Yeni texnologiyalar ilk növbədə fərdi istifadəçi üçün nəzərdə tutulmuş məlumat emal cihazlarıdır. Amma informasiyadan danışanda, əsasən, söhbət gedir məlumat müəssisə üçün - ən azı bu fəslin əvvəlki hissəsində belə idi. Bununla birlikdə, rəhbərliyin işi üçün lazım olan məlumatlar daha az vacib rol oynamır - üstəlik, bütün işçilər zehni əmək. Axı, bilik işçiləri üçün, xüsusən də idarəetmə üçün məlumat əsas resursdur. Məlumat işçiləri bir-biri ilə və bütövlükdə təşkilatla əlaqələndirir. Başqa sözlə, bilik işçilərinə öz işlərini görməyə imkan verən məlumatdır. Amma bu gün artıq aydındır ki, bilik işçilərini və rəhbərliyi özlərindən başqa heç kim onlara lazım olan məlumatları verə bilməz. Təəssüf ki, az sayda menecer onun təşkili prinsiplərini inkişaf etdirmək bir yana, nə cür informasiyaya ehtiyacı olduğunu düşünür və heç bir sual ola bilməz. Rəhbərlik bu işi onlara məlumat verənlərə - mütəxəssislərə keçirməyə üstünlük verir informasiya texnologiyaları və mühasiblər. Lakin məlumat provayderləri həmişə istifadəçinin hansı məlumatlara ehtiyac duyduğunu, onun üçün hansı məlumatların sadəcə məlumat deyil, məlumat olacağını bilmirlər. Fərqli məlumatları informasiyaya çevirmək yalnız bilik işçisinin özü və yalnız menecerin özüdür. Və yalnız bilik işçisinin özü və xüsusən də lider bu məlumatı necə təşkil edəcəyinə qərar verə bilər ki, effektiv fəaliyyətin açarına çevrilsin.
Lazımi məlumatları əldə etmək üçün menecer əvvəlcə iki sual toplusuna cavab tapmalıdır.
1. İşlədiyim və asılı olduğum işçilərə hansı məlumatları verməliyəm? Hansı formada? Və nə vaxt?
2. Şəxsən mənə hansı məlumat lazımdır? Kimdən? Hansı formada? Və nə vaxt?
Bu iki qrup sual bir-biri ilə sıx bağlıdır. Bununla belə, onlar tamamilə fərqlidirlər. “Mən nə etməliyəm?” sualı paradiqmanı formalaşdırdığı üçün birinci gedir məlumat mübadiləsi. Və quraşdırılana qədər, olmayacaq əks axın işçilərdən rəhbərlərə məlumat.
Biz bunu Çester Barnardın (1886-1961) 1938-ci ildə özünün (bugünkü indiki) The Functions of Leadership kitabını nəşrindən bəri bilirik. Təşkilatlarda Güc, Təşviqlər və Dəyərlər. Rəhbərliyin bu işi yekdilliklə bəyənməsinə (və heyran olmasına) baxmayaraq, Barnardın fikirləri praktikada demək olar ki, tətbiq edilmir. Düzdür, müəllif informasiya mübadiləsinə az diqqət yetirir, onu insan münasibətləri və şəxsi həyat sferasına aid edirdi. Bununla belə, məlumat mübadiləsi şəxsi həyatla əlaqəli olmayan mövzulara aiddirsə, iş yerində də təsirli ola bilər. İnformasiya mübadiləsi ümumi vəzifələrə və ümumi problemlərə, başqa sözlə, işdə cəmlənməlidir.
“Hansı işçiyə məlumat verməliyəm ki, o öz işini görsün?” ümumi vəzifələrə və ümumi işə məlumat mübadiləsinin istiqamətini müəyyən edir. Bu, mübadiləni daha səmərəli edir. Buna görə də, burada (biz münasibətləri effektiv etmək istəyəndə olduğu kimi) “Mənə nə lazımdır və nə istəyirəm?” sualı ilə başlaya bilmərik.
İlk suallar aşağıdakı kimi tərtib edilməlidir: "Başqaları üçün nə etməliyəm?" və "Bu başqaları kimdir?" Yalnız onlara cavab aldıqdan sonra aşağıdakıları soruşa bilərsiniz: “Mənə hansı məlumat lazımdır? Kimdən? Hansı formada? Saat neçədə?"
Bu suallar üzərində düşünəndən sonra menecer tez bir zamanda aşkar edəcək ki, onun şirkətinin informasiya sistemi çox məlumat vermir. Bəzi məlumatlar mühasibat uçotundan gəlir, lakin əksər hallarda menecerin ondan öz işində istifadə etməsi üçün onlar yenidən düşünülməli, fərqli formada təqdim edilməli və başqa göstəricilərlə ifadə edilməlidir. Menecerin işləməsi üçün lazım olan məlumatların çoxu, artıq qeyd edildiyi kimi, xarici mühitdən gəlir. Bu məlumat ayrıca təşkil edilməli və daxili məlumatlardan asılı olmayaraq təqdim edilməlidir məlumat Sistemi.
Sualına “Hansı məlumatları təqdim etməliyəm? Kimə? Hansı formada? yalnız cavab verə bilər bu məlumatı kim alacaq. Ona görə də rəhbər qarşısında duran vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazım olan məlumata sahib olmaq istəyirsə, ilk növbədə işlədiyi, asılı olduğu işçilərə, ümumiyyətlə, fəaliyyətinin xarakterinə görə hər kəsə müraciət etməlidir. , ən dolğun məlumata malik olmalıdır. Ancaq soruşmazdan əvvəl, qarşı tərəfin suallarına cavab verməli olacağınıza hazırlaşmalısınız. Liderin sualları ilə müraciət etdiyi şəxs öz növbəsində soruşa bilər və etməlidir: "Məndən hansı məlumat lazımdır?" Buna görə də menecer əvvəlcə hər iki sualın cavabı üzərində düşünməli, sonra isə “Sizə hansı məlumatı verməliyəm?” sualı ilə işçilərə müraciət etməlidir.
Hər iki sual "Mən nə etməliyəm?" və "Mənə nə lazımdır?" - aldadıcı sadə. Ancaq onlardan soruşmuş hər kəs bilir ki, onlara cavab vermək çoxlu fikir, təcrübə və zəhmət tələb edir. Bundan əlavə, cavablar tez-tez dəyişir. Ona görə də bu suallar mütəmadi olaraq, təxminən hər il yarımdan bir verilməlidir. Bundan əlavə, şirkətin biznes nəzəriyyəsində, sual verənin işinin və ya vəzifəsinin xarakterində dəyişiklik və ya sualın ünvanlandığı şəxslərin işində və ya işlərində dəyişiklik kimi əhəmiyyətli dəyişiklik olduqda onlardan soruşulmalıdır. .
Əgər menecer bu suallar üzərində ciddi düşünsə, o, tezliklə hansı məlumatı verməli olduğunu və hansı məlumatlara ehtiyacı olduğunu anlayacaq. Və sonra o, hər iki məlumat növünü təşkil etməyə başlaya bilər.
Mütəşəkkil olmayan məlumatlar sadəcə məlumatdır. Yalnız müəyyən bir şəkildə təşkil edilmiş məlumat məntiqlidir. Bununla belə, təşkili formasından asılı olaraq, eyni məlumat müxtəlif mənalara malik ola bilər. Fərqli işçilər üçün və müxtəlif məqsədlər üçün eyni məlumat müxtəlif üsullarla təşkil edilməlidir.
Burada yalnız bir nümunə var. Cek Uelç 1981-ci ildə General Electric-i təhvil aldıqdan sonra şirkət dünyanın hər hansı digər şirkətlərindən daha çox maddi sərvət yaradıb. Bu uğurun arxasında duran əsas amillərdən biri General Electric-in öz bölmələrinin hər birinin performansı haqqında eyni məlumatları müxtəlif məqsədlər üçün fərqli şəkildə təşkil etməsi idi. Şirkət öz bölmələrinin fəaliyyətini qiymətləndirmək üçün ənənəvi illik maliyyə və marketinq hesabatlarını saxladı. Ancaq uzunmüddətli strategiya hazırlamaq üçün bu hesabatlardan alınan məlumatlar fərqli şəkildə sistemləşdirildi: gözlənilməz uğurlar və uğursuzluqlar, habelə əvvəllər tərtib edilmiş planlara uyğun gəlməyən hadisələr görünsün. Eyni məlumatları təşkil etməyin üçüncü yolu səmərəliliyə diqqət yetirmək idi innovasiya fəaliyyətişirkətlər - bütün bunlardan sonra ölçüsün müəyyən edilməsində əsas amilə çevrilən bu göstəricidir həvəsləndirici ödənişlər və hər bir ayrı-ayrı bölmənin baş menecerinə və idarəetmə nümayəndələrinə mükafat. Nəhayət, eyni məlumatlar departamentin idarə edilməsi və kadrların inkişafı ehtiyacları üçün fərqli bir şəkildə təşkil edilmişdir. Rəhbərlik daha sonra menecerlərin yüksəldilməsi ilə bağlı qərarlar qəbul edərkən, xüsusən də bölmədə yüksək vəzifələrə gəldikdə, məhz bu sonuncu hesabat növünə istinad edirdi.
Öz təcrübəmdən deyə bilərəm ki, heç bir iki lider eyni məlumatı eyni şəkildə təşkil etmir. Və haqlı olaraq: məlumat bu menecerin işi üçün əlverişli bir şəkildə sistemləşdirilməlidir. Bununla belə, məlumatın təşkili üçün bir sıra fundamental üsullar mövcuddur.
Onlardan biri əsas hadisəni vurğulamaqdır və sualla müəyyən edilir: hansı hadisələr (adətən bir deyil, bir neçə hadisə olduğu üçün) işimin ümumi nəticəsinə daha çox təsir edib? Əsas hadisə texnologiya ilə bağlı ola bilər (məsələn, tədqiqat layihəsinin uğuru). Bu, insanlar və onların peşəkar inkişafı ilə bağlı ola bilər; hədəf istehlakçılara yeni məhsul təklifi ilə; yeni istehlakçıların cəlb edilməsi. Hansı hadisənin əsas hadisə hesab ediləcəyi adətən lider tərəfindən şəxsən müəyyən edilir. Lakin o, ilk növbədə işinin asılı olduğu işçilərlə bu məsələni müzakirə etməlidir. Bəlkə də bu, bütün işçilərin və rəhbərliyin diqqətinə çatdırılmalı olan ən vacib prinsipdir.
İkinci texnika müasir əsasında hazırlanmışdır ehtimal nəzəriyyəsi; Yeri gəlmişkən, o, ümumi keyfiyyətin idarə edilməsinə əsaslanır. Adi ehtimal paylanması daxilində normal sapma və əsas hadisələr arasında fərq var. Nə qədər ki, kənarlaşmalar müəyyən bir hadisə növü üçün (məsələn, istehsal prosesində keyfiyyət səviyyəsi üçün) normal ehtimal paylanmasından kənara çıxmır, heç bir tədbir görmək lazım deyil. Bu cür kənarlaşmalar haqqında məlumatlar məlumat deyil, məlumat kimi təsnif edilir. Lakin ehtimal bölgüsünə uyğun gəlməyən istisnalar artıq məlumatdır və dərhal hərəkətə keçməyi tələb edir.
İnformasiyanın təşkilinin başqa bir üsulu da əsaslanır eşik fenomen nəzəriyyəsi(effekt) - idrak fəlsəfəsinin əsasında duran nəzəriyyə. Alman fiziki Qustav Fexner (1801-1887) ilk dəfə başa düşdü ki, biz, məsələn, sancaq sancağı hiss etməyə başlayırıq, yalnız hiss müəyyən bir intensivliyə çatdıqdan sonra, başqa sözlə, müəyyən bir qavrayış həddini keçdikdə. Çox çox hadisələr bu qanunun təsirinə məruz qalır - bizim vəziyyətimizdə, əlbəttə ki, hadisələrdən deyil, həddi təsirini aradan qaldırmaq üçün həcmi müəyyən bir dəyərə çatmalı olan məlumatlardan danışırıq.
Bu nəzəriyyə iş və şəxsi həyata aiddir; o, məlumatı - müxtəlif hadisələr haqqında - məlumat halına salmağa imkan verir. İqtisadiyyatda tənəzzüldən danışarkən, biz hədd effektindən danışırıq: satışların və mənfəət səviyyəsinin azalması, xüsusən də müəyyən bir müddətdən daha uzun sürəndə tənəzzülə çevrilir. Eynilə, müəyyən əhalidən olan xəstələrin müəyyən faizinə çatdıqdan, yəni müəyyən həddi keçdikdən sonra xəstəlik epidemiya xarakterini alır.
Bu konsepsiya xüsusilə tədbir məlumatlarının təşkili üçün faydalıdır. Şəxsi həyat. Qəzalar, xəsarətlər, xırda narahatçılıqlar və s. kimi hadisələr onların sayı müəyyən həddi keçdikdən sonra əhəmiyyət kəsb etməyə başlayır. Bütün bunlar yeganə fərqlə şirkətin innovasiya fəaliyyətinin icrasına aiddir: burada söhbət innovasiya performansının aşağı düşməsinin təhlükəli olduğu və təcili tədbir görülməsini tələb edən həddən gedir. Eşik effekti konsepsiyası hadisələrin ardıcıllığının tendensiyaya çevrildiyi, artan diqqət tələb etməyə başladığı və ola bilsin ki, bir növ hərəkətin qəbulu anı təyin etmək üçün də çox faydalıdır; və ya əksinə, hadisələrin, ilk baxışdan olduqca həyəcan verici görünsələr də, ciddi nəticələrə səbəb olmadığı bir vəziyyəti müəyyən etmək.
Nəhayət, bir çox menecerlər təcrübədə tapdılar ki, məlumatı təşkil etməyin çox effektiv yolu hər şey haqqında məlumat toplamaqdır. qeyri-adi.
Məsələn, menecerə məktub. Bölmənin əməkdaşları hər ay rəhbərlərdən birinə məktublar (qeyri-rəsmi hesabatlar) yazır, hesabat dövründə onların fəaliyyət sahələrində baş verən qeyri-adi və gözlənilməz hadisələrdən bəhs edirlər. Bu faktların çoxu tamamilə unudula bilər. Ancaq normal ehtimal paylanmasından kənara çıxan "müstəsna" hadisələr var. Hadisələrin ardıcıllığı daim yaranır, bir fəaliyyət xətti kontekstində əhəmiyyətsiz, digərləri ilə birləşdikdə isə böyük əhəmiyyət kəsb edir. Hər dəfə menecerlərə məktublar diqqət yetirilməli olan yeni inkişafları ortaya qoyur. Hər dəfə yeni məlumatlar daşıyırlar.
Bilik işçilərinin, xüsusən də menecerlərin ehtiyac duyduqları məlumatı təmin etmək üçün yaratdığı sistemlərin heç biri mükəmməl ola bilməz (və heç vaxt olmayacaq). Ancaq yenə də bu sistemlər daim təkmilləşdirilir. İnformasiya sisteminin keyfiyyətinin göstəricisi şirkətin işində sürprizlərin olmamasıdır. Başqa sözlə desək, rəhbərliyin qarşıdan gələn hadisələri öyrənmək, onları təhlil etmək, anlamaq və bu hadisələr baş verməmiş və ya irimiqyaslı hala gəlməmişdən əvvəl müvafiq tədbirlər görməyə vaxtı var.
Bir misal: cəmi üç və ya dörd nəfər üçün - ümumiyyətlə, çox az adam üçün - Maliyyə institutları 1990-cı illərin sonunda Asiya ölkələrində baş verən iqtisadi böhran ABŞ-ı təəccübləndirmədi. Bu qurumlar Asiya ölkələrinin iqtisadi vəziyyəti və valyutaları ilə bağlı onlara gələn “məlumatları” vaxtında təhlil ediblər. Tədricən onlar bu ölkələrdəki öz bölmələri və filialları tərəfindən verilən bütün məlumatlardan imtina etdilər, çünki başa düşdülər ki, bu, məlumat deyil, sadəcə məlumatdır. Bunun əvəzinə onlar bu ölkələrdə sabit və portfel investisiyaları arasındakı nisbət, portfel investisiyaları (məsələn, qısamüddətli kreditlər) ilə ölkənin tədiyyə balansı arasındakı nisbət və pulun məbləği kimi mövzular üzrə məlumat toplamalarını artırdılar. ölkənin qısamüddətli xarici borclarına xidmət etmək ixtiyarındadır. Bu nisbətlər təhlükəli hala gəlməzdən və Asiya bazarlarında narahatedici hadisələrin qaçılmazlığına işarə etməzdən çox əvvəl, bu maliyyə institutlarının rəhbərləri hər şeyin hara getdiyini başa düşdülər. Onlar başa düşdülər ki, çətin bir qərar qəbul etməli oldular: bu ölkələri tərk edib qısamüddətli artıma zəmanət verin, ya da uzunmüddətli – və çox riskli – strategiyalar üçün qalmaq. Başqa sözlə desək, onlar həqiqətən vacib olan iqtisadi məlumatları vaxtında müəyyən edib, onları təşkil edib, təhlil edib düzgün şərh etməyə nail olublar. Onlar məlumatı informasiyaya çevirdilər və onlara həqiqətən ehtiyac duyulmamışdan çox əvvəl prioritet tədbirlər hazırladılar.
Amerika, Avropa və Asiya şirkətlərinin böyük əksəriyyəti Asiya materikində bizneslə məşğul olan və/yaxud öz müəssisələrinə sərmayə qoyan yalnız həmin ölkələrdəki nümayəndələrinin verdiyi məlumatlara istinad edirdi. Məlum oldu ki, bu məlumatı ümumiyyətlə informasiya adlandırmaq olmaz, hər halda, əslində, yekdil dezinformasiya olduğu üzə çıxıb. Böhrana yalnız bir neçə il ərzində Tayland və ya İndoneziyadakı bizneslərinə gəldikdə hansı məlumatların müvafiq və adekvat hesab oluna biləcəyi sualına cavab axtaran rəhbərlər hazırlanmışdı.
Çox vaxt yalnız böyük bir məlumat məlumat üçün səhv edilir. Böyük miqdarda məlumat və məlumat arasındakı fərq, milyonlarla adı olan telefon kitabçası ilə sizə lazım olan şəxsin adı, iş yeri və ünvanı arasındakı fərqlə eynidir. Rəhbərlik iki dərs çıxarmalıdır: birincisi, arzu olunan mövzuya uyğun olmayan məlumatları aradan qaldırmaq lazımdır; ikincisi, məlumatlar təşkil edilməli, təhlil edilməli, şərh edilməli və yalnız bundan sonra hərəkətlər haqqında qərar qəbul etmək üçün istifadə edilməlidir. Çünki biz məlumatları bilik toplamaq üçün deyil, düzgün hərəkətlər etmək üçün toplayırıq.
Asiya böhranının tamamilə sürpriz olduğu inkişaf etmiş ölkələrin şirkətlərinin nümunəsi xarici mühitdən əhəmiyyətli məlumatların alınmasının vacibliyini vurğulayır.
Menecerin son nəticədə bunu etmək üçün yalnız bir yolu var: mühitə çıxmaq. Hətta ən diqqətəlayiq hesabatlar və onların əsasında duran parlaq iqtisadi və ya maliyyə nəzəriyyələri də şəxsi, birbaşa müşahidəni və elə bir formada əvəz edə bilməz ki, bu, həqiqətən də kənar müşahidədir.
Britaniya supermarketlər şəbəkəsi təkrar-təkrar qonşu İrlandiyada möhkəmlənməyə çalışır - demək olar ki, uğur qazana bilmir. Super-Quinn, Ferqal Quinn tərəfindən qurulan və idarə olunan İrlandiyanın aparıcı supermarketlər şəbəkəsidir. Onun uğurunun sirri daha geniş diapazonda deyil və ya aşağı qiymətlər, lakin bütün şirkət rəhbərlərini həftənin iki gününü ofislərində deyil, satış nöqtələrində keçirməyə məcbur etməsi. Menecerlər ilk günü Super-Quinn supermarketlərindən birində, qəbzləri yoxlamaq və ya tez xarab olan məhsulların boşaldılmasına nəzarət etmək kimi bəzi işləri görərək, ikinci günü rəqiblərin mağazalarında keçirirlər: işçiləri və müştəriləri izləmək, dinləmək, söhbət etmək.
ABŞ-da ən böyük təchizatçı şirkətin qurucularından biri tibbi avadanlıq bayramlarını (ildə dörd həftə, iki həftədə iki dəfə) satıcı kimi piştaxta arxasında keçirirdi. O, şirkətin bütün yüksək rəhbərliyindən də bunu tələb edib. Bu iki həftədən sonra adi bir satıcı piştaxta arxasına qayıdıb uzun müddət müştərilərin “həmkarı” ilə bağlı şikayətlərinə qulaq asdı. Məsələn, katolik xəstəxanasından dərman alan xadimə hirsləndi: “Burada sənin yerinə hansı axmaq işləyirdi? Həmişə soruşurdu ki, niyə bu deyil, başqa firmaların məhsullarını alıram. Sifarişimi belə götürə bilmədim”. Müştərilərlə işləmək yüksək rəhbərliyə onların məhsulları haqqında sadəcə unikal məlumat əldə etməyə imkan verir.
Yeri gəlmişkən, həkimin işinə onu bir neçə həftə xəstəyə çevirmək qədər müsbət təsir edən heç bir şeyin olmadığı çoxdan müşahidə olunur.
Marketinq tədqiqatları, diqqətli qrup müsahibələri və s. - bütün bunlar çox dəyərlidir və mövcud olmaq hüququna malikdir. Lakin bu tip tədqiqatların hamısı şirkətin məhsulu üzərində cəmlənir. Onlar heç vaxt istehlakçının daha nə aldığını və başqa hansı mallarla maraqlandığını öyrənmək məqsədi daşımır. haqqında real məlumat əldə edin xarici mühit yalnız bir yol var - istehlakçı, satıcı, pasiyent və s. olmaq. Amma hətta bu cür məlumatlar əsasən bir şirkətin istehlakçıları və qeyri-istehlakçılarının təcrübəsi ilə məhdudlaşır. Rəhbərliyin öz işində ehtiyac duyduğu xarici mühit haqqında başqa hansı məlumatlar var? Və onu necə əldə edə bilər?
Yeri gəlmişkən, bu, könüllülərin işləməsinin səbəblərindən biridir qeyri-kommersiya təşkilatı- bu barədə 6-cı fəsildə danışacağıq - çox vacibdir, təkcə o mənada deyil ki, bu, həyatınızın və karyeranızın ikinci yarısına daha yaxşı hazırlaşmağa imkan verir. Xarici mühit haqqında yeni məlumatların - insanlar, onların işi, həyat tərzi, onların bilik və dəyər sistemi, müəyyən problemlərə baxışları, qərar və hərəkətlərin qəbulu yolları haqqında məlumatların əldə edilməsi baxımından heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Eyni səbəbdən, getdikcə daha vacib bir rol oynayacaqdır əlavə təhsil artıq bir təhsili olan işçilər üçün. Çünki belə bir təhsil almaq zamanı təxminən 40-45 yaşlarında olan bilik işçisi - istər şirkət rəhbəri, istər hüquqşünas, istər universitet rektoru, istərsə də din xadimi - yeni insanlarla ünsiyyət qurur, onlar tamamilə təhsil alırlar. fərqli həyat tərzi və fərqli dəyərlər sistemi. Bu, təkcə bilik səviyyənizi artırmaq üçün deyil, həm də həyatdan kənarda rəhbərlər üçün həmişə çatışmayan bir şeyi - digər insanların həyatı haqqında məlumat əldə etmək üçün əla bir yoldur.
Ümumiləşdirərək deyə bilərik ki, xarici mühit haqqında məlumat rəhbərliyin işləməsi üçün lazım olan ən vacib məlumatdır. Eyni zamanda, bu məlumat həmişə sistemləşdirmə tələb edir. Bu məlumat yalnız düzgün qərarlar qəbul etmək üçün əsas deyil, həm də növbəti iki fəsilə həsr olunmuş iki problemin həlli üçün əsasdır: bilik işçisinin məhsuldarlığının artırılması və öz karyerasını idarə etmək. Hər iki vəzifəni ancaq öz işi üçün hansı informasiyaya ehtiyacı olduğunu və başqalarına hansı məlumatı verməli olduğunu bilən və dünya haqqında qarışıq məlumatların xaosunu iş üçün zəruri olan mütəşəkkil məlumatlara çevirən metodları daim təkmilləşdirən mütəxəssislər edə bilər. .
Barnard Ch. Liderin funksiyaları. Təşkilatdakı güc, təşviqlər və dəyərlər. - M.: Sotsium, IRISEN, 2009.
Sözdə Weber-Fechner qanunu. Qeyd. red.
üçün xərc təsnifatında idarəetmə qərarlarıəsas yeri məlumatın əhəmiyyətlilik əlaməti tutur, ona görə məsrəflər müvafiq və qeyri-müvafiq olaraq bölünür. Müvafiq məlumat qərar qəbul etmək üçün vacibdir, yəni. menecerlər üçün məlumat hazırlayarkən nəzərə alınmalı olan məlumatları ehtiva edir. Qeyri-adekvat məlumatlara aidiyyəti olmayan, lazımsız məlumatlar daxildir. Rəhbərlik üçün məlumat konkret vəziyyətlərin təhlili üçün zəruri, onun baş verməsinin və inkişafının səbəblərini hərtərəfli qiymətləndirməyə imkan verən, real olan bir sıra alternativ həll yollarını müəyyən etməyə imkan verən zəruri, dərk edilmiş və şüurlu məlumatları ehtiva etməlidir. konkret vəziyyət) optimal idarəetmə qərarını tapmaq.
İdarəetmə qərarları üçün xərclərin təsnifatında əsas yeri atribut tutur məlumatın əhəmiyyətliliyi, buna görə xərclər bölünür müvafiq və əhəmiyyətsiz.
Müvafiq Məlumat qərar üçün vacibdir, yəni. menecerlər üçün məlumat hazırlayarkən nəzərə alınmalı olan məlumatları ehtiva edir. aidiyyatı olmayan məlumatlar qeyri-vacib, lazımsız xərc və gəlir məlumatlarını ehtiva edir. Onlar iki nəticəyə səbəb ola bilər:
Münasibliyin birinci qaydası
Menecer üçün məlumat düzgün qərar verməyi təmin etməlidir . Bu, menecer üçün məlumat keyfiyyətinin əsas xüsusiyyətidir.
Səhv qərarlara səbəb olan məlumatların hazırlanması variantlarının nümunələrini nəzərdən keçirin.
Misal 1 Müəssisənin rəhbəri məhsul növünün istehsaldan çıxarılması barədə qərar qəbul edir. O, hansı məlumatları almalıdır?
İstehsalat zavodu çörək məhsulları geniş ticarət köşkləri şəbəkəsi vasitəsilə hər bir mal üçün tələbat çərçivəsində məhsul satır. Bəzi əlavələrin kəskin bahalaşmasından sonra direktor intuisiyaya əsaslanaraq bəzi məhsulların rentabelsiz hala düşdüyünü ehtimal edir. Xərcləri və gəlirləri təhlil etməyi xahiş edir.
Bu tapşırığı alan mühasib dövr üçün məhsul və bütün xərclər üzrə gəlir məlumatlarını təqdim etdi, yəni. o, hər bir vahidin mənfəətini hesablamaq üçün bütün istehsal və satış xərclərini məhsul məsrəflərinə çıxardı. Hesablamaların nəticələri göstərdi ki, xaşxaş toxumu olan simitlər zərərlə satılıb və müdir onları istehsaldan kənarlaşdırıb.
Ancaq bu hərəkətdən sonra şirkətin mənfəəti azaldı, çünki gəlirin azalması xərclərin proporsional azalmasına səbəb olmadı. Sabit istehsal və kommersiya xərclərinin bir hissəsi olduğu kimi qaldı. Bu halda, tövlələrin kirayəsi, yük maşınının saxlanması xərclərinin payı haqqında məlumat və əmək haqqı simit aid istiqamət, idi əhəmiyyətsiz. Onun mühasibi direktorun tələbi ilə təqdim edilən hesablamalara daxil edilməməli idi.
Bu vəziyyətdə aktualdır ümumi göstəricilər: dəyişən xərclər, satış həcmi (gəlir), marjinal gəlir.
Vahid məsrəflər və gəlirlər müvafiq ola bilər: istehsal vahidinin qiyməti, vahidə düşən dəyişən məsrəflər, istehsal vahidi üzrə marjinal gəlir.
Xərclərin aktuallığı əvvəllərdən yaranan “keçmiş xərclərin” təhlilində yaxşı görünür qəbul edilən qərarlar.
Misal 2 Siz müəyyən xüsusiyyətlərə (diaqonal, konfiqurasiya və s.) malik televizoru xəyal edirsiniz və bunun üçün məbləğin yarısını qənaət edirsiniz. Yubiley ərəfəsində dostlar və qohumlar arzunuzu bilərək, çatışmayan məbləği əlavə etmək qərarına gəldilər. Doğum gününüzdə mütləq televiziya görmək istəyirdilər. Sifariş olunan modelin axtarışı heç bir nəticə vermədi və siz 300 ABŞ dollarına analoqu almağa "rəhmət verdiniz". Qısa müddətdən sonra (biz istehlakçı hüquqlarından mücərrəd edirik) mağazaya girib xəyallarınızdakı televizora baxırsınız: tam diaqonal, ekranın müstəvisi, parametr! Bundan əlavə, onun dəyəri daha aşağıdır - 260 ABŞ dolları.
Peşman olduğunuzu bilən həmkarlarınızdan biri sizdən televizor almağı təklif etsə də, əlindəki məbləğ 240 ABŞ dollarını keçmədi. Televiziya almaq qərarına gəlmək üçün ixtiyari vahidlərdə hansı məbləğ aktualdır: 40, 60 və ya 20 və ya başqa?
Yeni televizor almaq qərarına gəlmək üçün satınalma üçün ödənilən 300 ABŞ dolları və ya 40 ABŞ dolları barədə narahat olmamalısınız. qiymət fərqi. Onlar sənə itib. Bunlar keçmiş dövrlərin xərcləridir və keçmişi dəyişdirmək olmaz. Qərar verərkən yalnız 20 dollar ödəməyə dəyər olub olmadığını düşünməlisiniz. televizorun istədiyiniz xüsusiyyətləri üçün.
İkinci uyğunluq qaydası
Menecer üçün məlumat qavrayış üçün əlverişli formada təqdim edilməli və lazımsız məlumatları ehtiva etməməlidir .
Misal 1 Rostovda ayrıca bölmənin açılması məsələsi həll olunur; təbii ki, əlavə xərclər olacaq. Məlumat aktual olacaq yalnız əlavə xərclər və gəlirlər haqqında. Mövcud bölünmələr üçün satış və xərc məlumatları lazımsız və ya əhəmiyyətsiz olacaqdır.
Misal 2İdarəetmə qərarları üçün məlumatların aktuallığını artırır alternativ (şərti) xərclər. Məsələn, müəssisənin istifadə olunmamış polad ehtiyatları var. Dövrün əvvəlində onların qalıqları 1000 ədəd təşkil edib. 110 rub. 1 ədəd üçün Məlum oldu ki, poladın bir çox istifadəsi var. Şirkət onları 190 min rubla sata bilər. və ya 90 rubl. 1 ədəd üçün 2 növ məhsulu atın və ya istehsal edin.
Polad tökmə ehtiyatlarından ən sərfəli istifadə etmək üçün alternativ variantlar müzakirə olunur: istehsalı təşkil etmək, satmaq, atmaq.
Alternativ məsrəflər hesabatı elə çevirir ki, bu və ya digər məhsulu istehsal etməyin onu alternativlərin ən yaxşısı ilə satmaqdan və ya əksinə, nə qədər sərfəli olduğu dərhal aydın olsun (Cədvəl 1).
Cədvəl 1. Qərar qəbulu üçün məlumatlar (imkan xərclərindən istifadə etməklə)
Hesablama alqoritmi:
Cədvələ görə, bir müəssisə üçün poladdan A məhsulu istehsal etmək, onu 70 min rubla satmaqdan daha sərfəlidir; eyni zamanda, B məhsulunu 50 min rubl istehsal etməkdənsə, satmaq daha sərfəlidir.
Beləliklə, rəhbərlik üçün məlumat konkret vəziyyətlərin təhlili üçün zəruri, dərk edilmiş və şüurlu məlumatları ehtiva etməlidir, onun baş verməsinin və inkişafının səbəblərini hərtərəfli qiymətləndirməyə imkan verir, bunun real olduğu bir sıra alternativ həll yollarını müəyyən etməyə imkan verir ( konkret vəziyyətə əsaslanaraq) optimal idarəetmə qərarını tapmaq. .
Şərhlər ( 71 )
Nə sahibini nəzərdə tutursunuz? Yaradan yoxsa Alıcı?
A priori, biznesin yaradıcısı bütün məlumatlara sahib olacaq və olmalıdır.
Alıcı hazır biznes tam məlumata malik olmaya bilər - onu niyə aldığını özü özü müəyyən edir (mənfəət, rəqibin məhv edilməsi, satış üçün əzilməsi, uğultu payını artırmaq üçün birləşmə, nou-hau və s.) və məqsədlərə əsaslanaraq, məlumat alacağı nəzarət nöqtələrini müəyyən edir.
Cavab verin
Baxışların ilk fərqliliyini düzəldirəm. :)
Biznesin yaradıcısı mütləq biznesin mövzusu haqqında bütün məlumatlara malik olmamalıdır. Nə üçün?
Onun biznes proseslərini başa düşməsi, şirkəti və içindəki insanları idarə etməyi bacarması kifayətdir.
Yoxsa çox da biznesə oxşamır, əl işidir.
Cavab verin
Bir iş yaratma anında hər şeyin biznes prosesləri və insanların idarə edilməsi üzərində qurulması olduqca nadirdir. Daha tez-tez bu, çoxlu tapşırıqlar və qurucu ataların həvəsi və qənaət rejimində edilir. Buna görə də, sahibi-yaradıcı nə üçün ödəməli olduğunuzu və özünüz nə edə biləcəyinizi başa düşmək üçün mümkün qədər bütün məlumatlara sahib olmağa çalışır. :-)))
Yaradılma mərhələsində olan müəssisələrin əksəriyyəti xalis sənətkarlıqdır. :-)))
Cavab verin
Maykl, günortan xeyir!
Deyəsən bu məsələdə sizinlə bizim fərqli təcrübələrimiz, fərqli mühitlərimiz var. :)
Başladığım heç bir iş bu mövzuda biliyə əsaslanmamışdı.
Bilyard masaları - Arzu edirdim ki, bu maraqlı mövzu olacaq. Və belə də oldu.
İstehlakçı klubları (bu vəziyyətdə, sadəcə bilyard masaları) - bunun işləyəcəyini düşündüm. Vuruldu.
Sənaye havalandırma və kondisioner. Mən orada sahibi deyildim, amma nə mən (satış meneceri), nə də o - CEO və sahibi sənaye ventilyasiyasında peşəkar deyildi.
Dizayn mühəndislik sistemləri binalar və tikililər. Yenə eyni şey.
BISON BUSINESS icması: Mən hələ də İnternetin nə olduğunu və necə işlədiyini bilmirəm. :)
Deyin - bu xüsusi bir haldır (klinik;)), cavab verəcəyəm - "yox". Ətrafımda demək olar ki, bütün iş adamları var.
Əgər baxsanız - Çiçvarkin, Tinkov, Polonski, Branson... siyahı davam edir.
Cavab verin
Təbii ki, cəhd və qəbul. Sual nəzarət deyil, texnologiya bilikləri ilə bağlı idi.
Mən indi də AutoCAD-dən istifadə edə və başa çatmış layihələrin keyfiyyətini qiymətləndirə, bilyard oynaya, veb saytlar yarada bilmirəm. :)
Bazar, marketinq, satışla bağlı olan hər şey mütləqdir.
Baxmayaraq ki, burada Qoldratın öz fikri var və mən onunla razıyam. :)
Cavab verin
Hesab edirəm ki, siz texnologiya mövzusunda "bir az" hiyləgərsiniz.
Axı, avadanlıqla bağlı kiminlə əməkdaşlıq etmək qərarına gəldiniz - "MoVen" və ya qonşu küçədəki qarajdan Aşotla? Və qərarlar qəbul edərkən istehsalda istifadə olunan texnologiyalar haqqında məlumat aldınız və təhlil etdiniz. Mübahisə etmirəm - bu texnologiyanı, necə deyərlər, böyük vuruşlarla öyrəndiniz. Texnologiyaya batmaq dərinliyi isə ilkin məlumatların toplanmasına həvalə etdiyiniz mütəxəssisə inam dərəcəsindən asılı idi.
Cavab verin
Sənaye ventilyasiyası haqqında danışırıqsa, o zaman sahibi kiminlə "araq içdi" o, distribyutor kimi işləməyə başladı.
Yeri gəlmişkən, "Moven" qarajdakı Aşotdan çox da fərqlənmir :)
Mən texnologiya mövzusunda bir az hiyləgər deyiləm, amma bunu olduğu kimi deyirəm: texnologiya sahəsində peşəkar deyiləm. Bütün. Baxmayaraq ki, iş prosesində mən bu və ya digər dərəcədə başa düşməyə başlayıram, lakin peşəkar səviyyədə deyil, sistemli biliklər səviyyəsində.
(Mühəndislik sistemlərinin layihələndirilməsinə qayıdaraq, bir müddət sonra hansı işlərin görüldüyünü - sifarişin və 1,5-2 ildən sonra iclaslarda səlahiyyətli texniki qərarlar qəbul edə bildim, lakin bu, başa düşməyə başladığım demək deyil. Mövzu.
Baxmayaraq ki, indi vaxtıdır. Hər kəs hər şeyi bilir. :)
Bir də peşəkar bildiyini yazan adam Ingilis dili maraqlanmadığını sizə bildirmək istəyir bu iş, "daxil deyil" yazır
Cavab verin
Aşotdan köçmək çox fərqlidir. Bahasına. :-))))
Əslində biz ortaq məxrəcə gəlmişik.
Sizin “sistem biliyi” dediyin şeyə mən “böyük vuruşlar” dedim.
Məndə də eyni yanaşma var. O cümlədən araq. :-))))
Cavab verin
Beləliklə, konsensus tərəzinin sıfır işarəsi ətrafındadır.
Razıyam ki, texnologiya mütəxəssisi olmaq lazım deyil.
Siz razılaşırsınız ki, sahibi-yaradıcı texnologiya haqqında sistemli bilikləri qəbul edib təhlil etməlidir. Ən azı idarəetmə səlahiyyətlərinin tam verilməsi anına qədər.
Cavab verin
Özünü yaradan bir mütəxəssis kimi mən Mixailin mövqeyinin düzgünlüyünü az da olsa təsdiq edirəm.O, 100% haqlıdır.Son 20 ildə gözümüzün önündə sıfırdan yaradılmış yüzlərlə strukturun nəinki ölkə daxilində, heç biri yoxdur. Dmitrinin "standartına" görə tək uğurlu bir iş.
Digər tərəfdən, şərti olaraq “mənimsəmə” adlandırdığım bütün hallar bir qayda olaraq Dmitrinin “standart”ına uyğun inkişaf edir.
Cavab verin
Sahibinin "bir şey bilmək" arzusu düzgün idarə edilməlidir, yəni. bu istəkləri idarə etmək və nizamlamaq və formalaşdırmaq lazımdır.
Metodlar və formalar sahiblərin növündən və biznesin ölçüsündən asılı olaraq fərqlidir.
Cavab verin
Maykl, bu, məsləhət deyil, digər konfrans iştirakçılarının fikirlərindən fərqli bir baxışdır.
Üstəlik, müəssisələr müxtəlif ölçülərdə olur və sahiblərinin sayı 1-dən çox ola bilər.
Bütün sahiblər yazdıqlarımı "təxmin edirlər".
Ona görə də auditorlar, direktorlar şuraları və s.
Cavab verin
"O, sahibidir və ehtiyac duyduğu məlumatın miqdarını özü müəyyən edir ..." - tamamilə doğrudur, buna görə də o (və ya Dövlət Dumasının nümayəndəsi) idarəetmə uçotunun formasını, tezliyini, strukturunu və s. komponentlərini müəyyən edir. və hesabat sistemi...
Əvvəlcə müzakirə səhv qurulur. Əvvəlcə şəxsi nöqteyi-nəzərini bildirməlisən, qiyməti nədir, sonra müzakirə et, əks halda məlumat toplamaq kimi görünür :-)
Cavab verin
Mənim şəxsi nöqteyi-nəzərim ondan ibarətdir ki, sahibi ideal olaraq biznesin necə işlədiyini bilməməlidir. O, irəli baxmalı və hara köçəcəyinə qərar verməli və yalnız işlədiyi iş haqqında bilməlidir. Məsələn, bir avtomobil idarə edərkən, minlərlə hissənin hər birinin işləməsi haqqında məlumatın idarə panelinizdə çap edildiyini təsəvvür edin! Bu məlumatda benzin sensoru itəcək. Və qabaqda bir çuxur varsa, hələ də benzin varsa, bunun nə fərqi var?
Ancaq sual, sahibinin yalnız irəliyə baxması lazım olduqda, bu cür idarəçiliyə necə nail olmaqdır.
Cavab verin
“...ideal olaraq, sahibi biznesin necə işlədiyini ümumiyyətlə bilməməlidir...
O, qabağa baxmalı və hara köçəcəyinə qərar verməlidir, amma...”, amma bu nöqtədən daha ətraflı olaraq, biznesin necə işlədiyini bilmədən, hara köçürəcəyinə necə qərar verəcəyini...:-((((((() (((((((((((
Cavab verin
İbtidai. İstehsalın necə işlədiyini bilmirəm. Məsələn, sifariş haqqında məlumatın anbara necə daxil olduğunu bilmirəm. Konveyerdə qoz-fındıqların hansı ardıcıllıqla yerləşdirildiyini bilmirəm. Amma lazım olub-olmadığını öyrənə bilərəm, çünki işçilərdən hansının buna cavabdeh olduğunu bilirəm.
Yenə avtomobil nümunəsi: onun necə işlədiyi, hətta kapotun necə açıldığı barədə heç bir fikrim yoxdur. Ancaq səyahət etmək üçün əvvəlcə hara getməli olduğumu bilməliyəm. Və necə getmək, yolu bilmək lazımdır. Sonra tablosundakı ölçülərə baxıram.
Fikrimcə, biznesi genişləndirmək üçün vacib olan məhz budur: işiniz haqqında bilmək lazım olmayan vaxtda dayandırmaq. Birini digərindən ayırmaq üçün hikməti haradan əldə etmək olar?
Cavab verin
Əgər siz biznesinizin necə təşkil olunduğunu, əsas sahələrinizin necə fəaliyyət göstərdiyini, ən yüksək göstəricilər üzrə işləməsinin düzgünlüyünü necə yoxlamaq və s.. müəyyən müddət ərzində hansı sahələri inkişaf etdirəcəyinizi, hansı sahələri seçəcəyinizi bilmirsinizsə. yavaşlayın və hansını tamamilə bağlayacağınızı, hətta vençur investoru olsanız belə, biznesinizin necə işlədiyini bilməkdən DAYANMAQ MÜMKÜN DEYİL, əks halda hansı riskləri qəbul edə bilməyəcəksiniz və ən əsası, anlaya bilməyəcəksiniz. özünüzə, əks halda bu sadəcə ruletdir.
Konseptləriniz yanlış fikirdən irəli gəlir ki, yuxarı səviyyədə taktika ilə deyil, yalnız strategiya ilə məşğul olmaq lazımdır. təcrübə ən yaxşı şirkətlər bunu təkzib edir, məsələn, götürək J. Welch GE.
Başqa bir şey, kompleksin instrumental əsasında mülkiyyətçi, eləcə də top menecment səviyyəsində sistemli yanaşma formalaşmamasıdır. xüsusi alətlər və proses modelinə əsaslanmaz, bütövlükdə bütün biznesə baxış, onun mahiyyəti, təşkilatın rolu və yeri (işlədiyiniz şirkət) anlayışı əsasında formalaşır. Bu an) sənayedə və bazarda və onun qısa və uzunmüddətli perspektivdə inkişaf yolları...
. Digər tərəfdən, biznesə bütövlükdə baxaraq, onun istiqamətlərini dərk edib, peşəkarcasına dərk edərək, lazım gələrsə, istənilən xüsusi məsələyə “daxil olmağı”, “parçalayıb” həllini təşkil etməyi bacarmalıdırlar. Bu, sahibinin və sistemli top menecerin başqa bir fərqləndirici xüsusiyyətidir ki, bu da ona müxtəlif sənaye şirkətlərindən şirkətə keçməyə və qarşıya qoyulan vəzifələri uğurla həll etməyə imkan verir.
Cavab verin
Təşəkkür edirəm, Eugene! Bəs strategiya və taktika arasında ağlabatan sərhədi necə çəkmək olar? Mən sizin sözlərinizi “yuxarı səviyyədə taktika ilə deyil, yalnız strategiya ilə məşğul olmaq lazım olduğu səhv fikirdən” nəzərdə tuturam. Bu boş sual deyil. Avtomatlaşdırma sistemləri yaradılarkən bu sual yaranır. Hesabatlar kimə lazımdır? Baş direktorun interfeysində nə göstərilməlidir və nə - satış şöbəsinin rəhbərinin interfeysində?
Hələ iki sualı ayırmaq lazımdır: 1) menecer hər hansı xüsusi məsələ ilə məşğul ola bilərsə; 2) Menecer hər hansı xüsusi məsələ ilə qarşılaşmalıdırmı?
Birincisi, istehsal texnologiyasını və ya məhsulun xüsusiyyətlərini anlamağa belə cəhd etməyən və onu idarə etmək üçün əla iş görən bir çox menecerlər var. İkincisi, mənim işim ən çətin və mürəkkəb istehsal işlərini özüm görməli olduğum zamandır. Və məncə səhvdir. Üçüncüsü, mən istehsalı tamamilə təhvil verəndə, hər şeyin yaxşı getdiyini haradan biləcəyəm? Eyni zamanda, mən hər hansı bir suala girə BİLƏRƏM, lakin MƏN o suala daxil olmaq İSTƏMİRƏM. Əks halda men menecer yox, frilanserəm.
Cavab verin
"Birincisi, istehsal texnologiyasını və ya məhsulun xüsusiyyətlərini başa düşməyə belə cəhd etməyən və mükəmməl idarəçilik işi görən istədiyiniz qədər menecerlər..." - Mən bu uğurlu menecerlərdən nümunələr istərdim, yəni uğurlu olanlar və yüksək mövqe tutmayan və bu uğur (effektivlik) şəxsən və konkret olaraq necə ifadə olunur: yəni parollar, görünüşlər, ünvanlar ???
"İkincisi, mənim işim ən çətin və mürəkkəb istehsal işlərini özüm yerinə yetirməli olduğum zamandır. Və mən hesab edirəm ki, bu səhvdir ..." - əlbəttə ki, düzgün deyil - bu bir sistem olmamalıdır, amma burada da asılıdır. şirkət və biznes miqyasında. Kiçik və bəzi orta ölçülülərdə, yuxarı hər ikisini edir, mən təcrübədən danışıram, nəzəri olaraq bu düzgün olmaya bilər.
Cavab verin
1) Birlikdə işlədiyim apteklər şəbəkəsinin direktoru, təhsili texniki, dərmanları başa düşmürdü və başa düşmək də istəmirdi.- Siz yenə də biznesin təşkilini məhsulların mahiyyəti ilə qarışdırırsınız: o, dərmanları başa düşmürdü. , lakin hansının daha yaxşı satıldığını, hansının daha çox və/yaxud sabit gəlir gətirdiyini başa düşdü...
2) Layihəm olduğu otel və restoran holdinqinin direktoru nə qulluqçularla, nə də aşpazlarla maraqlanmırdı... eyni şey, lakin, bir qayda olaraq, aşbazı sahibi işə götürür ... digər tərəfdən biznesin rentabelliyi və gəlirliliyi ilə maraqlanmaya bilməzdi və maraqlandığı üçün konkret NƏ qazandığını başa düşürdü... misalları davam etdirmək olar... Sahib öz biznesinin necə fəaliyyət göstərdiyini bilməlidir və ona nə gətirir və / və ya gəlir gətirə bilər, hətta daxili və / və ya xarici məsləhətçilərdən istifadə etməli / istifadə etməli olacaq ...
İndi məni yüksək texnologiyalar sahəsində yeni bir iş təşkil etməyə dəvət etdilər (sənayenin adını çəkməyəcəyəm), mənim üçün məhsul həm də NJ-dir, lakin tapşırıq qoyarkən mən giriş parametrlərini təyin edirəm və , ən əsası, çıxış "istək siyahısı" ...
Nə birinci, nə də ikinci kimi olmaq istəmirəm, özümdə qalıram :-))))
Cavab verin
Beləliklə, hər şeydən sonra və mən təxminən eyniyik. Sahib nə qazandığını başa düşməlidir. Amma o, faktiki istehsaldan uzaq olmalıdır, bu onun sualı deyil. Öz təcrübəmdən öyrəndiklərim (sürprizlə etiraf edirəm). Ona görə də sual verirəm: sahibkarın sualına bizneslə bağlı hansı məlumat cavab verəcək, nədən qazanır? Üstəlik, o, onlayn cavab verəcək, yəni. qazandı - nəyə - cəmlənmiş səylərə - rəqiblər qızıl mədəninin yerini kəsənə qədər 100 dəfə çox qazandı. Bu sualdır: hansı məlumat sahibinə getməlidir? Cavab xeyrdir. Onlar hətta hansı məlumatın sahibinə getməməsi ilə bağlı razılığa gəlməyiblər.
Cavab verin
"Bu sualdır: sahibinə hansı məlumat getməlidir? Hələ də cavab yoxdur." - cavab səhv oldu. Təkrar edirəm. V.Vısotskinin yazdığı kimi, cavab və yeganə cavab (sizin soruşduğunuz mənada) var. Sahibinin ehtiyac duyduğu məlumat yalnız özü tərəfindən müəyyən edilir, başqa heç kim, bu məlumatların parametrləri və məcmusu onun ixtisas və üstünlüklərindən asılıdır, üstəlik, bu məlumatlar zamanla dəyişə bilər ... Siz və / və ya yuxarı rəhbərlik tövsiyə edə bilərsiniz. ona bu məlumatların növləri, sırası, tezliyi və s. Sahibi bütün bunları və/və ya qismən qəbul edə və ya tamamilə rədd edə bilər. Buna görə də burada cavab birmənalıdır, sahibi üçün məlumatı siz müəyyən etmirsiniz, bir daha özü qərar verir. Başqa bir şey korporativ idarəetmə müxtəlif səviyyələrdə bu və ya digər məlumatların, o cümlədən, nə zaman, nə, hansı formada qəbul edildiyi qaydalar və standartlar mövcuddur. və sahibi, lakin bunu müzakirə etməyin mənası yoxdur, sadəcə bunu necə yerinə yetirəcəyinizi bilmək lazımdır.
Cavab verin
Yaxşı, "CAM müəyyən edir" haqqında başa düşdüm. Sonra, zəhmət olmasa, özünüz deyin: biznesiniz haqqında sizə hansı məlumat lazımdır? Yoxsa işlədiyiniz sahibi?
Və ya bəlkə də, ev sahibinin biznes haqqında məlumatlara ehtiyacı yoxdur?! Ki, hər hansı bir xəbər sadəcə bir farsdır və hamı ondan istifadə edildiyini iddia edir?!
Cavab verin
"Onda, zəhmət olmasa, özünüz deyin: biznesiniz haqqında sizə hansı məlumat lazımdır?" - zəhmət olmasa.
Məşğulluq.
Mən bir telekommunikasiya şirkətinin direktorunun məsləhətçisiyəm, korporativ müştərilərlə işləyirəm:
-İşimlə bağlı korporativ məlumat alıram;
-Məlumat alıram və Moskva vilayəti hökumətinin iclaslarında iştirak edirəm;
- Moskva vilayətinin administrasiyalarının işi haqqında məlumatları izləyirəm;
- mütəmadi olaraq şəxsi əlaqələr saxlamaq.
100% dövlət kapitalına malik iki şirkətdə müstəqil direktor, BİA üzvü:
-ND klubunun iclaslarında mütəmadi olaraq iştirak etmək, birliyin və həmkarlarının fəaliyyəti haqqında məlumat almaq;
- Müstəqil direktor olduğum şirkətlərin profilinə dair korporativ və mühasibat uçotu və hesabat məlumatları və birdəfəlik sorğular üzrə məlumatlar alıram.
Şəxsi biznes.
İxtisaslaşmış Kadrlar Bürosunun (SKB) baş tərəfdaşı “Yeni işə qəbul və təşkilati texnologiyalar"(NORT):
-top menecmentin bazarı haqqında tərəfdaşlardan məlumatların monitorinqi və alınması;
- top menecmentin təlim bazarı haqqında məlumatların işlənməsi (kədərli bir şəkil).
Yeni layihə:
- layihənin adı və məlumat hələ də bağlıdır.
"Yaxud da bəlkə də adi həqiqət budur..." - bunda yox, əslində sahibi üçün məlumat hazırlayanların bir neçə gün sərf etmək əvəzinə, ona hansı məlumatın lazım olduğunu daha yaxşı bildiklərini düşünürlər. XÜSUSİ SAHİB, BU SAHİBİNİN nəyə ehtiyacı olduğunu başa düşmək, qəbul etmək və razılaşmaq üçün ÜMUMİYYƏTƏ sahib deyil, məhz BU SAHİBİ!
Cavab verin
Tezliklə sifariş haqqında məlumatın anbara necə daxil olduğunu dəqiq bilmədən işləyə bilməyəcəksiniz, çünki bilənlər sizi yeyəcək :))
Əgər avtomobilin kapotunu heç vaxt açmasanız, o zaman sürə bilərsiniz, amma o, qırılacaq.
Avtomobil idarə etmək imkanınız var, çünki siz xarici mütəxəssislərin xidmətlərindən istifadə edirsiniz, onlar əsasən onların səfərlərinin cədvəlini, onlarla əməkdaşlığı davam etdirmək üçün lazım olan vəsaiti və s. müəyyən edəcəklər.
Yəni bir çox cəhətdən sizin deyil, onların maşınıdır.
Bir avtomobil vəziyyətində avtobusla bir yerə çata bilirsinizsə, o zaman bəzi imkanları həyata keçirmək üçün lazım olan vəsaiti çıxarmaq üçün bir iş aparmaq vəziyyətində, təəssüf ki, artıq bunu edə bilməyəcəksiniz :((
İndi təsəvvür edin ki, avtomobilin içərisində bir şey, məsələn, oturacaq sizə hara getməyinizi diktə etməyə başlayır. Bu, incəlikləri araşdırmaq istəmədiyiniz üçün işinizin hər hansı bir hissəsinin fəaliyyətini tamamilə və tamamilə təyin edən "əvəz olunmaz işçi" peyda olduqda baş verir :)
Cavab verin
Hər bir Sistemdə KPI və KPR var - "sensorlar" ...
Sahibləri öz "sensorlarını" və onların sayını "təhlükəsiz idarə etmək ... və hələ də ora getmək istədiyi" ölçüdə seçirlər.
Beləliklə, sahibi KPI, KPR və s. - menecerlər bu sensorları sadə və başa düşülən etməlidirlər, məsələn, avtomobildəki ... və ya təyyarədəki sensorlar ...
Sahibi "sensorların" nə olduğunu və hansılara sahib olması lazım olduğunu soruşmaqdan əziyyət çəkmirsə, tezliklə sahibi olmaqdan çıxa bilər :)
Cavab verin
mədənin necə işlədiyini bilirsiniz ;-) və ya günəş niyə şərqdən çıxıb qərbdə uzanır. Hamısı sahibindən və şirkətin ölçüsündən asılıdır. əgər bir şirkət bir canavardırsa, milyardlarla dövriyyəsi və bütün dünyada şəbəkəsi varsa, məncə sahibinin filiallarda baş verənlərdən yalnız ümumi şəkildə xəbər tutacağını düşünürəm. bəli, məncə o, kreditlərdən, mənfəətdən, xərclərdən və s xəbərdar olacaq. lakin şirkətin top menecerləri, mühasibat uçotu rəhbərləri, icraçı direktorlar. sahibini nizamnaməyə baxaraq təcrid edə bilərsiniz, bütün digər məlumatlar ən azı iki-üç nəfər üçün mövcud ola bilər.
Cavab verin
Müəllif iki fərqli sual verir.
Biznesinizin bütün aspektləri haqqında hərtərəfli bilik mübahisəli məqamdır.
Ancaq muzdlu menecer sahibini 100% işlərdən, qəbul edilən qərarlardan və s. xəbərdar etməyə borcludur. Bu mənim fikrimcədir, əgər kimsə öz işini muzdlu menecerin öhdəsinə buraxmağa üstünlük verirsə və yalnız mənfəəti öyrənirsə, bu onun şəxsi işidir. Mən bunun yaxşı bitmədiyi misallar görmüşəm.
Cavab verin
Həmkarlar, sizə bir misal deyim. sadə dillə desək: yoldaşımın tikiş sexi var, 40-50 nəfər. Ailə üzvlərinin adlarını, uşaqların və nəvələrin ad günlərini və bütün bunları bilir. Toyota və Ford da sahibkarlar tərəfindən yaradılır. Nə demək istədiyimi başa düşürsən? Mövzu kontekstində biznesin miqyası həlledicidir.
Cavab verin
Və nəzarəti itirmədən miqyasını necə artırmaq olar? Məsələn, tikiş sexini illik dövriyyəsi milyard dollar olan beynəlxalq korporasiyaya çevirmək üçün nə etmək olar? Siz həm də bütün işçilərin adlarını bilirsinizmi?
Cavab verin
Diana, mən biznesin inkişafı haqqında deyil, sahibin "həzm edə" bildiyi və ona ehtiyac duyduğu məlumatların miqdarından danışırdım. Bu mənada və yalnız bu mənada tikiş emalatxanasının miqyasını özəl korporasiya korporasiyaları ilə müqayisə edirəm. Və emalatxananın nəhəng bir şirkətə çevrilməsi ayrı bir məsələdir. Yeri gəlmişkən, maraqsız deyil.
Cavab verin
Burada məlumatın miqdarı haqqında danışıram. Sahibi hamı haqqında hər şeyi bilmək iqtidarında deyil. Ancaq ən vacib şeyi bilməlisiniz. Bu nədir? Və biznesin miqyası nə qədər böyükdürsə, nəyi bilməli və nəyə vaxt sərf etməli və nəyə etməməli olduğunu bir o qədər diqqətlə seçmək lazımdır. Kaş kimsə öz təcrübəsini bu şəkildə bölüşsəydi, məsələn: bir il əvvəl satış şöbəsinin bütün menecerlərini və uşaqların neçə yaşında olduğunu gözdən tanıyırdım. Bu gün bilir Kommersiya direktoru və mən getdim.
Cavab verin
Diana, salam!
"Sahibi öz biznesinin necə işlədiyini dəqiq bilməlidirmi?"
Bu, tamamilə mümkündür və olmamalıdır.
"Bəli? Və məsələn, təyyarədə uçarkən onun necə işlədiyini bilirsinizmi? Bir alma yeyəndə mədənin necə işlədiyini bilirsinizmi? Xeyr və bilmək də istəmirsiniz!"
1. YARADAN sadaladığınız hər şeyin necə işlədiyini bilir. 2. Sahib - yaradıcı onun biznesinin necə, niyə və nə üçün işləməli olduğunu dəqiq bilir. Bu, həqiqətən bədənin necə işlədiyi kimi bir şeydir. Və sağlamlığına əhəmiyyət verən hər kəs mədəsinin necə işlədiyini BİLİR ... və məktəbdə hamı bu mövzudan keçib :)))
3. Sahib - artıq fəaliyyət göstərən biznesin alıcısı (və bu, hazır təyyarədə uçmaq kimidir) TƏHLÜKƏSİZLİK "uçuş" ZƏMANƏTİ istəyir. Bu o deməkdir ki, o, satın alarkən bütün sistemləri tam yoxlamaq istəyəcək (məsələn, mütəxəssisləri işə götürəcək). Və sonra, iş artıq onun olduqda ...
4. “Xeyr və bilmək istəmirəm” – istənilən normal insan “bilmək istəməyə” bilər, amma özünü təhlükəsiz hiss etmək istəyir və bunun üçün o, edəcək, 2,3-cü bəndlərə baxın.
"Və bir iş vəziyyətində: sahibinə hansı məlumat getməlidir?"
Və sahibinin təyin edəcəyi parametrlərə görə. Adətən sahibi Mrs. PROFIT və xərcləri sıfıra endirməklə maraqlanır.
Cənab Kornevlə tam razıyam: "Əvvəlcə müzakirə səhv qurulub. Əvvəlcə şəxsi nöqteyi-nəzərini bildirməlisən, qiyməti nədir, sonra müzakirə et, əks halda informasiya toplamaq kimi görünür :-)".
Yaxud sizin şəxsi nöqteyi-nəzəriniz yox, həll olunmamış misallar və onlardan irəli gələn suallar.
Hörmətlə
Cavab verin
Yaradanı tərbiyə etdiyiniz üçün təşəkkür edirəm. "Allah kainatı müəyyən prinsiplər əsasında fəaliyyət göstərərək yaratdı. O, bütün qərarları qəbul etmir. O, müstəqil fəaliyyət göstərən prinsipləri və prosesləri yerinə yetirir". (Alan Kors)
Eyni şey biznesdə də belədir. Mən başa düşmək istəyirəm ki, insanların, avadanlıqların, pulların və digər resursların işlək sistemini necə yaratmaq olar ki, ortaya çıxan problemlər başın üzərinə düşməsin, ancaq ünvana: qərar qəbul etmək üçün məlumatın olduğu yerdə. Mən biznesimin belə olmasını istəyirəm. Əgər belə bir sistemin qurulduğunu təsəvvür etsək, o zaman ağlına yalnız strateji suallar gəlməlidir: bundan sonra hara getmək lazımdır? Və hədəf seçdikdən sonra avtomobil "avtopilotda" olmalıdır. Əlbəttə ki, əslində belə bir şey yoxdur, liderlər bəzən tualet kağızının rəngi ilə bağlı qərarlar qəbul edirlər. Ya vergiyə pulu olmayan baş mühasibə, ya da malı vaxtında almayan tədarükçülərə sonsuz uşaq baxması. Və ən əsası, bütün bu insanlar liderin onlara körpə baxması lazım olduğuna inanır. Məncə, menecerə tablosunda və naviqatordan daha çox məlumat getməməlidir: istiqamət, hədəfə nisbətən yer, sürət, qalan resurslar, sistemlərin normal işləməsinin göstəriciləri (təchizat, maliyyə, satış, kadrlar, və s.).
Cavab verin
Diana, salam!
"Allah kainatı müəyyən prinsiplər əsasında fəaliyyət göstərərək yaratdı. O, bütün qərarları qəbul etmir. O, müstəqil fəaliyyət göstərən prinsipləri və prosesləri yerinə yetirir". Normal bir təşkilat belə işləyir.
Diana, əgər mən düzgün başa düşdümsə, o zaman istədiyiniz sistemi necə yaratmaq barədə məlumat almaq istəyirsiniz. Əgər belədirsə, onda bu barədə aşağıda qısaca danışaq.
Yaranan problemlərin ünvana çatması üçün bu ünvanları yaratmaq və işçilərə qərar qəbul etmək səlahiyyətini vermək lazımdır.
Biznesin səmərəliliyi haqqında fikriniz tamamilə doğrudur. "Tualet kağızı rəngi" ilə bağlı qərarlar verməmək üçün yaratmaq lazımdır funksional təşkilat, TRIZ-CHANCE saytında (Rostov) təsvirləri, məqalələri axtarın.
Hər bir şöbə üçün konkret tapşırıqların müəyyən edilməsi və problemlərin həlli üçün standartlar/son nəticənin müəyyən edilməsi; nəzərdə tutulmuş hər bir vəzifənin effektivliyini müəyyən etmək kadr təminatı və vəzifələri müəyyən etmək; hər bir mövqeyə səlahiyyət vermək; məlumatların təqdim edilməsi, məlumat axınları, qərarların qəbulu qaydaları müəyyən edir; iş üçün göstərişlər (sahibi kimi diqqətinizi yayındırmaq istəmədiyiniz); iş standartlarını yaratmaq; işçilərin davranış nümunələrini təsvir edən şirkətlər (ofisdə sifariş üçün Standarta qədər) və s. Ümumiyyətlə, istədiyiniz şey üçün "dünya"nızın necə və hansı qanunlara əsasən fəaliyyət göstərdiyini təsvir edəcək "möhkəm" sənədli baza yaratmalısınız. Daha sonra müstəqil olması üçün onu həyata keçirməli / "dünyaya həyat bəxş et" və bundan sonra "kontrol panelində" dəyərləri izləməli olacaqsınız.
"Uşaqlıq" ilə bağlı - bu, biznesdən deyil, ondandır uşaq bağçası:). Ona görə də elə bir şirkət yaradın ki, orada insanlar təhlükəsiz işləsin, “oynasın” və ya “dostlaşsın”.
Biznes prosesində rolunuzu müəyyənləşdirin: siz kimsiniz, sahib, lider? Əgər liderdirsə, onda necə? Ayrı-ayrı maliyyə axınları və s.
Ümumiyyətlə, yaratmaq istədiyiniz şey artıq dəfələrlə yaradılıb və effektiv işləyir.
Hörmətlə
Cavab verin
Burada mən məşqdə Stanislavski kimi qışqırmaq istəyirəm: MƏN İNANMIRIM!!! Əgər bu qədər yaxşı işləyirsə, bəs niyə hələ də dünyanın ən zəngin insanı deyilsiniz?
Kağız parçaları oxunmadığı üçün "reçete yazmaq" işləmir.
Adi işə qəbul mükəmməl təşkil oluna bilən və uşaq baxıcılarına və sümüyə ehtiyacı olmayan insanları yetişdirmir. Belə insanlar birtəhər əldə edə bildiklərindən hazırlanmalıdırlar.
Bazar o qədər sürətlə dəyişir ki, siz kağız parçaları icad edərkən və resept yazarkən pul olmayacaq, çünki rəqiblər belə bir bədənə vaxt itirmirlər.
Söhbət başqa şeydən gedir. Doğrudan da, aydın təşkilatlanmış şirkətlər mövcuddur, lakin müəyyən edilmiş qaydalar YOXDUR. İşləyən qanunlar, yazılmamış qaydalar var. Onu bu gün, indi necə işlətmək olar?
Cavab verin
Diana, salam!
1. Cavablara ehtiyacınız var idi, onları aldınız. Onları necə istifadə edəcəyiniz sizə bağlıdır.
Qeyd: Stanislavskinin məşhur qeyd etmək hüququ var idi, çünki o, öyrətdiyi bu günə qədər sübut edilmiş, işlək bir sistemin müəllifi idi. Siz daha çox Kafir Toma bənzəyirsiniz...
2. “Sənəd işləri”, “ideal” kadrların seçilməsi”, “yazılmamış qaydalar” və s.AYRI İŞLƏMƏYİN.
3. "hal-hazırda" HEÇ BİR ŞEY baş vermir, bəlkə isteriyadan başqa :). Əgər İŞLƏYƏN bir iş istəyirsinizsə, çox çalışmalı olacaqsınız.
Cavab verin
Günortanız xeyir, Vasilina, ətraflı cavaba görə çox sağ olun! Mən də öz biznesimin sahibi və fəaliyyət göstərirəm. Mən də razıyam ki, bunlar tamamilə fərqli funksiyalardır. Mənim biznesimdə “təmiz” idarəçilər yoxdur; başqalarının işinə nəzarət etməkdən başqa heç nə etmir. Və yəqin ki, olmayacaq: mənim biznesimi təsəvvür etdiyim kimi, o, həmişə yenilikçi olacaq. Onun generalları olacaq, amma funksionerləri olmayacaq. Mənim proqramım hesabatlar hazırlayır, insanlar yalnız onlar üçün məlumatları daxil edirlər. Ona görə də belə bir sual yarandı: proqram nə cür hesabatlar hazırlamalıdır ki, mən nə çox, nə də az deyil, tam olaraq lazım olan qədər məlumat ala bilim. Bəs hər hansı digər bizneslə bağlı: ticarət, tikinti, daşınmaz əmlak, restoran və s. rəhbərinə hansı hesabatlar lazımdır? bizneslər onlara lazım olan məlumatları tam olaraq alsınlar?
Texnologiyaları kağız üzərində qeydiyyata almaq üçün onları həyatda işləmək lazımdır, lakin onlar işlənməyib. Üç il ərzində bir şey təyin edə biləcəyiniz bir konsaltinq biznesini təsəvvür edə bilmirəm, çünki bazar son üç il ərzində kəskin şəkildə dəyişdi. Hətta yazda bizim üçün əla işləyən satış texnologiyası da artıq payızda işləmir, biz hər gün satış və istehsal üçün yeni üsul və üsullar axtarırıq. Biz hər gün əsas məhsulumuzu dəyişirik, yeni bazarlara və nişlərə daxil oluruq. Biznes daimi yeniliyə düşür, istisnasız olaraq bütün işçilər öz məsuliyyət sahələrində yaradıcı olmalıdırlar, müstəqil olaraq hazırlanmış test əsasında "boz" ifaçıları dərhal qəbul etmirəm. Ona görə də mən hələ də inanmıram ki, siz bunu yazdığınız kimi etdiniz.
Gündəlik innovasiyanın təyin olunmuş texnologiyası mümkündürmü? Bunu rəsmiləşdirmək və tətbiq etmək olar iş təsvirləri?
Cavab verin
Diana, salam!
Texnologiya yalnız dəyişikliklər qarşısında işlək hala gələndə texnologiyaya çevrilir.
Zəhmət olmasa, "Hər hansı bir ticarət" paketinin təsvirini oxuyun, onun "mükəmməl" olduğunu demirəm, lakin yanaşmadan istifadə etmək olar.
Sualınıza cavab olaraq: edə bilərsiniz. Üstəlik, bu edilmədikdə, şirkətin iqtisadiyyatı əziyyət çəkməyə başlayır və xüsusən də “yenilikçi” işçilər tez bir zamanda “ulduz qızdırması”ndan əziyyət çəkməyə başlaya bilərlər.
İnanmaq və ya inanmamaq müzakirə etdiyimiz məsələ deyil. Biznesdə iman məsələləri adətən sınaq və qiymətləndirmə yolu ilə həll edilir.
Sənə uğurlar arzu edirəm!
Cavab verin
Vasilina, sənə də uğurlar! Məncə, bizdə var oxşar müəssisələr, daha maraqlısı odur ki, baxış nöqtələri bu qədər fərqlidir. Məsələn, düşünürəm ki, yaradıcının öz biznesinə inamı bu işi ayaqda saxlaya biləcək ən vacib şeydir. "Möcüzə imandan gəlməlidir, imandan deyil - möcüzədən" (Berdyaev). Yenə də bir dənə də olsun “yenilikçi” işçi tapa bilmirəm, bütün dəyişiklikləri özüm hazırlamalıyam. İşçilər mənə baxır: oh, mən bunu edə bilmərəm, amma nə etməliyəm? Fərqli bir şey etmək? Sanki məktəbdə (institutda, aspiranturada, doktoranturada) mənə bunu öyrətməyiblər! Mənə deyin necə, yazın addım-addım təlimatlar, yüz suala cavab ver, o zaman iş günü bitməsə mən edə bilərəm! Amma göstərişlər sabah köhnələcək. Sabah tamamilə fərqli problemləri olan daha bir sifariş olacaq və bugünkü satış texnologiyası sıfır nəticə verəcək və yenidən bir şey icad etmək lazımdır. Bir işçinin performansında boş bir xəyala çevrilməməsi üçün ixtiraları necə həvalə etmək olar?
Cavab verin
Diana, xoş gəlmisiniz.
Cavabın gecikməsinə görə üzr istəyirəm.
“Yenilikçi” işçilər, bir qayda olaraq, istənilən şirkət üçün “pisdir”, çünki onlar sonda “ulduz” olmağa meyllidirlər, bu qədər yazılan və danışılan “mübarizə” haqqında.
“Yenilik” üçün göstəriş yoxdur, düz deyirsiniz. Ancaq tipik sifarişlər sistemi, sifarişi emal etmək üçün hərəkətlər, Müştərini müşayiət etmək və s. Davranış standartları, ünsiyyət və s. "TRIZ-CHANCE" haqqında materialları oxuyun.
Yeni satış üsullarını "icad edəcək" bir muzdlu haqqında xəyal edirsinizsə, nə vaxtsa işinizi kiməsə təhvil verməyi xəyal edirsiniz. Mən başa düşdüyüm qədər, siz konsaltinq sahəsində bizneslə məşğul olursunuz və görünür, 5 ildən az müddətdir idarə edirsiniz, əgər belədirsə, Treco portalındakı materialları oxuyun. Sadəcə, sonuncu konfrans bu mövzuya həsr olunmuşdu. "Mənə deyin necə" kimi işçi suallarına gəldikdə - bu, şirkətin iş üsullarını və üsullarını təqdim etməli olduğu, necə davranmalı və necə hərəkət etməməli olduğunu göstərməli olduğu işçinin qanuni sualıdır. Biz işçilərə bizim qaydalarımıza uyğun işləmələri və məqsədlərimizə çatmaları üçün pul ödəyirik. İşçilər bizim üçün işləyirlər, çünki maaşa, təcrübəyə və bir qədər rahatlığa ehtiyacları var. Amma işimizi qoparmaq, öz gücümüzlə inkişaf etdirmək, “ruhunu bu işə qoymaq” üçün, bağışlayın, işə götürülməyiblər. Bizim onlardan bunu tələb etməyimiz də ədalətli deyil.
Əgər "yenilikçi"/mükəmməl işçilərə inanırsınızsa, yanılırsınız.
Hörmətlə,
Cavab verin
Siz hələ də düşünməli və təyin etməlisiniz - qaydalar və prosesləri təyin edin ... atribut tez və tez həyata keçirin - sizi qaydalara (yazılı və yazılmamış) uyğun işləməyə məcbur edin ... və eyni dərəcədə tez və amansızlıqla döyün, həm də qaydalara əməl etməyənlərin hamısı. Bunu edənlər - tez və açıq şəkildə tərifləyirlər ... üç ay - və hamı ... sənədləri oxuyur - yox, amma Qaydalar - Bəli! (Menecerin vəzifəsi kağız parçaları deyil, qaydalar yaratmaqdır :))
Cavab verin
Sahibinin hər şeyi dərindən bilməsi zərərlidir. O, xırda detallara qarışır və öz funksiyalarını yerinə yetirir - hərəkət vektorunu təyin etmək. Böyük uzaqdan görünür. Bu aksiomadır, lakin istisnalar ola biləcək bir qaydadır.
Öz işini də idarə edən sahibkar tez-tez rutin işlərin tələsinə düşür. Mən bunu şəxsən keçirmişəm və başqalarında da tez-tez görürəm. Və ya insan sahiblik və nəzarəti ayırmağın zəruriliyini başa düşür, ya da yox. Əl ilə izah etmək və sürükləmək faydasızdır. Gec-tez başa düşəcək. Erkən daha yaxşıdır, amma...
Mən məşqçi olsam da, əksəriyyətin fikrincə - iddia edilən kömək üçün "gətirən", amma tibbi təcrübədən belə özüm üçün aydın şəkildə müəyyən etdim - zərər vermirsə - ona toxunmayın! Bəs bir insanda yaxınlaşan bir xəstəlik görsəm nə olar? Onun başlamaq üçün edə biləcəyim maksimum şey gördüklərimi və nəticələrin nə ola biləcəyini söyləməkdir. Müalicə olunmaq və ya hər şeyi hələlik tərk etmək qərarına gəlmək yalnız insanın özü olacaq. Mən təkid etsəm, amma insan özünə ehtiyac olduğunu dərk etmirsə, o zaman o, bir neçə dəfə həb qəbul edəcək və ya bəzi asan tövsiyələrimə əməl edib hər şeydən əl çəkəcək.
Eyni şey satışda da belədir. Məsləhətləşmədə də belədir. İndi müzakirə olunan məsələdə də belədir - ya sahibi başa düşür ki, detallar ona böyük mənzərəni görməyə mane olur, ya yox. Deməli, problemlə bağlı müzakirədə gördüyümüz 2 fikir var
Cavab verin
Sual budur: axı sahibi nəyi bilməlidir, nəyi yox? Hər şeyi dərindən bilmək zərərlidir, heç nəyi bilməmək də zərərlidir. Qızıl orta haradadır? Fəaliyyət növündən asılıdır, bir şəxs kimi sahibindən asılıdır? Bu, biznesin yaşından, ölçüsündən asılıdır?
Cavab verin
Siz əsas məlumatları bilməlisiniz. Çox vaxt həm biznesə, həm də sahibinin şəxsiyyətinə həsəd aparır. Bunu muzdlu direktor yox, yalnız özü müəyyən edir, bu dəqiqdir. Müəyyən edilə bilər və olmalıdır. Vaxtaşırı audit aparılır və bu çox əsas parametrlərə, daha doğrusu, onların siyahısına düzəlişlər edilir.
Cavab verin
Bax budur, əsas məlumat! Bu hansı məlumat olmalıdır? Mən hər layihədə bu suala cavab verməliyəm və cavab tapmaq üçün texnologiya yoxdur. Sadəcə sınaq və səhv. Hədəflərin və meyarların xəritəsini, sonra planlar və idarəetmə hesabatlarını tərtib etmək üçün formalar hazırlamalı olduğum zaman dairələrə girirəm: edildi - səhv edildi, yenidən edildi, yenə hər şey deyil, tam deyil, çox detallı, çox uzun, çox qısa , uyğunsuz və s. Suala cavab vermək üçün bir texnologiya tapmaq istərdim: sahibinə lazım olan biznes haqqında əsas məlumatların tərkibini necə başa düşmək olar? Niyə bir avtomobil üçün sürət, benzin, mühərrik sürətidir? Biznes üçün - bu nədir?Büdcə xərclərinin maddələrini (büdcə hesabatı) və onların ümumi həcmində hər birinin %-ni təfərrüatlandırmaq vacibdir.
Mənfəətlilik dövriyyə kapitalı da təfərrüatlı ola bilər.
Böhran adətən dövriyyə kapitalının kəskin çatışmazlığı ilə əlaqələndirilir. Beləliklə, onlardan istifadənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi sualı yaranır: ətraflı bölmələrdə "dövriyyə kapitalının gəlirliliyinin" qiymətləndirilməsi: məhsul qrupları, fəaliyyət sahələri, satış nöqtələri və hətta müştəri qrupları. Hər bir "bölmədə" - dövriyyə "dondurulur" (dövr üçün orta gündəlik göstərici şəklində). Məsələn: anbarda inventarın orta gündəlik dəyəri. Beləliklə, sual yaranır: hər rubl hansı gəlir (gəlir) gətirir. bu "dondurulmuş" dövriyyə.
Söhbət nədən gedir: İqtisadi modelə və biznes fəaliyyətinin göstəriciləri SİSTEMinə diqqət yetirmək çox vacibdir. Əgər belə deyilsə, onda bu "göstərici idarəetmə panelini" yaratmalısınız. Sahibkarın və baş direktorun intuisiyasını təsdiqləyən bu "panel" əlavə idarəetmə səylərinin lazımi "tətbiq nöqtələrini" göstərəcəkdir.
Və Sahib sadəcə olaraq bu "göstərici idarəetmə panelini" yaxşı bilməlidir.Biznesin iqtisadi modeli (o cümlədən, göstəricilər kartı) təşkilati idarəetmə sisteminin bütün digər elementlərindən və biznesin xüsusiyyətlərindən təcrid olunmadan, nəzərə alınmadan qurula bilməz. müəssisənin fəaliyyəti.
Bu barədə www.ed-kosheev.ru saytında "Problem və onun həlli (sistem yanaşması) haqqında"
Əslində, sonda Sahibkarı yalnız iki xətti müstəqil göstərici maraqlandırır: (idarəetmə) Mənfəət - biznesin (kapitalın) fəaliyyətinin göstəricisi, olduğu kimi, ümumi göstərici və gəlirlilik kapital- Mənfəət / Müəssisənin orta gündəlik öz aktivləri - biznesin effektivliyinin göstəricisi (ona yönəldilmiş kapital). Sadəcə iki...
Üstəlik, cari göstəricilər sadəcə olaraq göstərici deyil, yalnız keçmiş dövrlərin göstəriciləri ilə müqayisədə maraqlı olur. Bunlar. önəmli olan onların dinamikasıdır. Məhz bu iki göstəricinin dinamikası biznesin inkişaf tendensiyasını nümayiş etdirir. Və bu, Sahibini maraqlandıran şeydir.
Üstəlik, dalğalanmaları istisna etmək üçün bu göstəricilərin orta hesablanmış (məsələn, son üç ayda) dinamikasını nəzərdən keçirmək maraqlıdır. Mövsümi biznes dalğalanmalarını və s. nəzərə almağı düşünün.
Yaxşı, onda: "irəliləyərək, inkişaf müsbətlərin çıxması deyil, mənfi cəhətlərin aradan qaldırılmasıdır." Və Sahibi bu "minusları" tapmaqda maraqlıdır. Bunlar. bu iki “markeri” “ətraflı” görmək maraqlıdır. Suala cavab verin: niyə, məsələn, bu ay mənfəət azaldı. Bu zaman aşağı səviyyənin göstəriciləri nəzərə alınır (Gəlir, Büdcə xərcləri və s.). Bundan əlavə: Gəlir niyə azaldı, Gəlir kontekstdə nəzərdən keçirilir: məsələn, məhsul xətləri və ya daha aşağı səviyyəli göstəricilər qiymətləndirilir: satış həcmi (xərc qiymətlərində) və orta qiymət artımı
İkinci. Mülkiyyətçi yalnız mülkiyyət funksiyasını yerinə yetirir, yoxsa onu idarəetmə funksiyası ilə birləşdirir? Əgər idarəetmə funksiyası ilə birləşirsə, onda hansı idarəetmə növüdür - strateji, yoxsa operativ? Bütün sualların cavabı “bəli” olarsa, o, üç məlumat paketi almalıdır: sahib kimi, strateji menecer kimi və əməliyyat meneceri kimi.
üçüncü. Nə qədər və hansı məlumatlara sahib olmalıdır. Bildiyiniz kimi, biznes məlumatlarına sahib olmağın iki yolu var. Birincisi, sizə təqdim edildiyi zaman; ikincisi, sizin özünüz məlumat əldə etmək asan olduqda, yəni məlumat sizin üçün asanlıqla əldə edilir. Anladığınız kimi, bu, fərqli bir məlumat miqdarıdır. Biz, sahiblər olaraq, müntəzəm və fövqəladə hallar barədə hesabatların növlərini, formalarını, həcmlərini və şərtlərini, habelə sahibi üçün asanlıqla əldə edilə bilən məlumatları müəyyənləşdiririk.
Dördüncü. Sahib hər şeyi bilməlidirmi? Təbii ki, yox, amma bu, insanın imkanlarından kənardır. Amma o (əgər o, idarəetmə proseslərində az da olsa iştirak edirsə) əsas biznes prosesinin giriş-çıxış göstəricilərini və əsas biznes prosesinin mərhələlərinin daxil-çıxış göstəricilərini dəqiq bilməlidir. Hər hansı bir istiqamətdə onların sapması üçün ən kiçik proqnozlar ortaya çıxdıqda, sahibi aşağıdakı göstərici səviyyələri ilə maraqlanmağa başlayır.
Əlbəttə ki, sahibi və ya sahibi-menecer istehsalı bilməmək hüququna malikdir, lakin o, bilməlidir ki, gec-tez bu iş sahəsində əsassız yüksək xərclərə məruz qalacaq, səhv avadanlıq alacaq. Bu, Qərbdən daha çox Rusiyaya xasdır. Bilirsinizmi, bu alqı-satqı müqabilində ləyaqətli təzminat alan bərkimiş istehsalat işçilərinin xahişi ilə alınan anbarların və emalatxanaların künclərində nə qədər yeni bahalı maşınlar toz yığır? Bu, digər fəaliyyətlərə də aiddir, istər logistika, maliyyə, kadrlar, əsaslı tikinti və s. Müəssisə sahibi olanda daim xatırlamaq lazımdır ki, bizdə Böyük Britaniya, hətta Almaniya yoxdur. Ən azı, sahibinin “cahillik haqqında biliyi” olmalıdır, yəni bilmədiklərini dəqiq bilməli və lazım gələrsə, bilikləri sahibinin biliyinin kor nöqtələrini kompensasiya edən ixtisaslı müstəqil ekspertləri əməkdaşlığa cəlb etməlidir.
Bundan əlavə, sahibkar fırıldaqçılıq və oğurluq risklərinin ən çox yarandığı iş sahələrinin göstəricilərini bilməlidir, çünki ölkəmizdə bu "iş prosesləri" xüsusilə cəlb olunur.
Beşinci. Sahibinə təqdim olunan göstəricilər bu göstəricilərə görə cavabdeh olanlardan asılı olmamalıdır və üstəlik, nailiyyətlərinə görə mükafat almalıdır.
Belə ki, əgər mülkiyyətçi idarəetmədə iştirak etmirsə, o zaman onun üçün məlumatı müəssisədə işləyən, istənilən məlumata çıxışı olan, lakin müəssisədə heç kimə hesabat verməyən mülkiyyətçinin şöbəsi təqdim edir. Əgər mülkiyyətçi idarəetmə sisteminə daxil edilibsə, onda ən yaxşı müəssisələrin təcrübəsindən bildiyiniz kimi, İT direktoru və onun xidməti ona məlumat verir, lakin bu göstəricilərə görə şəxsən cavabdeh olan icraçı (idarəedici) direktor deyil. .
altıncı. İnformasiya əldə etməyin vacib aspekti bu məlumatın keyfiyyətidir. Bu məlumatların keyfiyyətini dəqiqləşdirmədən idarəetmə məlumatlarından danışmaq mümkün deyil. Aşağı keyfiyyətli məlumat sahibinin qəbzi bu müəssisəyə sahib olmaq problemini asanlıqla aradan qaldıracaq, tezliklə sahib olmaq üçün heç bir şey olmayacaq. Məlumat, bildiyiniz kimi, obyektiv, etibarlı, tam, dəqiq, aktual və faydalı (dəyərli) olmalıdır.
Diana, biz Rusiyada yaşayırıq. Təəssüf ki, Rusiya Almaniya deyil. Müəssisələrin idarəçiliyində “it yeyən” şəxs kimi deyim ki, əmlakınızı saxlamaq üçün iki variant var:
Birincisi: biznesdə mövcud maliyyə-iqtisadi vəziyyəti, sənayedəki strateji vəziyyəti və tendensiyaları dərindən bilmək, aydın məqsədə sahib olmaq KPI sistemi və BSC, biznesin dinamikasına və tendensiyalarına nəzarət etmək, böhrandan əvvəlki vəziyyətin göstəricilərinə nəzarət etmək, muzdlular tərəfindən idarəedici qərarların qəbulunun həcmini məhdudlaşdırmaq, müntəzəm yoxlamalar üçün müstəqil auditorlardan istifadə etmək və s. və s. Sahibinin işi deyilən hər şeyi etmək və yaxşı etmək. Lakin bu, bütün riskləri aradan qaldırmır, ona görə də sahiblər çox ağıllı menecerləri işə götürməkdən çəkinirlər və biznes onu oğurlamaq üzrədir. Həm də kiçik, orta və böyük biznesi ayırd etmək lazımdır - hər yerdə onların oyuncaqları.
İkinci variant. Menecer bilməlidir ki, vicdansızlıq, oğurluq və ya itkilərə səbəb olan qərarların ardınca mütləq menecer və onun ailəsi üçün ən çətin, düzəlməz nəticələrlə bağlı sərt təşkilati nəticələr gələcək. Nüfuzlu iş adamlarının o qədər də uzaq olmayan yerlərdə olduqları bir vaxtda onlara məxsus müəssisələrdə belə qurulur. Sankt-Peterburqda belə nümunələr kifayət qədərdir. Al Capone'nin məşhur ifadəsi deyir: yalnız xoş sözlə deyil, yaxşı bir söz və silahla daha çox şey edə bilərsiniz. Belə ki, bütün tanınmış nüfuzlu iş adamları arasında bir nəfər belə yoxdur ki, o, yoxluğunda biznesini itirsin.
Mən isə məqaləni yalnız bir məqsəd üçün yazdım ki, bir şey haqqında söhbətə qoşulursansa, problemi gündəlik yox, peşəkar səviyyədə bilmək və eyni səviyyədə müzakirə etmək arzuolunandır. . Mən heç kimi incitmək istəməzdim, amma çox vaxt bəzi yazıların məzmununa görə insanlar problem haqqında zərrə qədər təsəvvürü olmayan hər hansı bir məsələ ilə bağlı kompüter klaviaturasına basmağa başlayırlar. Üstəlik, ən çox yayılmış sözlərin peşəkar terminlər deyil, ünsürlər olduğu bütöv mövzular var: vay, ah, oh, fu, hm, ha, eh, hey, ehma və ya pah ... " adlı portal üçün başa düşdüyünüz kimi " peşəkarlar" bu əladır.
Cavab verin
Yeni texnologiyalar ilk növbədə fərdi istifadəçi üçün nəzərdə tutulmuş məlumat emal cihazlarıdır. Lakin biz informasiya haqqında danışarkən, biz daha çox müəssisə məlumatından danışırıq - ən azı bu fəslin əvvəlki hissəsində belə idi. Bununla belə, idarəetmənin işi üçün zəruri olan məlumat daha az vacib rol oynamır - üstəlik, bütün bilik işçiləri. Axı, bilik işçiləri üçün, xüsusən də idarəetmə üçün məlumat əsas resursdur. Məlumat işçiləri bir-biri ilə və bütövlükdə təşkilatla əlaqələndirir. Başqa sözlə desək, bilik işçilərinə öz işlərini görməyə imkan verən məlumatdır.
Amma bu gün artıq aydındır ki, bilik işçilərini və rəhbərliyi özlərindən başqa heç kim onlara lazım olan məlumatları verə bilməz. Təəssüf ki, az sayda menecer onun təşkili prinsiplərini inkişaf etdirmək bir yana, nə cür informasiyaya ehtiyacı olduğunu düşünür və heç bir sual ola bilməz. Rəhbərlik bu işi onları informasiya ilə təmin edənlərə - informasiya texnologiyaları mütəxəssislərinə və mühasiblərə keçirməyə üstünlük verir. Lakin məlumat provayderləri həmişə istifadəçinin hansı məlumatlara ehtiyac duyduğunu, onun üçün hansı məlumatların sadəcə məlumat deyil, məlumat olacağını bilmirlər. Fərqli məlumatları informasiyaya çevirmək yalnız bilik işçisinin özü və yalnız menecerin özüdür. Və yalnız bilik işçisinin özü və xüsusən də menecer bu məlumatı necə təşkil edəcəyinə qərar verə bilər ki, effektiv fəaliyyətin açarına çevrilsin.
Lazımi məlumatları əldə etmək üçün menecer əvvəlcə iki sual toplusuna cavab tapmalıdır. Birlikdə işlədiyim və asılı olduğum işçilərə hansı məlumatları verməliyəm? Hansı formada? Və nə vaxt?
Şəxsən mənə hansı məlumat lazımdır? Kimdən? Hansı formada? Və nə vaxt?
Bu iki qrup sual bir-biri ilə sıx bağlıdır. Bununla belə, onlar tamamilə fərqlidirlər. “Mən nə etməliyəm?” sualı informasiya mübadiləsinin paradiqmasını təşkil etdiyi üçün birinci yerdədir. Və nə qədər ki, quraşdırılmayıb, işçilərdən menecerə əks məlumat axını olmayacaq.
Biz bunu Çester Barnardın (1886-1961) 1938-ci ildə özünün (və hələ də hazırkı) “İdarəçinin funksiyaları” kitabını nəşrindən bəri bilirik. Rəhbərliyin yekdilliklə bu işə heyran olmasına (və heyran olmasına) baxmayaraq, Barnardın ideyaları demək olar ki, həyata keçirilmir. Düzdür, Barnard məlumat mübadiləsinə az əhəmiyyət verir, onu insan münasibətləri və şəxsi həyat sferasına aid edirdi. Bununla belə, məlumat mübadiləsi şəxsi həyatla əlaqəli olmayan mövzulara aiddirsə, iş yerində də təsirli ola bilər. İnformasiya mübadiləsi ümumi vəzifələrə və ümumi problemlərə, başqa sözlə, işdə cəmlənməlidir.
Sual: "Hansı işçiyə məlumat verməliyəm ki, o öz işini görsün?" - ümumi vəzifələrə və ümumi işə məlumat mübadiləsinin istiqamətini müəyyən edir. Bu, mübadiləni daha səmərəli edir. Buna görə də, burada (biz münasibətləri effektiv etmək istədiyimiz hər bir halda olduğu kimi) “Mənə nə lazımdır və nə istəyirəm?” sualı ilə başlaya bilmərik. İlk suallar aşağıdakı kimi tərtib edilməlidir: "Başqaları üçün nə etməliyəm?" və "Bu başqaları kimdir?" Yalnız onlara cavab aldıqdan sonra aşağıdakıları soruşa bilərsiniz: "Mənə hansı məlumat lazımdır? Kimdən? Hansı formada? Nə vaxt?"
Bu suallar üzərində düşünəndən sonra menecer tez bir zamanda aşkar edəcək ki, onun şirkətinin informasiya sistemi çox məlumat vermir. Bəzi məlumatlar mühasibat uçotundan gəlir, lakin əksər hallarda menecerin ondan öz işində istifadə etməsi üçün onlar yenidən düşünülməli, fərqli formada təqdim edilməli və başqa göstəricilərlə ifadə edilməlidir. Menecerin işləməsi üçün lazım olan məlumatların çoxu, artıq qeyd edildiyi kimi, xarici mühitdən gəlir. Bu məlumatlar ayrıca təşkil edilməli və daxili informasiya sistemindən müstəqil şəkildə çatdırılmalıdır.
Sualına: "Hansı məlumatları verməliyəm? Kimə? Hansı formada?" - Yalnız bu məlumatı alacaq şəxs cavab verə bilər. Ona görə də rəhbər qarşısında duran vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazım olan məlumata sahib olmaq istəyirsə, ilk növbədə işlədiyi, asılı olduğu işçilərə, ümumiyyətlə, fəaliyyətinin xarakterinə görə hər kəsə müraciət etməlidir. , ən dolğun məlumata malik olmalıdır. Ancaq soruşmazdan əvvəl, qarşı tərəfin suallarına cavab verməli olacağınıza hazırlaşmalısınız. Liderin sualları ilə müraciət etdiyi şəxs öz növbəsində soruşa bilər və etməlidir: "Məndən sizə hansı məlumat lazımdır?" Ona görə də menecer əvvəlcə hər iki sualın cavabını nəzərdən keçirməli, daha sonra “Sizə hansı məlumatları verməliyəm?” sualı ilə işçilərə müraciət etməlidir.
Hər iki sual: "Mən nə etməliyəm?" və "Mənə nə lazımdır?" - aldadıcı sadə. Ancaq onlardan soruşmuş hər kəs bilir ki, onlara cavab vermək çoxlu fikir, təcrübə və zəhmət tələb edir. Bundan əlavə, cavablar tez-tez dəyişir. Ona görə də bu suallar mütəmadi olaraq, təxminən hər il yarımdan bir verilməlidir. Bundan əlavə, şirkətin biznes nəzəriyyəsində, sual verənin işinin və ya vəzifəsinin xarakterində dəyişiklik və ya sualın ünvanlandığı şəxslərin işində və ya işlərində dəyişiklik kimi əhəmiyyətli bir dəyişiklik olduqda onlardan soruşulmalıdır. .
Əgər menecer bu suallar üzərində ciddi düşünsə, o, tezliklə hansı məlumatı verməli olduğunu və hansı məlumatlara ehtiyacı olduğunu anlayacaq. Və sonra o, hər iki məlumat növünü təşkil etməyə başlaya biləcək.
