Müəyyən bir təşkilat üçün idarəetmə qərarının hazırlanması nümunələri. Xülasə: QSC Prommaterialy müəssisəsinin timsalında idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları

Təşkilatda idarəetmə qərarları: konsepsiya və mahiyyət

Təşkilatın işində həmişə həll edilməli olan bir sıra problemlər var. Yüksək idarəetmə orqanları qərarların qəbulunda iştirak edirlər.

Tərif 1

Qərar qəbul etmək asan deyil, təşkilat rəhbərindən müəyyən bacarıq, təcrübə və bilik tələb edir. Qərar vermə prosesinin təşkilatda ən məsuliyyətli proseslərdən biri olduğuna inanılır, çünki müəssisənin səmərəliliyi ondan asılıdır.

Hər bir insan gün ərzində bir neçə qərar verir, naharda haradan kofe içməkdən, hansı ölkəyə tətilə getməkdən tutmuş. Ancaq adi qərarlarla idarəedici qərarlar arasında ciddi fərq var.

Lider, hər hansı bir insan kimi, gündə bir çox qərarlar qəbul edir, şəxsi və iş, buna görə də iş idarəetmə qərarları məsuliyyət, risk və işdir.

Qəbul edilən qərarın keyfiyyəti əsasən təşkilatın fəaliyyətinin gedişatını müəyyən edir, düzgün qərarlar şirkəti inkişaf etdirir, yanlış qərarlar müəssisənin işini ləngidir və pisləşdirir.

İdarəetmə qərarının qəbulu mərhələləri

İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi prosesi bir neçə mərhələdən ibarətdir:

məqsədin müəyyənləşdirilməsi;
problemin nəzərdən keçirilməsi;
qərarın hesablanması və əsaslandırılması və mümkün nəticələrin təhlili;
problemin həlli üçün bir neçə variantı araşdırmaq;
problemin düzgün həllini seçmək;
idarəetmə qərarı qəbul etmək;
qərarın ifaçılara elan edilməsi;
qərarın icrasına nəzarət.

İdarəetmə qərarlarının nümunələri

Misal 1

Son üç il ərzində təşkilat mənfəətdə mənfi azalma tendensiyası müşahidə edib. Analitiklər bunun şirkətin satışlarının azalması, bazarda məhsulun rəqabət qabiliyyətini itirməsi, xərclərin artması və şirkətin xərclərini azaltmaq üçün işçilərin bir hissəsinin işdən çıxarılmasına ehtiyac olması ilə əlaqədar olduğunu iddia edirlər.

Bu vəziyyətdə:

Qərarın məqsədi müəssisənin mənfəətini artırmaqdır.
Problem üç il ərzində mənfəət göstəricisində mənfi eniş tendensiyasıdır.

Analitiklərin qərarının əsaslandırılması - əgər heyətin bir hissəsini işdən çıxarsanız, o zaman xərclərin azalması hesabına mənfəət bərpa olunacaq. Müəssisə rəhbəri onu da başa düşməlidir ki, əgər məhsul bazarda rəqabət qabiliyyətini itirərsə, gələcəkdə belə məhsulun satışından əldə olunan gəlir yalnız işçi heyətinin bir hissəsi deyil, bəlkə də çoxu düşəcək. kadrlar işdən azad edilməli olacaq və problem aradan qalxmayacaq.

Problemin həlli üçün digər variantlar var marketinq araşdırması məhsulun niyə rəqabət qabiliyyətini itirdiyi, satışların niyə aşağı düşdüyü, məhsulda nə səhv olduğu, istehlakçının məhsuldan nə görmək istədiyi mövzularında. Bu sualların cavabları menecerə kütləvi ixtisarlardan qaçaraq problemin kökünü həll etmək üçün düzgün yol tapmağa imkan verəcək.

Qərarların qəbulu - müəssisənin mənfəətindən marketinq tədqiqatlarına vəsait ayırmaq, işçi heyətini işdən çıxarmamaq, problemin mahiyyətini başqasında axtarmaq, bazarda tələbatı ödəyə bilən məhsul istehsal etmək üçün istehsalı yenidən istiqamətləndirmək.

“Element-Trade” MMC-nin fəaliyyətinin öyrənilməsi. Müəssisənin maliyyə sabitliyinin, işgüzar fəallığının və gəlirliliyinin təhlili. Firmanın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etmək üçün SWOT analizinin tətbiqi. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması; onların effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

NOU VPO Humanitar Elmlər Universiteti

Biznes və İdarəetmə Fakültəsi

Kurs işi

Qəbul prosesinin təhlili idarəetmə qərarları Təşkilatda

(Element-Trade MMC-nin timsalında)

6-cı kurs tələbələri, qiyabi şöbə

Bespamyatnıx Olga Vasilievna

Nəzarətçi:

Dan. Mitsek E.B.

Yekaterinburq 2013

Giriş

Fəsil 1. Təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin nəzəri əsasları

2.3 Element-Trade MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təhlili

2.4 Müəssisədə idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi

Fəsil 3. Element-Trade MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi tədbirləri

Nəticə

Ədəbiyyat

Əlavə

Giriş

Seçilmiş tədqiqat mövzusunun aktuallığı onunla bağlıdır ki, hər bir insanın fəaliyyəti qərar qəbul etməyə əsaslanır və həmişə bir çox alternativlər arasında seçimdir. İş prosesində menecer gündəlik olaraq qərarlar qəbul etməyə məcbur olur. İdarəetmə qərarı xüsusi məsuliyyətlə seçilir, çünki ictimai xarakter daşıyır, bir çox insan qruplarının maraqlarına toxunur və buna görə də xüsusilə balanslaşdırılmış elmi yanaşma tələb edir. Qərar vermək seçimdir ən yaxşı yol variantların təhlili prosesində istənilən idarəetmə məqsədinə nail olmaq.

Bu kurs işinin məqsədi “Element-Trade” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətinin fəaliyyəti nümunəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu sisteminin təkmilləşdirilməsi yollarını hazırlamaqdır. Qarşıya qoyulan məqsəd aşağıdakı vəzifələrin formalaşdırılmasını və ardıcıl həllini müəyyən edir:

İdarəetmədə qərarların qəbul edilməsinin nəzəri əsaslarının və qərarların qəbulu prosesinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üsullarının öyrənilməsi.

“Element-Trade” Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyətində qərar qəbuletmə sisteminin öyrənilməsi və müəssisədə idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

Element-Trade MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi yollarının işlənməsi.

Qərarların qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması prosesində təklif edilmişdir: qərarların qəbulu sxeminin dəyişdirilməsi, sənəd dövriyyəsi sxeminin dəyişdirilməsi.

Nəzəri hissədə qərarların qəbulu prosesinin mahiyyəti və əhəmiyyəti, təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin mərhələləri, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi metodologiyası araşdırılır. Analitik hissədə tədqiqat obyektinin ümumi təsviri verilir (əsas dinamikası iqtisadi göstəricilər, Element-trade MMC-də idarəetmə qərarının qəbulu prosesinin SWOT təhlili aparılmışdır). Dizayn hissəsi bu prosesin hər bir mərhələsi üçün idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi üsullarını təqdim edir.

Əsəri yazarkən idarəetmə, təşkilatın idarə edilməsi və idarəetmə qərarlarına dair elmi və tədris nəşrlərindən istifadə edilmişdir.

"Element-Trade" MMC-də qərar qəbuletmə prosesinin təhlili üçün ilkin əsas: statistik məlumatlar, mühasibat uçotu məlumatları, əmrlər, normativ sənədlər.

Tədqiqatın obyekti "Element-Trade" kommersiya müəssisəsi məhdud məsuliyyətli cəmiyyətidir. Tədqiq olunan müəssisənin əsas fəaliyyətidir pərakəndə(ərzaq məhsullarının, məişət mallarının satışı).

Bu işin tədqiqat mövzusu bu təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosesidir.

Bu kurs işinin yazılmasının nəzəri və metodoloji əsasını aşağıdakı yerli müəlliflərin əsərləri təşkil etmişdir: Piroqova E.V., İvasenko A.G., Zlobina, N.V., Lysov O.E. və başqaları, həmçinin xarici müəlliflər: Meskon M.H., Albert M., Hedouri F.

Əsərin yazılması üçün aşağıdakı tədqiqat metodlarından istifadə edilmişdir: sistemli və kompleks yanaşma metodu, sistem təhlili, elementar təhlil, müşahidə və s.

Tədqiqatın məqsədi, vəzifələri, mövzusu və obyekti təqdimatın məntiqini və giriş, üç fəsil və nəticədən ibarət olan bu kurs işinin strukturunu əvvəlcədən müəyyən etmişdir. Kurs işi 59 vərəq maşınla yazılmış mətndə təqdim olunub, 4 rəqəm, 14 cədvəl, 1 tətbiqdən ibarətdir.

“İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin nəzəri əsasları” adlı birinci fəsildə idarəetmə qərarlarının mahiyyəti və əhəmiyyəti, təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin mərhələləri, idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi metodologiyası nəzərdən keçirilir.

“Element-Treyd” MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təhlili” adlı ikinci fəsildə “Element-Treyd” MMC-nin maliyyə vəziyyətinin təhlili, həmçinin “Element-Treyd” MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təhlili və bu prosesin effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

Üçüncü fəsildə “Element-Trade” MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi tədbirləri idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi yolları təklif olunur.

Sonda tədqiqatın əsas nəticələri təqdim olunur.

Fəsil 1. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarının təşkilinin nəzəri əsasları

1.1 İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti və əhəmiyyəti

İdarəetmə fəaliyyətinin strukturunda idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesləri mərkəzi yer tutur, çünki həm bu fəaliyyətin məzmununu, həm də nəticələrini ən çox müəyyən edən onlardır. Menecerin qərar qəbul etmək səlahiyyəti, səlahiyyəti var, o, həm də onun icrasına, resurslardan istifadəyə, insanların taleyinə cavabdehdir.

İdarəetmə qərarları istənilən proseslərin planlaşdırılması, təşkili, əlaqələndirilməsi və nəzarəti daxil olmaqla idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi ilə bağlıdır. Bu qərarlar sərəncam şəklində həyata keçirilir, işgüzar söhbət, təlimatlar və s. Lakin lider tərəfindən işlənib hazırlanmış və həyata keçirilən hər qərar idarəedici xarakter daşımır.

İdarəetmə qərarları aşağıdakılarla fərqlənir:

Məqsədlər. İdarəetmə subyekti (fərd və ya qrup) öz maraqlarına və ehtiyaclarına əsaslanaraq (baxmayaraq ki, onların təsiri müəyyən rol oynayır) deyil, müəyyən bir təşkilatın problemlərini həll etmək üçün qərar qəbul edir.

Ölçək və nəticələr. şəxsi seçim fərd öz həyatına təsir edir və ona yaxın olan bir neçə insana təsir edə bilər. Menecer, xüsusən də yüksək vəzifəli şəxs təkcə özü üçün deyil, həm də bütövlükdə təşkilat və onun işçiləri üçün fəaliyyət istiqamətini seçir və onun qərarları bir çox insanın həyatına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərə bilər. Əgər təşkilat iri və nüfuzlu olarsa, onun rəhbərlərinin qərarları bütöv regionların sosial-iqtisadi vəziyyətinə ciddi təsir göstərə bilər.

Əmək bölgüsü. Əgər şəxsi həyatda insan qərar qəbul edərkən, bir qayda olaraq, onu özü yerinə yetirirsə, o zaman təşkilatda müəyyən əmək bölgüsü mövcuddur: bəzi işçilər (rəhbərlər) ortaya çıxan problemləri həll etməklə və qərarlar qəbul etməklə məşğul olurlar, digərləri isə (ifaçılar). ) artıq qəbul edilmiş qərarları həyata keçirməklə məşğuldurlar.

Peşəkarlıq. Şəxsi həyatda hər bir insan öz intellekti və təcrübəsi ilə müstəqil qərarlar qəbul edir. Təşkilatın idarə edilməsində qərarların qəbulu peşəkar təlim tələb edən daha mürəkkəb, məsuliyyətli və rəsmiləşdirilmiş bir prosesdir. Təşkilatın hər bir işçisi deyil, yalnız müəyyən peşə bilikləri, təcrübə və bacarıqları olan və müvafiq vəzifə tutan şəxslər müstəqil olaraq müəyyən qərarlar qəbul etmək səlahiyyətinə malikdirlər.

Təşkilatlarda qərarların qəbul edilməsinin bu fərqli xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq deyə bilərik ki, idarəetmə qərarı qərar qəbul edən şəxsin öz səlahiyyətləri və səlahiyyətləri daxilində qəbul etdiyi və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş alternativ seçimidir.

Qərar qəbul etmə ehtiyacı idarəetmə prosesinin bütün mərhələlərində yaranır və idarəetmə fəaliyyətinin bütün sahələri və aspektləri ilə bağlıdır. Qərarların qəbulu prosesi təşkilatda yaranmış real problemləri, əlaqələri və əlaqələri kifayət qədər dəqiq əks etdirir və onların davamlı ardıcıllığı idarəetmə prosesinin davamlılığını xarakterizə edir. Üstəlik, yalnız həllərin hazırlanması və tətbiqi prosesinin öyrənilməsi idarəetmənin məzmun tərəfini qiymətləndirməyə imkan verir, çünki qəbul edilən qərarların məzmununda idarəetmənin məzmunu açılır. Buna görə də qərarların mahiyyətini başa düşmək çox vacibdir.

İdarəetmə qərarının iqtisadi mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər hansı idarəetmə qərarının hazırlanması və həyata keçirilməsi maliyyə, maddi və digər məsrəflər tələb edir. Hər bir idarəetmə qərarının real dəyəri var. Effektiv idarəetmə qərarının həyata keçirilməsi şirkətə birbaşa və ya dolayı gəlir gətirəcək, səhv qərar isə itkilərə səbəb olacaq.

İdarəetmə qərarının təşkilati mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bu işə şirkətin kadrları cəlb olunur. Effektiv işləmək üçün əmək qabiliyyətli komanda formalaşdırmaq, təlimatlar, əsasnamələr hazırlamaq, işçilərin səlahiyyətlərini, hüquqlarını, vəzifə və məsuliyyətlərini gücləndirmək, nəzarət sistemi yaratmaq, lazımi resursları, o cümlədən məlumatı ayırmaq, işçiləri lazımi avadanlıq və texnologiya ilə təmin etmək, koordinasiya etmək lazımdır. onların işi. Təşkilati aspekt idarəetmə qərarının həm işlənib hazırlanması, həm də həyata keçirilməsinin təşkilində özünü göstərir. Eyni zamanda, onun bir sıra funksiyaları, yəni rəhbər, əlaqələndirici və həvəsləndirici funksiyaları həyata keçirilir.

Qərarların rəhbər funksiyası onun həyata keçirilməsi üçün rəhbər əsas olmasında özünü göstərir. ümumi funksiyalar idarəetmə - planlaşdırma, təşkilatlanma, nəzarət, motivasiya.

Qərarların əlaqələndirici rolu qərarların təsdiq edilmiş müddətlərdə və müvafiq keyfiyyətdə həyata keçirilməsi üçün icraçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi zərurətində əks olunur.

Qərarların həvəsləndirici funksiyası təşkilati tədbirlər (sərəncamlar, qərarlar, sərəncamlar), iqtisadi həvəsləndirmələr (mükafatlar, müavinətlər), sosial qiymətləndirmələr (əmək fəaliyyətinin mənəvi və siyasi amilləri: fərdin özünü təsdiqi, yaradıcı özünü təsdiqləmə) sistemi vasitəsilə həyata keçirilir. reallaşdırma).

İdarəetmə qərarının texnoloji mahiyyəti idarəetmə qərarının hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün işçi heyətin zəruri texniki, informasiya vasitələri və resursları ilə təmin edilməsi imkanını nəzərdə tutur.

İdarəetmə qərarı menecerin öz rəsmi səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində etdiyi və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş alternativ seçimidir; problemi həll etmək üçün hərəkət.

İdarəetmə qərarları idarəetmə prosesinin hər hansı bir funksiyasının tərkib hissəsi kimi xidmət edir və bütün idarəetmə fəaliyyətlərini əhatə edir - məqsədin formalaşdırılmasından tutmuş ona nail olunana qədər. Qərar menecerin işinin əsas məhsuludur. Biznesin uğuru idarəetmə qərarlarının effektivliyindən asılıdır. Buna görə də hər bir idarəetmə qərarı elmi əsaslandırılmalı və vaxtında qəbul edilməli, vəziyyətə və qanunvericilik aktlarına uyğun olmalı, müəssisələrin inkişafı üçün obyektiv şərtlərə cavab verməli, məqsədə ən tam nail olmaq və resurslardan səmərəli istifadəni təmin etməlidir.

Bir qayda olaraq, qəbul edilən qərarların bəziləri həyata keçirilə bilməz. Bu, müxtəlif səbəblərdən baş verir: məqsədlərin absurdluğu, nəzarətin mürəkkəbliyi, son tarixlərin olmaması, konkret şəxslərə məsuliyyətin verilməsi. Əslində yuxarıda qeyd olunanlar idarəetmə fəaliyyətində ciddi iqtisadi və sosial nəticələrə (itirilmiş imkanlar, vaxt və pul itkisi, məsuliyyətsizlik, əmək fəallığının azalması, kollektivdə sağlam psixoloji ab-havanın pozulması) gətirib çıxaran çatışmazlıqlara işarə edir. Buna görə də idarəetmə qərarlarının dərindən öyrənilməsinin təşkili, bu işin aparılması üçün səriştəli tərtibat və metodoloji prinsiplərə riayət edilməsi xüsusi aktuallıq kəsb edir.

İdarəetmə dövrü həmişə məqsədlərin müəyyən edilməsi və problemlərin müəyyən edilməsi ilə başlayır, lazımi həllin işlənib hazırlanması və qəbulu ilə davam edir və onun həyata keçirilməsinin təşkili və nəzarəti ilə başa çatır. Alınan nəticənin təhlili yeni problemlərin müəyyən edilməsi və yeni qərarların qəbulu, bununla da idarəetmə dövriyyəsinin bərpası üçün mənbə rolunu oynayır. Bu prosesin sxemi Şəkil 1-də göstərilmişdir.

Şəkil 1. İdarəetmə dövrəsinin diaqramı

Bu onu göstərir ki, istənilən nəzarət üç əsas mərhələdən ibarət ardıcıllığı həyata keçirir:

idarə olunan obyektin vəziyyətini müəyyən edir (problemin müəyyən edilməsi);

üçün istehsal edir verilmiş dövlət optimal təsir (inkişaf və qərar qəbulu);

onu həyata keçirir (həllin həyata keçirilməsi).

İdarəetmə qərarı aşağıdakı kimi tərtib edilir:

İdarəetmə işinin məhsulu, yaranmış problemə təşkilati reaksiya;

Mümkün variantlardan konkret hərəkət kursunun seçilməsi; əvvəllər mənalı məqsəd, ona nail olmaq üçün vasitə və üsulların seçimi;

Müəyyən bir əməliyyatın müsbət nəticəsini təmin edən bir hərəkət metodunun seçilməsi.

Müəssisədəki idarəetmə qərarı idarəetmə subyektinin (fərdi və ya qrup şəxs) yaradıcı aktıdır, idarə olunan sistemin işləməsinin obyektiv qanunlarını bilmək əsasında aktual problemi effektiv həll etmək üçün komandanın fəaliyyət proqramını müəyyən edir. və onun vəziyyəti haqqında məlumatların təhlili.

Beləliklə, idarəetmə qərarı istənilən proseslərin planlaşdırılması, təşkili, əlaqələndirilməsi və nəzarəti daxil olmaqla idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi ilə əlaqələndirilir. Həlllər sifarişlər, işgüzar söhbətlər, göstərişlər və s. şəklində həyata keçirilir.

İdarəetmə qərarı, qərar qəbul edən şəxsin öz səlahiyyətləri və səlahiyyətləri çərçivəsində qəbul etdiyi və təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş alternativ seçimidir.

Effektiv həllərin işlənib hazırlanması bazarda məhsulların və firmaların rəqabətqabiliyyətliliyinin təmin edilməsi, rasional təşkilati strukturların formalaşdırılması, düzgün kadr siyasətinin və işin həyata keçirilməsi, müəssisədə sosial-psixoloji münasibətlərin tənzimlənməsi və s. müsbət obrazın yaradılması.

İdarəetmə fəaliyyətindəki çatışmazlıqlar ciddi iqtisadi və sosial nəticələrə (buraxılmış imkanlar, vaxt və pul itkisi, məsuliyyətsizlik, əmək fəallığının azalması, kollektivdə sağlam psixoloji ab-havanın pozulması) gətirib çıxarır. Buna görə də idarəetmə qərarlarının dərindən öyrənilməsinin təşkili, bu işin aparılması üçün səriştəli tərtibat və metodoloji prinsiplərə riayət edilməsi xüsusi aktuallıq kəsb edir.

İdarəetmə qərarları idarəetmə sisteminin idarə olunana (nəzarət obyektindəki subyektə) daimi təsirinin bir yolu kimi çıxış edir, nəticədə qarşıya qoyulmuş məqsədlərə çatmağa səbəb olur. Bu, iki alt sistem arasında daimi əlaqədir, onsuz müəssisə bir sistem kimi fəaliyyət göstərə bilməz. Bu vəziyyət idarəetmə qərarının idarəetmə prosesində müəyyənedici yerini vurğulayır.

1.2 Təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin mərhələləri

Problemin həlli çox vaxt tək bir həll deyil, müəyyən bir həll ardıcıllığı və onların həyata keçirilməsini tələb edir. Ona görə də qərar birdəfəlik akt deyil, zamanla inkişaf edən və müəyyən struktura malik olan prosesin nəticəsidir.

İdarəetmə prosesi idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi ilə bağlı təkrarlanan qərarların qəbulu proseslərindən ibarətdir. İdarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi prosesində menecerlər çoxlu sayda qərarlar qəbul etməli, planlaşdırma, işin təşkili, təşkilatda işləyən insanları motivasiya etməli, orada baş verən bütün proseslərə nəzarət etməli və əlaqələndirməlidirlər.

Ən sadə qərar qəbul etmə sxemi prosesin bir mərhələdən digərinə keçid olduğunu nəzərdə tutur; problemi müəyyən etdikdən və onun yaranmasına səbəb olan şərtləri və amilləri müəyyən etdikdən sonra həll yolları hazırlanır, onlardan ən yaxşısı seçilir. Hazırlanmış və nəzərdən keçirilən variantların sayı bir çox amillərdən və hər şeydən əvvəl tərtibatçılar üçün mövcud olan vaxtdan, resurslardan və məlumatlardan asılıdır. Əsas məhdudiyyət qərarın qəbul edilməli olduğu vaxtdır. Buna görə də, variantların hazırlanması ilə paralel olaraq, onlar qiymətləndirilir və son qərar planlaşdırılan müddət ərzində hazırlanmış və nəzərdən keçirilənlərdən ən yaxşısını seçməklə qəbul edilir.

Qərar qəbuletmə prosesinin ən dolğun və əyani təsviri onun əsas mərhələlərini və onların əməl etmə ardıcıllığını əks etdirən Şəkil 2-də göstərilən diaqramla verilmişdir.

düyü. 2. İdarəetmə qərarının qəbulu prosesi

İdarəetmə qərarı vermək zərurəti üçün sistemin müəyyən edilmiş iş rejimindən kənara çıxmasına səbəb olmuş və ya səbəb ola bilən xarici və ya daxili təsir haqqında siqnal lazımdır, yəni. idarəetmə vəziyyətinin olması. Buna görə də, biri əsas şərtlər düzgün qərar vermək vəziyyəti təhlil etməkdir. İdarəetmə vəziyyətinin təhlili məlumatların toplanması və işlənməsini tələb edir. Bu mərhələ təşkilatın xarici və daxili mühiti qavraması funksiyasını yerinə yetirir. Əsas amillərin vəziyyəti haqqında məlumatlar xarici mühit və təşkilatdakı işlərin vəziyyəti məlumatları təsnif edən, təhlil edən və idarə olunan parametrlərin faktiki dəyərlərini planlaşdırılan və ya proqnozlaşdırılanlarla müqayisə edən rəhbərlərə və mütəxəssislərə gəlir ki, bu da öz növbəsində həll edilməli olan problemləri tapmağa imkan verir. İdarəetmə qərarı vermək zərurəti üçün sistemin müəyyən edilmiş iş rejimindən kənara çıxmasına səbəb olmuş və ya səbəb ola bilən xarici və ya daxili təsir haqqında siqnal lazımdır, yəni. idarəetmə vəziyyətinin olması. Ona görə də düzgün qərar qəbul etmək üçün ən vacib şərtlərdən biri vəziyyəti təhlil etməkdir.

Problemin həlli yolunda ilk addım onun tərifi və ya diaqnozu, tam və düzgün olmasıdır. Problem idarə olunan obyektin arzu olunan və faktiki vəziyyəti arasında uyğunsuzluqdur. Problemin müəyyən edilməsi və formalaşdırılması mürəkkəb bir prosedurdur. Məsələ burasındadır ki, onların meydana çıxdığı dövrdə ən mühüm problemlərin bir çoxu zəif qurulmuşdur, yəni. aşkar məqsədləri, onlara nail olmaq üçün alternativ yolları, variantların hər biri ilə bağlı xərclər və təsirlər haqqında fikirləri ehtiva etməməlidir. Və bu problemləri kəmiyyətcə müəyyənliyə (strukturlaşdırmaya) çatdırmaq menecerlərdən təkcə bilik və təcrübə deyil, həm də istedad, intuisiya və yaradıcılıq tələb edir. Onu da unutmaq olmaz ki, təşkilatda bütün elementlər və fəaliyyətlər bir-biri ilə bağlıdır və təşkilatın bir hissəsində hər hansı problemin həlli digərlərində problemlər yarada bilər. Buna görə də, həll edilməli olan problemi müəyyənləşdirərkən, yeni ortaya çıxan problemlərin sayının minimum olmasına çalışılmalıdır.

Seçim meyarlarının tərifi. Problemin mümkün həll yollarını nəzərdən keçirməzdən əvvəl menecer alternativlərin müqayisə ediləcəyi və ən yaxşı seçimin ediləcəyi göstəriciləri müəyyən etməlidir. Bu göstəricilər seçim meyarları adlanır.

Növbəti mərhələ problemin alternativ həllər toplusunun işlənib hazırlanmasıdır, ideal halda problemin bütün mümkün alternativ həllərini müəyyən etmək arzu edilir, yalnız bu halda həll optimal ola bilər. Bununla belə, praktikada liderin hər bir mümkün alternativi formalaşdırmaq və qiymətləndirmək üçün belə bilik ehtiyatı və vaxtı yoxdur və ola da bilməz. Buna görə də o, adətən müqayisə variantlarının sayını ən uyğun görünən bir neçə alternativlə məhdudlaşdırır.

Alternativ seçimi. Əgər problem düzgün müəyyən edilibsə və alternativ həll yolları diqqətlə ölçüb-biçilib qiymətləndirilibsə, seçim etmək, yəni qərar vermək nisbətən asandır. Menecer sadəcə olaraq ən əlverişli ümumi nəticələri olan alternativi seçir. Bununla belə, problem mürəkkəbdirsə və bir çox güzəştlər nəzərə alınmalıdırsa və ya məlumat və təhlil subyektivdirsə, heç bir alternativin ən yaxşı seçim olmadığı baş verə bilər. Bu vəziyyətdə düzgün mühakimə və təcrübə böyük rol oynayır.

Menecer üçün optimal həllə nail olmaq ideal olsa da, menecer, bir qayda olaraq, praktikada belə arzulamır. Vaxt məhdudiyyətləri və bütün müvafiq məlumatları və alternativləri nəzərə almaq mümkün olmadığı üçün adətən optimal həll tapılmır. Bu məhdudiyyətlərə görə, lider açıq şəkildə məqbul olan, lakin mütləq mümkün olan ən yaxşısı olmayan hərəkət kursunu seçməyə meyllidir.

Müasir idarəetmə sistemlərində əmək bölgüsü nəticəsində elə bir vəziyyət yaranmışdır ki, təşkilatın bəzi işçiləri qərar hazırlayır və işləyib hazırlayır, digərlərini qəbul edir və ya təsdiqləyir, digərləri isə həyata keçirir. Başqa sözlə desək, menecer çox vaxt özünün hazırlamadığı həlli təsdiq edir və ona görə məsuliyyət daşıyır, həlli hazırlayan və təhlil edən mütəxəssislər onun həyata keçirilməsində iştirak etmir, icraçılar isə qərarların hazırlanmasında və müzakirəsində iştirak etmirlər. hazırlanır. Təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbulu çox vaxt səhv olaraq qrup prosesi deyil, fərdi olaraq nəzərdən keçirilir. Yaranan problemlərə fərdi lider deyil, təşkilat cavab verməlidir. Həm də bir rəhbər deyil, təşkilatın bütün üzvləri onun işinin səmərəliliyini artırmağa çalışmalıdırlar. Əlbəttə ki, menecerlər təşkilat üçün kurs seçirlər, lakin qərarın həyata keçirilməsi üçün təşkilatın bütün üzvlərinin birgə fəaliyyəti lazımdır. Buna görə də koordinasiya mərhələsi qrup qərarlarının qəbulu proseslərində çox mühüm rol oynayır. Həllin tanınması, aydın şəkildə yaxşı olsa belə, nadir hallarda avtomatik olur. İfaçılar öz fikirlərini ifadə etmək, təkliflər vermək, şərhlər vermək imkanı əldə etdikdə tez və effektiv həyata keçirilmə ehtimalı əhəmiyyətli dərəcədə artır.

Problemin həlli prosesi alternativin seçilməsi ilə bitmir: real effekt əldə etmək üçün qəbul edilmiş qərar həyata keçirilməlidir. Bu, icra idarəetmə mərhələsinin əsas vəzifəsidir.

Həllin uğurla həyata keçirilməsi üçün, ilk növbədə, işlərin və resursların kompleksini müəyyən etmək və onları icraçılara və son tarixlərə uyğun olaraq bölüşdürmək lazımdır, yəni. kimin, harada, nə vaxt və hansı tədbirlərin görülməli olduğunu və bunun üçün hansı resurslara ehtiyac olduğunu qabaqcadan görmək. Əgər kifayət qədər böyük həllərdən danışırıqsa, bu, həlli həyata keçirmək üçün proqramın hazırlanmasını tələb edə bilər. Bu planın icrası zamanı rəhbər qərarın necə yerinə yetirilməsinə nəzarət etməli, lazım gəldikdə köməklik göstərməli, müəyyən düzəlişlər etməlidir.

Qərar nəhayət qüvvəyə mindikdən sonra belə, qərar vermə prosesini tam başa çatmış hesab etmək olmaz, çünki. özünü doğrultub-doğrulamadığını görmək qalır. Bu məqsədə bu prosesdə əks əlaqə funksiyasını yerinə yetirən nəzarət mərhələsi xidmət edir. Bu mərhələdə qərarın nəticələri ölçülür və qiymətləndirilir və ya faktiki nəticələr menecerin almağı ümid etdiyi nəticələrlə müqayisə edilir. Unutmaq olmaz ki, həll həmişə müvəqqətidir. Onun effektiv fəaliyyət müddəti problemli vəziyyətin nisbi sabitlik dövrünə bərabər hesab edilə bilər. Bunun xaricində həll öz təsirini dayandıra və hətta onun əksinə çevrilə bilər - problemin həllinə töhfə vermək deyil, onu daha da gücləndirmək. Bununla əlaqədar olaraq, nəzarətin əsas vəzifəsi qərarın azalan effektivliyini və onu düzəltmək və ya yeni qərar qəbul etmək ehtiyacını vaxtında müəyyən etməkdir. Bundan əlavə, bu mərhələnin həyata keçirilməsi qərarların qəbul edilməsində təcrübənin toplanması və sistemləşdirilməsi mənbəyidir.

Hər bir təşkilatın fəaliyyətinin xarakteri və xüsusiyyətləri, təşkilati strukturu və şirkətdaxili ünsiyyət sistemi ilə müəyyən edilən idarəetmə qərarlarının qəbulu xüsusiyyətləri var. Bununla belə, idarəetmə qərarının hazırlanması prosesinin təşkilat üçün ortaq cəhətləri var. Onu da unutmaq olmaz ki, təşkilatın fəaliyyətinin bütün elementləri bir-biri ilə bağlıdır və təşkilatın bir hissəsində hər hansı problemin həlli digərlərində problemlər yarada bilər. Buna görə də, problemin həllini təyin edərkən, yeni yaranan problemlərin sayının minimal olmasına çalışılmalıdır.

Deməli, idarəetmə prosesi idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi ilə bağlı təkrarlanan qərarların qəbulu proseslərindən ibarətdir.

İdarəetmə qərarı vermək zərurəti üçün sistemin müəyyən edilmiş iş rejimindən kənara çıxmasına səbəb olan və ya səbəb ola bilən xarici və ya daxili təsir haqqında siqnal lazımdır.

Problemin mümkün həll yollarını nəzərdən keçirməzdən əvvəl menecer alternativlərin müqayisə ediləcəyi və ən yaxşı seçimin ediləcəyi göstəriciləri müəyyən etməlidir.

Həllin uğurla həyata keçirilməsi üçün işlərin və resursların dəstini müəyyən etmək və onları ifaçılar və son tarixlər üzrə bölüşdürmək lazımdır, yəni. kimin, harada, nə vaxt və hansı tədbirlərin görülməli olduğunu və bunun üçün hansı resurslara ehtiyac olduğunu qabaqcadan görmək. Bu planın icrası zamanı rəhbər qərarın necə yerinə yetirilməsinə nəzarət etməli, lazım gəldikdə köməklik göstərməli, müəyyən düzəlişlər etməlidir.

1.3 İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi metodologiyası

Qərar qəbulu təsirin idarə edilməsinin əsas vasitəsidir, çünki bütün idarəetmə aparatının fəaliyyəti məhz qərarların işlənib hazırlanmasında, qəbul edilməsində, təşkilində və nəzarətindədir. İdarəetmə qərarlarının effektivliyi qəbul edilən qərarların əsas xarakteristikasıdır ki, bu da qərarın keyfiyyəti, onun fəaliyyətin yaxşılaşdırılmasına təsiri, habelə ifaçıların onunla emosional razılaşması ilə müəyyən edilir. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi bütövlükdə bütün müəssisənin fəaliyyətində mühüm rol oynayır. Bu, təşkilatın gələcək işi üçün lazımdır, çünki qəbul edilmiş qərar səmərəsiz olarsa, bütün şöbələrin işi də səmərəsiz olacaqdır.

Qeyd etmək lazımdır ki, qəbul edilmiş qərarların uğurla həyata keçirilməsi üçün təşkilatda onların həyata keçirilməsi mexanizmi olmalıdır, onun əsas vəzifələri bunlardır: icra proqramının hazırlanması, icranın idarə edilməsi, icraya nəzarət, nəticələrin qiymətləndirilməsi. Həmişə yüksək performans təmin edən həllərin layihələndirilməsi və həyata keçirilməsi hətta təcrübəli menecerlər üçün də çox çətin məsələdir. İdarəetmə qərarının həyata keçirilməsinin təsiri həmişə gözlənilən nəticəyə uyğun gəlmir, lakin buna baxmayaraq, bu effekti maksimum dərəcədə artırmaq üçün daimi bir istək olmalıdır.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyini müəyyən etmək vəzifəsi idarəetmənin ən mürəkkəb və mübahisəli problemidir. İdarəetmə qərarının effektivliyini və onun həyata keçirilməsini ayrıca nəzərdən keçirmək mümkün deyil. Bu onunla bağlıdır ki, qərarın effektivliyi onun mütləq düzgünlüyündə deyil, ardıcıl və vaxtında həyata keçirilməklə məqsədə çatmaqdadır. Nəticə etibarilə, idarəetmə qərarlarının effektivliyi həm qərarların özlərinin keyfiyyətindən, həm də onların həyata keçirilməsinin keyfiyyətindən asılıdır.

Səmərəlilik bütün kollektivin (o cümlədən idarəetmə aparatının işçiləri) əməyi ilə əldə edilən fəaliyyətin nəticəsi kimi başa düşülür, həmçinin səmərəlilik faktiki idarəetmə fəaliyyətinin effektivliyini əks etdirir. Bu və ya digər mənada səmərəliliyi xarakterizə etmək, ümumiləşdirici göstəricilər və iqtisadi və özəl göstəricilər sistemi sosial səmərəlilik.

Şəkil 3. İdarəetmə səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün hesablama sxemi

Dərəcə üçün iqtisadi səmərəlilik geniş mənada nəzarət aşağıdakı düsturdan istifadə olunur:

Əmək kollektivinin əməyinin iqtisadi səmərəliliyinin bir çox özəl göstəriciləri var ki, bunlar arasında gəlirlilik, dövriyyə, investisiyanın qaytarılması, kapitalın tutumu, kapitalın məhsuldarlığı, əmək məhsuldarlığı, əmək haqqının artımı ilə əmək məhsuldarlığının nisbəti və s.

Geniş mənada sosial səmərəliliyin ümumi göstəriciləri ola bilər:

İstehlakçı sifarişlərinin yerinə yetirilmə dərəcəsi;

Şirkətin bazarda satış payı və s.

Sosial səmərəliliyin xüsusi göstəriciləri bunlardır:

Sifarişin vaxtında yerinə yetirilməsi;

Sifarişin yerinə yetirilməsinin tamlığı;

Əlavə xidmətlərin göstərilməsi;

Satışdan sonrakı xidmət və s.

Dar mənada idarəetmənin iqtisadi səmərəliliyinin ümumiləşdirici göstəricisi aşağıdakı şəkildə hesablanır:

Şəxsi göstəricilər:

Müəssisənin ümumi xərclərində inzibati və idarəetmə xərclərinin payı;

İdarəetmə işçilərinin sayının müəssisədə işçilərin ümumi sayında xüsusi çəkisi;

İdarəetmə yükü (idarəetmə aparatının bir işçisinə düşən işçilərin faktiki sayı) və s.

Dar mənada sosial səmərəliliyin ümumiləşdirici göstəriciləri bunlardır:

Əmək kollektivi işçilərinin təklifi ilə qəbul edilən qərarların payı,

İdarəetmə qərarının hazırlanmasında iştirak edən işçilərin sayı.

Sosial səmərəliliyin özəl göstəricilərinə aşağıdakılar daxildir: idarəetmə işinin texniki təchizat dərəcəsi, idarəetmə aparatında işçilərin dövriyyəsi, kadrların ixtisaslı səviyyəsi və s.

Ayrı-ayrı idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsinin effektivliyini qiymətləndirmək də qanunauyğundur: planlaşdırma, təşkilatlanma, motivasiya, nəzarət (idarəetmə aparatının ayrı-ayrı bölmələrinin işi). Bunun üçün hər bir idarəetmə funksiyası üzrə fəaliyyətin xüsusiyyətlərini əks etdirən bir sıra göstəricilər də istifadə olunur. Beləliklə, məsələn, planlaşdırma funksiyasına görə qarşıya qoyulan məqsədlərə (planlaşdırılmış tapşırıqlara) nail olma dərəcəsi qiymətləndirilir; təşkilatın funksiyasına görə - müəssisənin müasir avadanlıqlarla təchiz edilməsi texnoloji avadanlıq, kadr dövriyyəsi; motivasiya funksiyasına görə - kollektivə təsir etmək üçün istifadə olunan üsullar (həvəsləndirmə, cəzalandırma, onların nisbəti); nəzarət funksiyası üzrə - əmək, texnoloji intizam pozuntularının sayı və s.

İdarəetmə səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi müxtəlif təqvim dövrləri (ay, rüb, il) üçün həyata keçirilə bilər. Bu göstəricilərin dinamikası, eləcə də oxşar təbii-coğrafi və oxşar ərazilərdə fəaliyyət göstərən bircins müəssisələrin oxşar məlumatları ilə müqayisəsi iqtisadi şərait, bizə nəzarət aparatının səmərəliliyi haqqında nəticə çıxarmağa icazə verin.

Beləliklə, bütövlükdə idarəetmə aparatının işinin səmərəliliyini, eləcə də konkret qərarları qiymətləndirə bilərsiniz. Birinci halda, səmərəlilik qəbul edilmiş və həyata keçirilən qərarlar toplusu vasitəsilə təzahür edən idarəetmə prosesinin effektivliyini əks etdirir. İkinci halda, göstərilən qiymətləndirmə metodologiyası fərdi idarəetmə qərarlarının qiymətləndirilməsi üçün olduqca məqbuldur.

Bundan əlavə, üç qrup göstəricilər (meyarlar) nəzərə alınır və nəzərə alınır, xarakterizə olunur:

Vaxt xərcləri (prosesin səmərəliliyi);

Resurs xərcləri və iqtisadi nəticə (resurs intensivliyi və prosesin səmərəliliyi);

Məqsədlərə çatma dərəcəsi (hədəf effektləri).

İdarəetmə prosesinin səmərəliliyi (strateji dəyişikliklərin həyata keçirilməsi). Təşkilatın sistemli funksiyalarının yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxt göstəricilərinin dinamikası ilə xarakterizə olunur.

İdarəetmə sisteminin konfiqurasiyasından asılı olaraq, onun alt sistemlərindəki funksiyaların bəziləri zaman baxımından ardıcıl olaraq (yəni bir-birini şərtləndirir), bəziləri isə paralel (müstəqil) yerinə yetirilə bilər. Amma istənilən halda, bütün şöbələrdə əməliyyatların mürəkkəbliyini azaltmaq istəyi idarəetmənin effektivliyinə, onun çevikliyinə və manevr qabiliyyətinə müsbət təsir göstərəcək.

T idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsinin mürəkkəbliyinin göstəricisidir,

Ср - müəyyən vəzifələrdə işçilərin sayı:

Feff - müvafiq təqvim dövrünün effektiv iş vaxtı fondu.

Beləliklə, idarəetmə əməliyyatının mürəkkəbliyini azaltmaq ehtiyacı azaldır işçi qüvvəsi. Bu da öz növbəsində ehtiyacı azaldacaq maddi resurslar(əmək haqqı, əlaqədar ayırmalar, inzibati və sosial məsrəflər şəklində), maddi resurslar (avadanlıq, köməkçi materiallar, inventar, yer, enerji formasında), informasiya resursları (daxil olan və çıxan məlumatların həcmləri şəklində) . Bu resurslar üçün konkret standartları, onlar üçün təxmini qiymətləri bilməklə, hesablama ilə birbaşa vaxta qənaətin təsirinin hesablanmasının birinci (azaldılmış) komponentini müəyyən etmək olar.

Eyni məqsədlərə müxtəlif xərclərlə nail olmaq olar, ona görə də həllin effektivliyinin əsas meyarı onun həyata keçirilməsi nəticəsində əldə edilən, məqsədə çatma dərəcəsinin göstəricisi kimi ifadə edilən effektin məbləğə nisbətidir. həllin işlənib hazırlanması və onun həyata keçirilməsi xərcləri. Belə vəziyyətlərdə həllin effektivliyini qiymətləndirmək üçün ən çox istifadə edilən üsullardan biri "məsrəf-mənfəət" metodudur ki, burada səmərəlilik kəmiyyətcə xərc vahidinə düşən mənfəətlə xarakterizə olunur, burada "mənfəət" müəyyən bir dəyər kimi başa düşülür. müəyyən bir həlli xarakterizə edən meyarlar toplusu. Belə meyarlara həm obyektiv göstəricilər, məsələn, ödəniş axını, geri ödəmə müddəti, gəlirlilik, istehsalın həcmi və digərləri, həm də subyektiv qiymətləndirmələr, məsələn, layihənin sosial əhəmiyyəti, şirkətin imici və s.

İdarəetmə qərarının effektivliyini onun işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi səviyyələrinə, insanların və şirkətlərin əhatə dairəsinə görə bölmək olar. Real göstəricilərə, norma və standartlara əsaslanan kəmiyyət və keyfiyyət qiymətləndirmələri sistemi idarəetmə qərarının effektivliyini idarə edir. İdarəetmə fəaliyyətinin məhsulu kimi idarəetmə qərarının mühüm xüsusiyyəti onun qeyri-maddi mahiyyətidir.

Təşkilatın fəaliyyətinin effektivliyi çox dərəcədə idarəetmə qərarlarının keyfiyyətindən asılıdır. Bu, idarəetmə aparatının bütün məsul işçilərinin, ilk növbədə, təşkilat rəhbərlərinin optimal idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsində nəzəri biliklərə və praktiki bacarıqlara yiyələnməsinin vacibliyini müəyyən edir.

Beləliklə, idarəetmə qərarlarının effektivliyi qəbul edilən qərarların əsas xarakteristikasıdır ki, bu da qərarın keyfiyyəti, onun fəaliyyətin yaxşılaşdırılmasına təsiri, habelə ifaçıların onunla emosional razılaşması ilə müəyyən edilir. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi bütövlükdə bütün müəssisənin fəaliyyətində mühüm rol oynayır. Bu, təşkilatın gələcək işi üçün lazımdır, çünki qəbul edilmiş qərar səmərəsiz olarsa, bütün şöbələrin işi də səmərəsiz olacaqdır.

İdarəetmə qərarının iqtisadi səmərəliliyi konkret idarəetmə qərarının həyata keçirilməsi nəticəsində əldə edilən artıq məhsulun maya dəyəri ilə onun hazırlanması və həyata keçirilməsinə çəkilən məsrəflərin nisbəti ilə xarakterizə olunur. Artıq məhsul mənfəət, maya dəyərinin azaldılması, məhsuldarlığın artırılması, kreditlər və s. şəklində təqdim oluna bilər.

İdarəetmə qərarının sosial səmərəliliyi daha çox sayda işçi və şirkət üçün sosial məqsədlərə daha qısa müddətdə, daha az işçi sayı və daha az maliyyə xərcləri ilə nail olunmasının nəticəsi hesab olunur.

Düstura daxil edilmiş kəmiyyətlərin dəyərləri əməliyyat uçotu məlumatları və təşkilatın uçot məlumatları əsasında müəyyən edilə bilər.

İdarəetmə səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi müxtəlif təqvim dövrləri (ay, rüb, il) üçün həyata keçirilə bilər. Bu göstəricilərin dinamikası idarəetmə aparatının səmərəliliyi haqqında nəticə çıxarmağa imkan verir.

Fəsil 2. Element-Trade MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təhlili

2.1 Element-Trade MMC-nin ümumi xarakteristikası

“Element - Ticarət” məhdud məsuliyyətli cəmiyyətdir. Şirkətin hüquqi ünvanı: Yekaterinburq, st. Şerbakova, 4. "Element-Trade" MMC-nin poçt ünvanı: Ekaterinburq Sibirsky Trakt 12 bina 5. Şirkətin fəaliyyət sahəsinə uyğun olaraq təsis sənədləri:

Qida məhsullarının pərakəndə ticarəti;

sənaye mallarının pərakəndə ticarəti;

Alkoqollu, az alkoqollu və pərakəndə satışı yüngül içkilər və şirələr;

Tütün məmulatlarının pərakəndə satışı;

Dondurulmuş məhsulların pərakəndə satışı;

heyvan yeminin pərakəndə ticarəti;

yeməyə hazır məhsulların istehsalı.

Yekaterinburqda ilk "Sikkə" 2001-ci ilin yazında ortaya çıxdı. Sonra iki mağaza açıldı: biri - Cash & Carry formatı, digəri - ekonom sinif supermarketi. Şəbəkə R-Modul şirkəti tərəfindən təsis edilmişdir (ixtisas: siqaret, şokolad, qənnadı məmulatları ticarəti). 2003-cü ilə qədər 6 mağaza var idi.2004-cü ildə Tümen, N.Tagildə "Sikkə" mağazası meydana çıxdı. 2005-ci ildə mağazalar ticarət şəbəkəsi Ufa və Çelyabinskdə meydana çıxdı. 2006 - Kurqanda mağazalar açıldı və 3 yeni supermarket meydana çıxdı. 100-cü mağazanın açılışı 2007-ci ildə baş tutub. Həmçinin, ticarət şəbəkəsi Xantı-Mansiysk Muxtar Dairəsində işə başladı və ilk mağaza Moskvada meydana çıxdı. 2008-ci ildən öz paylayıcı mərkəzi fəaliyyət göstərir. İndi tədarükçülərə malları kiçik partiyalarla mağazalara çatdırmaq lazım deyil. Bütün mallar paylama mərkəzi tərəfindən qəbul edilir, sonra şəbəkənin mağazalarına çatdırılır. 2010-cu ildə artıq 200 mağaza var idi və 2011-ci ildə pərakəndə satış şəbəkəsi Sibir Federal Dairəsinə daxil oldu. 2012-ci ildə 400 mağaza, 2013-cü ilin iyul ayına olan məlumata görə, ticarət şəbəkəsində 500 mağaza var idi.

"Monetka" ticarət şəbəkəsi bu gün Yekaterinburq və Ural bölgəsində (supermarketlər və endirimlər) liderlərdən biridir. TS "Monetka" mağazaları Çelyabinsk, Tümen, Kaluqa, Vladimir, Kurqan, Moskva, Sverdlovsk bölgələrində fəaliyyət göstərir; Başqırdıstan Respublikası; in Perm bölgəsi; Xantı-Mansiysk və Yamalo-Nenets Muxtar Dairələrində.

Müəssisənin təşkilati strukturu Əlavə 2-də təqdim olunur.

Aparıcı mövqe Şirkətin təsisçilərindən biri olan baş direktora məxsusdur. O, aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

şirkətin əmlakının idarə edilməsi

· Kadrlar cədvəlini tərtib edir,

Cari və digər hesablar açır,

bütün işçilər üçün məcburi olan əmrlər verir və göstərişlər verir;

inzibati aparatın strukturunu, sayını, ixtisasını və ştat cədvəlini müəyyən edir;

vəzifəyə qəbul edir (təyin edir) və vəzifədən azad edir şirkət işçiləri,

· tərəfdaşlarla müqavilələr imzalayır.

Əlavə 2 təşkilatın tam strukturunu təqdim etmir, mağaza direktorları müvafiq bölgənin regional menecerinə hesabat verirlər. Hər bir mağaza direktorunun iki müavini var: ticarət meydançası və idarəçilərin müvafiq olaraq hesabat verdikləri anbar üzrə ticarət mərtəbəsi və anbar işçiləri. Mağazanın hər bir şöbəsində (süd, sənaye, qənnadı məmulatları və s.) müvafiq şöbənin satıcıları, kassirlər böyük kassirə hesabat verən inzibatçıya malikdir.

2.2 Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili

Təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili istehsalın idarə edilməsi sisteminin mühüm elementi, müəssisənin fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq məqsədilə təsərrüfatdaxili ehtiyatların aşkar edilməsi, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi və onların icrasına nəzarətin səmərəli vasitəsidir.

İlk növbədə, Əlavə 1-də təqdim olunan Element - Trade MMC-nin balans hesabatını təhlil etmək lazımdır.

Müəssisənin əmlakı 2008-ci ildən 2012-ci ilə qədər artmışdır. Bu, əsasən əsas vəsaitlərin və başa çatdırılmamış tikintinin dəyərinin artması hesabına artan dövriyyədənkənar aktivlərin dəyərinin artması hesabına baş verib. Dövriyyə aktivlərinin tərkibində aşağıdakı dəyişikliklər baş vermişdir: ehtiyatlar 2009-cu ildə müəyyən artımdan sonra 2012-ci ilə qədər azalmışdır; debitor borcları azalmağa meyllidir. Müsbət dinamika qısamüddətli maliyyə investisiyaları üçün xarakterikdir və vəsaitlərin həcmi bütün tədqiqat dövrü ərzində dəyişir.

Ümumiyyətlə, dövriyyə aktivlərinin dəyəri azalır.

Hesabat dövründə təşkilatın əmlakının formalaşma mənbələri də artmışdır. Eyni zamanda, bölüşdürülməmiş mənfəət 1,5 dəfə artsa da, öz vəsaitlərinin payı dəyişməyib. Uzunmüddətli öhdəliklər bir qədər azalıb, lakin qısamüddətli kreditlər eyni zamanda artıb.

Kreditlərin və kreditlərin məbləği azalır, lakin kreditor borclarının payı əsasən təchizatçılara və podratçılara borcun artması hesabına artır.

Element - Trade MMC-nin mənfəət və zərər hesabatının təhlilinin nəticələri cədvəl 1-də göstərilmişdir.

Cədvəl 1

Mənfəət və Zərər Hesabatı

	Mütləq göstəricilər, min rubl

1. Satış gəlirləri
2. Satılan malların dəyəri
3. Ümumi mənfəət
4. Kommersiya. xərc
5. İdarəetmə xərcləri
6. Satışdan mənfəət / zərər
Digər gəlir və xərclər 7. Debitor faizləri
8. Ödəniləcək faizlər
9. Digər gəlirlər
10. Digər xərclər
11. Vergidən əvvəl mənfəət/zərər
12. Təxirə salınmış vergilər. aktivlər
13. Təxirə salınmış vergilər. öhdəliklər
14. Cari gəlir vergisi
15. Xalis mənfəət / zərər

Cədvəl göstərir ki, “Element - Trade” MMC-nin mənfəətinin məbləği dəyişir, lakin 2012-ci ildə yenə də artır, bu, ümumi mənfəətin artması ilə bağlıdır. Bununla belə, idarəetmə xərcləri artır, ona görə də satışdan əldə edilən mənfəətin məbləği ümumi mənfəət kimi əhəmiyyətli dərəcədə artmır. Xalis mənfəətin artımına digər gəlirlərin artması müsbət təsir göstərir.

Maliyyə sabitliyi göstəricilərinin hesablanması cədvəl 2-də təqdim olunur.

cədvəl 2

Maliyyə sabitliyinin göstəriciləri

Göstərici		Optimal məna
Muxtariyyət əmsalı (maliyyə müstəqilliyi)
Borc nisbəti	1- (s490/s700)
əmsalı fin. asılılıqlar	(s590+s690 - s640-s650) /s490
əmsalı fin. davamlılıq	(s490+s590) / s700
Maliyyələşdirmə nisbəti	с490/ (с590+с690)
Öz təhlükəsizlik əmsalı. deməkdir	(s490-s190) /s290
Çeviklik amili	(s490-190+s510) / s490
Uzunmüddətli investisiya strukturu nisbəti

Müəssisənin maliyyə sabitliyinin göstəriciləri müəssisənin istifadə etdiyi kapitalın strukturunu onun ödəmə qabiliyyəti və inkişafın maliyyə sabitliyi baxımından xarakterizə edir. Bu göstəricilər investorların və kreditorların müdafiə dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan verir, çünki onlar şirkətin uzunmüddətli öhdəliklərini ödəmək qabiliyyətini əks etdirir. Bu göstəricilər qrupuna kapitalın strukturunun və ödəmə qabiliyyətinin göstəriciləri və ya vəsait mənbələrinin idarə edilməsi əmsalları da deyilir.

Cədvəldəki məlumatlar göstərir ki, muxtariyyət əmsalı 2010-cu ilə qədər bir qədər azaldıqdan sonra, demək olar ki, əvvəlki səviyyəyə yüksəlir, lakin həmişə optimal dəyərdən aşağıda qalır. Bu onu deməyə əsas verir ki, şirkətin aktivləri əsasən borc kapitalından formalaşır və şirkətin müstəqil maliyyə siyasəti aparmaq üçün kifayət qədər müstəqilliyi və imkanları yoxdur.

Maliyyə asılılığı əmsalı 1 rubl üçün toplanan vəsaitin miqdarını göstərir. sahibi. Bu göstəricidə ciddi dəyişiklik yoxdur və 2012-ci ildə müəssisə öz kapitalının bir rubluna 3 rubl 62 qəpik cəlb edib. Beləliklə, artıq qeyd edildiyi kimi, bu müəssisənin xarici mənbələrdən asılılığı böyükdür.

Borc vəsaitlərindən asılılıq da borc vəsaitlərinin öz kapitalının maliyyələşdirilməsi əmsalının dəyərini təsdiq edir.

Şəxsi vəsaitlərin manevr əmsalı müəssisənin öz səviyyəsini saxlamaq qabiliyyətini göstərir dövriyyə kapitalı və zəruri hallarda dövriyyə vəsaitlərini öz mənbələrindən doldurmaq. Bu müəssisədə bu göstərici aşağı düşür, beləliklə, dövriyyə vəsaitlərini öz hesabına doldurmaq imkanı getdikcə aşağı düşür.

Cədvəl 3-də verilmiş əmsallar müəssisənin ümumi aktivlərindən və ya onların hər hansı növlərindən istifadəsinin səmərəliliyini xarakterizə edir. Onlar aktivlərin hər bir rublunun nə qədər gəlir verdiyini, müəssisənin fəaliyyəti zamanı aktivlərin nə qədər tez çevrildiyini göstərir.

Cədvəl 3

Biznes Fəaliyyəti Göstəriciləri

Göstərici		Optimal məna
Coef. aktiv dövriyyəsi		sürətlənən tendensiya
Coef. inventar dövriyyəsi		sürətlənən tendensiya
aktivlərin qaytarılması
Coef. dönüş deb. borc	s010/(s230 +s240)
debi dövriyyə vaxtı borc	365*(s230+s240)/
Coef. krediti təhvil vermək. borc
Kreditin müraciət müddəti. borc
Coef. nisbət deb. və kredit. borc	(s230+ s240)/s620
Coef. hazır məhsulların dövriyyəsi
Coef. dövriyyə kapitalının dövriyyəsi		sürətlənən tendensiya
Coef. özünə sarma. kapital
Coef. cəlb Fin çevirmək. kapital	s010/(s510 + s610)

Aktivlərin dövriyyəsi əmsalı təşkilatın bütün kapitalının dövriyyə sürətini və ya mənbələrindən asılı olmayaraq bütün mövcud resurslardan istifadənin səmərəliliyini əks etdirir. Cədvəl 4-dəki məlumatlar göstərir ki, təşkilat mənfəət əldə etməklə tam dövriyyə dövrünü daha yavaş başa vurmağa başlayıb, lakin 2012-ci ildə sürətlənmə meyli var.

İnventar dövriyyəsi əmsalı göstərir ki, həddən artıq ehtiyat ya azalır, ya da artır, həddindən artıq ehtiyat nə qədər kiçik olsa, borcları bir o qədər tez ödəyə bilərsiniz.

Debitor borclarının dövriyyəsi və onun tədavül vaxtı demək olar ki, dəyişmir, məhsul satdıqdan sonra müəssisənin pul alması üçün tələb olunan orta müddət 47 gündür. Kreditor borclarının dövriyyə əmsalı azalmağa meyllidir və onun dövriyyə müddəti artır və 2012-ci ilə qədər 171 gündür. Beləliklə, kreditor borcları ilə müqayisədə debitor borclarının daha sürətli dövriyyəsini qeyd etmək olar ki, bu da borcluların borclarının daha tez nağd pula çevrilməsi deməkdir. Müvafiq olaraq, müəssisənin kreditorları ödəməli olduğu vaxt dövriyyədə nağd pul çatışmazlığı yoxdur.

Təşkilatın maliyyə vəziyyətinin sabitliyi və onun işgüzar fəaliyyəti debitor və kreditor borclarının nisbəti ilə xarakterizə olunur. Element-Trade MMC-də kreditor borcları debitor borclarından üstündür, lakin bu üstünlük azalır və 2012-ci ilə qədər 0,27 rubl təşkil edir. 1 rubl üçün debitor borcları. kreditor borcları. Gördüyümüz kimi, bu göstəricinin dəyəri tövsiyə olunandan aşağıdır və bu, likvidliyin aşağı səviyyəsinə gətirib çıxaran amil ola bilər. Buna görə də, debitor borclarının daha yüksək dövriyyəsinə baxmayaraq, dövriyyədə olan nağd pul hələ də kreditor borclarını ödəmək üçün kifayət etməyə bilər, xüsusən də bu göstərici azalmağa davam edərsə.

Hazır məhsulun dövriyyəsi nisbəti ildə neçə dəfə göstərir hazır məhsullar. Bu rəqəm dəyişir. Tədqiqat dövründə dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsi praktiki olaraq dəyişmir və 2012-ci ildə dövriyyə vəsaitlərinin hər bir növü ildə bir dəfə istehlak edilmiş və yenilənmişdir. Kapital dövriyyəsi əmsalı nağd puldan istifadə fəaliyyətini əks etdirir. Bu göstəricinin dəyəri azalır ki, bu da öz vəsaitlərinin bir hissəsinin fəaliyyətsizliyini göstərir. Və cəlb edilmiş kapitalın dövriyyə sürəti, əksinə, artır.

Oxşar Sənədlər

İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti, onların təsnifatı və tipologiyası. Qərar vermə prosesi, prinsipləri və mərhələləri. Məişət texnikası MMC-də idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin təhlili. Müəssisənin fəaliyyətində qərarların qəbul edilməsinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi yolları.

kurs işi, 26/01/2015 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının təsnifatı və sistemli yanaşmanın mahiyyəti. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsullarının müqayisəli xüsusiyyətləri. Müəssisədə idarəetmə qərarlarının qəbulu sisteminin SWOT-təhlili və qiymətləndirilməsi, onun səmərəliliyinin artırılması üçün ehtiyatlar.

məzun işi, 05/15/2012 əlavə edildi

Əsas anlayışlar, təsnifat qrupları və idarəetmə qərarlarının növləri. Qərarların mahiyyəti və onların işlənib hazırlanması qaydası. İdarəetmə qərarlarının qəbulunun səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi və onların təhlili üsulları. "Sizin kolbasalarınız" MMC şirkətinin nümunəsində qərar qəbul etmək.

kurs işi, 19/06/2011 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün əsas kimi müəssisənin balans strukturunun, iqtisadi səmərəliliyinin, maliyyə sabitliyinin göstəricilərinin müəyyən edilməsi. Sistem qeyri-maddi motivasiya işçilərin əməyi. Güclü tərəflərin təhlili və zəifliklər müəssisələr.

təcrübə hesabatı, 05/16/2013 əlavə edildi

dissertasiya, 25/12/2010 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının qəbulunun mahiyyəti, onların xarakterik xüsusiyyətləri və təsnifatı. Qərar vermə prosesinin ətraflı strukturlaşdırılması. İdarəetmə fəaliyyətinin məntiqi. "Vneshtorgsib-M" QSC şirkətinin timsalında idarəetmə texnologiyalarının qəbulu təcrübəsi.

dissertasiya, 26/12/2010 əlavə edildi

Effektiv idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün daxili mühitin təhlilinin dəyəri. Bir təşkilatın SWOT təhlilinin aparılmasının metodologiyası və mərhələləri. Müəssisənin resurs potensialının diaqnostikası (dəyər sistemi). Strateji Təhlil firmanın rəqabət mövqeyi.

kurs işi, 26/09/2010 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti, onlara qoyulan tələblər. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı. Xarici təcrübə menecerin qərar qəbul etmə prosesində iştirakı. "ORS Gomel" ASC "KOP" BM-də qəbul edilən idarəetmə qərarlarının keyfiyyətinin təhlili.

kurs işi, 06/13/2016 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının iş proseslərinin konsepsiyası və təsnifatı. Biznes qərarlarının qəbulu prosesinin təkmilləşdirilməsi üsullarının tətbiqi. Ən populyar və müvafiq idarəetmə qərarlarının təhlili, onların effektivliyi və onlar üçün təklif olunan tövsiyələr.

tezis, 31/03/2018 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesi. Məqsədlərin, meyarların və məhdudiyyətlərin formalaşması. "OP AN-Security" MMC-nin fəaliyyətinin Swot-analizi. Qərar ağacının qurulması. Multikriteriyalı optimallaşdırmanın problemləri və üsulları. Qərarları pulun xərclənməsi baxımından qiymətləndirin.

Avdoshina Zoya Aleksandrovna Kazan Dövlət Texniki Universitetinin Sosiologiya, Politologiya və Menecment kafedrasının baş müəllimi, Rusiya Beynəlxalq Turizm Akademiyasının İdarəetmə kafedrasının dosenti (Kazan filialı)

1. İdarəetmə qərarlarının konsepsiyası, inkişaf prosesi və xüsusiyyətləri

1.1. İdarəetmə qərarının hazırlanması konsepsiyası və prosesi

İdarəetmə qərarı menecerin fəaliyyətinin təbii nəticəsidir və idarəetmə obyektinə direktiv məqsədyönlü təsir formasında həyata keçirilir.

İdarəetmə qərarı- situasiyanın məqsədyönlü dəyişməsi, problemin həlli, sistemə və orada baş verən proseslərə təsir variantı. İdarəetmə qərarları ziddiyyətin həllinə gətirib çıxaran və vəziyyəti dəyişdirən idarəetmə hərəkətlərini əhatə edir. İstənilən qərar vəziyyəti xarakterizə edən məlumatların təhlilinə, məqsəd və vəzifələrin müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır və tədbirlərin həyata keçirilməsi üçün proqram, fəaliyyət alqoritmini ehtiva edir. İdarəetmə qərarları əslində iyerarxik pilləkənin istənilən səviyyəsində menecerlərin fəaliyyətinin əsas nəticəsidir. Beləliklə, məsələn, təşkilat rəhbərləri və aparıcı top menecerlər təşkilatı genişləndirmək, yeni bazarlara çıxmaq, təşkilatın maliyyə axınlarının istiqamətini dəyişdirmək barədə qərar verə bilərlər. Bunlar ən çətinləridir strateji qərarlar böyük ehtiyatla qəbul edilən və bir sıra amillərin təhlilini, vəziyyətin inkişafı üçün müxtəlif ssenarilərin modelləşdirilməsini, dəqiq kəmiyyət nəticələrinin proqnozlaşdırılmasını təmin edir: mənfəət, satışdan əldə edilən ümumi gəlir, bazar payı, bazarın inkişaf templəri. və s. Qərar vermənin bu səviyyəsində strukturun dəyişdirilməsini əhatə edə biləcək fəaliyyətləri planlaşdırmaq lazımdır. çeşid siyasəti təşkilatın fəaliyyət növü. Qərarlar direktor, emalatxana və ya şöbə müdiri, usta səviyyəsində qəbul edilə bilər.

İdarəetmə səviyyəsindən asılı olaraq, məsuliyyət dərəcəsi və qəbul edilən qərarların nəticələri dəyişir. Deməli, bəzi menecerlər maliyyə, kadr məsələləri, məhsulun (xidmətlərin) keyfiyyəti problemləri ilə bağlı qərar qəbul etmək səlahiyyətinə malikdirlər. Məsələn, bir təşkilatın rəhbəri yeni avadanlıq almaq, əmək haqqı sistemini dəyişdirmək və keyfiyyəti təmin etmək qərarına gələ bilər. Satış şöbəsinin müdiri alqı-satqı müqavilələrinin bağlanması, ayrılmış büdcə çərçivəsində aksiyaların keçirilməsi və s.

Həllərin işlənib hazırlanması prosesində menecerlər məlumatları təhlil edir, idarəetmənin digər səviyyələrinin rəhbərləri ilə, hadisələrin birbaşa icraçıları, müştərilərlə əlaqə saxlayır, vəziyyətin inkişafı üçün ssenarilər üzərində düşünür, işgüzar görüşlər keçirir və ən yaxşı alternativi seçirlər.

İdarəetmə Qərar Qəbul Prosesi bir sıra ardıcıl mərhələdən ibarətdir (Bax: Şəkil 1.).

Birinci mərhələdə, vaxtında həll edilməli olan problem yaranır, əks halda sistemdə balanssızlıq vəziyyəti yarana bilər. Beləliklə, bir təşkilatın bazarda rəqabət qabiliyyətinin azalması onun mallarına və ya xidmətlərinə tələbin azalmasına səbəb olacaqdır. Gələcəkdə bu, mənfəət itkisi və hətta təşkilatın müflisləşməsi, faktiki iflas vəziyyətinin yaranması demək ola bilər.

Bir təşkilatın inkişaf etdiyi, gəlirli olduğu bir mühitdə əməliyyatları genişləndirmək, başqa bir sahədə biznes almaq, diversifikasiya etmək, əsaslı tikintiyə investisiya qoymaq və s. kimi qərarlar tələb olunur. Bu cür qərarlar menecerlərdən düşünülmüş hərəkətləri, sistemin vəziyyətinin dəqiq diaqnostikasını tələb edir.

İdarəetmə qərarının verilməsinin 2-ci mərhələsinə keçirik. Bu zaman menecer sənədləri təhlil etmək ehtiyacı ilə üzləşir: maliyyə hesabatları, satış dinamikası, müqavilələr, rəqabət aparan firmaların üstünlükləri haqqında məlumatlar.

düyü. 1. Qərarların qəbulu prosesinin mərhələləri

Menecer rabitə kanallarını və ona gələn məlumatları öyrənir müxtəlif mənbələr: təşkilatın işçilərindən, müştərilərdən, rəqiblərdən; özünü bu informasiya sahəsində görür, ona düzgün təsirli qərar verməyə kömək edə biləcək insanları izləyir.

Üçüncü mərhələdə idarəetmə qərarı lider tərəfindən fərdi olaraq və ya qrupla birlikdə, məsələn, işgüzar görüşdə qəbul edilir. Həmçinin, rəhbər qərar qəbul etmək üçün səlahiyyətli mütəxəssislərin, seçilmiş fəaliyyət sahəsi üzrə ekspertlərin rəyindən istifadə edə bilər. Onlarla məsələni müzakirə edə, məlumatlı rəyini ala və sonra növbəti addımlar barədə qərar verə bilər. Beləliklə, fəaliyyətlərin maliyyə və ya marketinq auditinə (qiymətləndirməsinə) yüksək tələbat var ki, bu da menecerə təşkilat üçün ən az itki ilə ən yaxşı qərarı qəbul etməyə kömək edə bilər.

Və nəhayət, 4-cü mərhələ inzibati sənədlərdə qeyd olunan qərarın qəbulunu nəzərdə tutur: əmrlər, göstərişlər, texniki tapşırıqlar, müxtəlif növ planlar; və həmçinin tənzimləyici mənbələrdə, müəssisə standartlarında, ümumi müddəalar, təşkilatın nizamnaməsi, daxili nizamnamə və qaydaları. Nəinki vaxtında qərar qəbul etmək, həm də qəbul edilmiş rəsmi sənədlərə uyğun olaraq həyata keçirilən tədbirlərin həyata keçirilməsinə nəzarət etmək, bu işlərin həyata keçirilməsində iştirak edən kadrları həvəsləndirmək vacibdir.

İnzibati qərarın qəbulu ilə bağlı əsas anlayışları təyin edək.

Nəzarət- təşkilatın konkret məqsədlərinə çatmaq üçün işçilərin səylərini birləşdirmək üçün hazırlanmış sistem və proseslərə məqsədyönlü təsir.

İdarəetmə Prosesi— idarəetmə sisteminin idarəetmə obyektinə (təşkilatına) təsirini təşkil edən vaxta görə ardıcıl əməliyyatların, fəaliyyətlərin məcmusu.

Nəzarət sistemi- bir-biri ilə əlaqəli elementlər toplusu, onun vəziyyətini və proses xüsusiyyətlərini dəyişdirmək üçün obyektə təsir göstərən idarəetmə texnologiyasının həyata keçirilməsi üsulu.

İdarəetmə məqsədi- bir sıra kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri ilə müəyyən edilmiş sistemin arzu olunan, zəruri və mümkün vəziyyətinin ideal təsviri.

Vəziyyət- məqsədə və ya verilmiş ilkin parametrlərə nisbətən qiymətləndirilən idarə olunan sistemin vəziyyəti.

Problem- sistemdəki ziddiyyət, uyğunsuzluq, onu tarazlıqdan çıxara bilər və ətraf mühitdə onun həyat qabiliyyətini təhdid edə bilər.

Məlumat- insanın şüurunda onu əhatə edən reallığın əks olunması, idarə olunan sistemin vəziyyəti haqqında məlumat toplusu.

İdarəetmə qərarının hazırlanmasının təşkili- həll variantının işlənib hazırlanması prosesində ayrı-ayrı şöbələrin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin sadələşdirilməsi. Təşkilat əsasnamələr, standartlar, təşkilati tələblər, təlimatlar, hüquq və vəzifələrin verilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması texnologiyası- onların həyata keçirilməsinin rasionallığı, xüsusi avadanlıqların, avadanlıqların istifadəsi, personalın ixtisası, tədbirlərin həyata keçirilməsi şərtləri meyarlarına uyğun olaraq seçilmiş həll variantının hazırlanması üçün əməliyyatlar ardıcıllığının variantı.

İdarəetmə qərarlarının metodologiyası— idarəetmə qərarlarının hazırlanması üzrə fəaliyyətin məntiqi təşkili. Buraya idarəetmə məqsədinin formalaşdırılması, həllərin işlənib hazırlanması üsullarının seçilməsi, variantların qiymətləndirilməsi meyarları, qərarların hazırlanması əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi üçün alqoritmin tərtib edilməsi daxildir. İdarəetmə qərarının metodologiyasını təhlil etmək üçün istifadə olunan ümumi metodoloji yanaşmalar nəzərdən keçirilə bilər: rasionalist, davranış, sistemli, situasiya, proses, kibernetik və sinergetik.

İdarəetmə qərarının qəbulu prosesi ardıcıl mərhələlərdən ibarətdir, məsələn: problemin yaranması, təşkilatda proseslərin vəziyyətinin diaqnostikası, həll yolunun işlənib hazırlanması, planlaşdırılan tədbirlərin həyata keçirilməsinə nəzarət. Bütün bu mərhələlər effektiv idarəetmə yolunda zəruri addımlardır. Menecerlərdən təkcə idarəetmə nəzəriyyəsini bilmək deyil, həm də metodları mənimsəmək tələb olunur: məlumatların təhlili, həmkarları ilə birgə qərarlar qəbul etmək üçün qrupda işin təşkili.

İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması üsulları- bunlar onların qəbulu prosesində zəruri olan əməliyyatları yerinə yetirmək üçün üsul və üsullardır. Bunlara məlumatın təhlili, emalı, fəaliyyət variantlarının seçilməsi və s.

Hər hansı bir təşkilat, yarandığı andan başlayaraq, fəaliyyət göstəricilərinin kəskin pisləşməsi ilə müşayiət olunan təhlükəli vəziyyətə səbəb ola biləcək bir sıra problemlərlə üzləşir: likvidlik, ödəmə qabiliyyəti, gəlirlilik, dövriyyə dövriyyə kapitalı, maliyyə sabitliyi. Sərt rəqabət şəraitində idarəetmənin bazar formaları ayrı-ayrı təsərrüfat subyektlərinin müflisləşməsinə və ya onların müvəqqəti müflisləşməsinə gətirib çıxarır. Problem məlumat verir, "təfəkkürün açarı". Vəziyyəti dəyişdirə biləcək, təşkilatın vəziyyətini yaxşılaşdıra biləcək bir qərar qəbul etmək tələb olunur.

İdarəetmə nəzəriyyəsi istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi üçün yaxşı qurulmuş anlayışlar, kateqoriyalar və metodlar toplusuna malikdir, səmərəli təşkilat idarəetmənin bütün səviyyələrində qərar qəbuletmə prosesi. Sistem təhlili bir təşkilat yaratmaq və ya təkmilləşdirməyin mümkünlüyünü müəyyən etməyə, onun hansı mürəkkəblik sinfinə aid olduğunu müəyyən etməyə, ən təsirli metodları müəyyən etməyə imkan verir. elmi təşkilatəmək. Təşkilatın fəaliyyətinin parametrlərindəki pisləşmənin səbəblərini müəyyən etmək üçün problemlərə diaqnoz qoyulur.

İdarəetmə diaqnostikası təşkilatda proseslərin əlverişsiz vəziyyətinə səbəb olan problemlərin, idarəetmə sistemindəki zəif darboğazların müəyyən edilməsinə yönəlmiş metodlar məcmusudur. Diaqnostika ümumi idarəetmə effektinin əldə edilməsi və mövcud sistem parametrlərinin ilkin təyin olunanlardan sapmalarının müəyyən edilməsi, təşkilatın mobil, dəyişən xarici mühitdə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi baxımından şirkətin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi kimi başa düşülə bilər.

İdarəetmə qərarları menecerlər tərəfindən idarəetmənin elmi səviyyəsində, təhlil, diaqnostika, planlaşdırma, modelləşdirmə və proqnozlaşdırmanın bütün üsullarından istifadə etməklə hazırlanmalıdır. Effektiv menecer, qərarları vaxtında qəbul etməyi, onların həyata keçirilməsi üçün işçi heyətini istiqamətləndirməyi və həvəsləndirməyi, resurs bazasını planlaşdırmağı, effektiv davranış modellərini həyata keçirməyi və adekvat liderlik üslubunu seçməyi bilən səriştəli mütəxəssisdir.

1.2. İdarəetmə qərarlarının növləri: meyarlar, üstünlüklər və çatışmazlıqlar

Təşkilatların təcrübəsində hər gün çoxlu sayda qərarlar qəbul edilir. Ofis avadanlıqlarında nasazlıq yaranıb. Təmirlə bağlı qərarını şöbə müdiri verir. Kadr dövriyyəsinin artması. Kadrların inkişafı şöbəsinin müdiri sosial paket və çevik bonus sistemi də daxil olmaqla yeni işçi dəstək sistemini tətbiq etmək qərarına gəlir. Yeni rəqib peyda olub və marketinq xidmətinin rəhbəri qiymət siyasətini tənzimləmək məcburiyyətində qalıb. Belə misallar çoxdur. Nəzarət nəzəriyyəsində bir neçə növ qərar var.

1) Müxtəlif səviyyəli menecerlərin və mütəxəssislərin iştirak dərəcəsinə görə tipologiya:

kollegial (ekspert və razılaşdırıldığı kimi);
kollektiv (demokratik);
fərdi (tək).

Kollegial qərar menecerlər və mütəxəssislər qrupu tərəfindən qəbul edilən qərardır.

Bir qayda olaraq, qərarlar təşkilatın rəhbəri tərəfindən aparıcı top-menecerlər və mütəxəssislərlə razılaşdırılaraq kollektiv şəkildə qəbul edilir. Əksər şirkətlərdə belə olur. Rəhbər paralel səlahiyyətlər verir və ya inzibati sənədlərdə yazılmış məcburi təsdiq metodundan istifadə edir: "razılaşdırılmış" kimi. Məcburi təsdiqlərlə əhəmiyyətli qərarların qəbulu üçün məsuliyyət qismən bu səlahiyyətləri öz üzərinə götürən menecerlərə verilir. Paralel səlahiyyətlər menecerlərin məsuliyyətini və hüquqlarını artırır və qərar kollektiv olur. Məsələn, bir çox şirkət maliyyə xərclərinə nəzarət etmək üçün paralel səlahiyyətlərdən istifadə edir və böyük alışlar üçün iki və ya üç icraçı imza tələb olunur.

Kollegial qərarlar adətən işgüzar iclaslarda və komissiyaların işi zamanı aparıcı rəhbər və mütəxəssislər tərəfindən qəbul edilir. Belə görüşlərdə artıq məlum güc balansı mövcuddur ki, bu da idarəetmənin nəticəsinə, qərara əhəmiyyətli dərəcədə təsir edir. Beləliklə, qüvvələrin uyğunlaşdırılması elə ola bilər ki, bir və ya iki lider qərar qəbul etməkdə üstünlük təşkil edə bilər, baxmayaraq ki, formal olaraq qərar kollektiv şəkildə qəbul edilir. Bu, kollegial qərarların olmamasıdır. Buna görə də liderlər mühüm qərarlar qəbul etməkdə onlara kömək edə biləcək ekspertlərə müraciət edirlər. Belə qərarlar bir qrup mütəxəssis cəlb edildikdə qəbul edilir: kənar auditorlar və ya təşkilatın baş ofisinin əməkdaşları. Məsələn, mübahisəli məsələni həll etmək üçün menecer hüquq xidmətini cəlb edə bilər və strateji plan hazırlamaq üçün bir qrup analitikin xidmətlərindən istifadə edə bilər. Keyfiyyət və ya maliyyə auditi sahəsində kənar ekspertlər cəlb edilməklə ekspert komissiyası yaradıla bilər.

Müasir idarəetmə nəzəriyyəsi liderin kiçik qrupun işini optimallaşdırmaq və qəbul edilən qərarların effektivliyini artırmaq üçün istifadə edə biləcəyi üsul və üsulları təklif edir.

Kollektiv (demokratik) qərarlar- bunlar təşkilat işçilərinin əksəriyyətinin, əmək kollektivinin və ya kiçik qrupun birgə qəbul etdiyi qərarlardır. Kollegial qərarlardan fərqli olaraq, demokratik qərarlar əmək kollektivi üzvlərinin kiçik və ya böyük əksəriyyətinin iradəsinin parlaq ifadəsidir. Bu cür qərarlar gizli səsvermə zamanı ekspert qiymətləndirmə metodlarından, məsələn, nominal qrup texnologiyasından, Yapon “rinqi” metodlarından istifadə etməklə qəbul edilir. Bu cür metodlardan istifadə heyətin yüksək səviyyədə motivasiyası, demokratik liderlik üslubundan istifadə, korporativ mədəniyyətin inkişafı və şəffaflığı ilə mümkündür.

Kollektiv qərarlar həm də bütün personalı əhatə edən mühüm problemlər və məsələlər qaldırıldıqda qəbul edilir. Məsələn, menecerin müsabiqə yolu ilə seçilməsi, yeni əmək haqqı sisteminin tətbiqi və s.

Fərdi idarəetmə həlləri Bunlar liderin təkbaşına verdiyi qərarlardır. Kiçik biznes təşkilatlarında, az sayda idarəetmə səviyyələri, rəqabət statusunu itirmək riski yüksəkdir. Belə bir təşkilata qeyri-sabit şəraitdə gələcək fəaliyyəti üçün tam məsuliyyət daşıyan bir sahibkar rəhbərlik edir. bazar şərtləri. Sahibkar maliyyə və digər mühüm məsələlərdə səlahiyyəti tabeçiliyinə həvalə etməkdən qorxur və təkbaşına qərarlar qəbul edir. Fərdi həllin müsbət cəhəti onun yaradıcı, qeyri-adi xarakteridir.

Fərdi qərarların çatışmazlıqları avtoritar xarakter aldıqda özünü büruzə verir. Rəhbər hakimiyyəti qəsb edir, resursları təkbaşına idarə edir, təşkilatın kadr siyasətini müəyyənləşdirir və tabeliyində olanlara təzyiq göstərir. Təkcə liderin qəbul etdiyi qərarlar təşkilata bir müddət bazarda qalmağa və uğur qazanmağa imkan verir. Lakin gələcəkdə liderin istifadə etdiyi liderlik tərzi təşkilatın inkişafını ləngidir. Lider manevr etməyi və çevik olmağı bacarmalı, qərar vermə səlahiyyətlərini təşkilatdakı digər insanlara həvalə etmək sənətindən istifadə etməlidir.

2) Planlaşdırma səviyyələri və fəaliyyətlərin həyata keçirilmə vaxtı üzrə tipologiya

strateji
taktiki
əməliyyat

Strateji İdarəetmə Qərarları- Bunlar təşkilatın uzunmüddətli inkişafı üçün idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində qəbul edilən qərarlardır. Belə qərarlardan sonra aşağıdakılar hazırlanır: strateji plan, istehsal proqramı təşkilatlar. Strateji qərarlar təşkilatda əsaslı yenidənqurmaları nəzərdə tutur: maliyyə axınlarının məhsul qruplarına və ya hədəf seqmentlərinə istiqamətinin dəyişdirilməsi, strukturun dəyişdirilməsi, yeni regional bazarlara daxil olmaq, fəaliyyətlərin genişləndirilməsi və ya azaldılması, çeşid siyasətinin dəyişdirilməsi. Strateji idarəetmə qərarları direktorlar, şirkətin vitse-prezidentləri, müavinlər səviyyəsində qəbul edilir. direktorlar, istehsalat bölmələrinin və sexlərin rəhbərləri. Kiçik biznesdə strateji qərarların qəbulu üçün bütün məsuliyyət menecerin və onun komandasının əlində cəmləşmişdir.

Taktiki İdarəetmə Qərarları- bunlar bir il və ya rüb ərzində idarəetmənin ən yüksək və orta səviyyələrində qəbul edilən və illik və ya rüblük planların həyata keçirilməsi üçün zəruri olan fəaliyyətləri ehtiva edən qərarlardır: satış, istehsal və ya xidmətlərin göstərilməsi. Taktiki məqsədlər strateji hədəfi müəyyənləşdirir və buna uyğun olaraq bu məqsədə çatmaq üçün taktiki qərarlar lazımdır. Taktiki qərarlar bazarda yeni davranış modelləri üzərində düşünmək, qiymət siyasətini dəyişmək, təşviqatların təşkili, peşəkar komandaların işini optimallaşdırmaq və s. ilə bağlı ola bilər. Yeni avadanlıqların alınması, gəlirli müştərilər üçün endirimlər və güzəştlər sisteminin tətbiqi, işçi heyətinin əldə etdiyi nəticələrə görə mükafat və bonuslar sisteminin tətbiqi, qiymət prinsipinin dəyişdirilməsi taktiki qərarlara misal ola bilər.

Operativ idarəetmə qərarları- bilavasitə icraçıların işinin təşkili, onların resurslar, materiallar, məlumatlarla təmin edilməsi ilə bağlı idarəetmənin orta və aşağı pillələrində qəbul edilən qərarlar. Materialların alınması, ofis avadanlıqlarının təmiri, texniki tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün işçilərin müəyyən ərazilərə göndərilməsi, istehlakçılarla müqavilələrin bağlanması operativ idarəetmə qərarlarına misal ola bilər. Belə qərarlar əmək kollektivinin gündəlik, gərgin əməyi prosesində qəbul edilir və rəhbər tərəfindən mütəmadi olaraq nəzarətdə saxlanılmasını tələb edir.

3) Məzmununa görə tipologiya idarəetmə prosesi

sosial
iqtisadi
təşkilati
texniki.

Məzmun tipologiyası, yuxarıda müzakirə edilənlərdən fərqli olaraq, müəyyən diqqət mərkəzində olan və fəaliyyətin müxtəlif aspektləri ilə əlaqəli olan idarəetmə qərarlarının əsas xüsusiyyətlərini əks etdirir. Belə ki, iqtisadi qərarlar təşkilatın iqtisadi səmərəliliyinin, aktivlərin gəlirliliyinin, geri qaytarılmasının və likvidliyinin artması üçün zəruri olan idarəetmə sistemi ilə əlaqəli. Resursları necə yaxşı idarə etmək, müəssisəni gəlirli etmək, mənfəəti artırmaq - bu və digər suallar iqtisadi qərarlar qəbul edən menecerin qarşısında qalacaq.

Sosial Həllər təşkilatın sosial strukturuna, personalına, korporativ mədəniyyətinə, iqliminə və ortaq dəyərlərə təsir edən qərarlardır. Sosial qərarlar kadrların işinin optimallaşdırılması, işçilərin motivasiyası və sosial dəstək sisteminin təkmilləşdirilməsi, təşkilatın cəmiyyətdəki imici, missiyanın həyata keçirilməsi ilə bağlı ola bilər. Gücləndirin əmək haqqı, ekoloji cəhətdən təmiz avadanlıq tətbiq etmək, sanitariya şəraitini yaxşılaşdırmaq, təhlükəsizlik tələblərini artırmaq, münaqişələri həll etmək - bunlar sosial məsuliyyətli qərarların nümunələridir.

Təşkilati qərarlar- bunlar idarəetmə üsulları, məqsədlərə çatmaq yolları ilə bağlı qərarlardır. Tapşırığı yerinə yetirmək, funksiyaları və səlahiyyətləri yenidən bölüşdürmək, ümumi yığıncaq keçirmək üçün işçiləri təşkil edin - bunlar təşkilati qərarların nümunələridir. Bu cür qərarlar idarəetmə prosesinin tərkib hissəsidir.

Texniki həllər- bunlar əmək, istehsal prosesləri, zəruri resurslar, materiallar, məlumatlarla təmin etmək üçün zəruri olan operativ qərarlardır. Şöbədə proqram təminatı quraşdırmaq, xarab maşını dəyişdirmək, səyahət xərclərini ödəmək, işçini mühüm istehsal sahəsinə göndərmək texniki həllər nümunələridir.

Deməli, idarəetmə qərarları məzmununa, vaxt parametrlərinə, planlaşdırma səviyyələrinə görə müxtəlifdir, lakin onların hamısı idarəetmə prosesinin tərkib hissəsidir. Onların həyata keçirilməsinin effekti birbaşa menecerin vəziyyəti proqnozlaşdırmaq, qəbul edilmiş qərarların nəticələrini qabaqcadan görmək bacarığından, təkcə öz potensialından deyil, hər şeydən əvvəl qrupun və bütövlükdə komandanın imkanlarından istifadə etmək bacarığından asılıdır. .

2. İdarəetmə qərarlarının qəbulunda insan amili

2.1. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması prosesində menecerin rolu

İnsan faktoru bunu deməyə əsas verir mürəkkəb proses idarəetmə qərarlarının inkişafı, əsas rolu bir şəxs oynayır. Bu həm liderdir, həm aparıcı mütəxəssisdir, həm də adi ifaçıdır. Qərarların keyfiyyəti və birgə fəaliyyətin effektivliyi bütün işçilərin əlaqələndirilmiş işindən asılıdır.

İdarəetmə qərarlarının qəbulunda insan amili daxildir:

1) Səlahiyyətlərin bacarıqlı şəkildə verilməsi.

2) Kommunikasiyaların həyata keçirilməsi, işçi heyəti və istehlakçıların rəylərinin mövcudluğu.

3) Liderlərin davranış xüsusiyyətləri, təşkilati mədəniyyət.

4) Rəhbərlik üslubu, işə götürülən işçilərə münasibət və idarəetmə qərarlarının hazırlanması məqsədilə birgə işin təşkili.

5) Metodlar kadr işi və kadr idarəetmə sistemi.

6) Münaqişələrin vaxtında qarşısının alınması.

Səlahiyyətlərin verilməsi, heyətdən rəy, menecerin davranış modeli, işçilərə münasibət, istehlakçı ilə ünsiyyət tərzi, iqlim, təşkilat mədəniyyəti, bütün bunlar insan və təşkilatdakı proseslər arasında qarşılıqlı təsir amilləridir. Menecerlərin, liderlərin işçi heyətini təşkil etmək, onu həllərin işlənib hazırlanması prosesinə cəlb etmək bacarığına xüsusi əhəmiyyət verilir. Kollegial və kollektiv qərarlar fərdi qərarlardan daha effektivdir, buna görə də menecer təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün işçi heyətini məharətlə yönləndirməli və problemlərin həlli üçün səlahiyyətlər verməlidir.

Səlahiyyətlərin verilməsi- bu, hüquq və vəzifələrin yuxarı rəhbərdən aşağıya, birbaşa rəhbərdən qərargah strukturunun rəhbərinə, rəhbərdən birbaşa tabeliyində olan şəxsə ötürülməsidir.

Səlahiyyətlərin bacarıqlı şəkildə verilməsi kollektiv idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin tərkib hissəsidir. Əgər menecer səlahiyyəti ötürmürsə, o zaman idarəetmə qərarlarını yalnız o qəbul edir.

Klassik idarəetmə ədəbiyyatı bunlardan bəhs edir Səlahiyyətlərin verilməsində liderlərin üzləşdiyi çətinliklər. Beləliklə, Nyuman liderlərin səlahiyyət vermək istəməməsinin beş səbəbini göstərir:

1) Yanlış fikir lideri "Mən bunu daha yaxşı edəcəm." Amma menecer tabeçiliyində olanlara əlavə səlahiyyətlərlə yeni tapşırıqların yerinə yetirilməsinə icazə vermirsə, o zaman onlar öz bacarıqlarını təkmilləşdirməyəcəklər.

2) Menecerlər gündəlik işlərlə o qədər məşğul olurlar ki, fəaliyyətin daha geniş mənzərəsini görməzlikdən gəlirlər. Bir sıra işlərin uzunmüddətli perspektivini ələ keçirə bilmədikdə, tabeliyində olanlar arasında iş bölgüsünün əhəmiyyətini tam dərk edə bilmirlər.

3) tabeliyində olanlara inamın olmaması. Əgər menecerlər tabeliyində olanlara güvənmirmiş kimi davranırlarsa, o zaman tabeliyində olanlar əslində buna uyğun işləyəcəklər. Təşəbbüslərini itirəcəklər və tez-tez düzgün şey edib-etmədiklərini soruşmaq ehtiyacı hiss edəcəklər.

4) Risk qorxusu. Menecerlər tabeçiliyində olan şəxsin işinə cavabdeh olduqlarından, bir tapşırığın verilməsi onların məsuliyyət daşıyacaqları problemlər yarada biləcəyindən narahat ola bilərlər.

5) Effektiv olmayan nəzarət mexanizmləri. Rəhbərliyin tabeçiliyində olanlara əlavə səlahiyyətlərin verilməsindən narahat olmaq üçün əsas olacaq.

Tabeliyində olanlar məsuliyyətdən yayınır və nümayəndəlik prosesini əngəlləyirlər altı əsas səbəbə görə:

1) Tabeçiliyində olan şəxs problemi özü həll etməkdənsə, müdirdən nə edəcəyini soruşmağı daha əlverişli hesab edir.

2) Tabeçiliyində olan şəxs edilən səhvlərə görə tənqiddən qorxur. Daha böyük məsuliyyət səhv etmək ehtimalını artırdığından, tabeliyində olanlar bundan qaçır.

3) Tabeliyində olanda tapşırığı uğurla yerinə yetirmək üçün lazım olan məlumat və resurslar çatışmır.

4) Tabeliyində olanın artıq bacardığından çox işi var və ya reallıqda belə olduğunu düşünür.

5) Tabeliyində olanın özünə inamı yoxdur.

6) Tabeçiliyə əlavə məsuliyyət üçün heç bir müsbət stimul təklif edilmir.

Səlahiyyəti həvalə etmək istəməməyin və ya əksinə, özü üçün məsuliyyət daşımağın səbəbləri işçilərin şəxsiyyətinin psixologiyasının xüsusiyyətlərindədir. Əhəmiyyətli olanlar: əmək kollektivinin üzvləri arasında emosional qarşılıqlı əlaqə, davranış modelləri və rəhbərlər tərəfindən seçilmiş qərarların icrasına nəzarət formaları, tabeçiliyində olanların rəyi, işçilərin məsuliyyətli qərarların hazırlanması prosesində iştirak etmək üçün motivasiyası.

Səlahiyyətlərin verilməsi və birgə idarəetmə qərarlarının hazırlanması prosesini yalnız liderlərin özləri effektiv edə bilərlər. Lider rəhbərlik edir, stimullaşdırır, təşkil edir, siyasəti müəyyən edir, təşkilatın mədəniyyətini formalaşdırır.

Liderlərin davranış xüsusiyyətləri onların liderlik tərzinə, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin seçilmiş forma və üsullarına təsir göstərir.

düyü. 2. Müasir təşkilatın kadr idarəetmə sistemi

Liderlərin davranış xüsusiyyətləri daxildir:

1) Rəhbər tərəfindən istifadə edilən qiymətləndirmə və nəzarət üsulları.

2) Təşkilatda problemlərin və ya kritik vəziyyətlərin yaranmasına reaksiya vermək.

3) İşçiləri təqlid etməyə təşviq edən həyata keçirilən nümunə.

4) Təşkilatın resurslarının bölüşdürülməsi meyarları.

5) Rəhbərin əmək haqqı səviyyəsini və işçinin statusunu müəyyən etdiyi meyarlar

6) İşçilərin işə götürülməsi, seçilməsi, yüksəldilməsi, başqa yerə köçürülməsi və işdən azad edilməsi zamanı menecerin istifadə etdiyi meyarlar.

Rəhbərin davranış modeli tabeçiliyində olanların şüurunda qeyri-rəsmi ünsiyyət kanalları vasitəsilə sabitləşir. Liderdən gələn gündəlik məlumatlar hərəkətlər, hekayələr, jarqon, simvollar, simvolik hərəkətlərdir. Bu, mədəniyyətin əsaslarını bərkitmək üçün əsas mexanizmdir.

Liderlər tərəfindən mədəniyyətin formalaşması qeyri-rəsmi ünsiyyət kanalları vasitəsilə baş verir. Lakin lider kadrlarla işləmək üçün idarəetmə üsullarından istifadə edərək formal hərəkət edir.

Kadrların idarə edilməsi sistemi (Bax: Şəkil 2.) elə formalaşdırılmalıdır ki, işçilər öyrənmək imkanı əldə etsinlər, öz fəaliyyətlərinin obyektiv qiymətləndirilməsini alsınlar, karyera nərdivanlarında yüksəlsinlər, sosial təminatlara və mühüm işlərdə iştirak etmək motivasiyasına malik olsunlar. qərar vermə. Mənası var kadr siyasəti, kollektivdə sosial-psixoloji ab-hava, mədəniyyət, demokratik liderlik üslubunu həyata keçirmək bacarığı.

İdarəetmə ədəbiyyatında idarəetmə qərarlarının qəbulu formalarına güclü təsir göstərən üç əsas liderlik üslubu var: avtoritar, liberal və demokratik.

Cədvəl 1. Rəhbərlik üslubunun idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinə təsiri

Liderlik tərzi	İdarəetmə qərarlarının növləri	Təşkilati strukturlar	Həll İnkişaf Metodları	Qərarların icrasına nəzarət
	Fərdi	Mərkəzləşdirilmiş vanna otağı	Vəziyyətin təhlili, ssenarinin qurulması, modelləşdirmə	Daimi, sıx nəzarət
Demokratik	Kollektiv Kollegial	Yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilməmiş	Delphi, ekspert proqnozlaşdırma və modelləşdirmə, problemlərin açıq müzakirəsi	Yumşaq nəzarət formaları, tabeliyində olanlara etibar
Liberal	Kollegial	Orta mərkəzləşdirilməmiş	Metod işgüzar görüşlər, kiçik qrupda proqnozlaşdırma və problem həlli	Müxtəlif nəzarət formaları (nəzarət obyektindən asılı olaraq)

Avtoritar liderlik tərzi sərt mərkəzləşdirmə, idarəetmə qərarlarının bir idarəetmə mərkəzindən hazırlanması prosesi, tabeliyində olanlara təzyiq, kadrlara təsir etmək üçün manipulyasiya strategiyalarından istifadə ilə xarakterizə olunur. Bu üslub yüksək bürokratik strukturların və ya gücün əhəmiyyətli dərəcədə bir şəxsin - sahibkarın əlində cəmləşdiyi kiçik biznes təşkilatlarının rəhbərliyi tərəfindən seçilir.

Demokratik liderlik tərzi işçi qüvvəsinin və ya idarəetmənin orta, aşağı səviyyəli menecerlərinin strateji əhəmiyyətli qərarların qəbulunda yüksək səviyyədə iştirakı ilə xarakterizə olunur. Birinci halda, söhbət kollektiv qərarlardan, ikincidə isə kollegial qərarlardan gedir. Demokratik üslub idarəetmənin məqsəd və nəticələrlə həyata keçirildiyi qeyri-mərkəzləşdirilmiş təşkilatlarda istifadə olunur. Bu cür təşkilatlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur: çevik, adaptiv strukturlar, yüksək motivasiya və heyətin səriştəsi.

Liberal liderlik tərzi işçilərin idarəetmə qərarlarının qəbulunda iştirak etmək imkanlarının müəyyən səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. Bununla belə, komandada vəziyyət müxtəlif, bəzən gözlənilməz şəkildə inkişaf edə bilər. Liberal üslubdan istifadə edən lider idarəetmədən geri çəkilə bilər. Bu halda, təşkilat güc və resurslara məhdudiyyətsiz çıxış əldə edən "elitar nüvə"nin nümayəndələri tərəfindən idarə olunur. Müxtəlif qruplar arasında toqquşmalar mümkündür, komandada münaqişələrin kəskin artması.

Rəhbərlik üslubları idarəetmə qərarının hazırlanması prosesinə əhəmiyyətli təsir göstərir: seçilmiş nəzarət formaları, idarəetmə üsulları (Bax: cədvəl 1.). Rəhbərlik üslubları təşkilatın struktur quruluşu, ümumi idarəetmə sistemi ilə sıx bağlıdır.

İdarəetmə qərarlarının hazırlanmasında insan amilini öyrənərək qeyd edirik ki, bu mürəkkəb prosesdə həlledici rol menecerə məxsusdur. Menecerin peşəkar səriştəsinə olan tələblər təkcə zəruri bilik və bacarıqları deyil, həm də onun bir şəxsiyyət kimi müəyyən insani xüsusiyyətlərini əhatə edir.

2.2. Turizm təşkilatlarında idarəetmə qərarlarının inkişafının sosial aspektləri

Turizm təşkilatlarında idarəetmə qərarlarının hazırlanması müəyyən spesifikliyə malikdir. Burada ünsiyyət və vəziyyətə uyğun hərəkət sənəti xüsusilə tələb olunur. Turizm təşkilatları turizm menecmenti və mehmanxana biznesi sahəsində kəskin işçi çatışmazlığı, ixtisaslı mütəxəssislərlə üzləşəcək.

Tanınmış turoperatorla müqavilə bağlamaq, turist üçün sənədlər paketini hazırlamaq, mebel və avadanlıq almaq, işçiləri tanışlıq səfərinə göndərmək, reklam xərclərini artırmaq, öz veb saytınızı yaratmaq - bütün bunlar turizmdə idarəetmə qərarlarının qəbulu nümunələri. Bu fəaliyyət sahəsi menecerlərdən xüsusi bilik və bacarıqlar tələb edir.

Turizm sahəsində menecerlərin peşəkar səriştəsinə dair tələblər təklif:

1) Turistik məhsulun satışı texnologiyasına sahib olmaq.

2) Bacarıqlar işgüzar ünsiyyət və müştəri psixologiyasına dair biliklər.

3) Regionşünaslığın əsasları və turizmin əsas istiqamətləri haqqında biliklər.

4) Sənədlər və verilənlər bazası ilə işləmək bacarığı.

5) Bilik hüquqi baza turizm fəaliyyəti.

6) İnternet texnologiyalarında səlis danışıq, onlayn satış və bron etmə bacarıqları.

7) Müsbət davranış nümunələrindən istifadə.

Qanunvericilik aktlarında əks olunan turizmin idarə edilməsinin əsas anlayışlarını xatırlayaq.

Turizm- vətəndaşların müvəqqəti gedişləri (səyahətləri). Rusiya Federasiyası, xarici vətəndaşlar və vətəndaşlığı olmayan şəxslər (bundan sonra - vətəndaşlar) ilə daimi yer müvəqqəti yaşadığı ölkədə (yerində) ödənişli fəaliyyətlə məşğul olmadan istirahət, təhsil, peşə, iş, idman, dini və digər məqsədlər üçün yaşamaq;

Turizm fəaliyyəti– turoperator və turizm agentliyinin fəaliyyəti, habelə digər turizm təşkilatlarının fəaliyyəti;

turist- ardıcıl 24 saatdan 6 aya qədər pullu fəaliyyətlə məşğul olmadan və ya ən azı pul xərcləmədən sağlamlıq, təhsil, peşə, iş, idman, dini və digər məqsədlərlə müvəqqəti yaşadığı ölkəyə (yerə) gələn vətəndaş; bir gecələmə;

turizm sənayesi- mehmanxanaların və digər yerləşdirmə vasitələrinin, nəqliyyat vasitələrinin, obyektlərin məcmusu iaşə, əyləncə obyektləri və vasitələri, təhsil, işgüzar, rekreasiya, idman və digər təyinatlı obyektlər, turoperator və turizm agentliyi fəaliyyəti ilə məşğul olan təşkilatlar, habelə ekskursiya xidmətləri və bələdçi-tərcüməçi xidmətləri göstərən təşkilatlar;

Turizm məhsulu– turistə satış üçün nəzərdə tutulmuş tur hüququ;

Tur operator fəaliyyəti- turizm məhsulunun formalaşdırılması, təşviqi və satışı üzrə lisenziya əsasında həyata keçirilən fəaliyyət hüquqi şəxs və ya fərdi sahibkar(bundan sonra turoperator adlandırılacaq);

Səyahət agentliyinin fəaliyyəti- hüquqi şəxs və ya fərdi sahibkar (bundan sonra turizm agenti) tərəfindən lisenziya əsasında həyata keçirilən turizm məhsulunun təşviqi və satışı üzrə fəaliyyət;

turist çeki– turizm məhsulunun təhvil verilməsini təsdiq edən sənəd;

Turist kuponu- turistin tura daxil olan xidmətlərə hüququnu müəyyən edən və onların göstərilmə faktını təsdiq edən sənəd.

Qeyd edək ki, turizm agentlikləri, bir qayda olaraq, məhdud işçi heyəti olan kiçik təşkilatlardır. Belə bir təşkilatın uğuru menecerlərin müştərilərin istəklərinə və bazar vəziyyətinə vaxtında cavab vermək bacarığından asılıdır.

İri turoperatorlar turizm məhsullarını regional bazarlara çıxarırlar. Onlar turların və xidmətin keyfiyyətinə fikir verməlidirlər.

Turizm təşkilatlarında qəbul edilən qərarlar turizm fəaliyyətinin növündən (turoperator, turizm agentliyi və s.)

Turoperator təşkilatında qəbul edilən idarəetmə qərarları:

regional nümayəndələrlə müqavilələrin bağlanması;
təşkilatın maddi təminatı,
reklam kampaniyaları və təşviqatların aparılması;
fərdi müştərilərlə müqavilələrin bağlanması;
turizm fəaliyyətinin yeni istiqamətlərinin inkişafı;
yeni bazarlara çıxmaq;
xarici tərəfdaşlarla müqavilələrin bağlanması;
ehtiyat fondunun yaradılması;
elektron satış sisteminin yaradılması və onun təkmilləşdirilməsi;
turistlərin təhlükəsizliyinin təmin edilməsi üçün şəraitin yaradılması və s.

Səyahət agentliyi təşkilatında qəbul edilən idarəetmə qərarları:

tur operatorları, tanınmış brendlərin sahibləri ilə müqavilələrin bağlanması,
turist üçün sənədlər paketinin qeydiyyatı;
şirkətin maliyyə dəstəyi, binaların dizaynı və ofis avadanlığının təchizatı;
işçilərin təlimə göndərilməsi;
təşkilatın internet saytının yaradılması və bazara təqdim edilməsi;
elektron sifariş sistemindən istifadə;
müştərilərlə effektiv iş sisteminin təşkili (telefon və görüşdə);
gözlənilməz vəziyyətlərin və problemlərin həlli.

menecer at turizm biznesiçox vaxt istehlakçı ilə ünsiyyətə və ünsiyyətə sərf olunur, buna görə də yüksək idarəetmə konteksti ilə adekvat korporativ mədəniyyətin yaradılmasına xüsusi diqqət yetirilməlidir.

Mədəniyyət sosial birliyə xas olan ənənələrin, normaların, dəyərlərin, mənaların, ideyaların, işarə sistemlərinin məcmusudur.

Təşkilat mədəniyyəti, E.Şeynin tərifinə görə, bir qrupun xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşma və daxili inteqrasiya problemlərinin həllində əldə etdiyi kollektiv əsas ideyaların məcmusudur.

Təşkilat mədəniyyətinin tərkib elementləri bunlardır:

insanların qarşılıqlı münasibətində müşahidə olunan davranış stereotipləri (dil, adət-ənənələr, ənənələr);
qrup normaları (işçi qruplarına xas olan dəyərlər, standartlar);
elan edilmiş dəyərlər (təşkilatın can atdığı, ictimaiyyətə açıqlanan prinsiplər və dəyərlər);
formal fəlsəfə (qrupun səhmdarlara, işçilərə, müştərilərə, vasitəçilərə münasibətdə hərəkətlərini müəyyən edəcək ümumi və ideoloji prinsiplər);
oyun qaydaları (iş yerində davranış qaydaları, yeni başlayanın öyrənməli olduğu məhdudiyyətlər);
iqlim (qrupun fiziki tərkibi və üzvlərin qarşılıqlı əlaqə tərzi ilə müəyyən edilən hisslər);
mövcud praktiki təcrübə (yazılı fiksasiya tələb etməyən üsul və üsullar);
təfəkkür və psixi modellər (sosiallaşma mərhələsində qrup üzvlərinə ötürülən qavrayış, təfəkkür və dili müəyyən edən sistemlər);
qəbul edilmiş mənalar (ünsiyyət zamanı baş verən ani anlayış);
əsas metaforalar (qrup tərəfindən öz müqəddəratını təyin etmək üçün işlənib hazırlanmış ideyalar, hisslər və obrazlar binalarda, ofis strukturunda və digər maddi aspektlərdə təcəssüm olunur, qrup üzvlərinin emosional və estetik reaksiyalarını əks etdirir).

Mədəniyyətin xüsusiyyətləri var universallıq, qeyri-rəsmilik və davamlılıq. O, fəaliyyətin bütün aspektlərini əhatə edir və bir neçə il ərzində təkrarlanan ənənələrlə əlaqələndirilir.

Mədəniyyət çıxış edir xüsusiyyətləri: uyğunlaşma, daxili inteqrasiya, işçilərin davranışının koordinasiyası, işçilərin motivasiyasının optimallaşdırılması və təşkilatın imicinin profilləşdirilməsi.

Turizm təşkilatlarının mədəniyyəti istehlakçı ehtiyaclarına açıq şəkildə diqqət yetirilməsi ilə xarakterizə olunur və daxildir:

1) Müştərilərlə xüsusi ünsiyyət mədəniyyəti (anlayış, məlumatlılıq, ədəb)

2) Səyahət və istirahət ənənələri və atmosferi

3) Birgə, münaqişəsiz effektiv fəaliyyətin qrup normaları

4) Müştərilərin hərtərəfli ehtiyaclarını ödəmək üçün fəlsəfə

5) Əlverişli sosial-psixoloji iqlim

6) Ofis avadanlığı və verilənlər bazası ilə işləmək üzrə bacarıqlı əməliyyat bacarıqları

7) Potensial turistlərə yönəlmiş ofisin dizaynında, binaların dizaynında təcəssüm olunmuş əsas metaforalar (rahat mebel, müasir ofis avadanlığı, səyahət suvenirləri, istirahət yerləri haqqında məlumat verən bukletlər və jurnallar və s.)

8) Dünyaya və digər mədəniyyətlərə açıqlıq.

Turizm biznesində idarəetmə qərarlarının qəbulunun sosial aspektləri aşağıdakı kimi xarakterizə etmək olar.

1) Menecerlərin səriştəsinə, onların təşəbbüskarlığının və məsuliyyətinin artmasına yüksək tələblər qoyulur

2) Rabitə vasitələrinin rolu artır, istehlakçılarla əks əlaqə olmalıdır

3) Menecerlərin davranış xüsusiyyətləri və təşkilat mədəniyyəti istehlakçılara diqqət yetirməklə xarakterizə olunur

4) Demokratik rəhbərlik tərzi üstünlük təşkil edir, münaqişəsiz və problemlərin birgə həlli

5) HR metodları kadrların davamlı təliminə və inkişafına yönəldilmişdir

6) Səmərəliliyə nail olmaq təşkilatın xüsusi mədəniyyətinin yaradılması şərti ilə mümkündür

Deməli, turizmdə idarəetmə qərarlarının hazırlanması təşəbbüskarlıq, yaradıcı iş, işə innovativ yanaşma, vəziyyətə uyğun olaraq xoş niyyət və fəaliyyətdir.

3. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması prosesinin təşkili və tədbirlərin həyata keçirilməsinə nəzarət

3.1. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması üsulları

Məlumatlı qərarlar qəbul etmək üçün mütəxəssislərin təcrübəsinə, biliyinə və intuisiyasına etibar etmək lazımdır. Kollegial və qrup qərarları fərdi qərarlar üzərində əhəmiyyətli üstünlüklərə malikdir. Buna görə də idarəetmədə qrupda, komandada işləmək məsələlərinə, eləcə də birgə həll yollarının işlənib hazırlanması yollarına böyük diqqət yetirilir. Bu zaman həll yollarının işlənib hazırlanmasında iştirak edən menecerlər və mütəxəssislər seçilmiş problem üzrə ekspert hesab oluna bilər. Ekspert qiymətləndirmə üsulları qərar qəbulu üçün məlumat hazırlamaq üçün mütəxəssislərlə işin təşkilini, onların kəmiyyət və keyfiyyət formasında ifadə edilmiş rəylərinin işlənməsini nəzərdə tutur.

düyü. 3. Turizm təşkilatı üçün səbəb ağacı nümunəsi

İdarəetmə qərarlarının hazırlanması üçün ekspert üsulları- bunlar baxılan məsələlər üzrə ekspert ekspertlərin rəylərinin, mülahizələrinin müxtəlif üsullarla təhlili və ortalaşdırılmasına əsaslanan üsullardır. Çox vaxt mütəxəssislərdən ibarət xüsusi işçi qruplarının, ekspert komissiyasının yaradılması ilə müşayiət olunur. Mühüm qərarların qəbuluna cavabdeh olan və kifayət qədər səriştəli mütəxəssis olan menecerlər ekspert kimi çıxış edə bilərlər.

Ekspert qiymətləndirmə üsulları: Delfi, dəyirmi masa, beyin həmləsi, ssenari üsulu, orta çəkili qiymətləndirmə metodu, işgüzar oyun, yapon “rinqi” üsulu.

Delfi- hər hansı təklif olunan alternativlərin mütəxəssislər tərəfindən ardıcıl qiymətləndirilməsinə əsaslanan ekspert proqnozlaşdırma üsullarından biri. Ən yaxşı alternativi seçməklə qrup qərarlarının qəbulu prosesində tətbiq oluna bilər. Ekspert qiymətləndirmələrinin nəticələri cədvələ daxil edilir (bax: cədvəl 5).

Səyahət agentliyində idarəetmə qərarı vermək üçün Delfi metodunu necə tətbiq edə biləcəyinizi nəzərdən keçirin.

Tutaq ki, turizm təşkilatının əhəmiyyətli üstünlüklərə malik (tanınmış brend, aşağı qiymətlər) yeni rəqiblərin meydana çıxması fonunda rəqabətqabiliyyətli statusunu azaltmaq problemi var.

Məqsəd: qrup iclası və ekspert qiymətləndirmə üsullarından istifadə etməklə optimal idarəetmə qərarını hazırlamaq.

Mərhələ 1. Problem bir qrup mütəxəssisdə müzakirə edilir, səbəb əlaqəsi ağacı (problem ağacı) qurulur (Bax: Şəkil 3).

Mərhələ 2. Beyin həmləsi metodundan istifadə etməklə 5-8 alternativ müəyyən edilir ki, bunlar da nəzərdən keçirilən problemin həlli yollarıdır.

Mərhələ 3. Delphi cədvəlinə əsasən (Cədvəl 2-ə baxın) ən əhəmiyyətli alternativlər müəyyən edilir.

Cədvəl 2. Delfi üsulu ilə alternativlərin ekspert qiymətləndirmələrinin paylanması

Alternativlər

ekspert

Səyahət agentliyinin işçilərini hazırlayın və maaşları artırın

Ziyarətçilərin - potensial turistlərin qəbulu üçün binaların daxili dizaynını dəyişdirin

istifadə edin müasir texnologiyalar rezervasiya

və elektron satış sistemləri

Orta çəkili kriteriyalar metodu bir sıra alternativləri və sərbəst strukturlaşdırılmış həll variantlarını qiymətləndirmək üçün mütəxəssislər üçün effektivdir.

Məhsul tədarükçülərini qiymətləndirmək üçün ölçülmüş meyarlar sistemi tətbiq oluna bilər. Birinci mərhələdə ekspertlər birbaşa seçim meyarlarını qiymətləndirirlər. Tutaq ki, turpaketlərin qiyməti, tədarük həcminə görə bonuslar və s. Bütün meyarlar əsas meyara münasibətdə “çəkili”dir (bax: Cədvəl 3). Seçilmiş ölçülmüş meyarlara əsasən, bütün mümkün həll yolları qiymətləndirilir. Tutaq ki, dörd turoperator firması var: A, B, C, D. Əslində, onların sayı daha çox ola bilər. Bu mərhələdə belədir müqayisəli qiymətləndirmə hər bir meyar üçün hər bir firma (bax: cədvəl 4).

Cədvəl 3. Seçim meyarları üzrə turoperatorların təchizat keyfiyyətinin müəyyən edilməsi üçün məlumatlar

Seçim meyarları
Turlar üçün qiymət
Çatdırılma üçün bonuslar
Endirimlər və üstünlüklər


Tur operator statusu

Son mərhələdə variantların ümumi çəkisi hər bir meyarın müxtəlif "çəki" kateqoriyası nəzərə alınmaqla müəyyən edilir, yəni. seçim meyarlarının çəkiləri hər bir sıra üçün çəkili variantlara vurulur (bax: Cədvəl 3). Ümumi ölçülmüş qiymətləndirmə turizm məhsullarını təqdim edən firmaların ən adekvat qiymətləndirilməsini göstərir.

Cədvəl 4. Turoperatorların təchizat keyfiyyətinin orta çəkili ekspert qiymətləndirməsinin müəyyən edilməsi üçün məlumatlar

Seçim meyarları
Turlar üçün qiymət
Çatdırılma üçün bonuslar
Endirimlər və üstünlüklər
Çatdırılmaların vaxtında və etibarlılığı
Turistlərin təhlükəsizliyi və sığortası
Tur operator statusu
Ümumi ölçülmüş xal

İdarəetmə qərarlarının modelləşdirilməsi- bu, dəyişikliyin mümkünlüyünü təklif edən, çoxlu sayda dəyişənlərlə işləmək, bu həll ilə əlaqəli ssenariləri və situasiyaları təhlil edərək, mücərrəd formada həllin işlənib hazırlanmasıdır. İdarəetmə qərarlarının modelləşdirilməsinin əsas məqsədi vəziyyətin proqnozlaşdırıla bilənliyini nəzərə alaraq ən yaxşı variantı seçməkdir. İdarəetmə qərarlarının modelləşdirilməsinin bir metod kimi üstünlüyü ondan ibarətdir ki, menecer bütün potensialından istifadə edə bilir: intellekt, intuisiya, idarəetmə bacarığı, rasional uzaqgörənlik.

Sistemin aqreqat şəklində funksional-parçalanma təsviri riyazi modelləşdirmə üsullarını tamamlayır. Sistemin ümumi təsviri formada ən rahat şəkildə istifadə olunur riyazi model məsələn, xidmət konturları və ya vektor modeli şəklində (Bax: Şəkil 4).

düyü. 4. Sistemin məcmu kimi təqdim edilməsi

Yuxarıda müzakirə edilən idarəetmə qərarlarının hazırlanması üsulları idarəetmənin səmərəliliyini artırmağa imkan verir, çünki bu zaman təşkilatın inkişafına təsir edən bir sıra amillər təhlil edilir. Qrup və ekspert üsullarından istifadə edərkən tək bir rəhbər qərar qəbul etdikdə onun fərqinə varmayan amillər və ya şərtlər hərtərəfli, sistemli şəkildə təhlil edilir. Həll işlənməsinin qrup formaları fərdi metodlardan daha səmərəli və etibarlıdır.

4.2. İdarəetmə qərarlarının səmərəliliyi, nəzarəti və keyfiyyəti

İdarəetmə qərarlarının səmərəliliyi- bu 1) təşkilatın məqsədlərinə çatmasını, fəaliyyətində müəyyən nəticələrin əldə edilməsini göstərən göstəricilər məcmusudur; 2) idarəetmə sistemini və təşkilatda baş verən prosesləri dəyişdirmək üçün menecerlərin fəaliyyətinin əsas nəticəsi.

İdarəetmə qərarlarının effektivliyi təşkilatın fəaliyyət göstəricilərinin üç əsas qrupu ilə müəyyən edilir:

1) İqtisadi səmərəliliyin göstəriciləri:

mənfəət;
satışdan əldə edilən gəlirlər;
gəlirlilik;
maya dəyəri;
gəlirlilik;
likvidlik;
idarəetmə xərcləri.

məhsul və ya xidmətin keyfiyyəti;
əmək məhsuldarlığı;
əmək məhsuldarlığının və əmək haqqının artım templərinin nisbəti;
əmək haqqı fondu (FOTO);
orta əmək haqqı;
1 işçiyə düşən iş vaxtının itirilməsi (man-gün);
kadr işinin keyfiyyəti (bal və ya %).

kadr dövriyyəsi (işdən çıxarılan işçilərin sayının işçilərin ümumi sayına nisbəti),
əmək intizamının səviyyəsi (əmək və icra intizamının pozulması hallarının sayının işçilərin ümumi sayına nisbəti),
idarə heyətinin, fəhlələrin və işçilərin nisbəti,
işçilərin vahid iş yükü,
əmsal əmək iştirakı(KTU) və ya töhfə (KTV)
kollektivdəki sosial-psixoloji iqlim.

İdarəetmə qərarının keyfiyyəti- idarəetmə qərarının bu və ya digər dərəcədə problemin uğurlu həlli ehtiyaclarına cavab verən xassələrin məcmusu (vaxtında olma, hədəflənmə, spesifiklik və digər xüsusiyyətlər) (Bax: Şəkil 5.)

İdarəetmə qərarları etibarlı, vaxtında, məqsədyönlü, planlı, effektiv olmalıdır.

İdarəetmə qərarlarının icrasına nəzarət həyata keçirilən fəaliyyətləri düzəltmək və tənzimləmək üçün istifadə olunan prosedurlar və idarəetmə üsulları məcmusudur.

İdarəetmə qərarlarının icrasına nəzarət üsulları.

1) həyata keçirilən fəaliyyətlərin nəticələrinin müəyyən edilməsi.

2) Hesabat sənədlərinin təhlili.

3) Söhbətlər və işgüzar görüşlər.

4) Planların düzəldilməsi.

5) Bütövlükdə şöbələrin, xidmətlərin, təşkilatın fəaliyyət göstəricilərinin təhlili.

6) Həllərin işlənib hazırlanmasında iştirak üçün motivasiya.

düyü. 5. İdarəetmə qərarlarının keyfiyyətini şərtləndirən şərtlər və amillər

Nəzarət idarəetmə qərarlarının hazırlanması prosesinin mühüm tərkib hissəsidir, əmək məhsuldarlığına, məhsulların (xidmətlərin) keyfiyyətinə və qərarların effektivliyinə təsir göstərir.

Müasir nəzəriyyədə keyfiyyətin pisləşməsinin səbəblərini müəyyən etməyə, bir sıra amillər arasında səbəb-nəticə əlaqəsini aşkar etməyə imkan verən texnika və üsullardan istifadə olunur.

Ishikawa Səbəb və Nəticə Diaqramı- Bu ekspert üsulu, ilk dəfə Yaponiyada ortaya çıxdı və aşkar pozuntuların aşkarlanması çətin olduğu halda texnoloji proseslərin uğursuzluğunun səbəblərini müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Turizm təşkilatının timsalında səbəb-nəticə diaqramını nəzərdən keçirək (Bax: Şəkil 6).

Turizm təşkilatlarında çox vaxt xidmətlərin keyfiyyətini pisləşdirən gizli, həmişə aşkar olmayan faktlarla qarşılaşmaq lazımdır.

Məsələn, çox vaxt təşkilatlarda istehlakçı ilə ünsiyyət tərzi beynəlxalq xidmətin yüksək standartlarına cavab vermir. Mümkün: diqqətsizlik və ya əksinə, müştəriyə həddindən artıq təzyiq. Ünsiyyətdə çeviklik ola bilər. Turizm şirkətlərində müştərilərin kifayət qədər məlumatlı olmaması, müqavilə münasibətlərinin şərtlərinin yerinə yetirilməməsi, turistlərin təhlükəsizliyi və s. problemləri aktualdır.

Bu sxemdə əsas göstərici (turizm təşkilatının xidmətlərinin keyfiyyəti), əsas təsir amillər qrupları və hər bir qrupda ayrıca keyfiyyətin aşağı düşməsinin səbəbləri arasında səbəb-nəticə əlaqəsini tapmaq lazımdır. Beləliklə, ardıcıl təhlil zamanı keyfiyyətə mənfi təsir göstərən gizli səbəbləri aşkar edə bilərik.

Hər bir göstəricinin çəkisi ekspert üsulu ilə hesablanır, yəni. turizm təşkilatının xidmətlərinin keyfiyyətini təmin etmək üçün bu amilin nə dərəcədə vacib olduğu müəyyən edilir.

Turizm təşkilatlarında qəbul edilən idarəetmə qərarları xidmət və xidmətlərin keyfiyyətini dəyişdirə, yaxşılaşdıra və ya əksinə, pisləşdirə bilər. Təşkilat rəqabətə davamlı ola bilər və ya əksinə, bazarda üstünlüklərini itirə bilər. Bütün bunlar menecerin vaxtında, optimal qərarlar qəbul etmək bacarığından və bacarığından, habelə işçi qüvvəsinin idarə edilməsinin ən yaxşı üslubunu seçməkdən asılıdır.

Şübhəsiz ki, turizm biznesində idarəetmə qərarlarının prioritetləri bunlar olmalıdır: keyfiyyət, brend kapitalı və uzunmüddətli strategiya.

düyü. 6. İşikava Turizm Təşkilatının Səbəb Diaqramının nümunəsi

4.3. Turizm təşkilatlarında idarəetmə qərarlarının effektivliyinin parametrləri

Turizm təşkilatlarında idarəetmə qərarlarının səmərəliliyi məqsədlərə nail olunmasını və təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin artımını göstərən göstəricilər toplusu ilə müəyyən edilir.

Uğurlu turizm təşkilatının əsas göstərici qruplarını ayırırıq.

1) Turizm təşkilatının rəqabət qabiliyyətinin göstəriciləri:

bazar payı;
brend kapitalı;
ən yaxşı qiymət strategiyasından istifadə etmək bacarığı;
turizm məhsulunun keyfiyyəti;
turizm məhsullarının geniş seçimi;
yüksək səviyyədə xidmət,
şirkətin imicinin artmasına, satış həcminin artmasına, təşkilatın gəlirliliyinə töhfə verə bilən turizm məhsullarının təşviqi vasitələrindən istifadə;
turizm məhsullarını hədəf auditoriya üçün daha da cəlbedici edə biləcək resurslardan istifadə etmək bacarığı.

2) Əməyin keyfiyyətinin və məhsuldarlığının göstəriciləri:

kadr səriştəsi;
kadrlar bu fəaliyyət sahəsində işə yönəldilmişdir;
üstünlük kimi şəxsi heyətin fəaliyyəti üçün mənəvi və maddi motivlər toplusu;
əmək haqqı fondu (FOTO);
iş yerlərinin müasir ofis avadanlığı ilə təchiz edilməsi;
kadrların davamlı təlimi;
icra intizamı səviyyəsi;
performans təqvim planları və hədəflərə nail olmaq.

3) Sosial səmərəliliyin göstəriciləri:

kadr dövriyyəsinin azalması;
komandada əlverişli sosial-psixoloji iqlim;
təşkilati mədəniyyət istehlakçı yönümlüdür;
yüksək korporativlik səviyyəsi (turizm fəaliyyətlərinə sadiqlik, işçilərin və təşkilatların ümumi məqsədləri);
müştərilərlə ünsiyyət qurmaq bacarığı;
səyahət və istirahət üçün xüsusi mühitin saxlanması;
məlumat bankları və müasir informasiya sistemlərindən istifadə ilə bağlı kadrların bacarıqlı olması.

Deməli, turizm təşkilatlarında idarəetmə qərarlarının effektivliyinin parametrləri menecerlərin fəaliyyətinin əsas nəticəsidir. Menecerlər vaxtında, yüksək effektiv həllər hazırlayır və istehlakçıları yüksək keyfiyyətli turizm məhsulları ilə təmin edə bilirlər. Yüksək keyfiyyətli və təhlükəsiz turizm məhsulu istehlakçının görmək istədiyi şeydir.

Turizm Təşkilatı Keyfiyyət İdarəetmə Sistemiəsas məqsədi istehlakçıların tələbatını ödəmək, onlara yüksək keyfiyyətli xidmətlər və turizm məhsulları təqdim etmək olan qarşılıqlı əlaqədə olan elementlərin məcmusudur (Bax: Şəkil 7.) . Keyfiyyət müştəri məmnuniyyətinin, eləcə də standartlara və normativ sənədlərə uyğunluğun ölçüsü kimi başa düşülür.

düyü. 7. Turizm təşkilatının keyfiyyət idarəetmə sistemi

Turistlərin hüquq və mənafelərinin müdafiəsi məqsədilə turoperator və turizm agentliyi fəaliyyətinin, habelə turizm sənayesi obyektlərinin lisenziyalaşdırılması, standartlaşdırılması, turizm məhsulunun sertifikatlaşdırılması həyata keçirilir.

Turizm məhsulunun keyfiyyətini müəyyən edən amillər bu məhsulun növündən asılıdır. Hazırda turizm sənayesi bazarında geniş çeşiddə proqramlar və məhsullar təqdim olunur.

Turizm məhsullarının əsas növləri və turizm istiqamətləri:

ekskursiya və avtobus turları;
çay və dəniz səyahətləri;
ekstremal turizm;
hadisə turizmi (festivallar, kütləvi tədbirlər və s.);
sağlamlıq turizmi;
daxili turizm (Rusiyada tətil);
idman turizmi;
uşaq və gənclərin istirahət proqramları;
qış və yay çimərlik istirahət proqramları;
iş turizmi;
fərdi turizm;
gəlmə turizmi (xarici turistlərin qəbulu və xidməti);
xaricdə təhsil.

Tur keyfiyyəti müştəri məmnuniyyəti, standartlara və normativ tələblərə uyğunluq ölçüsünü ifadə edən göstəricilər məcmusudur.

Turun keyfiyyəti bir sıra göstəricilərlə müəyyən edilir.

1) Turistin hüquqlarının, onun təhlükəsizliyinin təmin edilməsi və müqavilə öhdəliklərinin yerinə yetirilməsi.

Səfərə hazırlaşarkən, onun başa çatması zamanı, o cümlədən tranzit zamanı turistin hüququ vardır:

müvəqqəti olduğu ölkəyə (yerə) giriş və orada qalma qaydaları, yerli əhalinin adət-ənənələri, dini ayinlər, təbiət, tarix, mədəniyyət abidələri və turistlərin nümayiş etdirdiyi digər obyektlər haqqında zəruri və etibarlı məlumatlar;
müvəqqəti olduğu ölkədə (yerində) qəbul edilmiş məhdudlaşdırıcı tədbirlər nəzərə alınmaqla hərəkət azadlığı, turist resurslarına sərbəst giriş;
şəxsi təhlükəsizliyin, onların istehlakçı hüquqlarının və əmlakının təhlükəsizliyinin, təcili tibbi yardıma maneəsiz çıxışının təmin edilməsi;
müqavilənin şərtləri yerinə yetirilmədikdə itkilərin ödənilməsi və mənəvi zərərin ödənilməsi pərakəndə alqı-satqı Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş qaydada turoperator və ya turagent tərəfindən turizm məhsulu (müqavilə);
müvəqqəti olduğu ölkənin (yerin) hakimiyyət orqanlarının (yerli hakimiyyət orqanlarının) hüquqi və digər təcili yardım növlərinin alınmasında kömək göstərilməsi;
kommunikasiyalara maneəsiz çıxış.

2) Tura daxil olan xidmətlərin keyfiyyəti:

turizm məhsulunun qiyməti və onun ödənilməsi qaydası;
turistin qarşılanması, yola salınması və müşayiəti qaydası;
qrupdakı turistlərin minimum sayı;
qəfil xəstəlik və ya bədbəxt hadisə zamanı səyahət sığortası;
mehmanxananın (yerin) rahat yerləşməsi;
turistin qaldığı mehmanxanada (yerdə) təhlükəsizlik;
otaqların təmizliyi və rahatlığı;
otaq başına qiymət;
Əlavə xidmətlər;
restoran xidməti;
ekskursiyaların təşkilinin keyfiyyəti;
əyləncə tədbirlərinin təşkili;
sağlamlıq mərkəzlərinin xidmətlərinin keyfiyyəti;
idman avadanlıqlarının və idman avadanlıqlarının mövcudluğu;
arzu olunan təbii və ya süni yaradılmış obyektlərdən (dəniz, qoruqlar, hovuzlar, əyləncə parkları və s.) yaxınlıq (uzaqlıq);
otel işçilərinin münasibəti;
ekskursiyaların və tədbirlərin cədvəlinin həyata keçirilməsi;
bələdçi (tərcüməçi) xidmətlərinin keyfiyyəti;
bayram kontingenti.

Turun keyfiyyəti diqqətli təhlil, bazar araşdırması və istehlakçı müraciətləri tələb edən bir sıra göstəricilərlə müəyyən edilir. Turizm meneceri proqnozlaşdırmaq və aradan qaldırmaq çətin olan çətinliklər və şəraitlə üzləşə bilər. Ekoloji fəlakətlər, sunamilər, daşqınlar, uçuşsuz uçuşlar, oğurluq, turistlərə hücumlar və səyahət agentliyi işçilərinin qarşılaşa biləcəyi digər faktlar. Turist tətil zamanı yeni xoş təəssüratlar alacağını gözləyir. O, bir ölkədən digərinə, yaşadığı bölgədən təbii və mədəni xüsusiyyətlərinə görə tamam başqa yaşayış yerinə köçür. Müvafiq olaraq, mənfi amillər, keyfiyyətsiz xidmət, uçuşun gecikmələri və s. onu başqa turizm şirkətinin xidmətlərindən istifadə etməyə davam edə bilər. Turizm təşkilatı üzərinə düşən bütün öhdəlikləri yerinə yetirməli, turistlərin istəklərini qabaqcadan görməli və onlara göstərilən xidmətin yüksək keyfiyyətinin qayğısına qalmalıdır. Turizm təşkilatlarında idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanmasının effektivliyi, ilk növbədə, istehlakçıların tələbatının tam ödənilməsi ilə müəyyən edilir.

1. Baldin K.V. "İdarəetmə qərarları", M.: "Daşkov və K", 2007. - 496 s.

2. Batrik R. "Effektiv idarəetmə qərarlarının qəbulu texnikası", Sankt-Peterburq: "Piter", 2006. - ISBN: 5-318-00794-5. — 416 s.

3. Boçarov V.V. "İnvestisiyaların İdarə Edilməsi: Qısa Kurs". - Sankt-Peterburq, 2002. - 160 s.

4. Vertakova Y. "İdarəetmə qərarları: inkişaf və seçim" / Dərslik. - M.: "KNORUS", 2005. - ISBN: 5-85971-055-0, 352 s.

5. Rəhbər O. B. “Turizmin idarə edilməsi” / praktiki kurs. - M .: "Maliyyə və Statistika", 2007. - ISBN 9785279028863.

6. E. P. Qolubkov. "İdarəetmə qərarlarının qəbulu texnologiyası", M .: "Delo", 2005. - ISBN 5-8018-0268-1 - 544 s.

7. Kabuşkin N.İ., Bondarenko G.A. Otel və Restoran İdarəetmə. - 3-cü nəşr. - M: "Yeni bilik", 2002. - ISBN: 985-6516-95-1. — 368 səh.

8. Kabuşkin N.İ. “Turizmin idarə edilməsi” / dərslik. müavinət. - 6-cı nəşr, M .: "Yeni bilik", 2006. - ISBN 985-475-210-0. — 408 səh.

9. Keenan K. Problemlərin həlli, M.: Eksmo, 2006. - ISBN: 5-699-14275-4, 80 s.

10. Litvak B. İdarəetmə qərarının hazırlanması / Dərslik - 4-cü nəşr, Düzəliş edilmişdir. və əlavə edin., M .: "İş". 2003 - ISBN: 5-7749-0099-1. — 392 səh.

11. Lapidus V.A. "Ümumi Keyfiyyət (TQM). rus şirkətləri". Milli Təlim Fondu. - M .: ASC "Tipoqrafiya" Novosti "", 2000.

12. Maşçenko V.E. “Sistemli Korporativ İdarəetmə”. - M., 2003. - 251 s.

13. “Turizm menecmenti: menecmentin əsasları”. / Kvartalnov V.A. - M .: "Maliyyə və Statistika", 2002. - ISBN: 5-279-02447-3. — 352 səh.

14. Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. “İdarəetmənin əsasları: Per. ingilis dilindən." / Michael Mescon, Michael Albert, Franklin Hedouri. - M .: "Delo", 1997. - 704 s. — ISBN 5-7749-0047-9. - S.325-327.

15. Travin V. “İdarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi”, M .: Delo, 2005. - ISBN: 5-7749-0363-X. - 80 s.

16. Smirnov E.A. “İdarəetmə qərarlarının hazırlanması”. - M .: "UNITI", 2002. - ISBN: 5-238-00127. — 271 səh.

17. Troyanovski V.M. “İdarəetmə qərarının hazırlanması”. - M .: "RDL", 2003. - ISBN: 5-93840-037-6. - 208 s

18. Troyanovski V.M. “İdarəetmədə riyazi modelləşdirmə”. - M .: "RDL", 2002. - 256 s.

19. “Keyfiyyətin idarə edilməsi və təşkilatların reinjinirinqi” / Z.S. Abutidze, L.N. Aleksandrovskaya, V.N. Bas və başqaları: Dərslik. - M .: "Loqolar", 2003. - 2003. - 328s.

* Bu əsər elmi iş deyil, məzuniyyət işi deyil ixtisas işi toplanmış məlumatların emalı, strukturlaşdırılması və formatlaşdırılmasının nəticəsidir və tədris işinin öz-özünə hazırlanması üçün material mənbəyi kimi istifadə edilməsi nəzərdə tutulur.

1. İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti və onların təşkilatın informasiya sistemində yeri.

1.1. İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti və məzmunu.

1.2. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları və yanaşmaları.

1.3. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı.

2. Nümunə üzrə idarəetmə qərarlarının praktiki həyata keçirilməsi

MMC "Simbirsk Pəncərələr Zavodu"

2.1. Simbirsk Windows Factory MMC-nin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri.26

2.2. İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi.

3. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması.

3.1.İdarəetmə qərarlarının hazırlanması texnologiyasından praktiki istifadə.

Nəticə.

Biblioqrafiya.

Giriş

İdarəetmə idarə olunan sistemə və ya idarəetmə obyektinə onun səmərəli işləməsini və inkişafını təmin etmək üçün məqsədyönlü təsir prosesidir.

İdarəetmə qərarı təhlil, proqnozlaşdırma, optimallaşdırma, iş işi və konkret məqsədə çatmaq üçün çoxlu variantlardan alternativin seçilməsi.

İdarəetmə qərarının qəbul edilməsi necə və nəyi planlaşdırmaq, təşkil etmək, həvəsləndirmək və nəzarət etmək seçimidir.

Menecerlər bu vaxt və bu yerdə bu təşkilat üçün düzgün həll yolu tapmaq üçün potensial fəaliyyətlərin çoxsaylı kombinasiyalarından keçməlidirlər. Bu işin aktuallığı ondan ibarətdir ki, müəssisənin uğurlu fəaliyyəti üçün bir sıra əsaslandırılmış idarəetmə qərarları qəbul etmək lazımdır.

Həlllərin müxtəlifliyi müəyyən bir kompleksdir, onun başa düşülməsi bu məqalədə təqdim olunan sistematik yanaşma əsasında asanlaşdırılır və bu, müəyyən bir sistemə uyğun olaraq həlləri aşkar etməyə və təşkil etməyə imkan verir.

Bu işin məqsədləri bunlardır:

idarəetmə qərarlarının mahiyyətinin açılması

müxtəlif meyarlar əsasında idarəetmə qərarlarının təsnifatı

CVP təhlili əsasında idarəetmə qərarları üçün informasiya dəstəyinin nəzərdən keçirilməsi

İşin materialının təqdimatının ən əlaqəli və ardıcıl olması üçün içindəki hərəkət birbaşa idarəetmə qərarlarının ümumi mahiyyətinin tərifindən həyata keçirilir və idarəetmə qərarlarının informasiya təminatının nəzərə alınması ilə başa çatır, eləcə də idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün modellərdən birinin təhlili.

1. İdarəetmə qərarlarının mahiyyəti və onların təşkilatın informasiya sistemində yeri

1.1. İdarəetmə qərarının mahiyyəti və məzmunu

Qərar insanın hansısa nəticəyə və ya zəruri hərəkətlərə səbəb olan psixi fəaliyyətinin nəticəsidir, məsələn, bir hərəkətin inkişafı və ya alternativlər toplusundan hərəkətin seçilməsi və onun həyata keçirilməsi. Qərara idarəetmə işinin məhsulu, onun qəbulu isə bu məhsulun yaranmasına səbəb olan bir proses kimi baxıla bilər.

Qərar qəbulu, təşkilatın indiki və gələcək arzuolunan vəziyyəti arasındakı boşluğu aradan qaldıran mövcud variantlardan və ya alternativ fəaliyyət kurslarından şüurlu seçimdir. Bu proses bir çox fərqli elementləri ehtiva edir, lakin alternativlərin seçimi kimi problemlər, məqsədlər, alternativlər və həll yolları kimi elementlər var. Bu proses təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılmasının əsasını təşkil edir, çünki plan təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün resursların bölüşdürülməsi və onlardan istifadə istiqamətləri ilə bağlı qərarlar toplusudur.

Bir təşkilatın idarə edilməsində qərar qəbulu müxtəlif səviyyəli menecerlər tərəfindən həyata keçirilir və kifayət qədər rəsmiləşdirilir, çünki qərar yalnız bir şəxsə aid deyil, əksər hallarda bir bölməyə və ya bütövlükdə təşkilata aiddir.

Təşkilatda qərar qəbulu aşağıdakı kimi xarakterizə olunur:

şəxsin həyata keçirdiyi şüurlu və məqsədyönlü fəaliyyət;

Faktlara və dəyər oriyentasiyalarına əsaslanan davranış;

Təşkilat üzvləri arasında qarşılıqlı əlaqə prosesi;

Təşkilat mühitinin sosial və siyasi vəziyyəti çərçivəsində alternativlərin seçilməsi;

Ümumi idarəetmə prosesinin bir hissəsi;

Menecerin gündəlik işinin qaçılmaz hissəsidir.

İdarəetmə fəaliyyətinin həyata keçirilməsi prosesində yaranan problemlər iki kateqoriyaya bölünür. Rutin və ya təkrarlanan problemlər strukturlaşdırılmış, imkanlar və böhranlar isə strukturlaşdırılmamış kimi təsnif edilir. Müvafiq olaraq, hər bir problem növü üçün fərqli tipli həllər tələb olunacaq: strukturlaşdırılmış - proqramlaşdırılmış həllər, strukturlaşdırılmamış - proqramlaşdırılmamış.

Qərarın yaranmış problemə təşkilati reaksiya olmasından çıxış etsək, vəziyyətin öyrənilməsi mərhələsi təşkilatda mövcud olan problemin tanınması və ya tanınmaması məqsədi daşıyır. Strukturlaşdırılmış və strukturlaşdırılmamış problemlər üçün proses fərqli şəkildə gedir. Birinci halda, problemin tanınması olduqca sadə şəkildə baş verəcəkdir. İkinci halda, problemin tanınması özü problemə çevrilir. Bu, təşkilatda və onun xarici mühitindəki inkişaflar və tendensiyalar haqqında qeyri-müəyyən və qeyri-adekvat məlumat olduqda baş verir.

Problemin tərifi və sonrakı formalaşdırılması menecerə onu digər problemlər arasında ən vacibdən ən vacibə qədər sıralamağa imkan verir.

Qeyd etmək lazımdır ki, menecer tərəfindən hazırlanmış və həyata keçirilən hər qərar idarəedici xarakter daşımır. Beləliklə, şirkətin fəaliyyətinin texniki tərəfi ilə bağlı qərarlar, məsələn, fəaliyyətini yekunlaşdırmağa və ya sənədləri tərtib etməyə yönəlmiş qərarlar idarəetmə xarakteri daşımır. “İdarəetmə qərarı” termininin daha dəqiq tərifini verək.

İdarəetmə qərarı, idarə olunan sistemin fəaliyyətinin obyektiv qanunlarını bilmək və onun işləməsi haqqında məlumatların təhlili əsasında idarəetmə subyektinin yaradıcı, könüllü hərəkətidir, komandanın həll etməsi üçün məqsəd, proqram və metodların seçilməsindən ibarətdir. problem və ya məqsədi dəyişdirin. İdarəetmə qərarı idarəetmə prosesinin əsasını təşkil edir. İdarə etmək qərar vermək deməkdir. “İdarəetmə qərarı” termini iki əsas mənada istifadə olunur: proses və fenomen kimi. İdarəetmə qərarının qəbulu prosesi kimi tələb olunan məlumatların axtarışı, qruplaşdırılması və təhlili, idarəetmə qərarının hazırlanması, təsdiqi və həyata keçirilməsidir. Bir fenomen olaraq idarəetmə qərarı fəaliyyət planı, qərar, şifahi və ya yazılı əmr və s.

İdarəetmə qərarı idarəedici, texniki və bioloji olanlar da daxil olmaqla daha kiçik qərarlar toplusu ilə təmsil oluna bilər. Onların hər biri ümumi problemin həllinə öz töhfəsini verməlidir.

Hər bir idarəetmə qərarı şirkətin iqtisadi, təşkilati, sosial, hüquqi və texnoloji maraqlarına təsir göstərir. Buna görə də, ən yaxşı idarəetmə qərarını seçmək meyarlarına şirkətin bu maraqlarını əks etdirənlər daxil edilməlidir.

İdarəetmə qərarının iqtisadi mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər hansı idarəetmə qərarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi maliyyə, maddi və digər məsrəflər tələb edir. Buna görə də hər bir idarəetmə qərarının real dəyəri var. Effektiv idarəetmə qərarının həyata keçirilməsi şirkətə birbaşa və ya dolayı gəlir gətirməli, səhv qərar və ya tabeliyində olanlar tərəfindən səhv başa düşülən qərar itkilərə, bəzən isə şirkətin fəaliyyətinin dayandırılmasına səbəb olur.

İdarəetmə qərarının təşkilati mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bu işə şirkətin kadrları cəlb olunur. Səmərəli iş üçün əmək qabiliyyətli komanda formalaşdırmaq, təlimat və qaydalar hazırlamaq, işçilərin səlahiyyətlərini, hüquqlarını, vəzifə və məsuliyyətlərini gücləndirmək, nəzarət sistemi yaratmaq, lazımi resursları, o cümlədən məlumatı ayırmaq, işçiləri lazımi avadanlıq və texnologiya ilə təmin etmək, daim işlərini əlaqələndirirlər. Bu, bütün idarəetmə qərarının çox vacib hissəsidir. İdarəetmə qərarlarına dair nəşrlərin bir çox müəllifləri onları təşkilati qərarlar adlandırırlar.

İdarəetmə qərarının sosial mahiyyəti, bir komandada fəaliyyətlərini əlaqələndirmək üçün bir insana təsir rıçaqlarını ehtiva edən kadr idarəetmə mexanizmindədir. Bu rıçaqlara insanın ehtiyac və maraqları, motivləri və stimulları, münasibət və dəyərlər, qorxu və narahatlıqlar daxildir. İdarəetmə qərarının sosial mahiyyəti, ilk növbədə, idarəetmə qərarının məqsədində təzahür edir. İdarəetmə qərarının məqsədləri ilk növbədə rahat insan mühitinin yaradılmasına, fərdin hərtərəfli inkişafına yönəldilməlidir.

İdarəetmə qərarının hüquqi mahiyyəti Rusiya Federasiyasının qanunvericilik aktlarına və onun beynəlxalq öhdəliklərinə, şirkətin özünün nizamnamə və digər sənədlərinə ciddi riayət etməkdir. İdarəetmə qərarının hazırlanmasında qanunun pozulması qərarın ləğvinə, onun icrasına görə məsuliyyətə və ya hətta işlənib hazırlanmasına səbəb ola bilər. Artıq işlənmiş həll ləğv edilərsə, şirkət əhəmiyyətli itkilərə məruz qala bilər və qeyri-qanuni tətbiq edilmiş həll üçün şirkət idarəetmə qərarının təşəbbüskarlarından biri tərəfindən cərimələnə və ya cinayət məsuliyyətinə cəlb edilə bilər. Qanunu bilməmək pozucunu məsuliyyətdən azad etmir. Buna görə də bir çox şirkətlərdə idarəetmə qərarları hüquqi və ekoloji baxışdan keçir.

İdarəetmə qərarının texnoloji mahiyyəti idarəetmə qərarının işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün işçi heyətin zəruri texniki, informasiya vasitələri və resursları ilə təmin edilməsi imkanında özünü göstərir. Bəzən idarəetmə qərarını tərtib edənlər idarəetmə qərarının yönəldildiyi obyekti həqiqətən başa düşmürlər və ya köhnəlmiş məlumatlardan istifadə edirlər. Elə hallar olur ki, idarəetmə qərarının hazırlanması zəruri maliyyə və ya maddi resursların olmaması səbəbindən dayandırılır və eyni zamanda idarəetmə qərarı öz aktuallığını itirə bilər.

1.2. İdarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları və yanaşmaları

Qərar vermə üsulu və ya metodu konkret olaraq başa düşülür texnoloji proses- menecerin şüurunda menecerin başçılıq etdiyi təşkilatın qərarın qəbul edildiyi anla müqayisədə dəyişmiş və konkret hərəkətlərlə faktiki olaraq əldə edilə bilən vəziyyətinin formalaşması prosesi və belə bir təşkilatın formalaşmasında istifadə olunan vasitələr. menecerin şüurunda dəyişmiş vəziyyət.

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin aşağıdakı üsullarını ayırd etmək olar:

− spontan üsul;

− intuitiv metod;

− mühakimə üsulu;

− ikili metod;

− multivariantlıq üsulu;

- axtarış metodu.

Spontan metod menecerin özünün duyğularına əsaslanır. Duyğuların pis köməkçi olduğu bilinir. Xüsusilə bu tezis iş adamına aiddir. Duyğuların güclü təsiri altında olmaqla, təsirli bir qərar vermək mümkün deyil, çünki üstünlük həmişə ağılın deyil, həqiqi duyğuların tərəfində olacaqdır. Emosional qərarlar ən düşünülmüş qərar deyil və onlardan qaçınmaq lazımdır. Bir qayda olaraq, bunlar sonradan peşman ola biləcəyiniz tələsik, düşünülməmiş qərarlardır. Bu baxımdan emosional vəziyyət, emosiyalar kimi kateqoriyaların mütləq qütb mənasına diqqət yetirmək lazımdır.

İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin intuitiv üsulu hisslərə əsaslanır və qərar qəbul etməyin çox spesifik üsullarına aiddir. Hisslər çox şəxsi, subyektiv, qaranlıqdır və kənar müşahidəçilər üçün çətin ki, qəbul edilir. Bu cür qərarlar fitri intuisiyaya malik insanlarda təsirli ola bilər. Psixoloqlar intuisiyanı bu fenomenə müəyyən məzmun qoyan çox spesifik bir anlayış kimi şərh edirlər. İntuisiya - deyirlər - bilik və təcrübə, lazımi anda insanın beynində həyəcanlanır. Həmçinin, intuisiya naməlum əlaqələrin, nümunələrin məcazi formasında əqli tutmaq və ya ümumiləşdirmək yolu ilə təcrübə hüdudlarından kənara çıxmaq subyektiv qabiliyyəti kimi başa düşülür. Menecer olmayan hallarda intuitiv metoda müraciət edir lazımi məlumat və onu almaq və ya vaxtında almaq ümidi olmadıqda, yəni. menecer rasional (məntiqi) təfəkkür prosesini “yandıra” bilmədikdə. İntuitiv qərar qəbulu intuitiv olan menecerlər tərəfindən həll edilə bilər. Buna görə də menecer intuisiyaya malik olduğundan əmin olmalıdır. Bunu yalnız eksperimental olaraq yoxlamaq olar. İdarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin intuitiv üsulu risklidir. Ancaq menecerlər ona müraciət etməyə davam edirlər, çünki onlar yoxluğunda qərar vermənin daha yaxşı olduğunu başa düşürlər zəruri məlumatlar bu gün, yəni. vaxtında oturmaq və müəyyən bir müddət üçün belə bir məlumatın alınmasını gözləmək və belə bir qərara ehtiyac aradan qalxdıqda, aydın gecikmə ilə qərar verməkdən daha çox. Beləliklə, bu üsuldan ehtiyatla istifadə edilməli olduğu qənaətinə gəlmək olar. Bu şəkildə qərar qəbul etdikdən sonra belə, qərarın icrasının nəticələrini diqqətlə izləmək lazımdır ki, qərarın icrası prosesini lazımi anda dayandıra və ya düzəldə biləsiniz.

İdarəetmə praktikasında menecer rasional metoddan istifadə etmək mümkün olmayan vəziyyətlərlə qarşılaşır, yəni. sərt məntiqdən istifadəyə əsaslanan üsul - belə vəziyyətlər bunu tələb etmir. Bu cür vəziyyətlərə münasibətdə mənasız və faydasız qərar qəbul etmək üçün kortəbii və intuitiv üsullardan istifadə etmək imkanıdır. Bu situasiyalar menecerdən sadə mülahizə, belə bir vəziyyəti yaradan və quran amillərin nəzərə alınmasına əsaslanan sadə təhlil tələb edir. Eyni zamanda, əsaslandırma məntiqi əlaqələrin müəyyən edilməsinə və məntiqi nəticələrin həyata keçirilməsinə deyil, öz biliyini və ya fərdi şəkildə toplanmış təcrübəni nəzərə almağa əsaslanır. Deməli, bir idarə rəisi vəzifəsinə bir şəxsi işə götürmək qərarına gəldikdə, menecer beynində formalaşmış fikrdən çıxış edir ki, bu, ali maliyyə (ən azı iqtisadi) təhsili və təcrübəsi olan bir şəxs olmalıdır. praktiki işən azı üç il. Onun şüur səviyyəsində belə bir fikir keçmiş təcrübənin təsiri altında formalaşıb (məsələn, onun təcrübəsində belə bir hal olub ki, universitet məzunu oxşar vəzifəyə işə götürülüb, lakin o, işin öhdəsindən gəlməyib, çünki heç bir təcrübəsi yox idi). Yaxud başqa bir misal: menecer bilir ki, onun rəhbərlik etdiyi qurumun bazara çıxarılan malın cari qiymətlə zərərsiz işləməsini təmin etmək üçün ən azı 500 ədəd əmtəə satmaq lazımdır. Hər iki halda o, öz mühakimələrinə əsaslanaraq qərar qəbul edir ki, bu da öz növbəsində fərdi biliklərinə və ya fərdi təcrübəsinə əsaslanır. Buna görə də, mühakimə əsasında qərar vermə üsulu ya menecerin topladığı biliklərə, ya da şəxsi təcrübəyə əsaslanan seçimdir. Bu əsasda menecer oxşar vəziyyətlərin müxtəlif blokları ilə bağlı qərar qəbul etmək üçün hərəkətlərin stereotipini inkişaf etdirir. Əgər, məsələn, artıq müəyyən idarəçilik təcrübəniz varsa, o zaman planlaşdırılmamış bir mesaj alsanız, hansı qərarı qəbul edəcəyinizi bilirsiniz, yəni. gözlənilmədən, xammalla bir dəmir yolu vaqonunun ünvanınıza gəlməsi (əgər bu ilk dəfə deyilsə), o cümlədən məhsulunuzun istehlakçısı tərəfindən ödənilməməsi halı aşkar edilərsə, hansı qərara gəlməli olduğunuzu bilirsiniz ( bu artıq sizin təcrübənizdə baş verib). Mühakimələrə əsaslanan qərar qəbul etmə üsulu zehni fəaliyyətinizin nəticəsidir və əgər belədirsə, zaman keçdikcə siz onu xüsusi bir üsul kimi qəbul etməyi dayandırırsınız, çünki o, artıq sizin tərəfindən avtomatik səviyyədə istifadə olunmağa başlayır. bir dəfə təyin etdiyiniz hərəkətdən inertial. Əgər kimsə sizdən nəyə əsaslanaraq belə bir qərar verdiyinizi soruşsa, “Biz həmişə belə edirik” deyə cavab verəcəksiniz. Bununla belə, menecerin bu mövqeyində onun hazırladığı hərəkətlərin avtomatizmi onun dəyişmiş şəraitdə alternativ həll yollarını nəzərdən keçirmək zərurətini həll etməyə mane ola biləcəyi təhlükəsi ola bilər, baxmayaraq ki, vəziyyətin özü eyni qalır.

İdarəetmə praktikasında elə hallar olur ki, menecer yalnız iki mümkün və diametral əks olan alternativlərə əsaslanaraq qərar qəbul etməlidir: “hə/yox”, “ya/yaxud” prinsipi ilə. Məsələn, işə götürmə qərarı verərkən menecer dilemma ilə üzləşir (iki mümkün alternativ): bu şəxsi bəli/yox prinsipi ilə işə götürmək və ya etməmək. Menecer başqa dilemma ilə də üzləşə bilər: məhsulun yeni modifikasiyasının istehsalına keçib-keçməmək (yenə “bəli/yox” prinsipi). İkili qərar vermə metodu, hər biri yüksək dərəcədə qeyri-müəyyənlik və risk və mövcud alternativlərdən birini seçmək məcburiyyəti ilə xarakterizə olunan iki alternativin təhlilinə əsaslanan bir hərəkətdir. İkili qərarın qəbul edilməsi üsulu ən çox yaranmış vəziyyətin menecerinin şüurunda qeyri-təbii təmsili (əks) əks etdirir. Şüurlu və ya şüursuz bir istək əsasında vəziyyət sünidir. Vəziyyətin belə qeyri-təbiiliyi və ya süniliyi seçimin mümkün olduğu məhdudiyyətlərlə müəyyən edilir: ya yalnız bu, ya da yalnız bu. Peşəkar yönümlü menecer situasiyanın belə təsvirindən uzaqlaşmalı və belə bir qərar qəbul etmə üsuluna müraciət etməlidir. Belə bir qərar qəbul etmə üsuluna və vəziyyəti təqdim etməyin belə bir formasına istinad etmək təcrübəsi istəsən aradan qaldırıla bilən müəyyən səbəblərdən qaynaqlanır. Bu səbəblərə aşağıdakılar daxildir: qərar qəbul etmək hüququnun yuxarı rəhbərliyə verilməsi, ikili formada qərarın qəbul edilməsi lazım olan vəziyyəti təqdim etmək. Bu zaman tabeliyində olanlar qəbul edilən qərarın mahiyyətinə onlar üçün faydalı olan istiqamətdə təsir göstərməyə çalışırlar. Bu cəhd qəsdən və ya qəsdən ola bilər. Biznes fəaliyyəti sahəsində eyni davranış formasını, məsələn: "Ya mən sizə belə və belə şərtlərlə xammal verirəm, ya da tədarükdən imtina edirəm" deyən tərəfdaş tərəfindən seçilə bilər. Yaxud başqa bir vəziyyət yarana bilər: “Ya sizdən filan şərtlərlə mal alıram, ya da almaqdan imtina edirəm”. Problemin daha dərindən dərk edilməsi üçün vaxtın olmaması və yaranmış problemin həlli üçün çoxalternativ variantların hazırlanması da səbəb ola bilər. Bir menecerin tabeçiliyində olanları ikili qərar layihəsinin təqdimatına yönəldən səhv peşəkar mövqeyi və qəti və aydın şəkildə "bəli" və ya "yox" demək üçün cəsarət deyilən zaman qətiyyət kimi bir idarəetmə keyfiyyətinin yanlış anlaşılması. qiymətləndirilir və ya hətta həvəsləndirilir, effektiv idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi prosedurunun özünü əvəz edir.təkrarsığorta, lənglik, süstlük kimi xarakterizə edilən qərarlar. Bu baxımdan binar həllər “süvari hücumları”, “süvari hücumları” prinsipini təmsil edir. Qərar vermənin bu üsuluna müraciət, bu metoddan istifadə edən praktiki menecerlərin özləri tərəfindən həyata keçirildiyindən daha tez-tez baş verir. Məsələn, ortaya çıxan bir problemlə bağlı qərar qəbul etməyə çalışırsınızsa, bu, aşağıdakı kimi tərtib edilə bilər: qonşu bir şəhərdə bir təşkilatın filialını açmaq və ya etməmək, onda ikili qərar metodundan istifadə etməlisiniz. Bu halda cəmi iki alternativ var və seçim onlardan yalnız birinin xeyrinə edilə bilər, daha doğrusu, “hə” ilə “yox” arasında seçim etmək lazımdır. Belə bir vəziyyət yarandıqda, ikili həllə müraciət etmək yalnız haqlı deyil, həm də obyektiv olaraq təbiidir. Eyni zamanda, qərar vermə prosedurunun özü rasional qərar qəbul etmək sxeminə uyğun olaraq qurulur: mümkün alternativlərin hər birini (açıq deyil) rasional qərarda olduğu kimi təhlil etmək lazımdır. , filialın açılması, xərclər smetasının həyata keçirilməsi üçün görülməli olan tədbirləri müəyyənləşdirin. belə tədbirlərin qiymətləndirilməsi, mümkün gəlirin, habelə mənfəətin və geri qaytarılma müddətinin müəyyən edilməsi ("xalis mənfəətin" çıxarılmasının müvəqqəti nöqtəsini müəyyən etmək üçün, yəni. , gəlirlərin qoyulan investisiyalardan artıq olması). Yalnız bütün mərhələləri başa düşdükdən sonra təsirli bir qərar verə bilərsiniz. Binar həllər probleminə çox diqqətlə yanaşmaq lazımdır. Binar qərar obyektiv xarakter daşıdığı halda əsaslandırılır və qərar qəbul edərkən mümkün seçim bazasını daraltmaq istəyi (şüurlu və ya şüursuz) olduqda əsassızdır. Nadir olsa da (digərləri ilə müqayisədə), lakin idarəetmə praktikasında çoxvariantlı (çox alternativ) həllə müraciət etmək zərurəti yarana bilər. Məsələn, vakansiya elan etməyə gedərkən məlum oldu ki, 50 nəfər öz xidmətlərini təklif edə bilər. Onların arasından ən uyğun namizədi necə seçmək olar? Bu zaman effektiv qərar qəbul etmək müəyyən meyarları (məsələn, təhsil səviyyəsi, xarici görünüş, müştərilərlə rəftar tərzi və s.) təqdim edir. Eyni zamanda, hər bir namizəd üçün hər bir sabit meyara münasibətdə ballar müəyyən edilə bilər (məsələn, ərizəçinin konkret meyara uyğunluğunun mümkün olan ən yüksək qiymətləndirilməsi kimi 5 bal). Ən yüksək ümumi bal toplayan şəxs işə götürüləcək. Yeri gəlmişkən, ali məktəbə müsabiqə əsasında tələbə qəbulu qərarının əsasında məhz bu üsul dayanır.

Buna görə də çoxvariantlı qərar müəyyən və konkret meyarların təsbiti və bu meyarların nəzərdən keçirilən alternativlərin hər birinə münasibətdə qiymətləndirilməsi yolu ilə çoxlu alternativlərdən birinin xeyrinə seçimdir.

Qərar vermənin axtarış metoduna müraciət (innovativ həll) menecerin rasional düşüncədən yaradıcı düşüncəyə keçməsi deməkdir, çünki innovativ həll seçim üçün əsas olan hazır alternativlərin olmamasını nəzərdə tutur. rasional üsullar qərar qəbulu. Yenilikçi həll menecerin "maariflənməsi", onun kəşfi deməkdir, çünki belə menecerlər problemi həll etmək və ya nəticə əldə etmək üçün yeni, daha təsirli yollar hazırlamağa məcbur olduqları bir vəziyyətdə olurlar. Çox vaxt innovativ qərarın qəbul edilməsi proseduru meyarların optimallaşdırılması metodunun istifadəsinə əsaslanır.

(IOC). BOK-un əsas ideyası, menecerə məlum olan ən yaxşı xüsusiyyətlərin, alternativ xüsusiyyətlərin birləşməsinin daha effektiv həllə (innovativ həll) gətirib çıxara biləcəyi fərziyyəsidir. Kriteriyaların optimallaşdırılması metodunun məzmunu, istədiyinizin əvvəlcə modelləşdirilməsinə qədər azaldılır, yəni. kriteriyalar adlanan ayrı-ayrı komponentlərə parçalanan istənilən nəticə. Bu komponentlər dizayn meyarları adlanır, çünki sonrakı idarəetmə tədbirləri, tətbiqi istənilən nəticənin və seçilmiş komponentlərin hər birinin əldə edilməsinə səbəb olan proseslərin və prosedurların (yəni, xüsusi hərəkətlər və ya fəaliyyət blokları) layihələndirilməsi və ya modelləşdirilməsindən ibarətdir. bütövlükdə nəticə. Eyni şeyi fərqli bir şəkildə ifadə etməyə çalışırsınızsa, bu vəziyyətdə idarəetmə hərəkətləri nəticənin hər bir komponentinin menecerin diqqətinə çatdırılması ilə nəticələnir, yəni. hər bir kriteriya, rəhbər isə hər bir sabit meyarın praktikada əldə olunmasının təmin edilməsi metodu ilə bağlı işləyib hazırlayır və ayrıca qərar qəbul edir.

Optimal qərarlar qəbul etmək üçün aşağıdakı üsullardan istifadə olunur:

− ödəniş matrisi;

− qərar ağacı;

− proqnozlaşdırma üsulları.

Ödəniş matrisi menecerə bir neçə variantdan birini seçməkdə kömək edən statistik qərarlar nəzəriyyəsinin üsullarından biridir. Lider strategiyalardan hansının məqsədlərə çatmağa daha çox töhfə verəcəyini müəyyən etməli olduğu bir vəziyyətdə xüsusilə faydalıdır. Çox ümumi görünüş matris ödənişin əslində baş verən müəyyən hadisələrdən asılı olduğunu bildirir. Əgər bir hadisə və ya təbiət vəziyyəti əslində baş verməzsə, nəticə həmişə fərqli olacaq.

Ümumiyyətlə, ödəmə matrisi aşağıdakı hallarda faydalıdır:

1. Seçmək üçün kifayət qədər məhdud sayda alternativ və ya strategiya var.

2. Nə baş verə biləcəyi dəqiq bilinmir.

3. Qəbul edilən qərarın nəticələri hansı alternativin seçilməsindən və əslində hansı hadisələrin baş verməsindən asılıdır. Bundan əlavə, menecer müvafiq hadisələrin baş vermə ehtimalını obyektiv qiymətləndirməyi və belə bir ehtimalın gözlənilən dəyərini hesablamağı bacarmalıdır.

Ehtimal gözlənilən dəyərin tərifinə birbaşa təsir göstərir - ödəmə matrisinin əsas konsepsiyası. Alternativin və ya variantın gözlənilən dəyəri mümkün dəyərlərin müvafiq ehtimallara vurulan cəmidir. Menecer hər bir alternativin gözlənilən dəyərini təyin etməklə və nəticələri matris şəklində tərtib etməklə ən optimal variantı asanlıqla seçə bilər.

Qərar ağacı - idarəetmə elminin metodu - qərar probleminin sxematik təsviri - mövcud variantlardan ən yaxşı hərəkət kursunu seçmək üçün istifadə olunur. Qərar ağacı metodu həm ödəmə matrisinin istifadə edildiyi hallarda, həm də bir qərarın nəticələrinin sonrakı qərarlara təsir etdiyi daha mürəkkəb vəziyyətlərdə istifadə edilə bilər, yəni. Qərar ağacı ardıcıl qərarlar qəbul etmək üçün əlverişli bir üsuldur.

proqnozlaşdırma üsulları. Proqnozlaşdırma onu müəyyən etmək üçün həm keçmiş təcrübədən, həm də gələcəklə bağlı cari fərziyyələrdən istifadə edən bir texnikadır. Keyfiyyətli proqnozlaşdırmanın nəticəsi planlaşdırma üçün əsas ola bilər.

Proqnozlaşdırma idarəetmə prosesinin əsas komponentlərindən biridir. Proqnozlaşdırmadan, hadisələrin gözlənilən gedişatı haqqında təsəvvür olmadan effektiv idarəetmə qərarı qəbul etmək mümkün deyil.

Proqnozlaşdırma bir elm olaraq 20-ci əsrin ortalarında formalaşmağa başladı.

Proqnozların müxtəlif növləri var: iqtisadi proqnozlar, texnologiya proqnozları, rəqabət proqnozları, sorğu və tədqiqat proqnozları və sosial proqnozlar.

Bütün növ proqnozlar müxtəlif proqnozlaşdırma üsullarından istifadə edir. Proqnozlaşdırma üsullarına aşağıdakılar daxildir:

− qeyri-rəsmi üsullar;

− kəmiyyət üsulları;

− keyfiyyət üsulları.

Qeyri-rəsmi metodlara aşağıdakı məlumat növləri daxildir:

Şifahi məlumat xarici mühitin təhlili üçün ən çox istifadə olunan məlumatdır. Buraya radio və televiziya verilişlərindən, təchizatçılardan, istehlakçılardan, rəqiblərdən, müxtəlif görüşlərdə və konfranslarda, hüquqşünaslardan, mühasiblərdən və məsləhətçilərdən alınan məlumatlar daxildir. Bu məlumatçox asanlıqla əldə edilə bilər, təşkilatı maraqlandıran xarici mühitin bütün əsas amillərinə təsir göstərir. Bununla belə, çox dəyişkəndir və çox vaxt qeyri-dəqiqdir.

Yazılı məlumat qəzetlərdən, jurnallardan, xəbər bülletenlərindən, illik hesabatlardan alınan məlumatlardır. Bu məlumatın şifahi məlumatla eyni üstünlükləri və mənfi cəhətləri var.

Sənaye casusluğu.

Kəmiyyət proqnozlaşdırma üsulları keçmişdə fəaliyyətlərin gələcəkdə də davam edə biləcək müəyyən tendensiyaya malik olduğuna inanmaq üçün əsas olduqda və bu tendensiyaları müəyyən etmək üçün kifayət qədər məlumat olduqda istifadə olunur.

Kəmiyyət üsullarına aşağıdakılar daxildir:

− Zaman sıralarının təhlili. Keçmişdə baş verənlərin gələcəyə kifayət qədər yaxşı təxmini verdiyi fərziyyəyə əsaslanır. Cədvəl və ya qrafikdən istifadə etməklə həyata keçirilir.

− Səbəb (təsadüfi) modelləşdirmə. Riyazi cəhətdən ən mürəkkəb kəmiyyət proqnozlaşdırma üsulu. Birdən çox dəyişəni olan vəziyyətlərdə istifadə olunur. Təsadüfi modelləşdirmə - nəzərdən keçirilən amil və digər dəyişənlər arasında statistik əlaqəni tədqiq etməklə proqnozlaşdırma. Təsadüfi proqnozlaşdırıcı modellərdən ən mürəkkəbi iqtisadiyyatın dinamikasını proqnozlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuş ekonometrik modellərdir.

Keyfiyyətli proqnozlaşdırma metodları mütəxəssislər tərəfindən gələcəyin proqnozlaşdırılmasını nəzərdə tutur. Keyfiyyətli proqnozlaşdırmanın ən çox yayılmış dörd üsulu var:

1. Münsiflər heyətinin rəyi - müvafiq sahələr üzrə ekspertlərin rəylərinin birləşdirilməsi və ortalaşdırılması. Bu metodun qeyri-rəsmi variantı beyin fırtınasıdır.

2. Marketoloqların ümumi rəyi. Dilerlərin və ya distribyutorların rəyi çox dəyərlidir, çünki onlar son istifadəçilərlə birbaşa məşğul olurlar və onların ehtiyaclarını bilirlər.

3. İstehlakçı gözləntiləri modeli - təşkilatın müştəriləri arasında sorğunun nəticələrinə əsaslanan proqnoz.

4. Ekspert qiymətləndirmələri metodu. Bir qrup ekspertin razılığa gəlməsinə imkan verən proseduru təmsil edir. By bu üsul müxtəlif sahələrdən olan ekspertlər bu məsələ ilə bağlı anket doldururlar. Sonra onlara digər ekspertlər tərəfindən doldurulmuş anketlər verilir və onların rəyinə yenidən baxmaq və ya orijinalı əsaslandırmaq xahiş olunur.

Nəticədə ümumi bir həll hazırlanana qədər prosedur 3-4 dəfə baş verir. Üstəlik, bütün anketlər anonimdir, məsələn

və ekspertlərin özləri anonimdir, yəni. ekspertlər qrupda daha kimin olduğunu bilmirlər.

Aşağıdakı proqnoz növlərini nəzərdən keçirin. Texnoloji proqnozlaşdırma kəşfiyyat (kəşfiyyat) və normativə bölünür. Kəşfiyyat xarakterli proqnozlaşdırmanın əsasında özünü təqdim edən imkanlara istiqamətlənmə, proqnozun işlənib hazırlanması zamanı mövcud olan məlumatlar əsasında vəziyyətin inkişaf tendensiyalarının müəyyən edilməsi dayanır.

Kəşfiyyatlı proqnozlaşdırma kosmosda texnologiyaların aşağı səviyyədən daha yüksək səviyyəyə hərəkətinə uyğundur, yəni. vasitələrdən və imkanlardan ehtiyaclara və məqsədlərə (məsələn, elektronikada proqnozlaşdırma, yəni texnologiyaların ardıcıl olaraq ötürülməsi) yerli şəbəkəümumdünya internetə).

Normativ proqnozlaşdırmada təşkilatın proqnoz dövründə qarşısına qoyduğu məqsəd və vəzifələrə əsaslanaraq, proqnozun hazırlanmasına yanaşma xarakterikdir.

1.3. İdarəetmə qərarlarının təsnifatı

İlk baxışdan belə görünə bilər ki, təsnifat qərarların qəbulu prosesində sırf formal və isteğe bağlı məqamdır, əslində isə belə deyil. Yadda saxlamaq lazımdır ki, yalnız bir qərar deyil, təsirli bir qərar qəbul etmək lazımdır, yəni. ən böyük nəticəni verir ki, bu da əsasən qərar qaydalarına nə dərəcədə əməl olunmasından asılı olacaq. Hər bir həll növünün öz qaydaları var.

Yalnız düzgün təsnif edilmiş qərar, onu qəbul edən şəxsə suallara cavab verməyə imkan verəcəkdir:

Qərar nə dərəcədə təcilidir?

Qərar vermək səlahiyyəti kimdədir?

Kimə müraciət edilməlidir?

Qərarı kim təsdiq edəcək?

Bu qərarla bağlı kimə məlumat verilməlidir?

Bu suallara verilən cavablardan asılı olaraq qərar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatlar müəyyən ediləcək; onun qəbuluna mümkün məhdudiyyətlər; fiksasiya və qeydiyyat üsulu; kommunikasiyalardan istifadə istiqaməti.

İdarəetmə qərarlarına dair müasir ədəbiyyatda qərarların təsnifatı üçün əsas kimi istifadə edilə bilən çox sayda müxtəlif meyarlar mövcuddur.

Görünüş mənbəyinə görə qərarlar iki qrupa bölünür: təşəbbüs və reseptlə.

Təşəbbüs qərarları, bir qayda olaraq, təşkilatda kifayət qədər yüksək, dominant mövqe tutan bir şəxs və ya bir qrup şəxs tərəfindən qəbul edilir. Bu o demək deyil ki, orta və aşağı səviyyəli menecerlər təşəbbüskar qərarlar verə bilməzlər, lakin onların qəbul etdiyi qərarlar daha çox ən yüksək səviyyədə qəbul edilən qərarların spesifikasiyasıdır.

Təyinatla bağlı qərarlar (icrada) əsasən bu bölmənin qarşısında duran məqsəd və vəzifələr nəzərə alınmaqla təşəbbüs qərarlarının işlənib hazırlanması və əlavə edilməsində qəbul edilir.

Obyektə təsir dərəcəsinə görə əməliyyat, taktiki və strateji qərarlar fərqləndirilir, onların müqayisəli xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək (Əlavə 1.).

Qərarların qəbul edilməsi prosedurundan asılı olaraq, onlar fərdi, kollektiv və ya kollegial ola bilər.

Fərdi (bir nəfərlik) forma, liderin təkbaşına qərar qəbul etməsi və buna görə şəxsi məsuliyyət daşıması ilə xarakterizə olunur, qərarın hazırlanması prosesində o, tabeliyində olanların fikirlərini dinləyə, mütəxəssislər və ekspertlərlə məsləhətləşə bilər. .

Yeganə qərarların qəbulu menecerin nəticələrə görə məsuliyyətini xeyli artırır, qərarların qəbulu prosesi, bir qayda olaraq, sürətləndirilir və bu halda uğur və ya uğursuzluq mənbəyinin müəyyən edilməsi sadələşdirilir.

Kollektiv qərar qəbuletmə forması qərarın bir-biri ilə rəsmi və ya qeyri-rəsmi münasibətlərlə bağlı olan müəyyən bir qrupun üzvləri tərəfindən qəbul edilməsi deməkdir. Qərar ya səsvermə, ya da konsensus yolu ilə qəbul edilir. Qərar bu prosedur üçün müəyyən edilmiş qaydalardan asılı olaraq sadə səs çoxluğu və ya ixtisaslı səs çoxluğu tələb edə bilər.

Kollektiv sifariş yekun qərarda qrupun bir çox üzvlərinin fikirlərini nəzərə almağa imkan verir və bu mənada qrup qərarı fərdi qərardan daha obyektiv görünür.

Qərarların qəbul edilməsinin kollegial forması qərarların komanda tərəfindən bunun üçün səlahiyyətli bir qrup mütəxəssis tərəfindən qəbul edilməsidir. Beləliklə, müasir səhmdar cəmiyyətləriən fundamental məsələlər - gəlirlərin bölüşdürülməsi, dividend ödənişlərinin məbləği, yenidən təşkili, cəmiyyətin idarəetmə orqanlarının seçilməsi - kollektivdir və qəbul edilir. ümumi yığıncaq. Cari ilə bağlı qərarlar iqtisadi fəaliyyət idarə heyəti və ya idarə heyəti tərəfindən qəbul edilən şirkətlər, yəni. şirkəti idarə edən bir qrup menecer kollegialdır.

Kollektiv və kollegial qərar qəbuletmə formaları məsuliyyəti əhəmiyyətli dərəcədə azaldır və keyfiyyətsiz və səmərəsiz qərara görə məsul şəxslərin müəyyən edilməsi imkanını praktiki olaraq istisna edir.

Təsdiqləmə üsuluna görə qərarlar yazılı və şifahi bölünür. İdarəetmə qərarları əsasən yazılı şəkildə əmr, göstəriş, göstəriş və s. Sifariş tapşırığın yerinə yetirilməsi vaxtını və üsullarını müəyyən edən qərarın ən vacib formasıdır. Bir növ əmr - sərəncam - daha konkret məsələləri tənzimləyir və bəzi hallarda şifahi olaraq mövcud ola bilər.

Qərarın şifahi forması fövqəladə hallarda da istifadə olunur. Onun dezavantajı ondan ibarətdir ki, həllin həyata keçirilməsində iştirakçılar məzmunu təhrif edə və həlli başqa cür şərh edə bilərlər. Üstəlik, bu proses həmişə şüurlu deyil, alınan məlumatın yanlış anlaşılması ilə əlaqələndirilir.

Avtomatlaşdırılmış sistemlərdə həllin fiksasiya üsulu kodlaşdırmadır (disketlər, tabulaqramlar və s.).

Təkrarlanma (yenilik) dərəcəsinə görə həllər iki qrupa bölünür: ənənəvi (proqramlaşdırılmış), orijinal (proqramlaşdırılmamış).

Proqramlaşdırılmış qərarlar tipik vəziyyətlərdə qəbul edilən qərarların böyük hissəsinin təxminən 90%-ni təşkil edir. Bu həllər əlavə məlumat toplanması, analitik və tədqiqat işləri tələb etmir, yəni. trafaretlə qəbul edilir. Bir qayda olaraq, proqramlaşdırılmış qərarlar idarəetmənin orta və aşağı səviyyəli menecerlərinin fəaliyyətinin əsasını təşkil edir.

Proqramlaşdırılmamış qərarlara məlumatların toplanması və təhlili və liderin istedadının təzahürü tələb olunan yeni situasiyalarda qəbul edilən qərarlar daxildir.

Rutin qərarlar müəyyən bir proqrama uyğun olaraq qəbul edilir, bir qayda olaraq, yüksək ixtisas və yaradıcı yanaşma tələb etmir. Onlar nizam-intizamlı və qərarın qəbul edilməli olduğu sahədə müəyyən səviyyədə xüsusi biliyə malik olan işçilərə həvalə edilə bilər.

Seçici qərarlar məhdud məhdudiyyətlər daxilində daha çox seçim azadlığını ehtiva edir. Onlar həm nəzəri hazırlıq, həm də praktiki təcrübə baxımından lazımi səviyyədə ixtisasa malik olan şəxslərə həvalə edilə bilər. Adətən bunlar orta səviyyəli menecerlərdir.

Adaptiv həllər mövcud vəziyyətin xüsusiyyətlərini qiymətləndirmək və orijinal fikirləri artıq yığılmış təcrübə ilə birləşdirmək bacarığı ilə problemlərin həlli üçün əvvəllər işlənmiş üsulların böyük bir yükünü birləşdirməyi tələb edir. Bu cür qərar həm yüksək ixtisas tələb edir, həm də kifayət qədər geniş iş səlahiyyətləri ilə birlikdə mükəmməl idarəetmə bacarıqlarının olmasını tələb edir.

Yenilikçi həllər əsasında idarəetmə bacarıqları, müəyyən xarakter xüsusiyyətləri və yüksək rəsmi mövqe, yəni, bir qayda olaraq, bunlar idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində qəbul edilən qərarlardır.

Kəmiyyət xüsusiyyətlərinə malik olan qərarlar (müəyyən istehsal həcminə, rentabellik səviyyəsinə nail olmaq, müəyyən vəsaitlərin marketinq tədqiqatlarına yatırılması) müxtəlif növ riyazi və statistik metodlardan istifadə etməklə qəbul edilə bilər. Bu qərarların keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi, əldə edilmiş səviyyəni planlaşdırılan səviyyə ilə müqayisə etməyin mümkün olması ilə çox asanlaşdırılır.

Olmayan həllər kəmiyyət xüsusiyyətləri(məsələn, kollektivdə psixoloji iqlimin formalaşması, bir çox kadr problemləri) başqa üsullarla qəbul edilir. Bu qərarlar subyektiv xarakter daşıyır, çünki onlar qərarı qəbul edən subyektin şəxsiyyəti ilə müəyyən edilir.

Qəbul edilmə sahəsindən (idarəetmə funksiyalarından) asılı olaraq qərarların təsnifatı iqtisadi, təşkilati, sosial və texniki və ya strateji planlaşdırma, həvaləetmə, motivasiya və nəzarət funksiyaları ilə əlaqəli qərarları müəyyən edir.

Etibarlılıq müddətinin müddətinə görə uzunmüddətli, ortamüddətli və qısamüddətli həllər fərqləndirilir.

Uzunmüddətli həllər təbiətdə proqnozlaşdırıcıdır, bu, indiki ehtiyac və şərtlər əsasında gələcəyə baxışla bağlıdır. Gələcək vəziyyət dəyişərsə və ya dəyişməyə ehtiyac olarsa, bu qərarlar həyata keçirilməmiş qala bilər.

Ortamüddətli həllər məcburi plan və proqramlarda öz əksini tapır, onlara uyğun olaraq konkret praktiki tədbirlər həyata keçirilir.

Qısamüddətli qərarlar əvvəlcədən hazırlanmadan qəbul edilir.

Tənzimləmə dərəcəsinə görə qərarlar direktiv (normativ), istiqamətləndirici və tövsiyə xarakterli olmaqla bölünür.

Direktiv (normativ) qərarlar müəssisənin cari və gələcək problemləri ilə bağlı sabit şəraitdə ali idarəetmə orqanları tərəfindən hazırlanır və onun aşağı səviyyələrində məcburi icra üçün nəzərdə tutulub.

Orientasiya həlləri əhəmiyyətli sərbəstlik şəraitində fəaliyyət göstərən aşağı idarəetmə səviyyələri üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Müxtəlif kateqoriyalı ifaçılar üçün eyni qərar direktiv, istiqamətləndirici və tövsiyə xarakterli ola bilər.

Qəbul üsuluna görə seçmə və sistemli qərarlar fərqləndirilir.

Seçilmiş qərar baxılan problemin bir və ya bir neçə yaxından əlaqəli aspektlərinə aiddir.

Sistemli həllər problemi bütövlükdə bütün müxtəlifliyi və qarşılıqlı əlaqəsi ilə əhatə edir.

Əhatə dairəsinin genişliyinə görə ümumi və xüsusi həllər fərqləndirilir.

Ümumi həllər təşkilatın müxtəlif hissələri ilə əlaqəli eyni problemlərlə məşğul olur.

Xüsusi həllər yalnız bir vahidə xas olan problemlərə aiddir.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemindən asılı olaraq tək meyarlı və çox kriteriyalı qərarlar fərqləndirilir.

Vahid meyarlı qərarlar, adından da göründüyü kimi, alternativlərin vaciblik dərəcəsi obyektiv şərtlərdən irəli gələ bilən və ya subyektiv olaraq qərar qəbul edən şəxs (mənfəət, bazar payı) tərəfindən müəyyən edilə bilən vahid “master” göstərici əsasında qiymətləndirilməsinə imkan verir. , ticarət sərgisində birinci yer və s.) .).

Çox meyarlı həllər qiymətləndirmək üçün göstəricilər sistemini tələb edir ki, bu da əlavə çətinliklər yaradır, çünki göstəriciləri seçmək və onların yekun nəticəyə təsirini qiymətləndirmək lazımdır. Çox meyarlı qərarlara bir qayda olaraq strateji qərarlar (təchizatçının, alıcının seçilməsi, qiymət və həcm meyarlarına əsasən optimal icranın müəyyən edilməsi və s.) aiddir.

2. Simbirsk Windows Factory MMC-nin timsalında idarəetmə qərarlarının praktiki həyata keçirilməsi.

2.1. Simbirsk Windows Factory MMC-nin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri.

"Simbirsk Pəncərə Zavodu" Məhdud Məsuliyyətli Cəmiyyəti - kommersiya təşkilatı istehsalı və quraşdırılması ilə məşğuldur plastik pəncərələr. Təşkilat 2008-ci ildə yaradılıb, Ulyanovskda yerləşir və əlavə olaraq mərkəzi ofis bütün Ulyanovsk bölgəsində satış nöqtələri var.

Simbirsk Windows Factory MMC hazırda Ulyanovsk və regionda plastik pəncərələrin istehsalı və quraşdırılması ilə məşğuldur. Tam ştatlı işçilərin ümumi sayı 18 nəfərdir,

Xətti təşkilati strukturu təşkilat menecerə təşkilatın bütün idarəetmə sahələrinə yaxın olmağa imkan verir. Bu sxem kiçik bir işçi heyəti olan bir təşkilat üçün idealdır.

Təşkilatın müştəriləri və xidmət istehlakçıları plastik pəncərələr quraşdırmaq istəyən Ulyanovsk şəhərinin və Ulyanovsk vilayətinin əhalisi və təşkilatlarıdır. İstehsal və quraşdırma işlərini yerinə yetirmək üçün təşkilatın öz istehsal xətti var. Pəncərələrin istehsalı üçün profillərin əsas tədarükçüsü Moskvanın böyük şirkəti Cascade Via MMC-dir.Pəncərələr üçün aksesuarların tədarükü Zigenia-Aubi KG MMC tərəfindən həyata keçirilir.

Plastik pəncərələrin quraşdırılması xidmətlərinin göstərilməsi bazarında əsas rəqiblər "Elite Master" MMC, "Okna SOK" MMC, "Riom" MMC-dir. Bunlar öz istehsal xətti ilə plastik pəncərələrin istehsalı və quraşdırılması üçün ən böyük təşkilatlardır.

Simbirsk Windows Factory MMC-nin http://fabrikaokon73.ru/ öz korporativ veb-saytı var. Saytda müştərilər, eləcə də tərəfdaş və ya təchizatçı olmaq istəyən təşkilatlar üçün məlumatlar var.

2.2. Real həyatda idarəetmə qərarlarının qəbulu.

İndiyədək idarəetmə qərarının işlənib hazırlanması və qəbulu rasional proses hesab olunurdu, yəni. həllin tam həyata keçirilməsinə və problemin aradan qaldırılmasına nail olmaq üçün menecerin əvvəldən axıra qədər keçməli olduğu bir sıra mərhələ və mərhələlər kimi. Real həyatda belə deyil, çünki. Qərarların qəbulu prosesində rasional modelin tətbiqinə mane olan bir sıra “real dünya” məhdudiyyətləri mövcuddur:

Çox vaxt menecerlər problemin mövcud olduğunu bilmirlər. Onlar ya həddən artıq yüklənir, ya da problem onlardan yaxşı gizlədilir;

texniki və ya xərc səbəblərinə görə problem ətrafında mövcud olan bütün məlumatları toplamaq mümkün deyil;

vaxt məhdudiyyətləri sizi ən yaxşı qərarlar qəbul etməməyə məcbur edir;

bir çox hallarda bütün alternativlər nəzərə alınmır və onları qiymətləndirərkən və seçərkən keyfiyyət amillərini nəzərə almaq çətindir;

həllin həyata keçirilməsi bir çox menecerlər tərəfindən həllin özü ilə əlaqəli deyil, bu da problemin inkişafını davam etdirməyə imkan verir;

Bununla belə, real həyatda ümumi qərar qəbuletmə mexanizmləri qalır.

Qərara idarəetmə işinin məhsulu kimi, onun qəbuluna isə bu məhsulun yaranmasına gətirib çıxaran proses kimi baxmaq olar. Düzgün qərarlar qəbul etmək idarəetmə sənətinin bir sahəsidir. Bunu etmək bacarığı və bacarığı liderin həyatı boyu əldə etdiyi təcrübə ilə inkişaf edir. Bilik və bacarıqların məcmusu hər hansı bir liderin səriştəsini təşkil edir və sonuncunun səviyyəsindən asılı olaraq effektiv və ya səmərəsiz menecerdən danışırlar.

Nəzəri cəhətdən, müəssisə səviyyəsində də daxil olmaqla, idarəetmə qərarlarını təhlil etmək və qəbul etmək lazım olan dörd növ vəziyyət var: müəyyənlik, risk, qeyri-müəyyənlik, münaqişə şəraitində.

Bu bölmədə mən yalnız qeyri-müəyyənlik (bəzi məqamlar) və münaqişə şəraitində idarəetmə qərarlarının qəbulunu nəzərdən keçirəcəyəm, çünki bu vəziyyətlərə real həyatda ən çox rast gəlinir.

Qeyri-müəyyənlik şəraitində idarəetmə qərarlarının təhlili və qəbulu. Bu vəziyyət nəzəri cəhətdən işlənib hazırlanmışdır, lakin praktikada rəsmiləşdirilmiş analiz alqoritmlərindən çox az istifadə olunur. Burada əsas çətinlik ondan ibarətdir ki, nəticələrin ehtimalını qiymətləndirmək mümkün deyil. Əsas meyar - mənfəətin maksimumlaşdırılması - burada işləmir, buna görə də digər meyarlardan istifadə olunur:

maksimum (minimum mənfəətin maksimizasiyası)

minimax (maksimum itkilərin minimuma endirilməsi)

maksimaks (maksimum mənfəətin maksimallaşdırılması) və s.

Münaqişədə təhlil və idarəetmə qərarlarının qəbulu. Praktik baxımdan ən mürəkkəb və az işlənmiş təhlil. Oxşar vəziyyətlər oyun nəzəriyyəsində nəzərə alınır. Təbii ki, praktikada bu və əvvəlki hallar kifayət qədər yaygındır. Belə hallarda onları ilk iki vəziyyətdən birinə endirməyə, yaxud qərar qəbul etmək üçün qeyri-rəsmi üsullardan istifadə etməyə çalışırlar.

Rəsmiləşdirilmiş metodların tətbiqi nəticəsində alınan təxminlər yalnız yekun qərarın qəbulu üçün əsasdır. Bu zaman əlavə meyarlar, o cümlədən qeyri-rəsmi xarakterli meyarlar nəzərə alına bilər.

3. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması.

3.1. İdarəetmə qərarlarının hazırlanması texnologiyasından praktiki istifadə.

Bir qayda olaraq, idarəetmə qərarları çox vaxt müəssisə rəhbərləri tərəfindən onların əsasında qəbul edilir Şəxsi təcrübə, bu sırf subyektivdir. Əlaqə - qərarların icrasına praktiki olaraq heç bir nəzarət yoxdur. Ancaq qəribə də olsa, çox vaxt düzgün idarəetmə qərarının qəbulu işdə təsvir olunan bütün proseslərə tabedir və qərar verənlərin biliyindən asılı olmayaraq, o, hər üç mərhələdən keçir, lakin daha mürəkkəb bir şəkildə. yol.

Simbirsk Windows Factory MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək idarəetmə həllinin inkişafı üçün texnologiyanın praktik istifadəsini nəzərdən keçirmək istərdim.

Simbirsk Windows Factory MMC bir neçə fəaliyyətlə məşğul olur, məsələn: plastik pəncərə və konstruksiyaların quraşdırılması, təmiri və texniki xidməti. Bu müəssisədə vaxtilə işin səmərəliliyinin artırılmasına ehtiyac var idi. Müəssisənin əldə etdiyi mənfəəti artırmaq üçün müəssisənin məhsullarının maya dəyərini aşağı salmaq, yəni maya dəyərinə effektiv nəzarəti tətbiq etmək lazımdır.

Bu yolda ilk addım müəssisənin fəaliyyəti haqqında operativ, dəqiq və etibarlı məlumatların alınması sisteminin – idarəetmə hesabatı sisteminin yaradılmasıdır.

İdarəetmə hesabatı məlumatların qeydə alınması, işlənməsi və təqdim edilməsi üçün müvafiq sistemin olmaması səbəbindən demək olar ki, bütün biznes liderləri üçün problemdir. Bəzi menecerlər tabeçiliyində olanların işinə və müəssisənin daha məhsuldar işinə daha effektiv nəzarət etmək üçün hansı növ məlumatlara ehtiyac olduğunu sadəcə bilmirlər. Çox vaxt qərarlar vergi hesabatı sistemi əsasında qəbul edilir. Bir çox müəssisələrdə paralel olaraq iki mühasibat uçotu sistemi mövcuddur - mühasibat və praktiki, yəni müəssisənin işçilərinin və rəhbərlərinin gündəlik iş tapşırıqlarının yerinə yetirilməsini təmin etməyə xidmət edir.

Hesabat sisteminin formalaşmasına bu cür yanaşmanın nəticəsi ondan ibarətdir ki, bir qayda olaraq, rəhbərliyin almaq istədiyi informasiya ilə icraçıların təqdim edə biləcəyi məlumatlar arasında ziddiyyət yaranır. Bu münaqişənin səbəbi aydındır: müəssisə iyerarxiyasının müxtəlif səviyyələrində fərqli məlumatlar tələb olunur və aşağıdan yuxarı hesabat sistemi qurulduqda əsas tikinti prinsipi pozulur. məlumat Sistemi- Birinci şəxsə istiqamətləndirmə. İfaçılar ya rəhbərliyin ehtiyac duyduğu səhv tipli məlumatlara, ya da yanlış etibarlılıq dərəcəsinə malik düzgün məlumatlara malikdirlər.

Müəssisə rəhbərliyinin idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün lazım olan məlumatları əldə etməsi üçün yuxarı idarəetmə səviyyəsinin ehtiyaclarını formalaşdıran və aşağı icra səviyyələrinə layihələndirən "yuxarıdan aşağı" hesabat sistemi qurmaq lazımdır. . Bu əldə etməyin yeganə yoludur. Ümumiləşdirilmiş formada müəssisə rəhbərliyinə lazım olan məlumatı verə bilən ilkin məlumatların ən aşağı icra səviyyəsində fiksasiyası.

İdarəetmə hesabatı sisteminə qoyulan ən mühüm tələblər müəssisə rəhbərliyi tərəfindən məlumatların vaxtında alınması, vahidliyi, dəqiqliyi və müntəzəmliyidir.

Aydındır ki, bu tələblər ən tam şəkildə köməyi ilə həyata keçirilə bilər avtomatlaşdırılmış sistem. Elektron uçot sistemi texnologiyasından istifadə informasiyanın əldə edilməsi və emalı sürəti baxımından ciddi üstünlüklər, deməli, idarəetmə qərarlarının qəbulu sürəti baxımından ciddi üstünlüklər vəd edirdi.

Hesabat sisteminin yaradılması qərarı digər problemlərlə də məşğul olan avtomatlaşdırma şöbəsinə həvalə edilib.

Problem var, onun rəhbərlik tərəfindən anlaşılmazlığı və hazır həll yollarının tam olmaması.

Avtomatlaşdırma şöbəsi idarəetmə qərarının qəbul edilməsinin birinci mərhələsini tamamladı: bu problemlə bağlı bütün məlumatlar toplandı, yəni bazarda mövcud olan xüsusi avadanlıq öyrənildi. proqram təminatı məhsullar, onların üstünlükləri və mənfi cəhətləri. Öz avtomatlaşdırılmış hesabat sistemimizin bir neçə versiyası hazırlanmışdır.

Nəticədə menecerin masasına bir neçə layihə düşdü. O, heç bir qərar vermədi, bu problemlə məşğul olan idarələrin bütün mütəxəssislərini topladı. Birgə iclasda hamı üçün məqbul olan həll yolu hazırlanıb, yəni layihələrdən biri seçilib, avtomatlaşdırma şöbəsi isə lazımi proqram təminatını hazırlayıb.

Bu nümunədə idarəetmə qərarının hazırlanmasının hər üç mərhələsi aydın şəkildə izlənilir: problemin aydınlaşdırılması, həll planının buraxılması (alternativ həllərin işlənib hazırlanması) və həllin həyata keçirilməsi.

Nəticə

Qərarın layihələndirilməsi və qəbul edilməsi mahiyyət etibarı ilə müəyyən bir problemin bir neçə mümkün həlli arasından seçim etməkdir. Qərarlar üçün seçimlər real, optimist və pessimist ola bilər. İdarəetmənin elmi təşkilinin, rəhbərin elmi üslubunun və iş üsullarının əlaməti bir neçə mümkün olanlardan ən yaxşı həll yolunu seçməkdir. Problemin son həlli müxtəlif variantları “oynamaqdan”, onları əhəmiyyətinə görə qruplaşdırmaqdan, açıq-aşkar yararsız və real olmayanları rədd etməkdən sonra gəlir. Qərarların qəbulu prosesini sürətləndirmək istəyindən də ehtiyatlanmaq lazımdır ki, bu da bəzən qəbul edilən qərarlarda qeyri-dəqiqliklərə və təhriflərə səbəb olur. Həllin son versiyasını seçərkən, həm işçinin özünün subyektiv məlumatları, həm də hesablama dəqiqliyi mexanizminin bəzi obyektiv məlumatları ilə izah olunan çox sayda müxtəlif təsirləri və səhv hesablama imkanlarını nəzərə almaq lazımdır. Rəhbər nəzərə almalıdır ki, praktiki, real reallıqda yalnız bir variantı həyata keçirmək imkanı nadir hallarda yaranır ki, bu da digərləri üzərində aydın və əhəmiyyətli üstünlüyə malikdir. Yekun qərar qəbul edərkən, qəbul edilən qərarın yalnız qismən uğur və ya uğursuzluq ehtimalını da qabaqcadan görmək lazımdır və buna görə də qəbul edilmiş qərar uğursuz olarsa, köməkçi (ehtiyat) fəaliyyətləri əvvəlcədən planlaşdırmaq tövsiyə olunur. , nəzərdə tutulanların yerinə həyata keçirilə bilər.

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

1. Avrova I. A. İdarəetmə uçotu / I. A. Avrova. - M.: Berator-Press, 2003. - 175 s.

2. Birman L. A. İdarəetmə qərarları: dərslik universitetlər üçün / L. A. Birman. - M.: Delo, 2004. - 206 s.

3. Vaxruşina M. A. Mühasibat uçotunun idarə edilməsi uçotu: universitetlər üçün dərslik / M. A. Vaxrushina. - Red. 4-cü, sr. - M.: Omega-L, 2005. - 571 s.

4. Voronova E. Yu. Müəssisədə idarəetmə uçotu: dərslik / E. Yu. Voronova; G. V. Ulina. - M.: Prospekt, 2006. - 244 s.

5. Drury K. Biznes qərarlarının idarəetmə uçotu: universitetlər üçün dərslik: Per. ingilis dilindən. / K. Drury. - M.: UNİTİ-DANA, 2003. - 645 s.

6. Kaverina O. D. İdarəetmə uçotu: sistemlər, üsullar, prosedurlar / O. D. Kaverina. - M.: Maliyyə və statistika, 2003. - 351 s.

7. Karpova T. P. İdarəetmə uçotu: universitetlər üçün dərslik / T. P. Karpova. - M.: UNİTİ, 2003. - 350 s.

8. Kukukina I. G. İdarəetmə uçotu: dərslik / I. G. Kukukina. - M.: Maliyyə və statistika, 2004. - 398 s.

9. Litvak B. G. İdarəetmə qərarları: dərslik / B. G. Litvak. - M.: EKMOS, 1998. - 247 s.

10. Litvak B.G. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik. - M., 2002

11. Rıbakova O. V. Mühasibat uçotunun idarə edilməsi uçotu və idarəetmənin planlaşdırılması / O. V. Rıbakova. - M.: Maliyyə və statistika, 2005. - 463 s.

12. Smirnov E. A. İdarəetmə qərarları: dərslik / E. A. Smirnov. - M.: İNFRA-M, 2001. - 264 s.

13. Smirnov E.A. İdarəetmə qərarlarının inkişafı: Dərslik. - M., 2001

14. Fatxutdinov R. A. İdarəetmə qərarları: universitetlər üçün dərslik / R. A. Fatxutdinov. - Red. 5-ci, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İNFRA-M, 2004. - 313 s.

Sheremet A. D. İdarəetmə uçotu: universitetlər üçün dərslik / red. A. D. Şeremet. - 3-cü nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: FBK-PRESS, 2005. - 342 s.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

kurs işi, 19/06/2011 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının konsepsiyası, mahiyyəti və xarakterik xüsusiyyətləri. İdarəetmə qərarlarının inkişafının əsas mərhələləri. Qərar qəbul etməyə təsir edən amillər. "Medenta" MMC təşkilatının nümunəsində idarəetmə qərarlarının tipologiyasından praktiki istifadə.

kurs işi, 01/06/2015 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının qəbulu prosesinin informasiya təminatı. Qərarların təşkilatda həyata keçirilməsi. Müəyyənlik və qeyri-müəyyənlik şəraitində idarəetmə qərarlarının təhlili və qəbulu. "Tsimus" MMC-də idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi.

kurs işi, 05/13/2010 əlavə edildi

Müəssisənin məqsədləri və dəyər sisteminin müəyyən edilməsi. Qərar vermə zərurəti, texnikası və üsulları. İdarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması mərhələləri. İdeyaların kollektiv generasiyası üsulu ilə idarəetmə qərarının hazırlanması. Proqnozlaşdırmanın əsas prinsipləri

kurs işi, 22/02/2009 əlavə edildi

Qərar vermə prosesinin mahiyyəti və proseduru. İdarəetmə qərarlarının qısa təsnifatı. İnventar idarəetmə modelləri. Risk, münaqişə və qeyri-müəyyənlik şəraitində təhlil və idarəetmə qərarlarının qəbulu. Məhdud rasionallıq modeli.

kurs işi, 10/03/2013 əlavə edildi

İdarəetmə qərarlarının xüsusiyyətləri və təsnifatı. İdarəetmə qərarlarının qəbuluna təsir edən amillər. İdarəetmə qərarının işlənib hazırlanması və qəbulu prosesinin əsas mərhələləri. Xüsusi funksiyalara görə daxili mühit amillərinin təsnifatı.

kurs işi, 25/05/2014 əlavə edildi

İdarəetmə, planlaşdırma, təşkili, əlaqələndirmə və nəzarət prosesində idarəetmə qərarlarının rolu. Qeyri-müəyyənlik şəraitində qərar qəbulu, istehsal təşkilatlarında modelləşdirmə ehtiyacı. Qərar vermə prosesinin təhlili.

test, 05/19/2010 əlavə edildi