaqəsi nəticəsində formalaşır: işin təşkilindən, məzmunundan və məhsuldarlığından məmnunluq. əmək, layiqli iş şəraiti, iş həyatının keyfiyyətindən məmnunluq, əmək haqqı, komandada münasibətlər və s.
Biznes karyerasını idarə etməklə də iş məmnunluğunun yüksəlməsini təmin etmək mümkündür.
Karyera tənzimlənməsi - bir müəssisədə, təşkilatda karyeranın idarə edilməsi prosesini tənzimləyən sənəd.
Karyera tənzimlənməsində kadrlar şöbəsi mütəxəssislərin və şirkət rəhbərlərinin biznes karyerasının idarə edilməsi qaydasını müəyyən edir. Biznes karyerasının idarə edilməsi işçinin məqsədlərinə, ehtiyaclarına, imkanlarına, qabiliyyətlərinə və meyllərinə, habelə məqsədlərinə, ehtiyaclarına, imkanlarına və sosial-məqsədlərinə əsaslanaraq, onun karyera yüksəlişini planlaşdırmaq, təşkil etmək, həvəsləndirmək və nəzarət etmək üçün tədbirlər kompleksidir. şirkətin iqtisadi şərtləri. Məqalədə, bir böyük kadr holdinqinin artıq yaradılmış bir sənədinin nümunəsindən istifadə edərək karyera üzrə bir mövqe necə tərtib olunacağını ətraflı nəzərdən keçirəcəyik.
Karyera bəyanatının strukturu uyğun olmalıdır HR strategiyasışirkətlər və hər bir işçinin şəxsi məqsədləri nəzərə alınır, bunun əsasında işçinin karyerasının düzgün istiqamətdə inkişafına töhfə verən tədbirlər hazırlanır.
Bu müddəa müəyyən edir:
Bu sənədin funksiyaları bunlardır:
AT " Ümumi müddəalar" quraşdırılıb:
1-ci bölmə üçün mətn nümunəsi
Bu Qayda uyğun olaraq hazırlanmışdır mövcud qanunvericilik və "XXXXX" MMC-nin (bundan sonra - Şirkət) kadrların idarə edilməsi sahəsində siyasəti.
Bu Əsasnamə Cəmiyyətin mütəxəssislərinin və menecerlərinin biznes karyerasının idarə edilməsi qaydasını müəyyən edir. Biznes karyerasının idarə edilməsi işçinin məqsədlərinə, ehtiyaclarına, imkanlarına, qabiliyyətlərinə və meyllərinə, habelə məqsədlərinə, ehtiyaclarına, imkanlarına və sosial-məqsədlərinə əsaslanaraq, onun karyera yüksəlişini planlaşdırmaq, təşkil etmək, həvəsləndirmək və nəzarət etmək üçün tədbirlər kompleksidir. Şirkətin iqtisadi şərtləri.
Bu Qayda aşağıdakı məsələləri tənzimləyir:
Bu Qayda Cəmiyyətin bütün bölmələrinə şamil edilir.
Şirkətin işçilərinin biznes karyerasının idarə edilməsi sisteminin yaradılması aşağıdakı məqsədlər üçün həyata keçirilir:
Şirkətin işçilərinin biznes karyerasının planlaşdırılmasında və həyata keçirilməsində köməklik etmək Şirkətin hər bir hazırkı baş və orta menecerinin vəzifəsidir.
Şirkətin kadrlar şöbəsi Şirkət işçilərinin iş karyerasının planlaşdırılması və həyata keçirilməsi üçün bütün növ fəaliyyətləri əlaqələndirir, həmçinin işçilərin biznes karyerasının planlaşdırılması və həyata keçirilməsi ilə bağlı bütün məsələlər üzrə Cəmiyyətin bölmələrinə metodiki köməklik göstərir.
Cəmiyyətin struktur bölmələrində işçilərin iş karyerasının idarə edilməsi üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsinə Cəmiyyətin struktur bölmələrinin rəhbərləri cavabdehdirlər.
Əsas vəzifənin həllinə təsir edən çoxsaylı amillər arasında (şirkətdə iş karyerasının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi) ən əhəmiyyətliləri aşağıdakılardır:
Bu amilləri nəzərə alaraq, şirkətin baş direktoru HR meneceri ilə birlikdə karyera idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi prinsiplərini (bundan sonra MC adlandırılacaq):
2-ci bölmə üçün mətn nümunəsi
2.1. Biznes karyera idarəetmə sistemi Şirkətdə mövcud olan istənilən kateqoriyadan olan işçiyə şamil edilir.
2.2. Biznes karyera idarəetmə sistemi kadrların idarə edilməsi sahəsində ən son tendensiyaları nəzərə almalı və onlarla daim təkmilləşməlidir.
2.3. Biznes karyerasının idarə edilməsi sistemi işçilərin üfüqi və şaquli irəliləyiş imkanlarına imkan verir, həmçinin Şirkət daxilində gələcək yüksəlişləri planlaşdırmayan işçilər üçün rahat mühit təmin edir.
2.4. Biznes karyera idarəetmə sistemi həm Şirkətin, həm də işçinin maraqlarını nəzərə alır.
2.5. Biznes karyera idarəetmə sistemi bütövlükdə təşkilatın idarəetmə sistemi ilə daimi əlaqədə fəaliyyət göstərir.
2.6. Biznes karyerasının idarə edilməsi sistemi işçinin Şirkətdə işlədiyi bütün dövr ərzində fəaliyyət göstərir.
Fərdi karyera planlaması özünü qiymətləndirmədən başlamalıdır, məqsədi özünü bilməkdir ("öz müqəddəratını təyinetmə" termini də tez-tez istifadə olunur) əsas uğur amilidir. Bununla belə, adekvat özünüqiymətləndirmə çox vaxt kənar yardım olmadan mümkün deyil, buna görə də, fərdi və davranış xüsusiyyətlərini qiymətləndirməyə kömək edən testlərlə yanaşı, qiymətləndirmənin hər bir mərhələsində fərdi karyera müsahibələrindən istifadə edilməlidir. Belə bir söhbətin ən vacib növü seçim söhbətidir (müsahibə) - məhz bu anda işəgötürən və gələcək işçi ümumi maraqları və onların həyata keçirilməsi imkanlarını müəyyən edirlər.
Söhbətlərin təşəbbüskarı ilk növbədə işçinin mentoru və HR meneceri olmalıdır. Danışıqlarda birbaşa nəzarətçi də iştirak edə bilər. Xarici mütəxəssislərin - məşqçilərin cəlb edilməsi də tövsiyə olunur, bu üsul top menecerlərin özünü qiymətləndirməsi üçün xüsusilə aktualdır.
Karyera müsahibəsi zamanı aşağıdakı prinsiplərə əməl edilməlidir:
Söhbətlər, yuxarıda qeyd edildiyi kimi, işçinin biznes karyerasının planlaşdırılmasının demək olar ki, bütün mərhələlərində aparılır. Cədvəldə. Şəkil 1 XXXXX MMC-də istifadə edilməsi planlaşdırılan söhbətlərin əsas növlərini göstərir.
Cədvəl 1
| N p/p | Söhbət növü | Aparıcı |
| 1 | Namizədlərin seçimi zamanı müsahibə | İnsan resursları üzrə menecer, bilavasitə nəzarətçi |
| 2 | İşə qəbul müsahibəsi (uyğunlaşmanın başlanğıcı) | İnsan resursları üzrə menecer, mentor, dərhal rəhbəri, baş direktor |
| 3 | Sınaq müddətinin sonunda söhbət müddəti (3 aydan sonra iş) hazırlanır fərdi karyera planı | mentor |
| 4 | Bir işçi ilə müsahibə - namizəd kadr ehtiyatı | İnsan resursları üzrə menecer, bilavasitə nəzarətçi, mentor |
| 5 | Karyera hazırlığında söhbət ehtiyat planı (tənzimləmə ilkin inkişaf planı) | İnsan resursları üzrə menecer, bilavasitə nəzarətçi, mentor |
| 6 | Tələb əsasında planlaşdırılmamış müsahibə işçi | Mentor |
İstənilən söhbət aşağıdakılarla bağlı məsələlərə toxunmalıdır:
Konkret suallar söhbətin rəhbərindən, işçinin özünün şəxsiyyətindən, vəziyyətindən, söhbət növündən (iş üçün müraciət edərkən, kadr ehtiyatına daxil olarkən və s.) asılıdır.
3-cü bölmə üçün mətn nümunəsi
3.1. İşçinin biznes karyerasının planlaşdırılmasında ən mühüm addım onun özünü qiymətləndirməsidir. Effektiv işçi heysiyyətini artırmaq üçün əsas vasitə fərdi karyera müsahibələridir.
3.2. Karyera danışıqları aparılır:
3.3. İstənilən karyera söhbəti aşağıdakılarla bağlı suallar doğurur:
Sualların xüsusi siyahısı HR menecerinin tövsiyələri nəzərə alınmaqla müsahibə götürən şəxs tərəfindən hazırlanır.
İşçinin işinin ilk günündən ona bir mentor bağlanır - tabeliyində olan və ya həmkarının inkişaf proseslərinə nəzarət edən daha təcrübəli işçi, o cümlədən. biznes karyera planlaması, palatanın uyğunlaşması və təlimi.
Mentor fəal iştirak edir qiymətləndirmə söhbətləri və palatanın karyerası haqqında söhbətlər aparır, işçi tərəfindən fərdi karyera planının vaxtında və tam şəkildə doldurulmasına cavabdehdir, kadr ehtiyatına yüksəldildikdə işçinin qiymətləndirilməsində iştirak edir, tez uyğunlaşmasında hər cür dəstək göstərir. yeni işçinin, onu təşkilatda istiqamətləndirmək, funksiyaların inkişafı, təşkilat mədəniyyəti, təşkilatda mövcud olan funksional əlaqələr, inkişaf məsələləri, biznes karyerası və s.
Mentorun olması təşkilatda yeni bir işçini "düzəlir", etibarsızlıq, qeyri-müəyyənlik hissini azaldır, təşkilata sədaqətinin formalaşmasına, motivasiyanın artmasına kömək edir.
Bir mentor 5 nəfərə qədər nəzarət edə bilər. Mentorların üzərinə düşən böyük məsuliyyəti nəzərə alaraq, onlara bir sıra tələblər qoyulur:
Lazımi şərtlər yerinə yetirildikdə və tərəflərdən heç biri etiraz etmədikdə, mentor statusu yeni işçinin birbaşa rəhbərinə verilir. Əks halda, iyerarxiyada bərabər, lakin daha təcrübəli işçi mentor olur. Müstəsna hallarda daha yüksək rütbəli rəhbər və ya qonşu bölmənin rəhbəri tərəfindən mentorluq etmək mümkündür.
Mentorun və ya onun himayədarlığının tələbi ilə, habelə mentor işdən çıxarıldıqda, işçi baş direktorun qərarı ilə mentoru əvəz edə bilər. Mentorun başqa vəzifəyə keçirilməsi mentorun dəyişdirilməsində müstəqil amil kimi çıxış edə bilməz.
4-cü bölmə üçün mətn nümunəsi
4.1. İşçinin mentoru bu işçinin təşkilata uyğunlaşmasında, biznes karyerasının planlaşdırılmasında, fərdi inkişaf planının tərtib edilməsində və həyata keçirilməsində və s.
4.2. İşçi Şirkət tərəfindən işə götürüldükdə işçiyə mentor təyin olunur.
4.3. Mentor üçün tələblər bunlardır:
4.4. Lazımi şərtlər yerinə yetirildikdə və tərəflərin etirazı olmadıqda, mentor statusu yeni işçinin bilavasitə rəhbərinə verilir. Əks halda, iyerarxiyada bərabər, lakin daha təcrübəli işçi mentor olur. Müstəsna hallarda yuxarı rütbəli rəhbərlərdən və ya digər şöbələrin rəhbərlərindən mentor təyin etmək mümkündür.
4.5. Mentorun və ya onun himayədarlığının tələbi ilə, habelə mentor işdən çıxarıldıqda, işçi baş direktorun qərarı ilə mentoru əvəz edə bilər. Mentorun başqa bir vəzifəyə köçürülməsi mentoru dəyişdirmək üçün kifayət qədər səbəb deyil.
4.6. Direktorlar Şurasının üzvlərinin (satış direktoru, marketinq direktoru, inkişaf direktoru, İT direktoru, maliyyə direktoru, baş mühasib), habelə HR meneceri vəzifələrini tutan yeni işçilərin mentoru baş direktordur.
Fərdi işçi inkişaf planı (IPP) və ya fərdi karyera planı (IPP) işçinin karyerası və uzun müddət (5 ilə qədər) peşəkar inkişafı ilə bağlı məqsədlərini, habelə tədbirləri əks etdirən sənəddir. ki, o, bu məqsədlərə çatmaq üçün qəbul etməlidir. IPR bir işçinin inkişafı haqqında məlumatları sistemləşdirməyə imkan verir, kadr ehtiyatı ilə işləmək və hər bir fərdi işçinin inkişafı üçün fəaliyyətlərə nəzarət etmək və qeyd etmək lazımdır. ƏMH-nin həyata keçirilməsi təkcə işçinin özünün deyil, həm də onun menecerlərinin effektiv fəaliyyətinin göstəricisidir və bütün təşkilatda biznes karyera idarəetmə sisteminin inkişaf səviyyəsinin sübutudur.
Şirkətin kadr xidməti təşkilat tərəfindən işə qəbul edilmiş və sınaq müddətindən uğurla keçmiş (və ya işçi sınaq müddəti olmadan işə götürülübsə, şirkətdə 3 ay işlədikdən sonra) hər bir işçi üçün ƏMH-nin tərtib edilməsinə qərar verə bilər. Fərdi inkişaf planı işçi tərəfindən şəxsən mentorun iştirakı ilə tərtib edilir, kadrlar şöbəsinin müdiri ilə razılaşdırılır və istiqamət direktoru və ya baş direktor tərəfindən imzalanır. Təşkilatda işin ilk ilindən sonra işçi kadr ehtiyatına daxil ola bilər - sonra onun ƏMİ baş direktor tərəfindən təsdiqlənən ehtiyatda olan şəxsin ƏMH üçün əsas olur.
ƏMH-də aşağıdakılar olmalıdır:
5-ci bölmə üçün mətn nümunəsi
5.1. Fərdi inkişaf planı (fərdi biznes karyera planı) - işçinin inkişafının məqsəd və vəzifələrini, müəyyən dövr üçün inkişafı üzrə fəaliyyət planını və onun həyata keçirilməsinin nəticələrinin qiymətləndirilməsini özündə əks etdirən sənəd (bax bu Qaydalara 1 nömrəli əlavə).
5.2. Fərdi inkişaf planı işçi tərəfindən işə qəbul edildiyi gündən 3 ay sonra və ya sınaq müddəti başa çatdıqdan sonra öz mentoru ilə birlikdə tərtib edilir və kadrlar şöbəsi ilə razılaşdırılır.
5.3. Plan hər il nəzərdən keçirilir. İşçinin istəyi ilə planın erkən tənzimlənməsi mümkündür. Planın erkən nəzərdən keçirilməsi işçinin Şirkətin kadr ehtiyatına daxil olması halında da həyata keçirilir. Kadrlar ehtiyatına daxil edilmiş işçinin yekun planı Baş direktor tərəfindən təsdiq edilir.
Kadr ehtiyatının mövcudluğu elmi və praktiki cəhətdən əsaslandırılmış proqrama uyğun olaraq əvvəlcədən planlı şəkildə yeni yaradılan və əvəz edilməli olan vakant yerlərə namizədlərin hazırlanmasına, mütəxəssislərin hazırlığının və stajının səmərəli təşkilinə və onlardan səmərəli istifadə etməyə imkan verir. idarəetmə sistemində müxtəlif səviyyələrdə.
Təşkilatın müvafiq vəzifələri üçün kadr ehtiyatının formalaşmasına və inkişafına köməklik göstərmək hər bir hazırkı yuxarı və orta menecerin vəzifəsi olmalıdır.
Şirkətin kadr ehtiyatının strukturu ilə bağlı məsələlərin tənzimlənməsi, kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsi prinsipləri, kadr ehtiyatının formalaşdırılması qaydası və s. 6 "Kadrların karyerası haqqında Əsasnamə".
6-cı bölmə üçün mətn nümunəsi
6.1. Kadr ehtiyatı - ilkin seçimdən, xüsusi təlimdən keçmiş və Şirkətdə yüksək rəhbər vəzifələrdə vakant yerləri tutmaq üçün daxili namizəd olan təcrübəli, ixtisaslı işçilər qrupu.
6.2. Rəhbər vəzifələrin daxili namizədlərlə əvəz edilməsi aşağıdakı üstünlüklərə malikdir:
6.3. Vakant vəzifə üzrə müsabiqə elan edildikdə ilk növbədə Cəmiyyətin kadr ehtiyatına daxil olan Cəmiyyətin əməkdaşlarına namizədlər nəzərə alınır.
6.4. Kadrlar ehtiyatının strukturu.
6.4.1. Şirkətin kadr ehtiyatı aşağıdakılara bölünür:
6.4.2. Şirkət əməkdaşının karyerasının inkişafı prosesində onun bir kadr ehtiyatı növündən digərinə keçməsi (səviyyənin artması ilə) mümkündür.
6.5. Şirkətin kadr ehtiyatına namizədlərin seçilməsinin ümumi prinsipləri.
6.5.1. Şirkətin kadr ehtiyatına daxil olmaq üçün Şirkətin əməkdaşlarının seçilməsi namizədlərin hərtərəfli peşəkar və psixoloji qiymətləndirilməsi əsasında həyata keçirilir.
6.5.2. Şirkətin kadr ehtiyatına daxil olmaq üçün namizəd tam şəkildə riayət etməlidir ixtisas tələbləri istedad fondunda olan vəzifələr və ya fərdi təlim nəticəsində bu tələblərə cavab verə bilməlidir.
6.5.3. Kadr ehtiyatına daxil ediləcək işçi seçilərkən təhsili, Şirkətdə iş təcrübəsi, potensial artım imkanları, işgüzar və şəxsi keyfiyyətləri nəzərə alınır.
6.5.4. Cəmiyyətin kadr ehtiyatına qəbul olunmaq üçün namizəd tutduğu vəzifədə səmərəli işləməli, yaxşı iş nəticələri nümayiş etdirməli, daha mürəkkəb və məsuliyyətli işləri yerinə yetirmək potensialına malik olmalıdır.
6.5.5. Şirkətin kadr ehtiyatına daxil olmaq üçün namizəd aşağıdakı qabiliyyətlərə, şəxsi və sosial və davranış xüsusiyyətlərinə malik olmalıdır:
6.5.6. Seçim prosedurlarından uğurla keçmiş və rəhbər vəzifələrə irəli çəkilməyə razılıq verən işçilər kadr ehtiyatına seçilir.
6.6. Cəmiyyətin kadr ehtiyatının formalaşdırılması qaydası.
6.6.1. 1-ci səviyyəli ehtiyat aşağıdakı vəzifələr üçün formalaşdırılır:
6.6.2. 1-ci dərəcəli ehtiyata qəbul olmaq üçün namizədlər aşağıdakı meyarlara cavab verməlidirlər:
6.6.3. 2-ci səviyyəli ehtiyat Cəmiyyətin aşağıdakı vəzifələri üçün formalaşdırılır:
Ehtiyat formalaşdırılan vəzifələrin bu siyahısı Cəmiyyətin Baş direktoru ilə razılaşdırılmaqla Kadrlar Departamenti tərəfindən dəyişdirilə bilər.
6.6.4. Tier 2 Ehtiyatına qəbul üçün namizədlər aşağıdakı meyarlara cavab verməlidirlər:
6.6.5. Kadrlar şöbəsi sahə müdirləri ilə birlikdə ehtiyatda olan hər bir vəzifəyə, o cümlədən vəzifənin təsviri, sosial-psixoloji və şəxsi xüsusiyyətlərinə dair tələblər hazırlayır.
6.6.6. Kadrlar şöbəsi ehtiyatın ilkin siyahılarını tərtib edir və onun kadr ehtiyatına daxil edilməsi məsələsini namizədlə razılaşdırır.
6.6.7. İlkin ehtiyat siyahıları (ərizələr<1>1.0.1 və 1.0.2) Direktorlar Şurasının üzvləri ilə razılaşdırılır və cari ilin avqust ayının 1-dən gec olmayaraq Baş direktor və ya onun səlahiyyət verdiyi şəxs tərəfindən təsdiq edilir.
<1>Bu məqalədəki ərizələr dərc edilmir, fəaliyyətin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq hər bir təşkilat üçün bu cür sənədləri fərdi olaraq hazırlamaq məna kəsb edir.
6.6.8. Namizədlər hərtərəfli peşəkar və psixoloji qiymətləndirmədən keçirlər (bax bu Qaydaların 6.6-cı bəndi), onun nəticələrinə əsasən noyabrın 15-dək növbəti il üçün kadr ehtiyatına daxil olan Şirkət işçilərinin siyahısı formalaşdırılır.
6.6.9. Cari ilin dekabrın 20-dək kadr ehtiyatına daxil olan hər bir şəxs üçün iş karyerasını planlaşdırmaq üçün zəruri olan sənədləri özündə əks etdirən iş tərtib edilir:
6.7. Cəmiyyətin kadr ehtiyatına namizədlərin qiymətləndirilməsindən keçmə qaydası.
6.7.1. Qiymətləndirmə ixtisas səviyyəsini, idarəetmə potensialını, biznesin inkişaf dərəcəsini və müəyyən etmək deməkdir Şəxsi keyfiyyətlər namizəd. Qiymətləndirməyə əsasən, tapşırığa uyğunlaşma proqramları gələcək mövqe, ixtisasartırma və təcrübə proqramları məqsədyönlü şəkildə formalaşdırılır.
6.7.2. Qiymətləndirmənin komponentləri bunlardır:
6.7.3. İxtisas komissiyasının tərkibinə bu sahəyə cavabdeh olan direktor, bölmə rəisi, iş prosesində bu bölmə ilə əlaqədə olan bölmənin rəhbəri və kadrlar üzrə menecer daxildir. Kvalifikasiya müsahibəsi üçün vəzifəyə qoyulan tələblərə uyğun olaraq əsas istiqamətlər üzrə bir sıra peşəkar biliklər formalaşır. Komissiya müsahibənin nəticələrinə əsasən namizədin ixtisas səviyyəsinin ehtiyatda olan vəzifəyə qoyulan tələblərə uyğunluğu barədə qərar qəbul edir.
6.7.4. Ekspert qiymətləndirməsi beş ekspertdən (bir menecer, iki şirkət işçisi, iki tabeliyində olan işçi) müsahibə yolu ilə həyata keçirilir. Tövsiyə olunan forma xal vərəqi- Əlavə 6. Eyni blank namizədin özü tərəfindən doldurulur. Namizədin özünü qiymətləndirməsində və ekspertlərin qiymətləndirmələrində əhəmiyyətli uyğunsuzluqlar aşkar edildikdə, əlavə araşdırma aparılır.
6.7.5. Psixodiaqnostika üzrə kadrlar şöbəsi vəzifəyə namizədin ən uyğun psixoloji portretini tərtib etməyə imkan verən sübut edilmiş metodları seçir.
6.8. Şirkətin kadr ehtiyatının hazırlanması.
6.8.1. Kadr ehtiyatının hazırlığına kadrlar şöbəsi tərəfindən hazırlanmış proqrama uyğun təlim daxildir. İnsan Resursları Departamenti tədris-tədris mərkəzlərinə, seminarlara, konfranslara, sərgilərə göndərişlər təşkil edir.
6.8.2. Kadr ehtiyatına daxil olan işçilər öz mentoru ilə birlikdə yenilənir fərdi planlar inkişaf (karyera), CEO tərəfindən təsdiq edilmiş və HR meneceri ilə razılaşdırılmışdır.
6.9. Kadr ehtiyatına qəbul edildiyi andan bir il ərzində Cəmiyyətin işçisi fərdi təlim planını yerinə yetirir, bundan sonra Cəmiyyətin kadr ehtiyatına daxil olan işçinin təkrar peşəkar qiymətləndirilməsi aparılır. Nəticələrə görə peşəkar qiymətləndirmə Cəmiyyətin işçisinin daha yüksək vəzifəyə təyin edilməsi, əmək haqqının artırılması, kadr ehtiyatından xaric edilməsi və ya əlavə təlimə ehtiyac olması barədə tövsiyələr formalaşdırılır.
6.10. Aşağıdakı hallarda ehtiyatda olan şəxs kadr ehtiyatından xaric edilir:
6.11. İstedad fondu il ərzində təqaüdə çıxmış namizədlərin yerinə yeni namizədlərin (Kadrlar şöbəsinin tələbi və ya bölmə rəhbərinin təqdimatı əsasında) daxil edilməklə doldurula bilər.
6.12. Şirkətin istedad fondunun səmərəliliyi aşağıdakı göstəricilərlə qiymətləndirilir:
6.13. HR meneceri ehtiyat hazırlığı təşkil edərkən bu məlumatları nəzərə almaq üçün mütəmadi olaraq (ən azı rübdə bir dəfə) mövcud menecerlər və aparıcı mütəxəssislər arasında onların fəaliyyətinin ən vacib problemlərini və çətin sahələrini qiymətləndirmək üçün sorğu keçirir.
Bir çox təşkilatların müsbət təcrübəsini qiymətləndirərək və yüksək səviyyəli menecerlər arasında keçirilən sorğuya əsasən şirkət rəhbərliyi kouçinq proqramını həyata keçirmək qərarına gəlib.
"Məşqçilik" anlayışı idmançılardan fantastik nəticələr əldə edən idman məşqçilərinin (ingiliscə məşqçi - məşqçi) iş texnologiyasından yaranmışdır. Biznesdə kouçinq iki nəfər (məşqçi və ya mentor və müştəri) arasında əməkdaşlıqdır, bu müddət ərzində məşqçi müştəriyə öz məqsəd və vəzifələrini, onların həyata keçirilməsi üçün son tarixləri müəyyən etməkdə, həmçinin bu müddətlərdə məqsədlərə çatmaqda və problemləri həll etməkdə kömək edir. Eyni zamanda, məşqçi hərəkətlər üçün hazır reseptlər vermir (məsləhətçidən fərqli olaraq), lakin xüsusi metodların köməyi ilə müştərinin öz potensialını müəyyən etməyə və müstəqil həllərin hazırlanmasına kömək edir. Xüsusilə, karyera kouçinqi insanın öz taleyinin sahibi olduğunu dərk etməyə, biznes karyerasının gələcək inkişafı ilə bağlı məqsəd və vəzifələri dərk etməyə, öz arzu və imkanlarına (mövcud və potensial), güclü tərəflərə əsaslanaraq biznes karyera planı qurmağa kömək edir. və zəifliklər və uğurla həyata keçirir. ABŞ-da çoxlu böyük şirkətlər Boeing, American Express, Motorola kimi şirkətlər kouçluqdan istedad və gələcək liderlər üçün əlavə stimul kimi istifadə edirlər.
Karyera kouçluğu ilə əlaqəli problemli vəziyyətlərdə xüsusilə təsirli olur peşəkar tükənmişlik və "karyera dalana dirənişləri", eləcə də hər şeyə nail olmuş və böyümək üçün heç bir yeri və heç nəyi olmayan top-menecerlər arasında motivasiya itkisi vəziyyətlərində.
Məşqçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üsullarına aşağıdakılar daxildir:
7-ci bölmə üçün mətn nümunəsi
7.1. Karyera kouçinqi menecer və mütəxəssis məşqçi arasında tərəfdaşlıq əlaqəsinə əsaslanan xüsusi bir məsləhət növüdür. Kouçinq məqsədlər sistemini qurmağa, gizli potensialı müəyyən etməyə və müəyyən müddət ərzində məqsədlərə nail olmaq üçün ondan ən səmərəli istifadə etməyə imkan verir.
7.2. Karyera kouçinqi 1-ci səviyyəli menecerlər üçün nəzərdə tutulmuş kadr ehtiyatının formalaşdırılması və inkişafı proqramının bir hissəsidir.
7.3. Kouçinq proqramının hazırlıq mərhələsinə aşağıdakı fəaliyyətlər daxildir:
7.3.1. Kouçinq proqramının iştirakçıları olan menecerlərin siyahısının formalaşdırılması yanvarın 15-dək kadrlar şöbəsinin müdiri tərəfindən həyata keçirilir.
7.3.2. HR meneceri kouçinq xidmətləri bazarını öyrənir və yanvarın sonuna qədər mütəxəssislərin ilkin siyahısını formalaşdırır.
7.3.3. İnsan Resursları Meneceri məşqçilər və proqram iştirakçıları arasında sınaq görüşləri təşkil edir.
7.4. Baş direktor, İnsan Resursları üzrə Menecer tərəfindən təqdim olunan mütəxəssislərin yekun siyahısını CFO ilə razılaşdırmaqla fevralın 15-dək təsdiq edir.
7.5. Kadrlar şöbəsinin müdiri kouçinq sessiyalarının cədvəlini tərtib edir, iclasların iştirakçıları ilə birlikdə iclasların vaxtı və yeri barədə qərar qəbul edir.
7.6. Kouçinq sessiyasında müstəqil şəkildə iştirak edən menecerlər kənar mütəxəssislərlə birlikdə öz cədvəllərini tənzimləyir, dəyişikliklər barədə HR menecerinə məlumat verirlər.
7.7. Kouçinq sessiyaları kursunun sonunda (müddəti - altı aya qədər) kadrlar şöbəsinin müdiri iştirakçılar arasında sorğu keçirir (bu Əsasnaməyə 7 nömrəli əlavə). Onun nəticələrinə əsasən məşqçilərin əməyi qiymətləndirilir.
7.8. Yekun nəticələr fərdi inkişaf planlarının icrası üzrə illik nəticələrlə eyni vaxtda yekunlaşdırılır.
7.9. Növbəti il üçün proqram hazırlanarkən məşq proqramının nəticələri nəzərə alınır.
Cəmiyyətin baş direktoru və ya onun səlahiyyət verdiyi şəxs ümumi rəhbərliyi həyata keçirir, kadr ehtiyatının siyahılarına, ehtiyata daxil olan və fərdi təlim proqramına daxil edilmiş şirkətin işçilərinin fərdi inkişaf planlarına baxır və təsdiq edir, müvafiq vəzifələrə ehtiyatda olan işçiləri təyin edir. vakant vəzifələr, şirkətin yüksək səviyyəli menecerləri ilə karyera söhbətlərində iştirak edir.
Şirkətin kadrlar şöbəsinin meneceri bütün işləri təşkil edir, struktur bölmələrdə kadrların iş karyerasının planlaşdırılması və inkişaf etdirilməsi işlərinə nəzarət edir, şirkətin işçiləri ilə karyera söhbətlərində iştirak edir, tərtib edir və baxılmasına və təsdiqinə təqdim edir. şirkətin direktoru və ya onun səlahiyyət verdiyi şəxs, kadr ehtiyatının siyahılarını tərtib edir, biznes karyerasının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər hazırlayır, şirkətin kadrlarının işgüzar karyerasının planlaşdırılması və inkişafı üzrə işlərin həyata keçirilməsi barədə baş direktora məlumat verir.
Şirkətin struktur bölməsinin rəhbəri öz bölməsinin işçiləri ilə karyera söhbətlərində iştirak edir, kadr ehtiyatına daxil olmaq üçün namizədlər üçün təkliflər hazırlayır, kadr ehtiyatına daxil olan işçilərin siyahılarını əlaqələndirir, karyera planının formalaşdırılmasında iştirak edir. tabeliyində olan kadr ehtiyatına daxil olan işçilər, kadr ehtiyatına daxil olan tabeliyində olan işçilər üçün fərdi təlim planının formalaşdırılmasında iştirak edir və icrasına nəzarət edir, tabeliyində olan işçilər üçün təlim planının və karyera planının həyata keçirilməsinə köməklik göstərir.
İşçinin mentoru inkişaf planının formalaşmasında iştirak edir bu işçi, fərdi təlim planının yerinə yetirilməsinə nəzarət edir, inkişaf planının həyata keçirilməsində şirkətin əməkdaşına köməklik göstərir, inkişaf planlarının icrası barədə kadrlar şöbəsinə məlumat verir.
8-ci bölmə üçün mətn nümunəsi
8.1. Cəmiyyətin Baş direktoru və ya onun səlahiyyət verdiyi şəxs:
8.2. Şirkətin İnsan Resursları Meneceri:
8.3. Şirkətin struktur bölməsinin rəhbəri:
8.4. İşçi mentoru:
E.Kaştanova
kadrların idarə edilməsi şöbəsi
Dövlət İdarəetmə Universiteti
