Motivasiya sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi yeni motivasiya sistemini tətbiq edərkən menecerin qarşısında duran ayrıca mühüm vəzifədir.
Hər hansı bir obyektin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olunması ilə bağlı fəaliyyət kimi qəbul edilir.
Effekt = Nəticə - Xərc. (1.1.)
Səmərəlilik = Nəticə / Xərc (1.2.)
Beləliklə, motivasiya sisteminin effektivliyini müəyyən edərkən nəticəni və xərcləri müəyyən etmək lazımdır.
Xərclər aşağıdakı növlərə bölünür:
əmək haqqı, motivasiya sisteminin tətbiqində iştirak edən işçilər;
motivasiya sisteminin maddi və qeyri-maddi amillərinə görə ödəniş;
motivasiya sisteminin təşkili (inkişaf + infrastruktur);
Nəticələr təşkilatın maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri ilə üst-üstə düşür.
Aydındır ki, səmərəliliyin dəyəri özlüyündə az maraq doğurur; mühüm olan, edilən dəyişikliklər nəticəsində səmərəliliyin dəyişməsidir.
Bununla belə, dəyişikliklərin həyata keçirilməsi vaxt tələb edir və motivasiya sisteminin ən təsirli mərhələyə daxil olması (işçilərin motivasiya sistemləri motivasiya sistemində nəzərdə tutulanlara uyğunlaşmağa başlayanda) da ani deyil. Nəticədə nəticənin dəyişməsi artıq motivasiya sistemindəki tək dəyişikliyin nəticəsi deyil (səbəb xarici mühit və ya təşkilatdakı digər paralel proseslərin nəticələri ola bilər).
Motivasiyanın iqtisadi və sosial effektivliyi.
Motivasiyanın effektivliyi iqtisadi və sosial məqsədlərə nail olma dərəcəsi ilə müəyyən edilir.
İqtisadi məqsədlər müəssisənin istehsal fəaliyyəti ilə bağlıdır və onun fəaliyyətinin səmərəliliyinin iqtisadi göstəricilərində və iqtisadi meyarlarında əks olunur.
Sosial məqsədlər işçilərin gözləntilərinin, ehtiyaclarının və maraqlarının ödənilməsi şəklində həyata keçirilir. Bu ehtiyaclar çox müxtəlifdir və onların əhəmiyyəti zamanla dəyişə bilər. Məqsədlər fəaliyyət istiqamətini müəyyənləşdirir. Onlar konkret strategiyaların həyata keçirilməsi əsasında hansı dövlətə can atmalı olduqlarını xarakterizə edirlər.
İqtisadi yanaşma müəyyən bir sosial sistemin bütün tərkib elementlərinin inkişafı və fəaliyyətinin məqsədlərinin təhlilini və müəyyənləşdirilməsini tələb edir. Bütövlükdə sistemin səmərəli işləməsi yalnız onun məqsədləri ilə alt sistemlərinin məqsədləri ilə müəyyən birləşmə ilə mümkündür. Sistemin obyektiv məqsədləri nəinki üst-üstə düşə bilməz, həm də alt sistemlərin məqsədləri, eləcə də ayrı-ayrı işçilərin məqsədləri ilə ziddiyyət təşkil edə bilər. Məhz bu “gizli” məqsədlər əmək kollektivinin fəaliyyətinə faktiki nəzarət edir ki, bu da nəzərdə tutulduğundan tamamilə fərqli nəticələrə gətirib çıxarır. Müəyyən bir alt sistemin (emalatxana, bölmə, komanda) ümumi məqsəd çərçivəsində səmərəli işləməsi yalnız belə “gizli” məqsədlərin aradan qaldırılması əsasında mümkündür. Obyektin davranışının idarə edilməsinin sosial-iqtisadi mexanizmi idarəetmə sisteminin ümumi məqsədlərinə uyğun olaraq əmək prosesində daxili şəxsi məqsədlərin və davranışın həyata keçirilməsini təmin edəcək motivlər toplusunu formalaşdırmağa yönəldilməlidir. Sosial fəaliyyətin əldə edilə bilən bir məqsəd kimi görünməsi üçün ehtiyacları və maraqları ölçmək üçün bir yol tapmaq lazımdır. Sosial səmərəliliyi təşkil edən komponentlərin müxtəlifliyini nəzərə alaraq, işçilərin ehtiyaclarını və iş məmnunluğunu təsvir etmək və qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilən ümumi göstərici tapmaq lazımdır.
İstehsal, iqtisadi, sosial və motivasiya proseslərinin necə təşkil olunduğundan asılı olaraq işdən məmnunluq fərqli ola bilər. Fərqli məmnunluq dərəcəsi həm də sistemin sosial məqsədlərinə çatmağın fərqli dərəcəsini əks etdirir.
Buna görə də, motivasiyanın iqtisadi və sosial effektivliyini ölçəcək qərarların qəbulu keyfiyyətinin meyarı məqsədə çatma dərəcəsi hesab edilə bilər. Həvəsləndirici formada sosial səmərəlilik o zaman reallaşa bilər ki, müəssisənin mövcudluğu etibarlı olsun və o, həvəsləndirici siyasət aparmağa imkan verir. Eyni zamanda, artım iqtisadi səmərəlilik yalnız müəyyən sosial səmərəlilik səviyyəsindən başlayaraq əldə edilə bilər. Buna görə də iqtisadi və sosial iqtisadiyyat arasında əlaqə mövcuddur.
İqtisadi və sosial səmərəliliyə nail olmaqda maraqlar balansı qorunmalıdır. Bu, yalnız müvafiq tərəflər kompromis həllin məqbul olduğuna razılaşdıqda nail olunmuş hesab olunur.
Fərdlərə motivasiya təsiri nöqteyi-nəzərindən məhsuldarlığa və əməyin səmərəliliyinə təsir edən müxtəlif amilləri üç əsas amili azaltmaq olar: əmək qabiliyyəti (fərdi imkanlar), işə hazırlıq və iş şəraiti.
Şirkətdə kadrların idarə edilməsi sistemi biznesin inkişafında əsas rol oynayır. Kadrların motivasiya sistemi menecerin ən yaxın diqqətinə layiq olan idarəetmənin bütün digər aspektləri ilə əlaqəli əsas sahədir. İşçilərin motivasiyası daim təkmilləşdirilməli və təkmilləşdirilməlidir. Bunu etmək üçün hansı istiqamətdə hərəkət edəcəyinizi, motivasiya sisteminin sahəsində hansı dəyişiklikləri həyata keçirəcəyinizi və s. Bu, yalnız müəssisədə artıq mövcud olan əmək motivasiyası sisteminin qiymətləndirilməsindən sonra mümkündür.
Motivasiyanın qiymətləndirilməsi üsullarını bilmək və onlardan düzgün istifadə etmək nəinki tabeliyində olanların gəlirliliyini artıracaq, həm də sizə işlədiyiniz insanları daha yaxşı başa düşmək imkanı verəcəkdir.
Müəssisədə əməyin motivasiyası sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üsulları:
sorğu-sual;
Şifahi müsahibə, müsahibə;
Psixoloji test;
proyektiv üsul;
Süni yaradılmış şəraitdə davranış və ifadələrin təhlili (işgüzar oyunlar, təlimlər)
Əmək fəaliyyətinin nəticələrinin təhlili, işin xarakteri.
sorğu-sual. Anketlərdə işçilərin ətraflı cavablarını, o cümlədən bu məsələnin təkmilləşdirilməsi üçün təklifləri nəzərdə tutan açıq suallar var. Test. Testlər işçilərin qapalı suallara cavab verməsini ("bəli" - "yox") və ya artıq verilmiş cavab siyahısından seçim etməyi əhatə edir.
Bəzi şirkətlərdə tamamlanmış testlərin anonimliyi böyük rol oynayır.
Anketə motivasiya amillərinin siyahısı və hər biri üçün iki sual daxil ola bilər: amil nə qədər vacibdir və insan indi ondan nə dərəcədə razıdır. Faktorlar çox müxtəlif ola bilər: iş şəraiti, psixoloji rahatlıq, maddi məmnunluq, müəssisənin sabitliyi, karyera imkanları və s.. Maddi və mənəvi həvəsləndirmə sisteminin öyrənilməsi çərçivəsində prosessual nəzəriyyələrə uyğun olaraq qiymətləndirmə metodlarından istifadə olunur: gözlənti amilləri. , kapital amilləri, Porter-Lower modelinin amilləri.
Bu anketləri işləyərkən təklif olunan cavab variantlarından birinə cavab verən işçilərin sayı yekunlaşdırılır və məmnunluq indeksi düstur 1.4-ə uyğun olaraq müəyyən edilir:
burada (+2), (+1), (0), (-1), (-2) - məmnunluq şkalası;
Ni bu varianta cavab verən respondentlərin sayıdır;
N respondentlərin ümumi sayıdır.
diaqnostik müsahibə. Burada təşkilatın əsas işçiləri ilə diaqnostik söhbət vasitəsilə şirkətin motivasiya fonunun ən dərindən öyrənilməsi imkanı var, çünki məsələni aydınlaşdırmaq və dərinləşdirmək imkanı var. Müsahibə məxfi olmalı və işçilərin ən çox etibar etdiyi şəxs tərəfindən aparılmalıdır. Praktikada menecerlər tez-tez kənar məsləhətçilərin xidmətlərinə müraciət edirlər. Həmçinin, müsahibəni HR mütəxəssisi apara bilər, əgər bu işçi həm şirkət işçiləri, həm də rəhbərlik tərəfindən etibar edilir və hörmət edilir.
Bu metodların aşkar mövcudluğu ilə onların çatışmazlıqları var: bütün motivlər şüurlu deyil, çünki mürəkkəb motivasiya formalaşmalarını başa düşmək inkişaf etmiş əksi tələb edir; cavablar çox vaxt “sosial arzuolunanlıq” amili (özünüzə yaxşı görünmək, müəyyən sosial “norma” və “standartlar”a uyğun gəlmək istəyi) səbəbindən qeyri-səmimi olur. Buna baxmayaraq, anketlər və müsahibələr tez bir zamanda kütləvi material toplamağa, insanın öz hərəkətlərini və hərəkətlərini necə qəbul etdiyini, "dünyaya" nə bəyan etdiyini öyrənməyə imkan verir.
Psixoloji testlər. Test sorğusunda bir sıra suallar var, cavabları subyektin psixoloji keyfiyyətlərini mühakimə etmək üçün istifadə olunur. Test tapşırığı, nəticələri xarakter xüsusiyyətlərinin (şəxsiyyət xüsusiyyətlərinin) mövcudluğunu və ya olmamasını və inkişaf dərəcəsini, məsələn, uğura istiqamətləndirməni təyin edən xüsusi bir test növüdür.
Standartlaşdırılmış testlərin köməyi ilə kəmiyyət qiymətləndirmələri əldə edilir ki, bununla da bir insanın psixoloji xüsusiyyətlərinin şiddətini populyarlaşmanın şiddəti ilə müqayisə etmək mümkündür.
Standartlaşdırılmış testlərin dezavantajı, təsdiq edilmiş şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq subyektin test nəticələrinə təsirinin müəyyən bir ehtimalıdır. İmtahanda iştirak edənlər testin məzmununu və ya öyrənilən davranış və şəxsiyyət xüsusiyyətlərini qiymətləndirmək üçün meyarları bildikdə bu imkanlar artır.
Proyektiv üsullar. Əsas diqqət işçinin gizli motivasiyasının və gizli, o cümlədən işçinin özü üçün diaqnoz qoyulmasıdır. Çox vaxt proyektiv metodlara bütün növ metodların kombinasiyaları daxildir - hallar (situasiyalar), konkret tapşırıqlar, ilk baxışda respondentlə heç bir əlaqəsi olmayan suallardan ibarət müsahibələr (məsələn, “Sizin fikrincə, insanlar niyə yaxşı işləyirlər? bir şirkətdə, başqa bir şirkətdə o qədər də yaxşı deyil?"). Ehtimal olunur ki, subyekt onun üçün əsas göstəriciləri müəyyən edir.
Bu cür üsullardan istifadə etməklə əldə edilən məlumat daha az strukturlaşdırılmış və standartlaşdırılmışdır, onu emal etmək daha çətindir. Bu üsullar toplanmış məlumatların bacarıqlı şərhini tələb edir.
Əmək fəaliyyətinin təhlili metoduna, işin icrasının xarakteri daxildir: əmək məhsuldarlığının təhlili; kadr dəyişikliyinin azaldılması effekti, peşələrin sonrakı birləşməsi ilə təlimin təsiri, əmək məhsuldarlığının artırılması effekti.
Əmək fəaliyyətinin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün əmək məsrəflərinin səmərəliliyinin göstəricisi, xüsusən də əmək məhsuldarlığının göstəricisi istifadə olunur.
Əmək məhsuldarlığı işçinin vaxt vahidinə (saat, növbə, rüb, il) istehsal etdiyi məhsulun miqdarı (işin həcmi) və ya məhsul vahidinin istehsalına sərf olunan vaxt (müəyyən işi yerinə yetirmək üçün) ilə müəyyən edilir. ).
Kadr dəyişikliyinin azaldılmasının təsiri (aylıq) düstur 1.5 ilə hesablanır:
burada Zn 1.6 düsturuna uyğun olaraq hesablanan bir başlanğıc üçün xərclərdir:
burada Zot - kadr seçiminin dəyəri;
Ağız - seçilmiş namizədlərin sayı;
P - işçilərin orta sayı;
Kt - axıcılıq əmsalı.
“Kadr dəyişikliyinin azaldılması effekti” göstəricisinin müsbət qiyməti həyata keçirilən tədbirlərin səmərəliliyindən xəbər verir. Sıfıra bərabər dəyər bu fəaliyyətlərin işçilərin motivasiyasına təsir etmədiyini göstərir və müvafiq olaraq maliyyə fəaliyyəti təşkilatlar. Göstəricinin mənfi dəyəri tədbirlərin səmərəsizliyini və dəyərini göstərir.
Kadr dəyişikliyi, işçinin iş yerindən narazılığı və ya təşkilatın müəyyən bir işçidən narazılığı səbəbindən işçi qüvvəsinin hərəkətidir.
Kadr dəyişikliyi əmsalı düstur 1.7 ilə hesablanır:
burada Ruv işdən çıxarılan işçilərin sayıdır.
Təbii dövriyyə (ildə 3-5%) komandanın vaxtında yenilənməsinə kömək edir. Həddindən artıq dövriyyə əhəmiyyətli iqtisadi itkilərə səbəb olur, eyni zamanda təşkilati, texnoloji, psixoloji çətinliklər yaradır. Kadr dəyişikliyinin 3%-dən aşağı olması kadrların qocalmasının baş verdiyini göstərir.
Peşələrin sonrakı birləşməsi ilə təlimin təsiri düstur 1.8 ilə hesablana bilər:
burada Zzp - ayda bir işçiyə düşən əmək haqqı xərcləri;
Rho - əlaqəli peşələr üzrə hazırlanmış işçilərin sayı;
N - səmərəliliyin hesablandığı təqvim dövrü;
Guatr - təlim xərcləri.
Müəssisədə təlimin səmərəliliyi və məqsədəuyğunluğu Eob göstəricisinin müsbət qiyməti ilə, mənfi qiymət tədbirin qeyri-effektivliyini göstərir.
Əmək məhsuldarlığının artırılmasının təsiri (ayda) düstur 1.9 ilə hesablanır:
burada P - işçilərin sayı;
Dm - onların ayda işlədikləri iş günlərinin sayı;
P - gündəlik satışın nisbəti kimi əmək məhsuldarlığı
işçilərin sayı.
“Əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsinin təsiri” göstəricisinin müsbət qiyməti həyata keçirilən tədbirlərin səmərəliliyini göstərir ki, bu da xərclərin azaldılması və ya səviyyəsinin saxlanılması zamanı işin görülməsindən əldə edilən gəlirin artımında özünü göstərir. Sıfıra bərabər və ya aşağı qiymət bu tədbirlərin effektiv olmadığını göstərir.
Ümumi səmərəlilik 1.10 düsturuna uyğun olaraq hesablanır:
İşdən və digər motivasiya amillərindən məmnunluq dərəcəsinin təhlili məlumatlarına əsaslanaraq, düstur 1.11-dən istifadə edərək motivasiya vəziyyətinin (M) orta çəkili qiymətləndirilməsini hesablamaq mümkündür:
burada E - hər bir amilin çəkili əhəmiyyəti;
B - ballarda bu amilin göstəricisi.
Əminliklə deyə bilərik ki, motivasiya sisteminin effektiv olduğu təşkilatlar kadr dəyişikliyinin nisbətən aşağı səviyyəsi, yüksək bazar və iqtisadi göstəriciləri ilə seçilir.
Müasir müəssisələrdə menecerlər işçilərin maddi və qeyri-maddi həvəsləndirilməsinə böyük əhəmiyyət verirlər. Öz idarəetmə təcrübələrinə və ya digər şirkətlərin uğurlu təcrübəsinə əsaslanaraq, onlar həvəsləndirmənin yeni formalarını tətbiq edirlər və ya mövcud motivasiya proqramlarını düzəldirlər. Motivasiya proqramları işçilərin iş prosesinə və nəticələrinə maraq dərəcəsini saxlamağa və / və ya artırmağa yönəlmiş tədbirlər kompleksi kimi başa düşülür. Bu baxımdan, motivasiya proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsində dəyişikliklərin təşəbbüskarı olan menecerlərə ehtiyac əsaslandırılır.
Kadrların idarə edilməsinin nəzəriyyəsi və praktikasında motivasiya sisteminin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün standart metodologiya mövcud deyil. Şirkətlərdə qiymətləndirmə proseduru çox vaxt ümumiyyətlə həyata keçirilmir. Bu ən çox yayılmış idarəetmə səhvlərindən biridir. İdarəetmədə bir qayda var: ölçülməyəni idarə edə bilməzsən. Motivasiya proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi həvəsləndirmə üsullarını vaxtında tətbiq etməyə və tənzimləməyə, şirkətin idarəetmə üçün büdcəsini əsaslı şəkildə planlaşdırmağa imkan verir. insan resursları ilə.
Müxtəlif biznes sahələrindən olan müəssisələrin kadrları üçün motivasiya sistemlərinin mərhələli inkişafı və tətbiqi layihələrinin həyata keçirilməsi təcrübəsinə əsaslanaraq bu problemin həlli metodologiyasını nəzərdən keçirək.
1. Motivasiya sisteminin məqsəd və vəzifələrinin müəyyən edilməsi
Motivasiya sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilərin və metodların seçimi, bir qayda olaraq, bu sistemin şirkətdə tətbiq olunduğu məqsədlərlə müəyyən edilir. Kadrların idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislər işçilərin motivasiyası üçün üç əsas məqsəd qrupunu ayırırlar:
1) işçilərin cəlb edilməsi və saxlanılması;
2) əməyin səmərəliliyinin artırılması;
3) icra intizamının təkmilləşdirilməsi.
Məqsədlərə nail olmaq üçün konkret vəzifələr qoyula bilər, məsələn, personalın loyallığının artırılması, müştərilərə göstərilən xidmətin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, gecikmələrin sayının azaldılması və s. Məqsəd və vəzifələrdən, habelə onların prioritetliyindən asılı olaraq fəaliyyətin qiymətləndirilməsi göstəriciləri seçilir.
Fəaliyyət göstəricisi nəzarət obyektinin (işçi, struktur vahidi, müəssisələr), idarəetmə təsirinin effektivlik dərəcəsini müəyyən edir. Göstərici olmalıdır:
Beləliklə, tədqiqatın məqsədlərinə əlavə olaraq, göstəricilərin seçimi və onların sayı məlumatın mövcudluğu dərəcəsindən, vaxtdan asılıdır. s x onun toplanması və emalının dəyəri, habelə istifadə olunan səmərəlilik növlərinin təsnifatı. Mürəkkəblik prinsipinin tətbiqinə əsaslanaraq, motivasiya sisteminin effektivliyinin üç növünü vurğulamağa dəyər: iqtisadi, sosial və ünvanlı. Bu növlərin hər birinə nəzər salaq.
2. Motivasiya sistemlərinin effektivliyinin göstəricilərinin seçimi
İqtisadi səmərəliliyin birbaşa göstəriciləri
ISO 9000:2000-ə uyğun olaraq səmərəlilik əldə edilmiş nəticələrin və onların əldə edilməsi ilə bağlı istifadə olunan resursların (xərclərin) nisbətidir. Müvafiq olaraq, səmərəliliyin ümumi düsturu aşağıdakı kimi ola bilər:
Səmərəlilik = Nəticə / Xərc.
Bir qayda olaraq, səmərəlilik fraksiya və ya faizlə ifadə edilir.
Nəticəni müəssisə səviyyəsində qiymətləndirmək üçün müəyyən bir müddət üçün mənfəət, gəlir göstəricisindən istifadə edə bilərsiniz. Nəticə bu və ya digər növ xərclərlə əlaqələndirilə bilər. Xüsusilə, əmək haqqı, istehsal sahəsi, dövriyyə kapitalı s. Xüsusi fəaliyyət göstəriciləri nəzərdən keçirilən məsrəflərin növündən asılıdır: rentabellik, kapitalın məhsuldarlığı, əmək məhsuldarlığı, material sərfi, dövriyyə vəsaitlərinin dövriyyəsi, investisiyaların gəlirliliyi və s. Yuxarıda göstərilən bütün göstəricilər iqtisadi səmərəlilik göstəricilərinə aiddir. .
İqtisadi səmərəliliyin dolayı göstəriciləri
İqtisadi səmərəlilik, bir qayda olaraq, ilk növbədə şirkət rəhbərliyini maraqlandırır, çünki idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün bu və ya digər kadr dəyişikliyinin iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun olub olmadığını başa düşmək lazımdır. Təəssüf ki, bu və ya digər motivasiya proqramının tətbiqi nəticəsində yaranan nəticənin pul ifadəsində qiymətləndirilməsinin çətinliyi səbəbindən motivasiya proqramlarının iqtisadi səmərəliliyini onun xalis formasında hesablamaq çətindir. Aydındır ki, belə bir nəticə şirkətin gəlirinin və ya hesabat dövrü üçün mənfəətinin artması ola bilər, lakin bu göstəricilərə çoxlu sayda amillər təsir edir ki, onlardan yalnız biri motivasiya sistemidir. Bununla əlaqədar olaraq motivasiya proqramlarının iqtisadi səmərəliliyinin göstəriciləri Cədvəldə verilmişdir. 1 adətən dolayı olur.
Motivasiya sisteminin tətbiqi xərclərini hesablamaq daha asandır, çünki onlar daim qeyd olunur. Onları aşağıdakı növlərə bölmək olar:
Cədvəl 1 - İqtisadi səmərəliliyin əsas göstəriciləri və onların hesablanması üçün düsturlar
| Göstərici |
Hesablama düsturu |
| Əmək məhsuldarlığı (PT) | PT \u003d Q / H s.sp. , burada Q işin miqdarıdır; H s.sp. - orta işçi sayı |
| Qurğuşun əmsalı (K op.) | K op. = T p.t. / T z.p. , harada T p.t. – əmək məhsuldarlığının artım templəri; T z.p. - əmək haqqının artım tempi |
| Əmək haqqının məhsulun maya dəyərində payı / ümumi xərclərdə (əmək haqqının %-i) | % maaş = Ф c.p. / İLƏ % maaş = Ф c.p. / Z, C - istehsalın dəyəri, rub. Z - ümumi xərclər, rub. |
| Əmək haqqı intensivliyi (WU) | ZE \u003d F c.p. / AT, harada Ф c.p. - əmək haqqı fondu, rub.; B - məhsulların satışından əldə edilən gəlir, rub. |
İnsan resurslarından istifadənin səmərəliliyinin əsas göstəricisi əmək məhsuldarlığıdır. Onun böyüməsi tətbiq olunan motivasiya proqramlarının effektivliyinin dolayı təsdiqi kimi xidmət edir. İşin həcmi həm fiziki göstəricilərlə (ədəd, ton, kilometr, kvadratmetr, litr və s.), həm də dəyər baxımından (rubl ilə) qiymətləndirilə bilər.
Aparıcı göstərici əmək məhsuldarlığının artım tempi ilə əmək haqqının artım tempinin nisbətini əks etdirir. Normalda birdən çox olmalıdır. Bu halda ehtimal etmək olar ki, müəssisədə maddi həvəsləndirmələr kollektivdən iqtisadi və istehsal gəlirlərinin artırılması problemini uğurla həll edir.
Əgər məxrəcdə ümumilikdə kadr xərclərinin artım tempini göstərən aparıcı göstərici düzəldilirsə, onda oxşar hesablama ilə ümumilikdə kadr siyasətinin effektivliyi haqqında nəticə çıxarmaq mümkün olacaq, çünki bu xərclərə bütün növlər daxildir. kadr xərcləri (işə qəbul, təlim, qeyri-maddi həvəsləndirmə, kadr ehtiyatı ilə işin qiymətləndirilməsi və s.).
Hesabat dövründə kadr xərclərinin artım tempi əmək məhsuldarlığının artım tempindən artıq olarsa, rəhbərlik sual verməlidir: kadrların inkişafına bu şəkildə investisiya qoymaq məqsədəuyğundurmu, şirkətə iqtisadi effekt verirmi?
Aparıcı amilin birdən az ola biləcəyi idarəetmə vəziyyətləri, məsələn, keçmiş dövr üçün qeyri-qənaətbəxş kadr siyasəti ilə rəhbərlik kadrlara investisiya etmək qərarına gəldikdə baş verir. Bu halda aparıcı amilin normativ dəyərlərə yaxınlaşması iki və ya üç il çəkə bilər.
Həvəsləndirici proqramların iqtisadi səmərəliliyinin digər mühüm dolayı göstəricisi əmək haqqının istehsalın maya dəyərində/ümumi personal məsrəflərində payı ola bilər. İqtisadi və statistik təhlil apararkən əmək iqtisadçıları bu göstəricinin normativ dəyərlərini əvvəlcədən müəyyənləşdirirlər. Sənaye müəssisələri üzrə belə statistik məlumatların olması arzuolunandır, lakin təəssüf ki, belə məlumatlar həmişə təhlil üçün mövcud olmur. Bu göstərici əmək haqqının dəyərini nəzərə almağa və planlaşdırmağa, əmək haqqı fondunun müəyyən edilmiş normalardan artıq olmamasına nəzarət etməyə imkan verir. AT müxtəlif sənaye sahələri biznes əmək haqqı xərcləri ümumi xərclərin 20-60%-i arasında dəyişir. Onlar real iqtisadiyyatla məşğul olan istənilən müəssisənin büdcəsində ən əhəmiyyətlisi olaraq qalırlar.
İdarəetmənin inkişafı ilə idarəetmə fəaliyyətinin sosial nəticəsini ifadə edən sosial səmərəliliyin qiymətləndirilməsinə yanaşma intensiv şəkildə inkişaf etməyə başladı. Düzdür, burada hələ də birlik yoxdur, çünki qiymətləndirmə metodu hər bir konkret halda sosial səmərəliliyin göstəricisi kimi konkret nəyin götürüləcəyi ilə müəyyən edilir.
Ümumi tərifə görə, idarəetmənin sosial səmərəliliyi əmək kollektivinin və hər bir işçinin potensial imkanlarından istifadə dərəcəsini, onun yaradıcılıq qabiliyyətlərini, kollektivin inkişafının sosial problemlərinin həllinin uğurunu, kadrların səviyyəsini xarakterizə edir. işin müxtəlif aspektlərindən məmnunluq.
Cədvəldə. 2 sosial fəaliyyət göstəricilərinin geniş təsnifatını göstərir. Müəyyən bir müəssisə üçün hazırda aktual olan ən əhəmiyyətli göstəricilər seçilə bilər.
Cədvəl 2 - Sosial fəaliyyət göstəricilərinin təsnifatı
|
Sosial səmərəliliyin göstəriciləri qrupu |
Sosial fəaliyyət göstəriciləri |
| İşçilərin işin müxtəlif aspektlərindən məmnunluğu | Maaşdan məmnunluq. Sosial təminat sistemindən məmnunluq. Sanitariya-gigiyenik iş şəraitindən məmnunluq. İşin təşkilati və əmək şəraitindən məmnunluq. Komanda münasibətlərindən məmnunluq. İşin məzmunu və əhəmiyyətindən məmnunluq. Mükafat və tanınma sistemindən məmnunluq. Karyera inkişafı sistemindən məmnunluq. Peşəkar inkişaf sistemindən məmnunluq. Xüsusi kadr fəaliyyətindən məmnunluq və s. |
| Kadr dövriyyəsi | Bütün müəssisədə kadr dövriyyəsi. Struktur bölmələrdə kadr dövriyyəsi. |
| Sanitariya-gigiyenik iş şəraiti | Temperatur rejimi. İş yerlərinin işıqlandırılması. Səs-küy səviyyəsi. Binaların tozluluğu. İşçilərin sanitar-gigiyenik şəraitlə təmin edilməsi və s. |
| İşin təşkilati və əmək şəraiti | Əmək intizamının səviyyəsi. Performans intizamının səviyyəsi. İşçinin zədələnmə dərəcəsi. İşçilərin insident nisbəti. Normallaşdırılmış əməliyyatların payı. İş yerlərinin təchizat səviyyəsi. Əməyin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması səviyyəsi. İnzibati və idarəetmə işinin kompüterləşdirilməsi səviyyəsi. İşin gərginliyi və intensivliyi. iş və istirahət rejimlərinin rasionallığı. Yaradıcı əməliyyatların payı. İxtisassız əməyin payı. İşçilərin normativ sənədlərlə təmin edilməsi. Formal və qeyri-rəsmi idarəetmə strukturlarının nisbəti və s. |
| Sosial-psixoloji iş şəraiti | Komandada mənəvi-psixoloji ab-hava. Ayrı-ayrı şöbələrdə və bütövlükdə müəssisədə münaqişə səviyyəsi. İşçilərin idarəetmədə iştirakı (idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbulu). İşçilərin əmək və ictimai fəaliyyəti. İşçilərin iştirak səviyyəsi və sadiqliyi və s. |
| İşçilərin sosial təminatı | İşçilərin və onların ailə üzvlərinin yaşayış şəraiti. Uşaqların məktəbəqədər təhsil müəssisələri ilə təmin edilməsi. Tibbi yardımın göstərilməsi. Sağlamlıq müəssisələrinə vauçerlərin verilməsi. Əlavə pensiya təminatı ilə təminat və s. |
| Kadrların peşəkar ixtisas strukturu | İşçilərin ümumi təhsil səviyyəsi. İşçilərin peşəkarlıq səviyyəsi. İşçilərin ixtisas səviyyəsi. İşçilərin ümumi mədəniyyətinin səviyyəsi. Təkmilləşdirmə kursunu bitirmiş işçilərin payı. Sertifikatlaşdırma nəticələri qənaətbəxş olan işçilərin payı və s. |
İdarəetmənin sosial səmərəliliyinin göstəriciləri iqtisadi və statistik hesabatların təhlili, işçiləri sorğu-sual etmək və sorğu-sual etmək, ekspert qiymətləndirmələri metodu, müşahidə metodu və digər üsullarla müəyyən edilir. Eyni zamanda, bəzi göstəricilər müəyyən dərəcədə şərtiliklə müəyyən edilir, digərləri isə ümumiyyətlə kəmiyyətlə ifadə edilə bilməz.
İdarəetmənin sosial səmərəliliyinin ümumiləşdirici (inteqral) göstəricisi müəyyən göstəricilərin qiymətləndirmələrinin məhsulunu müvafiq çəki əmsalları ilə cəmləməklə əldə edilə bilər.
Performans və ya hədəf performans göstəriciləri
Səmərəlilik anlayışı ilə yanaşı, effektivlik anlayışından da istifadə olunur. ISO 9000:2000 seriyalı standartlara uyğun olaraq, effektivlik planlaşdırılan fəaliyyətlərin həyata keçirilmə və planlaşdırılan nəticələrə nail olma dərəcəsi kimi müəyyən edilir. Məqsəd nə qədər dəqiq yerinə yetirilərsə, performans bir o qədər yüksək olar. Bu baxımdan, effektivliyi başqa cür hədəf səmərəlilik adlandırmaq olar. Müvafiq olaraq, ümumi performans düsturu belə görünə bilər:
Performans = Nəticə / Məqsəd.
Məqsədə çatdıqdan sonra səmərəlilik 100%-ə bərabər olacaqdır. Beləliklə, əgər şirkətin rəhbərliyi illik mənfəət səviyyəsini 10 milyon rubl məbləğində planlaşdırıbsa və faktiki mənfəət 11 milyon rubl məbləğində alınıbsa, bu meyarın effektivliyi 110% olacaqdır.
Bu üsuldan istifadə edən şirkətlərdə istifadə etmək yaxşıdır KPI sistemləri və xüsusilə stimul və cavab arasında aydın əlaqənin olduğu mövqeləri qiymətləndirərkən. Hədəf effektivliyini qiymətləndirərkən, digər amillərin təsirinə də düzəliş etmək lazımdır, buna görə də ekspert sorğularının keçirilməsi tövsiyə olunur.
Beləliklə, əsas fərqlər Hədəfdən (performansa) iqtisadi səmərəlilik aşağıdakılardır:
Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi proseduru
Şöbə işçiləri üçün motivasiya sistemi yaratmaq üçün layihə nümunəsindən istifadə edərək səmərəliliyin qiymətləndirilməsi metodologiyasını nəzərdən keçirin. Dəyişikliyin təşəbbüskarı işçi qrupuna rəhbərlik edən satış departamentinin rəhbəridir, o, həmçinin kadrlar üzrə menecer, maliyyə meneceri və kənar məsləhətçidir. Motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi hər üç qrupun məqsədlərinə çatmaq üçün həyata keçirilir, bunun üçün işçi qrupunun mütəxəssisləri onların əhəmiyyətini xarakterizə edən bir çəki qoyurlar:
Cədvəldə verilmiş seçilmiş performans göstəriciləri kimi. 3, vurğulanır:
P 1 - aparıcı faktor (cari və əvvəlki illər müqayisə edilir);
P 2 - kadr dövriyyəsi (satış menecerləri arasında),%;
P 3 - satış planının yerinə yetirilməsi,%;
P 4 - yeni müştərilərin payı,%;
P 5 - dönüşüm dərəcəsi,%
P 6 - gecikmələrin sayı, h.
Cədvəl 3 - Satış menecerləri üçün motivasiya proqramları üçün performans göstəricilərinin seçimi
|
Göstərici |
Performans göstəriciləri qrupu |
Çəki, % |
Əvvəlki dövr üçün göstəricinin dəyəri |
Normativ (planlaşdırılmış) dəyər |
| P 1 - avans əmsalı | İqtisadi səmərəlilik | |||
| P 2 - kadr dövriyyəsi,% | Sosial səmərəlilik | |||
| P 3 - satış planının yerinə yetirilməsi,% | Səmərəlilik | |||
| P 4 - yeni müştərilərin payı,% | Səmərəlilik | |||
| P 5 - dönüşüm dərəcəsi,% | Səmərəlilik | |||
| P 6 - gecikmələrin sayı, h | Səmərəlilik |
Motivasiya proqramlarına aşağıdakı fəaliyyətlər daxildir:
M 1 - bonus sisteminin tənzimlənməsi;
M 2 - satış menecerləri arasında peşəkar rəqabətin tətbiqi;
M 3 - hesabat dövrünün sonunda qiymətli hədiyyələrlə mükafatlandırılması;
M 4 - aylıq fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və əks əlaqə sisteminin tətbiqi.
Beləliklə, motivasiya proqramlarının tətbiqi nəticəsində motivasiya sisteminin səmərəliliyinin artması gözlənilir ki, bu da aşağıdakı asılılığı təsdiq edəcəkdir:
Nəticə = f(Motivasiya),
burada Nəticə = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);
Motivasiya = (M 1, M 2, M 3, M 4).
Mütəxəssislər əvvəllər motivasiya sisteminin effektivliyinin qiymətləndirildiyi nailiyyət dərəcəsinə görə normativ (planlaşdırılmış) dəyərləri müəyyən etmişlərsə, asılılığın mövcudluğunu müəyyən etmək mümkündür.
Əlaqənin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi iki kəmiyyət göstəricisi üzrə statistik məlumatların toplanması (məsələn, əmək haqqının məbləği və satış planının yerinə yetirilməsi, yaxud əmək haqqının məbləği və gecikmələrin sayı ilə) və korrelyasiya əmsallarının müəyyən edilməsi ilə mümkündür. Keyfiyyət göstəriciləri vurğulandıqda, əlaqənin mövcudluğu və ya olmaması həmyaşıdların nəzərdən keçirilməsi metodundan istifadə etməklə qiymətləndirilə bilər.
Bütün göstəricilər üçün bu və ya digər dərəcədə həvəslə fəaliyyətin nəticəsi arasındakı əlaqənin həmişə dolayı olduğuna diqqət yetirilir, çünki əməyin nəticəsi təkcə motivasiya sisteminin deyil, həm də çoxfaktorlu kompleks formalaşmadır. .
3. Motivasiya proqramlarının aşağı effektivliyinin səbəblərinin müəyyən edilməsi
Əgər monitorinq nəticəsində motivasiya proqramlarından istifadənin effektiv olmadığı aşkar olarsa, performans amilləri ilə nəticələr arasında səbəb əlaqəsini müəyyən etmək vacibdir. Bir sıra şirkətlərin idarəetmə təcrübələrinin təhlili əsasında motivasiya sisteminin aşağı səmərəliliyinin aşağıdakı səbəbləri mümkündür:
1) motivasiya sisteminin müəssisənin strateji məqsədinə çatması ilə zəif əlaqəsi. Müəssisə məqsədlərinin parçalanması effektiv motivasiya üçün ilkin şərtdir. Norton və Kaplanın (BSC konsepsiyasının tərtibatçıları) fikrincə, “işçi onun həvəsləndirilməsinin strateji məqsədlərə nail olmaqdan asılı olduğunu başa düşəndə, strategiya həqiqətən hər kəsin gündəlik işinə çevriləcək”;
2) kadrların biznesin qiymətləndirilməsi sisteminin (nəticələrin və səriştələrin) olmaması. Effektiv motivasiya sistemi şirkətdə birinin olmasını nəzərdə tutur, çünki işçilərin mükafatlandırılması və ya cəzalandırılması əldə edilən əmək məhsuldarlığı səviyyəsi ilə əlaqələndirilir (norma, normadan aşağı, normadan yuxarı);
3) motivasiya sisteminin parametrləri işçilərin üstünlük təşkil edən motivasiya profilinə uyğun gəlmir. Motivasiya profillərini qiymətləndirmək üçün bir sıra üsullar mövcuddur (əsas olaraq V. Qerçikovun metodunu götürə bilərsiniz). Qrupun motivasiya profili haqqında bilik sizə məqsədyönlü motivasiya proqramları hazırlamağa imkan verir. Belə ki, instrumental tipli işçilərin üstünlük təşkil etməsi ilə nəticəyə görə mükafatların tətbiqinə diqqət yetiriləcək, peşəkar tipli işçilərin üstünlük təşkil etməsi ilə isə motivasiya sisteminə kadr ehtiyatı ilə işləmək kimi metodların daxil edilməsi tövsiyə olunur. , mentorluq sistemi, peşəkar təlim sistemi, peşəkar yarışların (müsabiqənin) keçirilməsi və s.;
4) motivasiya sisteminin tənzimlənməsi üçün layihənin hazırlanması və həyata keçirilməsində kadrların cəlb edilməməsi. İşçilərin bu cür layihələrdə iştirakı cari ehtiyacları və motivləri, planlaşdırılan fəaliyyətlərlə bağlı fikirlərini nəzərə almağa imkan verir;
5) müxtəlif səbəblərdən müəssisənin əmək bazarında aşağı rəqabət qabiliyyəti(şirkətin həyata keçirdiyi siyasət, onun maliyyə vəziyyəti, əmək bazarındakı vəziyyətdən zəif məlumatlılıq və s. ilə əlaqədar). Müəssisənin əmək bazarında rəqabət qabiliyyəti motivasiya sisteminin səmərəliliyi üçün əvəzsiz şərtdir;
6) motivasiya sisteminin monitorinqinin olmaması, güclü və zəif tərəflərin, habelə darboğazların müəyyən edilməsi. Bu, ətraf mühit amillərinə, subyektin ehtiyaclarına və stimullaşdırma obyektinə uyğun olaraq sistemin parametrlərini tez bir zamanda tənzimləməyi çətinləşdirir;
7) səmərəlilik amillərinin nəzərə alınmasında kompleks yanaşmanın olmaması. Səmərəliliyə şərait və səbəblərin (səmərəlilik amilləri) birləşməsi təsir edir. İşçilərin əmək davranışına təkcə motivasiya sistemi təsir etmir. Aşağı əmək məhsuldarlığı peşəkar bacarıqların olmaması ilə əlaqələndirilə bilər. Bu halda, məsələn, kadrların peşə hazırlığı sistemi məqsədəuyğundur. Həm də əmək prosesinin təşkili səviyyəsinə böyük rol verilir: resursların mövcudluğu, müasir istehsal və idarəetmə texnologiyalarının mövcudluğu, iş proseslərinin düzgün aparılması və s.
Motivasiya proqramlarını hazırlayıb həyata keçirərkən ideal motivasiya sistemi yaratmaq mümkün deyil. Bununla belə, şirkət rəhbərliyi işçi heyətinin stimullaşdırılmasının effektiv üsullarını işləyib hazırlamağa və tətbiq etməyə qadirdir. Bunun üçün motivasiya sisteminin tətbiqinin məqsəd və vəzifələrini dəqiq müəyyən etmək, onlara uyğun fəaliyyət göstəricilərini seçmək, sistemin ilkin (proqnoz), cari və yekun qiymətləndirilməsi metodologiyasını hazırlamaq lazımdır.
Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.
http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir
Rusiya Federasiyasının Təhsil və Elm Nazirliyi
FSBEI HPE "Tver Dövlət Universiteti"
İdarəetmə və Sosiologiya Fakültəsi
İdarəetmə şöbəsi
KURS İŞİ
Mövzu "Kadrların idarə edilməsi»
Mövzu haqqında: "Kadrların motivasiya sisteminin xüsusiyyətləri(prMTS ASC-nin təşkilatı adına»)»
43 qrupun tələbəsi tərəfindən tamamlandı
İdarəetmə və Sosiologiya Fakültəsi
tam ştat şöbəsi
Kulachkova Elena Aleksandrovna
Nəzarətçi:
Ph.D. Chegrintsova Svetlana Vasilievna
İdarəetmə problemləri kompleksi arasında şirkətin kadrlarının idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi problemi xüsusi yer tutur. Bu idarəetmə sahəsinin vəzifəsi insanın yaradıcı qüvvələrinin hərtərəfli inkişafı və əsaslı istifadəsi yolu ilə istehsalın səmərəliliyini artırmaq, onun ixtisasını, səriştəsini, məsuliyyətini və təşəbbüskarlığını artırmaqdır.
İnsan resurslarının idarə edilməsi bir çox komponentləri əhatə edir. Onların arasında: kadr siyasəti, kollektivdə münasibətlər, idarəetmənin sosial-psixoloji aspektləri. Əsas yeri məhsuldarlığın artırılması yollarının, yaradıcı təşəbbüskarlığın artırılması yollarının, habelə işçilərin stimullaşdırılması və həvəsləndirilməsinin müəyyən edilməsi tutur.
Təcrübəsiz göz üçün hiss olunmayan, işçinin işə marağını itirmə prosesi, onun passivliyi kadr dəyişikliyi kimi hiss olunan nəticələr verir; lider qəfil tapır ki, o, öz növbəsində zərrə qədər təşəbbüs göstərməyən tabeliyində olanlar tərəfindən həyata keçirilən hər hansı bir işin bütün təfərrüatlarını araşdırmalı olur. Təşkilatın səmərəliliyi aşağı düşür.
Potensial mənfəətin itirilməsinin qarşısını almaq üçün menecer tabeliyində olanlardan maksimum gəlir əldə etməlidir. İnsanlar kimi bahalı bir resursu effektiv şəkildə idarə etmək üçün menecer tabeliyində olanlara tapşırılan işin müəyyən parametrlərini vurğulamalıdır ki, onları dəyişdirərək ifaçıların psixoloji vəziyyətinə təsir göstərə və bununla da onları həvəsləndirə və ya həvəsdən sala bilər.
İstənilən idarəçi, əgər tabeliyində olan işçilərin səmərəli fəaliyyətinə nail olmaq istəyirsə, onların işləməsi üçün stimulları unutmamalıdır. Ənənəvi olaraq, işçinin işinə görə ödəniş aldıqdan sonra razı qalacağına inanılır. Rəsmi vəzifələrə pis münasibət göstərdiyi təqdirdə işdən çıxarıla bilər. Beləliklə, onun stimulları var.
Hər bir insan uğur qazanmağa çalışır. Müvəffəqiyyət, işçinin əldə etmək üçün hər cür səy göstərdiyi əldə edilmiş məqsədlərdir. Tanınmadan uğur xəyal qırıqlığına səbəb olur, təşəbbüsü öldürür. Əgər menecer kadrların motivasiyası sahəsində lazımi biliyə malik olsa və onu praktikada uğurla tətbiq etsə, bu baş verməyəcək.
Kadrların motivasiyası resurslardan optimal istifadənin təmin edilməsinin, mövcud kadr potensialının səfərbər edilməsinin əsas vasitəsidir.
Motivasiya problemlərinin aktuallığı müasir bir müəssisədə ən aktual məsələlərdən biridir, çünki yalnız müəyyən bir işçinin sosial və yaradıcılıq fəaliyyətinin artması deyil, həm də müəssisənin fəaliyyətinin yekun nəticələri də müəyyən bir işin aydın inkişafından asılıdır. effektiv motivasiya sistemi.
Bununla belə, bir çox rus şirkətlərinin xüsusiyyəti məhduddur və bəzən müasir motivasiya sisteminin olmaması yüksəkdir səmərəli əmək. Əksər hallarda səbəb motivasiya sisteminin konkret müəssisənin xüsusiyyətlərini nəzərə almamasıdır. Hər bir müəssisənin motivasiya sistemi onun xüsusiyyətləri və işçi heyətinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla hazırlanmalıdır. İşçilərin əksəriyyəti öz fəaliyyətlərində təşəbbüskarlıq və yaradıcılıq nümayiş etdirməyə, qəbul edilmiş və praktikada həyata keçirilən qərarlar üçün tam məsuliyyət daşımağa çalışmırlar. Bildiyiniz kimi, insanı müəyyən işi yerinə yetirməyə cəlb etməyin iki növü var - məcburiyyət və motivasiya. İdarəetmə problemlərinin həllində və nəticə əldə etməkdə məcburiyyətin səmərəsiz olduğu ümumiyyətlə qəbul edilir. Buna görə də, xüsusilə son illərdə motivasiya mexanizmi fəal şəkildə inkişaf edir. Rusiya firmaları üçün bu, işçiləri tapşırıqları yerinə yetirməyə həvəsləndirmək üçün müəyyənedici amildir.
Yuxarıda göstərilən hallar kurs işinin seçilmiş mövzusunun aktuallığını müəyyən edir.
Tədqiqatın obyekti MTS ASC-nin Tver filialının tərəfdaşları ilə iş şöbəsidir.
Tədqiqatın mövzusu MTS ASC-nin Tver filialının PİU-da işçilərin motivasiyasıdır.
Kurs işinin məqsədi motivasiya sisteminin mövcud vəziyyətini təhlil etmək və LİQ işçilərinin səmərəli fəaliyyətini təmin edən motivasiya sistemini hazırlamaqdır.
Bu məqsədə çatmaq üçün müəyyən vəzifələr həll edilməlidir.
1. Motivasiya anlayışının mahiyyətini müəyyənləşdirin.
2. Əmək kadrlarının həvəsləndirilməsi sistemini təhlil edin.
3. Kadrların motivasiya sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsullarını öyrənmək.
5. MTS ASC-nin tədqiq etdiyi müəssisənin ümumi təsvirini verin.
6. MTS ASC işçilərinin motivasiyasını təhlil edin.
7. MTS ASC-nin kadrların motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlər hazırlamaq.
Bu mövzunun mahiyyətini açan ədəbiyyatı öyrənmək.
Kurs işinin mövzusunu açmaq üçün Anisimov O.S., V. Vroom, Davydov A.V., Zaitseva O.A., Radugina A.A., Zinchenko V.P., Meshcheryakova B.G., Kabushkin N. .I., Komissarova T.I., Leont'eva A.N.-nin elmi əsərləri. Lekhin I.V., Milkovich D., Mintzberg G., Mixailina G.I., Podoprigory M.G., Rudenko V.I., Rumyantseva Z P., Sagomatina N.A., Travina V.V., Dyatlova V.A., Fritsevich A.S., Frolova S.,Ms.ve
Fəsil 1 İşçilərin motivasiyasının öyrənilməsinə nəzəri yanaşmalar
Müasir şəraitdə təşkilatın fəaliyyətində insan amilinin rolunu çox qiymətləndirmək çətindir. Təşkilatın işçi heyəti öz işinə sadiq olan peşəkarlardan ibarət olmasa, ən mükəmməl idarəetmə sistemi belə uğura gətirib çıxarmayacaq. Təşkilatın fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaq üçün xüsusi bir şəxsə diqqətin dəyişməsi baş verir.
Liderin ali sənəti insanı hərtərəfli başa düşmək, onun nəyi sevdiyini başa düşməkdir, çünki qəribə də olsa, insanların çoxu onların hansı fəaliyyətə daha çox meylli olduqlarını və xüsusi hədiyyəsinin nə olduğunu bilmirlər. İnsan sevdiyi işlə məşğul olduqda, o, məmnun və xoşbəxt olur və hər kəs sakit, şən və mehribandırsa, bu, şirkətdə xüsusi bir atmosfer yaradır. Hər bir menecerin vəzifəsi işçilərin daha çox və daha yaxşı işləməsi üçün motivasiya yaratmaqdır, motivasiya isə insanın psixi vəziyyətinə istinad edərək, onun davranışının əsaslarını müəyyənləşdirir, davranış üçün məhdudlaşdırıcı maneələr formalaşdırır.
Motivasiyanın mahiyyəti ondan ibarətdir ki, şirkətin işçi heyəti ona həvalə edilmiş hüquq və vəzifələrə uyğun olaraq, qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarına uyğun olaraq işi yerinə yetirir. Kabushkin N.I. İdarəetmənin əsasları: Proc. müavinət / N.I. Kabuşkin. - 6-cı nəşr, stereotip. - Minsk: Yeni bilik, 2007. S.336
Nizam-intizamla, mütəşəkkilliklə vəhdətdə əmək və sahibkarlıq üçün səmərəli stimul yaratmadan ölkədə aparılan islahatlar səmərəli həyata keçirilə bilməz. İstənilən iqtisadi tədbirlərin real səmərəliliyi onların insanların əməyə münasibətinə təsiri ilə müəyyən edilir. İnsanların işə münasibətini qanunla dəyişdirmək mümkün deyil, çünki bu, uzun bir təkamül prosesidir, lakin konkret vəziyyət ayıq şəkildə qiymətləndirilərsə və onu doğuran səbəblər nəzərə alınarsa, bu, sürətləndirilə bilər. Təəssüf ki, bir çox müasir liderlər nadir hallarda öz qərarlarının sosial nəticələrini nəzərə alırlar və qərarların özləri də çox vaxt mürəkkəb deyil, sırf iqtisadi və ya texnokratik xarakter daşıyır.
Menecerlər həmişə insanları təşkilatda işləməyə həvəsləndirmək lazım olduğunu bilirlər, lakin eyni zamanda bunun üçün sadə maddi mükafatların kifayət etdiyinə inanırlar. Bəzi hallarda belə bir siyasət uğur qazanır, baxmayaraq ki, mahiyyətcə düzgün deyil.
İşi planlaşdırarkən və təşkil edərkən menecer rəhbərlik etdiyi təşkilatın dəqiq nə etməli olduğunu, onun fikrincə, bunu kim, necə və nə vaxt etməli olduğunu müəyyənləşdirir. Bu qərarların seçimi səmərəli olarsa, o zaman menecer bir çox insanın səylərini əlaqələndirmək və bir qrup işçinin potensialını birgə reallaşdırmaq imkanı əldə edir. Liderlər motivasiyanın əsas prinsiplərini praktikada tətbiq etməklə öz qərarlarını həyata keçirirlər. İşləyən insanlar müasir təşkilatlar, adətən keçmişlə müqayisədə çox daha savadlı və imkanlıdır, ona görə də onların iş motivləri daha mürəkkəb və təsir etmək çətindir. İşçilərin işə səmərəli şəkildə həvəsləndirilməsi mexanizminin işlənib hazırlanması üçün vahid resept yoxdur. Motivasiyanın effektivliyi, idarəetmədəki digər problemlər kimi, həmişə konkret vəziyyətlə bağlıdır.
Motivasiya müxtəlif yollarla müəyyən edilə bilər. Bir tərəfdən, motivasiya insanların öz fərdi ehtiyaclarını ödəmək adı ilə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün səy göstərməyə hazır olması kimi başa düşülür; insanı fəaliyyətə sövq edən, fəaliyyətin sərhədlərini və formalarını təyin edən və bu fəaliyyətə müəyyən məqsədlərə çatmağa yönəlmiş istiqamət verən daxili və xarici təsirlər məcmusudur. “Motivasiya” anlayışına məqsədyönlü insan davranışının aktivləşdirilməsi, idarə edilməsi və həyata keçirilməsi məsələləri daxildir. Motivasiya sualına cavab verir: niyə bu insan başqa cür deyil, belə hərəkət edir. Podoprigora M.G. Təşkilati davranış: dərslik yuxarı kurs tələbələri və bakalavrlar üçün. - Taqanroq: Izd-vo TTI SFedU, 2008, s. 261 Digər tərəfdən, motivasiya xarici (stimulların) və daxili (motivlərin) kompleks təsiri ilə müəyyən edilən bu və ya digər davranış növünü insanın şüurlu seçimi prosesidir. ) amillər. İstehsal fəaliyyəti prosesində motivasiya işçilərə əmək vəzifələrini yerinə yetirməklə onların əsas ehtiyaclarını ödəməyə imkan verir.
Əmək motivasiyası işçinin əmək fəaliyyəti ilə ehtiyaclarını ödəmək (müəyyən fayda əldə etmək) istəyidir. Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi. - M.: Delo, 2000, S. 108
Müəllifin əmək fəaliyyəti motivasiyasının tərifi, işçilərin məqsədlərinin həyata keçirilməsi nəticəsində müəssisənin məqsəd və vəzifələrinə uyğun olaraq seçdikləri işdə ehtiyac və gözləntilərinin ödənilməsi prosesidir. işçilərin əməyinin səmərəliliyini artırmaq üçün idarəetmə subyektinin tətbiq etdiyi tədbirlər kompleksi ilə eyni vaxtda.
Bu tərif adətən menecerlər tərəfindən şəxsiyyət kimi qəbul edilən iki əsas sahəni birləşdirir: motivasiya və stimullaşdırma. Tez-tez bir işçinin qarşısında vəzifə qoyarkən, menecer işçiyə deyir: "Mən səni stimullaşdıracağam" və ya "Mən səni motivasiya edəcəm". Eyni zamanda, o, eyni şey haqqında düşünür, yəni. yaxşı görülən işə görə işçinin mükafatlandırılması haqqında. Əslində, motivasiya və stimullaşdırma fərqli şeylərdir, baxmayaraq ki, onlar ümumi məqsədə çatmağa - işçinin işinin səmərəliliyini artırmağa xidmət edir. Tərifdə birinci yerdə olan məmnunluq prosesi, təşkilat rəhbərliyi tərəfindən işçilərin onlara məlum olan ehtiyac və maraqları əsasında qurulan motivasiya siyasətidir. Tədbirlər kompleksi həmişə motivasiya siyasətini tamamlayan və işçinin xüsusi ehtiyaclarını ödəmək vasitəsi olan əməyin stimullaşdırılmasıdır.
Gəlin, ilk növbədə, “stimul” və “motiv” arasındakı fərqi aydınlaşdırmağa çalışaq. Burada stimulun dörd tərifi verilmişdir.
Stimul, heyvanları idarə etmək üçün istifadə edilən sivri uclu çubuqdur.
Stimul (lat. stimul - dirəniş, ötürmə) - hərəkətə xarici təkan, təkan, həvəsləndirici səbəb. İ.V. Lexin və prof. F.N. Petrov, xarici sözlər lüğəti, M.: UNVES, 1995, s.205
Stimul hiss orqanına (reseptor) təsir edən fiziki agentdir (qıcıqlandırıcı). V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova, psixoloji lüğət, 2-ci nəşr, M .: Pedaqogika-Press, 1996, s.187
Bu təriflərdən görünür ki, stimul insandan kənar bir şeydir. Həmçinin, stimul insan hisslərini "qıcıqlandırmaq" qabiliyyəti ilə xarakterizə olunur, yəni stimulun funksiyasındakı təsir insan həssaslığı həddində həyata keçirilməlidir. Buna görə də, geniş mənada stimul bir insanın digərinə elə bir təsiridir ki, onu yönəlmiş hərəkətə sövq edir, təsirin zəruri təşəbbüskarıdır. Təsir müəyyən bir hərəkətə stimul yaratmazsa, belə bir stimul səmərəsiz hesab edilə bilər. Nəticə budur ki, insana stimul kənardan kimsə tərəfindən verilir (şək. 1).
Stimuldan fərqli olaraq, motiv insanın şüurunun daxili müstəvisində ideal obrazdır. Həm də bu, sadəcə ideal bir təsvir deyil, zəruri, ehtiyac əhəmiyyətli bir obyektin enerji ilə doymuş bir görüntüsüdür. Anisimov O.S. Psixologiyanın kateqoriyalı aparatının metodoloji versiyası, Novqorod, 1990, s.334 Ehtiyaclar motivin hərəkətverici qüvvəsinin mənbəyidir. Fəaliyyət psixologiyasının klassiki Aleksey Nikolayeviç Leontyevin haqlı olaraq qeyd etdiyi kimi, ehtiyacın yalnız onu ödəyən obyektlə qarşılanması nəticəsində o, ilk dəfə olaraq fəaliyyəti istiqamətləndirmək və tənzimləmək qabiliyyətinə malikdir. “Ehtiyacın obyektlə qarşılanması... ehtiyacın obyektivləşdirilməsi aktıdır - onu ətraf aləmdən alınan məzmunla doldurmaqdır. Bu, ehtiyacı faktiki psixoloji səviyyəyə çatdırır”, Leontiev Aleksey Nikolayeviç. Seçilmiş psixoloji əsərlər. Fəaliyyət. Şüur. Şəxsiyyət, 2-ci cild, M.: “Pedaqogika”, 1983, s.295, yəni motivdə. Deməli, motiv formalaşması insanın ehtiyac sisteminə əsaslanır, başqa sözlə, daxildən gəlir (şək. 2).
Fig.1 Stimullaşdırıcı təsir
düyü. 2 Motivasiya
Yekun olaraq qeyd etmək lazımdır ki, effektiv kadr idarəçiliyinə aparan yol onun motivasiyasını dərk etməkdən keçir. Yalnız bir insanı nəyin motivasiya etdiyini, onu hərəkətə keçirməyə nəyin sövq etdiyini, davranışının əsasında hansı motivlərin dayandığını bilməklə, bir insanı idarə etməyin təsirli forma və üsulları sistemini inkişaf etdirməyə cəhd edə bilərsiniz. Bunun üçün müəyyən motivlərin necə yarandığını, motivlərin necə və hansı üsullarla həyata keçirilə biləcəyini, insanların necə həvəsləndirildiyini bilmək lazımdır.
Onu da bilmək lazımdır ki, səmərəli əməyin həvəsləndirilməsinin əsas komponentləri işləyən insanın stimullaşdırılmasıdır. İnsanların bir-biri ilə sıx əlaqədə olduğu müəssisələrdə həvəsləndirici vasitələrdən istifadə zamanı ehtiyaclar və onların məmnunluğu, fərdin müəssisə və maraqları, hətta xarakter və həyat tərzi nəzərə alınmalıdır. Sonra stimullaşdırma həqiqətən təsirli və şəxsən əhəmiyyətli olacaqdır.
Müasir bir şirkətin əsas vəzifələrindən biri effektiv idarəetmə sisteminin formalaşdırılmasıdır ki, onun həyata keçirilməsində kadr idarəçiliyi böyük rol oynayır. Hazırda iqtisadiyyatda “kadr çatışmazlığı” kimi xarakterizə edilə bilən kifayət qədər çətin vəziyyət yaranır. Bir çox sənaye sahələrində yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin kəskin çatışmazlığı var. Hər il bu problem demoqrafik vəziyyətin pisləşməsi ilə çətinləşir. Bu şəraitdə yaxşı qurulmuş motivasiya sistemi, xüsusilə sürətlə inkişaf edən və dinamik inkişaf edən şirkətlər üçün kadrların idarə edilməsi sisteminin mühüm elementidir. V. Vroom İş və motivasiya. Jossey-Bass, 2011 s.404
Birbaşa maddi motivasiya sistemi mövcuddur. Gəlin bunu nəzərdən keçirək və əsas xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri müəyyənləşdirək, həmçinin suala cavab verək: müasir dinamik inkişaf edən bir şirkətdə kadrların birbaşa maddi motivasiyasının effektiv sistemini qurmaq nə üçün lazımdır.
Kadrların birbaşa maddi həvəsləndirilməsi sistemi əsas əmək haqqı və mükafatlardan ibarətdir.
Əsas əmək haqqı işçinin əmək haqqının sabit bir hissəsidir.
Bonuslar işçinin əmək haqqının nəzərdən keçirilə bilən dəyişən hissəsidir.
Beləliklə, birbaşa maddi həvəsləndirmə sistemi əslində bir mükafat sistemidir.
Effektiv əmək haqqı sistemi (kompensasiya sistemi) kadrların idarə edilməsində, yəni şirkətdə müvafiq ixtisasa malik işçilərin cəlb edilməsində, həvəsləndirilməsində və saxlanılmasında mühüm rol oynayır, işçiləri əmək məhsuldarlığını artırmağa həvəsləndirir ki, bu da insan resurslarının səmərəliliyinin artmasına səbəb olur. istifadə və axtarış xərclərinin azaldılması, yeni işə götürülən şirkət işçilərinin seçilməsi və uyğunlaşdırılması.
Qeyri-səmərəli əmək haqqı sistemi, bir qayda olaraq, işçini işinə görə kompensasiyanın təyin edilməsinin ölçüsü və metodundan narazı edir ki, bu da məhsuldarlığın və işin keyfiyyətinin azalmasına, habelə əmək intizamının pisləşməsinə səbəb ola bilər.
Hazırda hər bir şirkət biznesin xüsusiyyətlərinə, şirkətin məqsədlərinə və idarəetmə strategiyasına əsaslanaraq öz mükafatlandırma sistemindən istifadə edir.
Effektiv əmək haqqı sistemi işəgötürənlə işçi arasında güzəştə əsaslanır:
İşçi tərəfindən: əmək haqqının miqdarı işini yerinə yetirmək üçün sərf olunan enerjini bərpa etmək üçün lazım olan pul məbləğindən çox olmalıdır (fərdi ehtiyacları ödəmək üçün). Əgər maaş onun fərdi ehtiyaclarını ödəmək və həyatını təmin etmək üçün kifayət etmirsə, o zaman mütəxəssisin işində mənfi və narazılıq artacaq və bu, onun işinin nəticələrinə dərhal təsir edəcəkdir.
İşəgötürən tərəfindən: işçinin əmək haqqının məbləği onun işinin nəticələri ilə əlaqələndirilməlidir.
Effektiv əmək haqqı sisteminin qurulmasında əsas problem işçi ilə işəgötürən arasında yuxarıda göstərilən kompromisdə optimal nisbəti tapmaqdır ki, işçi heyətinin maaşı hər bir işçinin əməyinin nəticəsinin real pul ekvivalentinə çevrilsin və onun işçi qüvvəsinin dəyəri. Frolov S.S. Təşkilatların sosiologiyası: Dərslik. M.: Qardariki, 2006, s.384
Əmək haqqının iki əsas forması var: vaxt və parça işi, eləcə də onların bir sıra törəmələri, müxtəlif yollarla şirkətlər müəyyən bir işə uyğunlaşdırılmış fərdi əmək haqqı sistemlərini alırlar.
Əmək haqqı sisteminin qurulması texnologiyası aşağıdakı addımları yerinə yetirməklə əldə edilir:
İş təhlili (ətraflı təhlil rəsmi vəzifələr işçi, iş şəraiti və s.).
Oxşar xüsusiyyətlərə və göstəricilərə malik təşkilatlarda kompensasiya siyasəti sahəsində aparılan monitorinq tədqiqatları.
İcra olunan funksiyaların mürəkkəbliyindən, məsuliyyətindən, şərtlərindən, ixtisaslarından, iş təcrübəsindən asılı olaraq vəzifələrin sıralanması üçün prinsiplərin işlənib hazırlanması.
Şirkətin kadrlarının sıralanması prinsiplərinə uyğun olaraq tarif-ixtisas şəbəkəsinin yaradılması.
İşlənmiş tarif və ixtisas cədvəlinə uyğun olaraq şirkətin ştat cədvəlinin tərtibi / optimallaşdırılması.
Şirkətin bonus mövqeyinin tərtibi / optimallaşdırılması, burada bonusların verilməsi üsulları müəyyən edilməlidir və əsas göstəricilər hər bir şöbənin/işçinin işi.
Əmək haqqı sisteminin birbaşa tətbiqi.
Effektiv əmək haqqı sistemi şirkətin idarəetmə sisteminin bir hissəsidir, buna görə də o, aydın şəkildə rəsmiləşdirilməli və şirkətin daxili sənədləri ilə - əmək haqqı sistemi, bonus vəzifəsi, işçi heyəti haqqında əsasnamə (metodologiya) ilə tənzimlənməlidir.
Şirkət böyüdükcə və müxtəlif inkişaf dövrlərindən keçdikcə (başlanğıc, böyümə, yetkinlik, tənəzzül) şirkətin idarəetmə sisteminin bir hissəsi kimi mükafatlandırma sisteminin rolu artır. Biznesin inkişafının ilkin mərhələlərində şirkətin strategiyasına uyğun olaraq effektiv ödəniş sistemi formalaşdırmaq lazımdır.
Dolayı maddi motivasiya sistemi işçiyə təqdim olunan təzminat paketi (sosial paket) adlanır. Kompensasiya paketi (sosial paket) şirkətin əməkdaşına tutduğu vəzifə, peşəkarlıq, səlahiyyət və s. səviyyəsindən asılı olaraq verilən müavinətdir.
Yerli təcrübədə dolayı maddi həvəsləndirmə sistemi işçilərə əlavə qeyri-pul kompensasiyasıdır, onu 2 bloka bölmək olar:
Məcburi müavinətlər (əmək qanunvericiliyi ilə tənzimlənir):
Xəstəlik vərəqələrinin ödənilməsi;
İllik məzuniyyət üçün ödəniş;
İcbari tibbi sığorta;
Məcburi pensiya sığortası üzrə ayırmalar.
Könüllü müavinətlər (dövlət tərəfindən tənzimlənmir və işəgötürənlər tərəfindən könüllü olaraq istifadə olunur):
Könüllü tibbi sığorta (şirkətin əməkdaşına müxtəlif tibbi xidmətlər üçün istifadə edə biləcəyi müəyyən məbləğdə könüllü tibbi sığorta polisi verilir);
Təqaüddə olan işçilərə tam ştatlı işçi kimi tibbi yardım (onların könüllü tibbi sığorta polisi ilə təmin edilməsi, öz sağlamlıq mərkəzinin xidmətlərinin göstərilməsi və s.);
Pensiya yığım mexanizmləri (şirkət bu təşkilatda müəyyən illər işləmiş işçiyə əlavə pensiya ödəyir);
Xəstəlik müavinəti (bəzi şirkətlər işçilərə işəgötürənə xəstəlik məzuniyyəti vermədən xəstəlik səbəbindən ildə bir həftəyə qədər işdən çıxmağa icazə verirlər);
İşçilərin və/və ya onların ailə üzvlərinin həyat sığortası (şirkət işçilərin və onların ailə üzvlərinin həyat sığortasını müəyyən məbləğdə işçi üçün pulsuz həyata keçirir);
Əlavə istirahət günləri (şəxsi, uşaq) günləri üçün ödəniş (şirkətlər ayda bir ödənişli gün təmin edir - sözdə şəxsi və ya uşaq günü);
Şirkət işçilərinə əlavə məzuniyyət günlərinin ödənilməsi;
Təhsil haqqının ödənilməsi, əlavə təhsil işçilər (həm işəgötürən tərəfindən təlim üçün tam ödəniş, həm də qismən, müəyyən bir məbləğ daxilində və ya təhsil məqsədləri üçün işçiyə faizsiz kreditlər);
Səhmdar cəmiyyətləri üçün - cəmiyyətin səhmdarları tərəfindən səhmlərin əldə edilməsi imkanı;
Mobil rabitə xidmətlərinə görə kompensasiya;
İşçilərin şirkət avtomobilləri ilə iş yerinə və geri çatdırılması və ya yol xərclərinin ödənilməsi;
İşçilərin yaxşılaşdırılması üçün xərclərin ödənilməsi (kupçalar üçün ödəniş - tam və ya qismən);
Yemək üçün ödəniş
Şirkət işçilərinin uşaqları üçün uşaq bağçaları üçün ödəniş;
Fitnes klublarına baş çəkmək üçün ödəniş;
Mənzil, avtomobil və s. almaq üçün kredit və kreditlərin verilməsi.
Müavinətlər sistemi yuxarıda göstərilən kompensasiya siyahısı ilə məhdudlaşmır, həm hər bir konkret şirkət, həm də konkret işçi üçün uyğunlaşdırılır.
Dolayı maddi həvəsləndirmə sistemi yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri cəlb etmək və saxlamaq üsullarından biri kimi Qərbdə, Moskva və Sankt-Peterburqda çoxdan səmərəli şəkildə istifadə olunur. Təəssüf ki, Tverdə dolayı maddi həvəsləndirmə sistemindən istifadə təcrübəsi kiçikdir və bir qayda olaraq, yalnız Moskva rəhbərliyi ilə şaquli inteqrasiya olunmuş şirkətlərdə fəal şəkildə istifadə olunur. Kiçik yerli şirkətlərdə müavinət sistemi əmək qanunvericiliyi ilə tənzimlənən məcburi kompensasiya növləri ilə məhdudlaşır.
Bir sistemin nə olduğunu düşünün qeyri-maddi motivasiya kadrlar, onun əsas xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirin.
Qeyri-maddi motivasiya sistemi, işçilərin səmərəli əməyini təşviq etmək üçün şirkətdə istifadə olunan xarici qeyri-pul stimulları toplusudur.
Praktiki təcrübə göstərir ki, əmək haqqı və istifadə olunan müavinətlər sistemi (sosial paket) həmişə işçilərin konkret şirkətdə işləməyə marağını artırmaq üçün həlledici amil deyil. Bu problemin həlli üçün çox vacib şərt qeyri-maddi həvəsləndirmə üsullarından istifadə etməkdir.
Müasir Rusiya şirkətlərinin təcrübəsində qeyri-maddi motivasiya üsulları hansılardır? Aşağıdakı stimullar qeyri-maddi motivasiyaya misal ola bilər:
Qeyri-maddi həvəsləndirmənin ənənəvi üsulları:
İşçilərin karyera yüksəlişinin təmin edilməsi (vəzifələrinin yüksəldilməsi ilə karyera nərdivanının yüksəldilməsi);
Çevik iş saatları (layihə iş sistemi);
Şirkət işçilərinin məzuniyyətinin planlaşdırılmasında prioritet;
Kadrların müntəzəm "üfüqi" rotasiyası;
Onun həyata keçirdiyi layihə/xidmət/məhsulda işçinin adının qeyd edilməsi;
Avtomobil dayanacağı ilə təminat;
Yeni avadanlıq, maşın, mebel və s. alınmasında prioritetlər.
İşin, həyata keçirilən layihənin səmərəli işinə görə şifahi və/və ya yazılı təşəkkür;
Diplomlarla təltif edilməklə işçilər arasında peşə yarışlarının keçirilməsi;
İşin nəticələrinin təsviri və ən yaxşı işçilərin fotoşəkillərinin və onlar haqqında məlumat qeydlərinin yerləşdirilməsi ilə daxili qəzetin buraxılması;
Şirkətin ən yaxşı işçilərinin fotoşəkilləri ilə şirkət haqqında bukletlərin nəşri;
İşdən çıxan işçilərin “şirkətin inkişafına verdiyi töhfəyə görə” diplomlarla təltif edilməsi, işçilər başqa işə keçdikdən sonra dostluq münasibətlərinin saxlanması;
Korporativ tədbirlərin təşkili.
Qeyri-maddi həvəsləndirmənin qeyri-ənənəvi üsulları (yerli praktikada nadir hallarda istifadə olunur):
İşçilərin əlavə istirahət günləri ilə təmin edilməsi (məsələn, səmərəli həyata keçirilən layihə üçün məzuniyyətin erkən başlaması və s.);
Şirkət işçilərinə müxtəlif bayramlar üçün onların maraq və hobbilərinə uyğun hədiyyələr və s.
Yuxarıdakı siyahı qeyri-maliyyə həvəsləndirmə üsullarının son variantı deyil. Qeyri-maddi motivasiya sistemi hər bir şirkət üçün fərdi olaraq hazırlanır və əmək haqqı və müavinətlər sisteminə (birbaşa maddi və dolayı maddi motivasiya sistemləri) əlavədir. Fritsevich A.S. Təşkilatda idarəetmə qərarlarının qəbulu // İqtisadi bülleten. - 2009. - No 2 (12).Səh. 4-5.
Mövcud müəssisədə qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemi tətbiq edilərkən və işçilərin fəaliyyətinə təsir göstərmək üçün müəyyən üsullar seçilərkən, hər bir işçinin şirkətlə münasibətdə özünü necə tutduğunu ən erkən mərhələlərdə müəyyən etmək lazımdır. Diaqnostik nəticələrə əsasən işçilərin aşağıdakı kateqoriyaları müəyyən edilə bilər:
Fərdiist işçi öz maraqlarını şirkətin maraqları ilə eyniləşdirmir, maksimum maddi motivasiyaya diqqət yetirir.
İşçi-kollektivist – özünü kollektivin üzvü hesab edir, öz maraqlarını müəssisənin maraqları ilə eyniləşdirir.
Müəyyən bir işçinin hansı kateqoriyaya aid olmasından, onun üçün hansı qeyri-maddi həvəsləndirmə metodunun ən təsirli olmasından asılı olacaq. Eyni zamanda, hesab edirik ki, istisnasız olaraq bütün işçilər üçün vahid universal motivasiya sistemi yaratmaq mümkün deyil, sistem düzgün sıralanmalı və ümumi uğur baxımından həm “mütəxəssis dəyərini” nəzərə almalıdır. şirkət və onun vəzifəsindəki fərdi nailiyyətləri.
Qeyd etmək lazımdır ki, qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemi, kadrların motivasiya sisteminin tərkib hissələrindən biri kimi, işçilər tərəfindən adekvat şəkildə qəbul ediləcək və buna görə də, yalnız ədalətli bazar əmək haqqı, məbləği aldıqları hallarda səmərəli işləyəcəkdir. işçinin öz işinin nəticəsindən asılı olaraq müstəqil şəkildə təsir edə bilər.
Müasir işəgötürənlər üçün şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün öz mütəxəssislərini səmərəli və tam fədakarlıqla işləməyə məcbur edən əsas motivləri müəyyən etmək və işçilərin müvafiq motivasiya sistemini yaratmaq çox vacibdir. Çox tez-tez sual: "İşçilərinizi necə motivasiya edirsiniz?" biznes liderləri cavab verməkdə çətinlik çəkirlər. Bir çox psixoloqların fikrincə, işçilərin həvəsi aşağıdakı amillərdən asılıdır:
İşçinin onun səmərəli işinin planlaşdırılan peşəkar məqsədə (layihənin uğurla həyata keçirilməsi və s.) gətirib çıxaracağına inamı;
İşçinin peşəkar uğurunun işəgötürən tərəfindən qiymətləndiriləcəyinə və mükafatlandırılacağına inamı;
İşçinin gözlənilən mükafata inamı.
Bu amillərə əsaslanaraq, müasir işəgötürən işçilərin motivasiyasının effektiv sistemini qura bilər ki, bu da işçilərin vaxtını almağa deyil, həm də onların işinin müstəsna effektiv nəticəsini almağa, habelə motivasiyanı azaldan səbəbləri əvvəlcədən müəyyən etməyə imkan verəcəkdir. kadrların idarə edilməsində öz risklərini minimuma endirmək.
Müasir təfsirdə kadr motivasiya sistemi işçilər üçün qeyri-maddi və maddi həvəsləndirmə sistemlərinin məcmusudur.
İnsanları əməyə həvəsləndirən əsas səbəblərdən biri də əməyinə görə maddi mükafat almaqdır. Hazırda Rusiya əhalisinin əhəmiyyətli bir hissəsi əsas və yeganə gəlir mənbəyi kimi məşğulluqdan asılıdır. Buna görə də səmərəli maddi həvəsləndirmə sisteminin qurulması kadrların idarə edilməsinin ümumi strategiyasının mühüm elementlərindən biridir.
Kadrların motivasiya sisteminə aşağıdakılar daxildir:
Birbaşa maddi motivasiya sistemi (əmək haqqı sistemi);
Dolayı maddi motivasiya sistemi (imtiyazlar sistemi);
Qeyri-maddi motivasiya sistemi.
Birbaşa maddi həvəsləndirmə sistemi işçinin əsas əmək haqqı və mükafatlardan ibarət maddi mükafatıdır. Əsas əmək haqqı işçinin əmək haqqının sabit hissəsidir, nadir hallarda nəzərdən keçirilir və ya işçi başqa vəzifəyə keçdikdə dəyişir. Bonuslar işçinin əmək haqqının dəyişən hissəsidir, ona aylıq, rüblük və s. yenidən baxıla bilər.
Dolayı maddi motivasiya sistemi işçiyə təqdim olunan təzminat paketi (sosial paket) adlanır. Kompensasiya paketi (sosial paket) işçinin tutduğu vəzifə, peşəkarlıq, səlahiyyət və s. səviyyəsindən asılı olaraq ona verilən güzəştlərdir. Ənənəvi olaraq, bir çox müasir şirkətlər müavinət sisteminə daxildir: tibbi sığorta (icbari və könüllü tibbi sığorta), mobil rabitə üçün kompensasiya, şirkət nəqliyyat vasitələri ilə çatdırılma, ödənişli çeklər, ödənişli təlim, yaxşı təchiz olunmuş iş yerləri və s. Dolayı maddi motivasiya sistemi hər bir konkret müəssisə üçün ayrıca uyğunlaşdırılır. D.Milkoviç. Əmək haqqı sistemi və işçilərin həvəsləndirilməsi üsulları. Verşina, 2009, səh.160
Effektiv maddi həvəsləndirmə sistemi şirkət işçilərinə maddi ödənişlərin məbləğini onların vəzifələrindən, səlahiyyətlərindən, fəaliyyət nəticələrindən, əmək bazarının təhlilindən və şirkətin məqsədlərinə çatmaq nəticələrindən asılı etməlidir.
Qeyri-maddi həvəsləndirmə sisteminə aşağıdakı elementlər daxildir: korporativ mədəniyyət, sosial siyasət, müxtəlif diplomlarla irəliləmə, yeni imkanların təmin edilməsi ( karyera), kollektivdə əlverişli psixoloji ab-havanın yaradılması.
Yuxarıda göstərilən üç komponentdən ibarət yaxşı işlənmiş işçilərin motivasiya sistemi müasir işəgötürənə imkan verəcəkdir:
1. Müəyyən bir işçinin, struktur bölmənin və bütövlükdə şirkətin işinin məqsədlərini, habelə onlara nail olmaq yollarını aydın şəkildə razılaşdırmaq;
2. Müəyyən bir şirkət üçün “uyğunlaşdırılmış” yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri saxlamaqla kadr dəyişikliyi və “kadr çatışmazlığı” ilə bağlı problemləri həll etmək;
3. Kadrların axtarışı, seçilməsi və uyğunlaşdırılması üçün vaxt və maliyyə xərclərini azaltmaq;
4. Həmfikir insanlardan ibarət sıx bağlı komanda formalaşdırmaq, işəgötürənin peşəkar tələbatına inamını və bu şirkətdə səmərəli, tam fədakarlıqla, nəticələr üçün motivasiya ilə işləmək istəyini qorumaq.
Nəhayət, yaxşı qurulmuş bir işçi motivasiya sistemi şirkətin dəyərini artıran bir vasitədir - bütövlükdə bütün komandanın səmərəliliyini artırmaq və kadrların işə götürülməsi və uyğunlaşdırılması xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə azaltmaqla (dövriyyəni azaltmaqla birlikdə) şirkətin işçi heyəti).
İşçilərin motivasiyası daim təkmilləşdirilməli və təkmilləşdirilməlidir. Bunu etmək üçün hansı istiqamətdə hərəkət edəcəyinizi, hansı dəyişiklikləri və motivasiya sisteminin hansı sahəsində həyata keçiriləcəyini bilməlisiniz. Motivasiya sistemi müəssisədə kadr idarəetmə sisteminin tərkib hissəsidir, buna görə də kadr idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi metodlarından əməyin motivasiyası sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün də istifadə edilə bilər.
Müsahibə metodu əmək motivasiya sistemini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilər. Müsahibə - şəxsi ünsiyyətdə məlumat əldə etmək üçün "üz-üzə" sorğu. Bu, fikir mübadiləsi deyil, bir şəxsdən - respondentdən məlumat alınmasıdır. Söhbətdən fərqli olaraq, müsahibə iştirakçılarının rolları fərqlidir: respondent tədqiqat obyekti, digəri isə subyekt kimi çıxış edir. G. I. Mixailina, M.: Dashkov and Co., personal management, 2006, s. 263 Metodun mahiyyəti: müsahibə sualları ya müəssisənin işçiləri, ya da respondent kimi çıxış edən mütəxəssislər üçün hazırlanır. Müsahibədən sonra əməyin həvəsləndirilməsi sistemi və onun təsiri haqqında nəticələr çıxarılır. Nəzərdən keçirilən üsullar Cədvəl 1-də göstərilmişdir
Cədvəl 1 İşçilərin həvəsləndirilməsinin qiymətləndirilməsi üsullarının təsnifatı
Sorğu, vahid məqsədlə bir-birinə bağlı olan məntiqi ardıcıl metodoloji və təşkilati və texniki prosedurlar sistemidir: öyrənilən obyekt və ya proses haqqında sonradan idarəetmə praktikasında istifadə etmək üçün obyektiv etibarlı məlumat əldə etmək. V. M. Tsvetayev, kadrların idarə edilməsi, M.: Sankt-Peterburq, 2002, s.126
Əsaslandırma üsullarına müqayisə üsulu və müəssisədə mükafat sisteminin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi metodu daxildir.
Müqayisə metodu müvafiq sənayenin qabaqcıl təşkilinin oxşar sistemi olan müəssisədə mövcud əməyin həvəsləndirilməsi sistemini, keçmiş dövrdəki normativ dövlət və ya dövlətlə müqayisə etməyə imkan verir.
Əmək sisteminin həvəsləndirmə sisteminin səmərəliliyi onun təzahürünün əsas forması olan müəssisədə mükafatlandırma sisteminin effektivliyi ilə qiymətləndirilə bilər. Belə bir bonus sistemi iqtisadi cəhətdən səmərəli hesab edilə bilər ki, bu da mükafatların göstəricilərinin və şərtlərinin yerinə yetirilmə dərəcəsinə uyğun olaraq ödəniş səviyyəsini təşkil edir və əmək haqqının müvafiq mükafat hissəsindən daha çox və ya ona bərabər olan effekt əldə edilməsini təmin edir. bu hissəyə.
Bonus sisteminin effektivliyini qiymətləndirərkən, onun funksional məqsədinin yerinə yetirilməsi baxımından ona keyfiyyətli qiymət vermək lazımdır. Bunun üçün aşkar edilir: müəyyən edilmiş mükafat göstəricilərinin müəssisənin tapşırığına uyğunluğu; həvəsləndirmə məbləğinin əsaslandırılması. Bonuslar çox aşağı olduqda (tarif dərəcəsinin 7 - 10% -dən az) bonus sistemi stimullaşdırıcı təsir göstərmir. rəsmi maaş). Z.P. Rumyantseva, N.A. Saqomatin, R.Z. Əkbərdin və başqaları, təşkilatın idarə edilməsi: dərslik. M.: Birlik - Dana, 2008, s.215
Bonus sisteminin effektivliyinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi onun bonuslarının işəgötürən üçün faydaları baxımından verilir. O, aşağıdakıları əhatə edir: fəaliyyətin qiymətləndirilməsi (UD) dövründə bonus göstəricisinin əldə edilmiş icra səviyyəsinin müəyyən edilməsi; onu göstəricinin baza dövründəki fəaliyyət səviyyəsi və ya baza kimi qəbul edilmiş göstəricinin (Ub) hər hansı digər icra səviyyəsi ilə müqayisə etmək və göstəricinin dəyişməsinin miqyasını müəyyən etmək; bonus göstəricilərinin dəyişməsindən alınan pul baxımından təsirin müəyyən edilməsi (Ed); iqtisadi effektin müvafiq bonus ödənişi ilə müqayisəsi və bonus sisteminin mütləq effektivliyinin müəyyən edilməsi. Nəzərdən keçirilən dövrdə (Ed) bonus sisteminin mütləq səmərəliliyi (Ae) və bu dəyişikliyə uyğun gələn ödənilmiş mükafatların dəyəri (P) və (1) düsturu ilə hesablanır: T. A. Komissarova, insan resurslarının idarə edilməsi: dərslikdir. M.: Delo, 2008, s.312
Ae \u003d Ed - P, (1)
burada Ae - mütləq səmərəlilik; Ed - bonus göstəricisi; P - ödənilmiş mükafatların məbləği.
Mütləq səmərəlilik göstəricisi müxtəlif bonus sistemlərini işəgötürən üçün gəlirlilik baxımından müqayisə etmək üçün istifadə olunur. Pul ifadəsində təsir göstəricilərin əldə edilmiş və baza səviyyəsinin bilavasitə müqayisəsi əsasında əldə edilir və (2) düsturuna əsasən hesablanır: Yenə də bax.
Ed \u003d En \u003d Ud - Ub, (2)
burada Ed, En - bonus göstəricisi; Yd - səmərəliliyin qiymətləndirilməsi dövrü; Ub - əsas götürülən göstəricinin performans səviyyəsi.
Uzunmüddətli bonus sistemlərinin iqtisadi effektini hesablayarkən, göstəricinin baza dövründə orta performans səviyyəsini götürmək daha məqsədəuyğundur. İqtisadi səmərəliliyin hesablanması zamanı bonusların dəyəri büdcədənkənar federal fondlara (pensiya fondu, sosial sığorta fondu, tibbi sığorta) bonuslara aid edilən çıxılmalarla birlikdə götürülməlidir.
Beləliklə, mükafat sisteminə görə müəssisədə əməyin stimullaşdırılması sistemini mühakimə etmək olar. Əgər mükafat sistemi iqtisadi cəhətdən səmərəlidirsə (Ed sıfırdan böyükdür, Ae sıfırdan böyükdür), onda əməyin həvəsləndirilməsi sistemi öz stimullaşdırıcı rolunu səmərəli şəkildə yerinə yetirir və maddi baxımdan effektivdir]. T. A. Komissarova, insan resurslarının idarə edilməsi: dərslik. M.: Delo, 2008, s.321
Təhlil üsullarına aşağıdakılar daxildir: sistem təhlili, funksional - xərc təhlili və ekspert - analitik üsul qiymətləndirmələr (ekspert qiymətləndirmələri metodu), Nümunə üsulu.
Sistemli yanaşma tədqiqatçını bütövlükdə əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin və onun komponentlərinin öyrənilməsinə yönəldir: məqsədləri, funksiyaları, strukturu, stimullaşdırma vasitələri (metodları), məlumat; bu komponentlər arasında əlaqələrin növlərini müəyyən etmək və xarici mühit
(digər alt sistemlər, məsələn, əmək haqqı sistemi, keyfiyyət sistemi) və onları vahid hala gətirmək tam şəkil. T. A. Komissarova. İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi: Tədris Bələdçisi. M.: Delo, 2008, s.74 Metodun mahiyyəti aşağıdakılardan ibarətdir. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin vəziyyətinin sistemli təhlili bir neçə məqsədə malikdir:
Həvəsləndirmə sisteminin hazırkı müddəasının müəyyən edilməsi;
Məkan və zaman kontekstində həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətindəki dəyişikliklərin müəyyən edilməsi;
Həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətində dəyişikliklərə səbəb olan əsas amillərin müəyyən edilməsi;
Həvəsləndirmə sisteminin gələcək vəziyyətində əsas tendensiyaların proqnozu.
Bu qiymətləndirmə metodu əməyin həvəsləndirilməsi sistemini xarakterizə edən müəyyən göstəricilərin, məsələn, əmək məhsuldarlığı, müəssisədə əmək haqqının artımı, onların nisbəti, kadr dövriyyəsi, işçilərin keyfiyyət tərkibinin göstəricisi (yaşa, təhsilə, uzunluğa görə) təhlilinə əsaslanır. xidmət), nizam-intizam. Bu göstəricilərin tələb olunan səviyyəyə uyğunluğu təhlil edildikdən sonra bütövlükdə əməyin həvəsləndirilməsi sistemi haqqında nəticə çıxarılır. Uyğunsuzluqlar və uyğunsuzluqlar nə qədər çox olarsa, təşviq sisteminin effektivliyi bir o qədər az olar. Bu qiymətləndirmə metodunun üstünlükləri ondan ibarətdir ki, onun həyata keçirilməsi müəssisənin işçilərinin birbaşa iştirakını tələb etmir, buna görə də daha az xərclər var, yalnız göstəricilər üzrə sənədləri təhlil etmək lazımdır.
Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin (FSA) funksional - xərclərin təhlili texniki bir metoddur - iqtisadi tədqiqat səmərəliliyini artırmaq üçün həvəsləndirmə sisteminin təşkili xərclərini azaltmaq üçün təkmilləşdirmə yollarını və ehtiyatlarını axtarmağa yönəlmiş müəssisədəki həvəsləndirmə sisteminin funksiyaları. T. A. Komissarova. İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi: Tədris Bələdçisi. M.: Delo, 2008, s.71
Ekspert-analitik metod təkcə əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün ən çox yayılmış üsullardan biridir. Bu qiymətləndirmə metodu rasional arqumentlərə və yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin - ekspertlərin intuisiyasına əsaslanır. Davydov A.V. Motivasiya və əmək haqqı bazar iqtisadiyyatı. M.: Novosibirsk, 2007, s.175
Texniki məlumatların kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi yolu ilə planlaşdırma yardımı mənasını verən ingilis sözlərinin ilk hərflərindən ibarət olan nümunə metodu 1962-1964-cü illərdə hazırlanmışdır. Bu metodun tətbiqi prosesi aşağıdakı addımlardan keçir:
Tədqiq olunan problem bir sıra alt problemlərə, ayrı-ayrı tapşırıqlara və ekspert qiymətləndirməsinə məruz qalan elementlərə bölünür;
Problemlər, alt problemlər, tapşırıqlar, onların elementləri “qərar ağacı”nda düzülür;
Hər bir tapşırığın, hər bir elementin əhəmiyyət əmsalları müəyyən edilir;
Ayrı-ayrı ekspertlər tərəfindən irəli sürülən təxminlər açıq müzakirəyə məruz qalır.
İşçilərin həvəsləndirilməsi sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün başqa bir üsula misal olaraq, əmək məhsuldarlığı artdıqda, kadr dəyişikliyi azaldıqda və sonradan bir neçə peşənin birləşməsi ilə kadr hazırlığı zamanı yaranan təsirləri nəzərə alan qiymətləndirmə düsturunu göstərmək olar. . Birincisi, fərdi performans göstəriciləri düsturlarla müəyyən edilir (3, 4, 5):
Kadr dövriyyəsinin azaldılmasının təsiri (aylıq) hesablanır
düstura (3) görə:
Et \u003d Zn x R (Kt1 - Kt2), (3)
burada Zn - bir başlanğıcın dəyəri; Zot - kadr seçiminin dəyəri; Roth - seçilmiş namizədlərin sayı; P - işçilərin orta sayı; Kt - dövriyyə dərəcəsi işdən çıxarılan işçilərin sayına bərabərdir Ruv / R.
Peşələrin sonrakı birləşməsi ilə təlimin təsiri
düstur (4) ilə hesablanır:
Zob \u003d Zzp x Rep x N - Zob, (4)
burada Zzp - ayda bir işçiyə düşən əmək haqqı xərcləri; Rep - əlaqəli peşələr üzrə hazırlanmış işçilərin sayı; N - səmərəliliyin hesablandığı təqvim dövrü; Guatr - təlim xərcləri.
Əmək məhsuldarlığının artırılmasının təsiri (ayda) düstur (5) ilə hesablanır:
Ep \u003d P x Dm x (P2 - P1), (5)
burada P - işçilərin sayı; Dm - onların ayda işlədikləri iş günlərinin sayı; P - gündəlik satışın işçilərin sayına nisbəti kimi əmək məhsuldarlığı.
İşçilərin təlim proqramının əmək məhsuldarlığına və məhsulun keyfiyyətinə təsirinin təsirini aşağıdakı düstur (6) ilə müəyyən etmək olar: О.А. Zaitseva, A.A. Radugin, K.A. Raduqin və başqaları İdarəetmənin əsasları. M.: Birlik, 2006, s.298
E=P x N x V x K - N x Z, (6)
burada P - əmək məhsuldarlığı və digər fəaliyyət amilləri üzrə təlim proqramının müddəti; N - təlim keçmiş işçilərin sayı; V - eyni işi yerinə yetirən ən yaxşı və orta işçilər arasında əmək məhsuldarlığında fərqin dəyərinin qiymətləndirilməsi; K - işçilərin təliminin təsirini xarakterizə edən əmsaldır (məsələn, səhmlərlə ifadə olunan əmək məhsuldarlığının artması); Z - bir işçinin təlimi dəyəri.
İqtisadi səmərəliliyin qiymətləndirilməsi üçün nəzərdən keçirilən yanaşmaların hər birinin özünün müsbət tərəfləri və həyata keçirilməsində çətinlikləri var. Praktik baxımdan ən məqbul olan, motivasiya siyasətinin müəyyən sahələrinin qiymətləndirilməsi kimi görünür ki, bu da onların həyata keçirilməsi xərclərini müəyyən etməyə və davam edən kadr siyasətinin performans göstəricilərini kifayət qədər dəqiqliklə müəyyən etməyə imkan verir. Bununla belə, müxtəlif mülkiyyət formalı müəssisələr (dövlət, kommersiya və s.) sosial-psixoloji və motivasiya siyasətinin həyata keçirilməsi üsullarının və alternativ variantların həyata keçirilməsi imkanlarının seçilməsində fərqli sərbəstlik dərəcəsinə malikdirlər.
Belə ki ümumi meyarlar səmərəliliyi ola bilər:
kadr xərclərinin ödənilməsi müddəti;
Gəlir artımının miqdarı;
Cari xərclərin minimuma endirilməsi;
Mənfəətin maksimumlaşdırılması;
Kadr xərcləri hesabına xərclərin minimuma endirilməsi.
Müəssisənin bu və ya digər meyardan istifadəyə yönəldilməsi davam edən motivasiya siyasətinin, onun forma və metodlarının effektivliyini təhlil etmək və əsaslandırmaq üçün istifadə olunan göstəricilərin seçilməsinə yanaşmanı əvvəlcədən müəyyən edir.
Beləliklə, kadrların əməyinin motivasiyasının təşkilinin mahiyyəti konsepsiyasının nəzəri və metodoloji əsaslarının öyrənilməsi nəticəsində aşağıdakı nəticələrə gəlmək olar:
Motivasiya, fərdi (susuzluq, aclıq və s.) və ya qrup (susuzluq, aclıq və s.) uşaqlara qulluq). və s.) ehtiyaclar; Rudenko V.I. İdarəetmə. İmtahanlara hazırlaşmaq üçün bələdçi. Rostov n/a: Phoenix, 2007. S.192
Motivasiyanın bir sıra tərifləri sadalanmış, işçilərin motivasiya üsulları və növləri, işçilərin həvəsləndirilməsi anlayışı verilmiş və təhlil edilmişdir. Müəssisənin dəyərlər sistemində əmək motivasiyasının idarə edilməsi əsas olmalı, işçinin səylərinin ən təsirli və səmərəli olması üçün işçilərin motivasiyasının optimal üsulları və onların birləşmələri seçilməlidir;
Effektiv əmək motivasiyasına nail olmaq üçün təşkilat müəyyən motivasiya resurslarına malik olmalıdır. Belə resurslar sosial tərəfdaşlıq prinsipləri, müəssisənin əmək potensialı, əməyin səmərəli təşkili və müəssisənin həyata keçirdiyi səriştəli sosial siyasət olmalıdır;
Kadrların idarə edilməsində tətbiq olunan motivasiya siyasətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün iş şəraitinə ən uyğun olanı seçməklə təklif olunan metodların effektivliyinin kəmiyyət və keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi aparılmalıdır. xüsusi təşkilat. Mintzberg G. Bir yumruqdakı struktur: effektiv təşkilat yaratmaq / Per. ilə. az. Ed. Yu.N. Kapturevski. Sankt-Peterburq: Piter, 2009. S.512
"Mobil TeleSistemlər" Açıq Səhmdar Cəmiyyəti (MTS) Rusiya və MDB ölkələrində aparıcı telekommunikasiya operatorudur. Törəmə şirkətləri ilə birlikdə şirkət 103 milyondan çox abunəçiyə xidmət göstərir. Rusiyanın 82 regionunun, eləcə də MTS və onun törəmə şirkətlərinin GSM standartında xidmət göstərmək üçün lisenziyaya malik olduğu Ermənistan, Belarus, Ukrayna, Özbəkistan və Türkmənistanın əhalisi 230 milyon nəfərdən çoxdur. MTS həmçinin 3G rabitə xidmətləri göstərmək üçün lisenziyaya malikdir və Rusiya, Ermənistan, Belarus və Özbəkistanda abunəçilərə üçüncü nəsil rabitə xidmətləri göstərir, Ukraynada CDMA-450 şəbəkəsini inkişaf etdirir və 2010-cu ildə Özbəkistanda LTE şəbəkəsini işə salır. Şirkət mütəmadi olaraq müxtəlif abunəçi qruplarının ehtiyaclarına cavab verən yeni tarif planları və xidmətləri təqdim edir.
MTS yüksək keyfiyyətli səs xidmətləri ilə yanaşı, GPRS, WAP, MMS, LBS texnologiyaları əsasında təqdim olunan əlavə xidmətlərin çeşidini daim genişləndirir və həmçinin özünün markalı mobil cihazları, həm telefonlar, həm də simsiz İnternetə çıxış üçün cihazları - USB xəttini inkişaf etdirir. modemlər və marşrutlaşdırıcılar. 2009-cu ilin aprelində MTS şirkəti lisenziyalı musiqi, video və oyun məzmununun geniş seçimi və əlavə sosial şəbəkə funksionallığı olan universal interaktiv mağaza olan OMLET.RU multimedia əyləncə portalını istifadəyə verdi. MTS müştərilərə xidmət və texniki xidmətə üstünlük verir.
Şirkət Rusiya daxilində 3000 MTS mağazasından ibarət özünün mono-brend şəbəkəsini inkişaf etdirir və ölkə daxilində MTS diler satış məntəqələrinin geniş distribütor şəbəkəsinə malikdir. 2009-cu ildə MTS Telefon.Ru, Eldorado və Teleforum mobil pərakəndə satış şəbəkələrini aldı. Öz şəbəkəsinin geniş əhatə dairəsi və bir sıra rouminq müqavilələri sayəsində MTS abunəçiləri 226 ölkədə əlaqə saxlayırlar. MTS GPRS rouminqi 169 ölkədə mövcuddur. 2012-ci ildə MTS brendi beşinci ildir ki, Financial Times və aparıcı beynəlxalq araşdırma agentliyi Millward Brown tərəfindən dərc edilən BRANDZ™ reytinqində 100 ən dəyərli qlobal brendə daxil olan yeganə Rusiya telekommunikasiya brendidir. Dördüncü dəfə Elektron Ticarət İştirakçılarının Milli Assosiasiyası, İqtisadi İnkişaf Nazirliyi, Federal Antiinhisar Xidməti və Rusiya Federasiyası Hesablama Palatasının Ümumrusiya Satınalmalarında Şəffaflıq Reytinqinin qalibi olub. MTS üçüncü dəfə Rusiya Menecerlər Assosiasiyasının “PEOPLE INVESTOR-2012” QRAN-PRİ mükafatının qalibi, Rusiya Menecerlər Assosiasiyasının və Rabitə sənayesində “Kommersant” nəşriyyatının TOP-1000 Rusiya Menecerləri reytinqinin lideridir. İnternetin Rusiya seqmentinin inkişafına verdiyi töhfəyə görə Milli Mükafat laureatı. MTS "Mobil rabitə operatoru" kateqoriyasında illik "Etibar nişanı" reytinqinin yeddinci qalibidir.
MTS liderliyin gücləndirilməsi və yüksək biznes səmərəliliyinin qorunması vəzifələrini uğurla həyata keçirir. Əsas istiqamətlər yeni strategiya MTS "3i" qrupunun inkişafı yeni şəbəkələrin infrastrukturunun və istehlakçılar, operatorla qarşılıqlı əlaqə nöqtələrinin inkişafı, əlavə dəyər yaratmaq üçün "ağıllı şəbəkələr" dən istifadə və İnternet xidmətlərinin aktiv inkişafı idi; abunəçiləri eksklüziv cihaz və xidmətlərdən ibarət geniş portfellə təmin etmək üçün innovasiyaların inkişafı.
"3i" strategiyasının həyata keçirilməsinin bir hissəsi olaraq, 2009-cu ildə MTS COMSTAR United TeleSystems-in nizamnamə kapitalında 50,91% pay almaq üçün sövdələşməni tamamladı. MTS və Comstar-UTS birləşməsi yaradır rəqabət üstünlükləri artım potensialından istifadə etmək və Rusiyanın telekommunikasiya bazarında şirkətin payını artırmaq və MTS-ə geniş spektrli rabitə xidmətləri göstərən inteqrasiya olunmuş operator kimi səmərəli şəkildə inkişaf etməyə imkan verəcək.
MTS öz nəqliyyat şəbəkəsinin inkişafına da böyük diqqət yetirir. 2009-cu ildə ölkənin aparıcı federal magistral operatorlarından biri olan magistral rabitə operatoru Evrotel ASC-nin alınması sayəsində MTS qrupunun inteqrasiya olunmuş magistral şəbəkəsinin ümumi uzunluğu təxminən 35 min km təşkil etdi.
MTS mavi çip şirkətlərindən biridir Rusiya bazarı paylaşır və abunəçi bazasına görə dünyanın on ən böyük mobil operatorundan biridir. MTS-in ən böyük səhmdarı mobil operatorun səhmlərinin 52,8%-nə sahib olan AFK Sistema-dır, səhmlərin təxminən 47%-i sərbəst dövriyyədədir.
MTS ASC-nin Rusiya rublunda ifadə edilmiş konsolidasiya edilmiş gəliri 2013-cü ilin üçüncü rübündə illik müqayisədə 4% artaraq 103 milyard rubla, rüblük olaraq isə 6% artıb.
2013-cü ilin üçüncü rübündə MTS ASC üçün konsolidasiya edilmiş OIBDA illik müqayisədə 5% artaraq 46 milyard rubla, rübün artım tempi 4% təşkil edib.
Kadrların motivasiya sisteminin mahiyyəti və strukturu, onun formalaşmasına yanaşmalar, idarəetmədə əhəmiyyəti. Tədqiq olunan müəssisənin qısa təsviri, kadrların motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin effektivliyinin və əsaslandırılmasının təhlili.
kurs işi, 01/10/2017 əlavə edildi
Müəssisənin fəaliyyətində kadr motivasiyasının rolu, bu prosesin həyata keçirilməsi nəzəriyyələri və üsulları. Biznes karyera idarəetmə sistemləri həvəsləndirici amil kimi. Təşkilatın işçilərinin motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi proqramının təhlili və işlənib hazırlanması.
məzun işi, 03.10.2012 əlavə edildi
İşçilərin motivasiyası və stimullaşdırılması anlayışı. Motivasiyanın əsas nəzəriyyələrinin xüsusiyyətləri və əlaqələri. Təhlil əmək resursları müəssisələr və onlardan istifadənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi. Təşkilatın işçi heyətinin stimullaşdırılmasının təkmilləşdirilməsi yolları və üsulları.
dissertasiya, 30/09/2011 əlavə edildi
Əsas anlayışlar, motivasiya növləri və motivlər. Kadrların motivasiya sistemləri və onların üsulları. "Rusiya Dəmir Yolları" ASC-nin nümunəsində maddi və qeyri-maddi motivasiya sisteminin təhlili. Böhran zamanı işçilərin həvəsləndirilməsinin xüsusiyyətləri.
kurs işi, 01/20/2014 əlavə edildi
Tədqiqat obyekti kimi motivasiyanın xüsusiyyətləri. Motivasiya nəzəriyyələrinin inkişaf tarixi. İşçilərin motivasiyasına sistemli yanaşma. "Magistral" MMC-nin əmək motivasiyası sisteminin təhlili. Motivasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin və tədbirlərin hazırlanması.
dissertasiya, 30/04/2011 əlavə edildi
dissertasiya, 22/10/2010 əlavə edildi
Təşkilatda kadrların motivasiyası. İşçiləri işə həvəsləndirən daxili stimullar. Bir təşkilatda kadrların motivasiya sistemlərinin qurulmasının müasir təcrübəsi. "31 GPISS" ASC-də həvəsləndirmə sistemi. Kadrların motivasiya sisteminin modelinin qurulması.
dissertasiya, 07/10/2013 əlavə edildi
Motivasiyanın əsas nəzəriyyələri. Xarici motivasiya təcrübəsinin rus reallığına uyğunlaşdırılması. "Vek" MMC-nin kadrlarının idarə edilməsi və stimullaşdırılması sisteminin təhlili. Motivasiya idarəçiliyini təkmilləşdirmək üçün təşkilat üçün lazımi istiqamətlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.
dissertasiya, 27/08/2014 əlavə edildi
Müasir şəraitdə motivasiya sisteminin mənası, mahiyyəti və məzmunu. Kadrların stimullaşdırılmasının əsas üsulları. Motivasiyanın iqtisadi və sosial effektivliyi. Büdcə təşkilatında kadrların əməyinin qiymətləndirilməsi meyarlarının hazırlanması və əsaslandırılması.
dissertasiya, 27/05/2013 əlavə edildi
Təşkilatın əmək kollektivinin işçilərinin motivasiya sisteminin nəzəri əsaslarının nəzərdən keçirilməsi. Fəaliyyətdə motivasiya sisteminin tədqiqi və təhlili kommersiya müəssisəsi ASC "Feniks" Bu sistemin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması.
İşçilərin stimullaşdırılması və motivasiyası daim təkmilləşdirilməli və təkmilləşdirilməlidir. Bunun üçün bilmək lazımdır ki, hansı istiqamətdə hərəkət etmək, hansı dəyişiklikləri və həvəsləndirmə sisteminin hansı sahəsində həyata keçirmək və s. Bu, yalnız müəssisədə artıq mövcud olan əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin qiymətləndirilməsindən sonra mümkündür. Beləliklə, əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin qiymətləndirilməsi üçün xüsusi üsullar mövcud deyil. Lakin, artıq qeyd edildiyi kimi, həvəsləndirmə sistemi müəssisədə kadr idarəetmə sisteminin tərkib hissəsidir, buna görə də kadr idarəetmə sisteminin qiymətləndirilməsi metodlarından əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün də istifadə edilə bilər.
Qiymətləndirmə üsulları Cədvəl 1.5.1-də təqdim edilmişdir.
Cədvəl 1.5.1 Həvəsləndirici qiymətləndirmə üsullarının təsnifatı
Sorğu metodlarına (məlumatların toplanması) daxildir: müsahibə və sorğu-sual. Əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün müsahibə üsulundan istifadə etmək olar.
Müsahibə - şəxsi ünsiyyətdə məlumat əldə etmək üçün "üz-üzə" sorğu. Bu, fikir mübadiləsi deyil, bir şəxsdən - respondentdən məlumat alınmasıdır. Müəllif Abryutina M.S.-ə görə, söhbətdən fərqli olaraq, müsahibə iştirakçılarının rolları fərqlidir: respondent tədqiqat obyekti, digəri isə subyekt kimi çıxış edir.
Metodun mahiyyəti: müsahibə sualları ya müəssisənin işçiləri, ya da müsahibə götürən mütəxəssislər üçün hazırlanır. Müsahibədən sonra əməyin həvəsləndirilməsi sistemi və onun təsiri haqqında nəticələr çıxarılır.
Sorğu, vahid məqsədlə bir-birinə bağlı olan məntiqi ardıcıl metodoloji və təşkilati və texniki prosedurlar sistemidir: öyrənilən obyekt və ya proses haqqında sonradan idarəetmə praktikasında istifadə etmək üçün obyektiv etibarlı məlumat əldə etmək.
Əsaslandırma üsullarına aşağıdakılar daxildir: müqayisə üsulu və müəssisədə mükafat sisteminin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi metodu. Müqayisə metodu, müvafiq sənayenin qabaqcıl təşkilinin oxşar sistemi ilə hər hansı bir sənaye müəssisəsində mövcud əmək həvəsləndirici sistemini keçmiş dövrdəki normativ dövlət və ya dövlət ilə müqayisə etməyə imkan verir.
Müəssisədə mükafat sisteminin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üsulu. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin effektivliyini onun təzahürünün əsas forması olan müəssisədə mükafatlandırma sisteminin effektivliyi ilə qiymətləndirmək olar. Belə bir bonus sistemi iqtisadi cəhətdən səmərəli hesab edilə bilər ki, bu da mükafatların göstəricilərinin və şərtlərinin yerinə yetirilmə dərəcəsinə uyğun olaraq ödəniş səviyyəsini təşkil edir və əmək haqqının müvafiq mükafat hissəsindən daha çox və ya ona bərabər olan effekt əldə edilməsini təmin edir. bu hissəyə.
Bonus sisteminin effektivliyinin keyfiyyətcə qiymətləndirilməsi
Bonus sisteminin effektivliyini qiymətləndirərkən, onun funksional məqsədinin yerinə yetirilməsi baxımından ona keyfiyyətli qiymət vermək lazımdır. Bunun üçün aşkar edilir: müəyyən edilmiş mükafat göstəricilərinin müəssisənin tapşırığına uyğunluğu; həvəsləndirmə məbləğinin əsaslandırılması.
Bonuslar çox aşağı olduqda (tarif dərəcəsinin, rəsmi əmək haqqının 7 - 10%-dən az) bonus sistemi stimullaşdırıcı təsir göstərmir.
Bonus sisteminin effektivliyinin kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi
Bu qiymətləndirmə onun tətbiqinin işəgötürən üçün faydaları baxımından verilir. O təklif edir:
fəaliyyətin qiymətləndirilməsi dövründə (UD) bonus göstəricisinin əldə edilmiş icra səviyyəsinin müəyyən edilməsi;
onu göstəricinin baza dövründəki fəaliyyət səviyyəsi və ya baza kimi qəbul edilmiş göstəricinin (Ub) hər hansı digər icra səviyyəsi ilə müqayisə etmək və göstəricinin dəyişməsinin miqyasını müəyyən etmək;
bonus göstəricilərinin dəyişməsindən alınan pul baxımından təsirin müəyyən edilməsi (Ed);
iqtisadi effektin müvafiq bonus ödənişi ilə müqayisəsi və bonus sisteminin mütləq və ya nisbi effektivliyinin müəyyən edilməsi.
Bonus sisteminin mütləq səmərəliliyi (Ae) dedikdə, nəzərdən keçirilən dövrdə bonus göstəricilərinin səviyyəsindəki dəyişikliyin təsiri (ED) və bu dəyişikliyə uyğun gələn ödənilmiş bonusların dəyəri (P) arasındakı fərq başa düşülür. (1.5.1) düsturu ilə hesablanır:
Ae \u003d Ed - P (1.5.1)
Nisbi səmərəlilik (Oe) iqtisadi effektin bonus göstəricilərinin səviyyəsindəki dəyişiklikdən ödənilən bonusun məbləğinə nisbətidir. (1.5.2) düsturu ilə hesablanır:
Mütləq və nisbi səmərəlilik göstəriciləri işəgötürən üçün gəlirlilik baxımından müxtəlif bonus sistemlərini müqayisə etmək üçün istifadə olunur. Əldə edilmiş göstəricilərin və göstəricilərin baza səviyyəsinin birbaşa müqayisəsi əsasında əldə edilən pul ifadəsində təsir aşağıdakı kimi (1.5.3) düsturu ilə hesablanır:
Ed \u003d En \u003d Ud - Ub (1.5.3)
Uzunmüddətli bonus sistemlərinin iqtisadi effektini hesablayarkən, müəllif V.V. Kulikov, baza dövründə göstəricinin orta performans səviyyəsini götürün. İqtisadi səmərəliliyin hesablanması zamanı bonusların dəyəri büdcədənkənar federal fondlara (pensiya fondu, sosial sığorta fondu, tibbi sığorta) bonuslara aid edilən çıxılmalarla birlikdə götürülməlidir. Mükafat sisteminə görə, müəssisədə əməyin stimullaşdırılması sistemini mühakimə etmək olar. Əgər mükafat sistemi sərfəli olarsa (Ed sıfırdan böyükdür, Ae sıfırdan böyükdür, Oe birdən böyükdürsə), onda əməyin həvəsləndirilməsi sistemi öz stimullaşdırıcı rolunu (funksiyasını) səmərəli şəkildə yerinə yetirir və maddi baxımdan effektivdir. .
Təhlil üsullarına aşağıdakılar daxildir: sistem təhlili, funksional xərclərin təhlili və ekspert-analitik qiymətləndirmə metodu (ekspert qiymətləndirmələri metodu), Pattern metodu.
Sistemli yanaşma tədqiqatçını bütövlükdə əməyin stimullaşdırılması sistemini və onun komponentlərini öyrənməyə yönəldir: məqsədləri, funksiyaları, strukturu, stimullaşdırma vasitələri (metodları), məlumat; bu komponentlərin özləri ilə xarici mühit (digər alt sistemlər, məsələn, əmək haqqı sistemi, keyfiyyət sistemi) arasında əlaqə növlərini müəyyən etmək və onları vahid vahid mənzərədə birləşdirmək. Metodun mahiyyəti aşağıdakı kimidir. Əməyin həvəsləndirilməsi sisteminin vəziyyətinin sistemli təhlili bir neçə məqsədə malikdir:
Həvəsləndirmə sisteminin hazırkı müddəasının müəyyən edilməsi;
Məkan-zaman kontekstində həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətindəki dəyişikliklərin müəyyən edilməsi;
Həvəsləndirmə sisteminin vəziyyətində dəyişikliklərə səbəb olan əsas amillərin müəyyən edilməsi;
Həvəsləndirmə sisteminin gələcək vəziyyətində əsas tendensiyaların proqnozu.
Bu qiymətləndirmə metodu əməyin həvəsləndirilməsi sistemini xarakterizə edən müəyyən göstəricilərin, məsələn, əmək məhsuldarlığı, müəssisədə əmək haqqının artımı, onların nisbəti, kadr dövriyyəsi, işçilərin keyfiyyət tərkibinin göstəricisi (yaşa, təhsilə, uzunluğa görə) təhlilinə əsaslanır. xidmətin), qüsurlu məhsulun göstəricisi, nizam-intizam. Bu göstəricilərin tələb olunan səviyyəyə uyğunluğu təhlil edildikdən sonra bütövlükdə əməyin həvəsləndirilməsi sistemi haqqında nəticə çıxarılır. Uyğunsuzluqlar və uyğunsuzluqlar nə qədər çox olarsa, təşviq sisteminin effektivliyi bir o qədər az olar. Bu qiymətləndirmə metodunun üstünlükləri ondan ibarətdir ki, onun həyata keçirilməsi müəssisənin işçilərinin birbaşa iştirakını tələb etmir, buna görə də daha az xərclər var, yalnız göstəricilər üzrə sənədləri təhlil etmək lazımdır. Amma bununla yanaşı, həvəsləndirmə sisteminin kimlər üçün fəaliyyət göstərdiyi, kimlərə yönəldildiyi - müəssisə işçilərinin fikirləri nəzərə alınmır. Bu qiymətləndirmə metodunun dezavantajıdır.
Həvəsləndirmə sisteminin funksional xərclərinin təhlili (FSA) müəssisədə həvəsləndirmə sisteminin funksiyalarının texniki-iqtisadi əsaslandırılması üsuludur, onun səmərəliliyini artırmaq üçün həvəsləndirmə sisteminin təşkili xərclərini yaxşılaşdırmaq və azaltmaq yollarını tapmağa yönəlmişdir.
Ekspert-analitik metod təkcə əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qiymətləndirmək üçün ən çox yayılmış üsullardan biridir. Bu qiymətləndirmə metodu rasional arqumentlərə və yüksək ixtisaslı ekspertlərin intuisiyasına əsaslanır.
Texniki məlumatların kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi vasitəsilə planlaşdırma yardımı mənasını verən ingilis sözlərinin ilk hərflərindən ibarət olan Pattern Metod 1962-1964-cü illərdə hazırlanmışdır. Bu metodun tətbiqi prosesi aşağıdakı addımlardan keçir:
Tədqiq olunan problem bir sıra alt problemlərə, ayrı-ayrı tapşırıqlara və ekspert qiymətləndirməsinə məruz qalan elementlərə bölünür;
Problemlər, alt problemlər, tapşırıqlar, onların elementləri “qərar ağacı”nda düzülür;
Hər bir elementin və tapşırığın əhəmiyyət əmsalları müəyyən edilir;
Ayrı-ayrı ekspertlər tərəfindən irəli sürülən təxminlər açıq müzakirəyə məruz qalır.
Beləliklə, motivasiya və həvəsləndirmə sisteminin inkişafı işin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin yüksəldilməsi probleminin həllində kompleks yanaşmadır. Sosial obyektlərin idarə olunmasında ondan istifadə etdikdə, sistemin nə qədər inkişaf etmiş və səmərəli olduğu ortaya çıxır.
Motivasiya fərdin davranışını istiqamətləndirən və dəstəkləyən, onu məqsədlərə çatmağa təşviq edən və fəaliyyəti müəyyən edən proseslər məcmusudur.
Həvəsləndirmə əmək səmərəliliyinin və texnologiya tələblərinin müqayisəsinə əsaslanaraq, istehsalda iştiraka görə işçilərin mükafatlandırılması üsuludur.
Kadrların motivasiyası və stimullaşdırılmasının öyrənilməsi üsulları çox müxtəlif ola bilər və müəssisədə həvəsləndirmə sisteminin inkişafından, ümumi idarəetmə sistemindən və müəssisənin özünün xüsusiyyətlərindən asılıdır. təsir sistemini təkmilləşdirmək əmək motivasiyası kadrlarla ciddi analitik işlər aparılmalıdır. Kadrların idarə edilməsinin müxtəlif üsulları tələb olunan maddi və maliyyə xərclərinin səmərəliliyinə və təşkilati məqsədlərə çatmağa yönəldilməlidir.
münaqişəli inzibati qeyri-maddi kollektiv
