Müəssisənin kadr siyasəti və onun təkmilləşdirilməsi. Müəssisədə kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Novosibirsk 2015

RUSİYA FEDERASİYASI TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ

NOVOSİBİRSK DÖVLƏT İQTİSADİYYAT VƏ İDARƏET UNİVERSİTETİ - "NINH"

Əmək İqtisadiyyatı və Kadrların İdarə Edilməsi Departamenti

Akademik intizam: Təşkilatın kadr idarəçiliyi

KURS İŞİ

mövzusunda: "Təkmilləşdirmə kadr siyasəti təşkilatlar"

Tamamladı: Petrova Nadejda Yurievna

Yoxladı: Sotnikova Svetlana İvanovna

Giriş

2.1 Əmək potensialının təhlili

Nəticə

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı

kadr siyasətinin təşkili

Giriş

Kadr siyasəti təşkilatın bütün idarəetmə fəaliyyətinin və istehsal siyasətinin tərkib hissəsidir. Heç kimə sirr deyil ki, Rusiyada bazar münasibətlərinin formalaşması və inkişafı bu gün müəssisələrin uğurlu fəaliyyətindən çox asılıdır. Bizim dövrümüzdə aydın şəkildə təşkil olunmuş, səriştəli, fədakar və intizamlı kadrları olan, tez bir zamanda yenidən qura və yenidən hazırlaya bilən müəssisə qalib gəlir və uğur qazanır. Ona görə də hər bir müəssisə rəhbəri peşə hazırlığı və biliyi səviyyəsindən, elmi dərəcəsindən və praktiki təcrübəsindən asılı olmayaraq idarəetmə elminə, öz şəxsi heyətini idarə etmək bacarığına yiyələnməlidir. Daxili dövrlərdə kadr problemlərinə ənənəvi olaraq minimum diqqət yetirilirdi. Bununla belə, son illərdə təkcə alimlər deyil, bir çox Rusiya müəssisələrinin rəhbərləri də “insan” amilinin roluna diqqət yetirməyə başlayıblar. rus təşkilatları.

İnsan resursları siyasəti vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaq məqsədi daşıyır. O, nəinki əlverişli iş şəraiti yaratmalı, həm də yüksəliş imkanı və gələcəyə lazımi dərəcədə inam yaratmalıdır. Buna görə də müəssisənin kadr siyasətinin əsas vəzifəsi gündəlik kadr işində bütün kateqoriya işçilərin və işçi qüvvəsinin sosial qruplarının maraqlarının nəzərə alınmasını təmin etməkdir. İstənilən qurumun uğuru, ilk növbədə, ixtisaslı kadrların yaxşı əlaqələndirilmiş və sabit işindən asılıdır. İstənilən təşkilatda kadr siyasətinə böyük diqqət yetirilməlidir. Kadrlar -
hər bir müəssisənin əsas resursudur, onların keyfiyyəti və səmərəliliyi əsasən müəssisənin fəaliyyətinin nəticələrini və onun rəqabət qabiliyyətini müəyyən edir.

Mövzunun aktuallığı təşkilatda kadr siyasətinin mürəkkəb və şübhəsiz ki, əhəmiyyətli problemi ilə izah olunur. Bu günə kimi kadr siyasətinin həyata keçirilməsi tam formalaşmayıb və təkmilləşdirilmək və yenilənməkdə davam edir.

Problemlər effektiv idarəetmə təşkilatlarda insan resursları A.Ya.-nın əsərlərində nəzərdən keçirilir. Kibanova, N.İ. Arkhipova, O.L. Sedova, A.P. Egorshina, T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, S.A. Şapiro, S. İvanova, A.N. Averin və digər müəlliflər.

Hədəf kurs işi- təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi.

Məqsədə çatmaq üçün aşağıdakı vəzifələr müəyyən edilmişdir:

ѕ Kadrlar siyasətinin sosial-iqtisadi mahiyyətini nəzərdən keçirin

* Kadr siyasətinin idarə olunmasına sistemli yanaşmanın nəzərə alınması

ѕ kadr siyasətinin təşkilində daxili və xarici təcrübənin öyrənilməsi

* QSC Svyaznoy Logistics təşkilatının əmək potensialının təhlili

* Təşkilatda kadr siyasətinin təhlili

* Fəaliyyət təhlili kadr xidməti

ѕ Təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün əsas istiqamətləri formalaşdırmaq

Tədqiqatın obyekti Svyaznoy Logistics QSC-dir

Tədqiqatın mövzusu təşkilatda kadr siyasətidir.

Kurs işi giriş, üç fəsil və nəticədən ibarətdir. Giriş mövzunun aktuallığını, tədqiqatın obyekti və predmetini, məqsəd və vəzifələrini əks etdirir.

Birinci fəsildə təşkilatın kadr siyasəti ilə bağlı nəzəri material, təsnifat, tikinti mərhələləri, habelə daxili və Xarici təcrübə təşkilatın kadr siyasətinin formalaşdırılması.

İkinci fəsildə kadr xidmətinin əmək potensialı, sayı və fəaliyyətinin təhlili aparılır.

Üçüncü fəsildə "Svyaznoy Logistics" QSC təşkilatının kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri formalaşdırılır.

Nəticə tədqiqatın nəticələrinə əsaslanan nəticələri əks etdirir.

1. Təşkilatın kadr siyasətinin nəzəri əsasları

1.1 Təşkilatın kadr siyasətinin sosial-iqtisadi mahiyyəti

Cədvəl 1

Təşkilatın kadr siyasəti konsepsiyası

Ədəbi mənbə		Baxışlar/funksiyalar
VƏ MƏN. Kibanov Təşkilatın kadrlar idarəsi, M. İnfra-M, 2005, səhifə 627		Passiv, reaktiv, qabaqlayıcı, aktiv kadr siyasəti
VƏ MƏN. Kibanov Kadrların idarə edilməsinin əsasları, INFRA-M, 2015, səh 448	Təşkilatın kadr siyasəti kadr işinin ümumi istiqaməti, prinsiplər, metodlar, formalar toplusu, insan resurslarının saxlanmasına, gücləndirilməsinə və inkişafına, ixtisaslı və yüksək məhsuldar bir komandanın yaradılmasına yönəlmiş məqsəd və vəzifələrin işlənib hazırlanması üçün təşkilati mexanizmdir. təşkilatın inkişaf strategiyasını və kadrların idarə edilməsi strategiyasını nəzərə alaraq, daim dəyişən bazar tələblərinə vaxtında cavab vermək qabiliyyətinə malikdir.	Passiv, reaktiv, profilaktik, aktiv, rasional, macəraçı, Təşkilatın açıq, qapalı kadr siyasəti
A.P. Egorshin Təşkilatın sosial inkişafının idarə edilməsi, INFRA-M, 2013, səh 416	Təşkilatın kadr siyasəti kadr işinin ümumi istiqaməti, prinsiplər, metodlar, formalar toplusu, insan resurslarının saxlanmasına, gücləndirilməsinə və inkişafına, ixtisaslı və yüksək məhsuldar bir komandanın yaradılmasına yönəlmiş məqsəd və vəzifələrin işlənib hazırlanması üçün təşkilati mexanizmdir. təşkilatın inkişaf strategiyasını nəzərə alaraq, daim dəyişən bazar tələblərinə vaxtında cavab vermək bacarığı
P.E. Shlender Təşkilatının personalının idarə edilməsi, INFRA-M, 2010, s.396	Kadr siyasəti insan resurslarının saxlanmasına və inkişafına yönəlmiş metodlar kompleksi, müəssisənin kadrlar şöbəsi tərəfindən həyata keçirilən fundamental prinsiplər sistemi ilə xarakterizə olunur.
V.P. Fomina, S.P. Anzorova Kadrların idarə edilməsi, MGOU, 2011, səh 79	Kadr siyasəti - bunlar təşkilatın məqsədlərinə optimal nailiyyəti təmin edən kadrlarla bağlı fəaliyyət və idarəetmə qərarları üçün ümumi təlimatlardır.

Kadr siyasətinin tərifləri bir-birinə çox oxşardır. Ancaq yenə də bəzi mənbələrdə fərqlidirlər. Məsələn, Şlenderin dərsliyində kadr siyasəti insan resurslarının saxlanmasına və inkişafına yönəlmiş metodlar toplusu kimi təqdim olunur. Fomin və Anzorovun dərsliyində kadr siyasəti kadrlarla bağlı fəaliyyət və idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün ümumi təlimatdır.

Təşkilatın kadr siyasətinin əsas xüsusiyyətləri onun təşkilatın inkişaf strategiyası ilə əlaqəsi, uzunmüddətli planlaşdırmaya diqqət yetirilməsi, kadrların rolunun əhəmiyyəti, işçilərlə bağlı şirkətin fəlsəfəsi, bir-biri ilə əlaqəli funksiyalar sistemi və kadrlarla iş prosedurlarıdır.

Müəssisənin kadr siyasətinin əsas obyekti kadrlardır (kadrlar). Müəssisənin kadrları onun işçilərinin əsas (müntəzəm) tərkibidir. Kadrlar istehsalın əsas və həlledici amili, cəmiyyətin ilk məhsuldar qüvvəsidir. İşçilərin ixtisaslarından, peşə hazırlığından, işgüzar keyfiyyətlər istehsalın səmərəliliyi böyük ölçüdə asılıdır.

Kadr siyasətini formalaşdırarkən, təşkilatda fəaliyyət istiqamətini hərtərəfli müəyyən etmək üçün kadr siyasətinin ayrı-ayrı sahələrinin əsas prinsiplərini nəzərə almaq lazımdır, yəni:

a) Təşkilatın kadr idarəçiliyi:

Fərdi və təşkilati məqsədlərə çatmaq üçün bərabər ehtiyac prinsipi - rəhbərlik və işçilər arasında vicdanlı kompromislər axtarmaq və təşkilatın maraqlarına üstünlük verməmək ehtiyacını müəyyən edir;

c) Kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi:

Uyğunluq prinsipi - tapşırıqların, səlahiyyətlərin, vəzifələrin həcminin insan imkanları ilə uyğunlaşdırılması ehtiyacını müəyyən edir;

Peşəkar səriştə prinsipi - vəzifənin tələblərinə cavab verən bilik səviyyəsinə ehtiyacı müəyyən edir;

Praktiki nailiyyətlər prinsipi - müəyyən səviyyəli təcrübənin mövcudluğunu müəyyənləşdirir;

Fərdilik prinsipi - işçinin fərdi keyfiyyətlərinin, zəruri işi yerinə yetirmək üçün xarakter xüsusiyyətlərinin mövcudluğunu müəyyən edir;

c) rəhbər vəzifələrə irəli çəkilmək üçün ehtiyatın formalaşdırılması və hazırlanması:

Rəqabət prinsipi - namizədlərin müsabiqə əsasında seçilməsi zərurətini müəyyən edir;

Fırlanma prinsipi - şaquli və üfüqi olaraq mövqenin sistematik dəyişdirilməsi ehtiyacını müəyyən edir;

Fərdi təlim prinsipi - fərdi proqrama uyğun olaraq müəyyən bir vəzifə üçün ehtiyat hazırlamaq ehtiyacını müəyyən edir;

d) Kadrların qiymətləndirilməsi və sertifikatlaşdırılması:

Qiymətləndirmə göstəricilərinin seçilməsi prinsipi - qiymətləndirmələrin məqsədini, meyarlarını və qiymətləndirmələrin tezliyini özündə əks etdirən göstəricilər sisteminin tərtib edilməsi zərurətini müəyyən edir;

Tapşırıqların icrasının qiymətləndirilməsi prinsipi - seçilmiş meyarlar üzrə fəaliyyətin nəticələrinin qiymətləndirilməsinin zəruriliyini müəyyən edir;

e) Kadrların inkişafı:

Təkmilləşdirmə prinsipi - işçinin fərdi inkişaf strategiyasına uyğun olaraq kadrların vaxtaşırı hazırlığına ehtiyacı müəyyən edir;

Özünü ifadə etmə prinsipi - müstəqillik ehtiyacını, icra üsullarının formalaşmasına təsirini müəyyən edir (rəhbərlər üçün);

Özünü inkişaf etdirmə prinsipi - bunu etmək qabiliyyətinin mövcudluğunda inkişafın zəruriliyini müəyyən edir;

f) İşçilərin motivasiyası və stimullaşdırılması:

Əməyin ödənilməsinin yerinə yetirilən işin həcminə və mürəkkəbliyinə uyğunluğu prinsipi - işçilərin səmərəli əməyinin ödənilməsinə ehtiyacı müəyyən edir;

Həvəsləndirmə və sanksiyaların mütənasib kombinasiyası prinsipi - tapşırıqların, öhdəliklərin və göstəricilərin konkret təsvirinin zəruriliyini müəyyən edir;

Motivasiya prinsipi - fərdi tapşırıqları yerinə yetirmək istəyinə təsir edən həvəsləndirici amillərin yaradılması ehtiyacını müəyyən edir

Təşkilatın kadr siyasətinin növlərinin təsnifatı aşağıdakılara əsaslanır:

İnzibati aparatın kadr vəziyyətinə birbaşa təsiri (burada: passiv; reaktiv; profilaktik; aktiv rasional, macəraçı).

Kadrların formalaşmasında təşkilatın xarici mühitə münasibətdə açıqlıq dərəcəsi, öz və ya xarici kadrlara əsaslı istiqamətləndirmə (var: açıq; Bağlı).

Passiv kadr siyasəti, təşkilatın rəhbərliyində kadrlara münasibətdə dəqiq işlənmiş fəaliyyət proqramı olmadıqda həyata keçirilir və kadrlarla iş kadrları qiymətləndirmək, bütövlükdə kadr vəziyyətini diaqnostika etməklə mənfi nəticələrin aradan qaldırılmasına qədər azaldılır. Eyni zamanda, rəhbərlik tez-tez səbəbləri və mümkün nəticələri təhlil etmədən hər hansı bir vasitə ilə söndürməyə çalışdığı yaranan münaqişə vəziyyətlərinə təcili reaksiya rejimində işləyir.

Təşkilat rəhbərliyi kadrlarla işdə mənfi vəziyyətin əlamətlərini, səbəblərini izlədikdə reaktiv kadr siyasəti həyata keçirilir. münaqişə vəziyyətləri, yüksək məhsuldar iş üçün motivasiya olmaması və böhranın inkişafı vəziyyətinə sahibdir. Rəhbərlik onun aradan qaldırılması üçün tədbirlər görür, kadr problemlərinin yaranmasına səbəb olan səbəblərin təhlilinə diqqət yetirir.

Rəhbərliyin vəziyyətin inkişafı üçün əsaslı proqnozları olduqda qabaqlayıcı kadr siyasəti həyata keçirilir. Belə müəssisələrin kadrlar şöbəsi təkcə kadrların diaqnostikası vasitələrinə deyil, həm də orta müddətli kadr vəziyyətinin proqnozlaşdırılmasına malikdir. Təşkilatın inkişaf proqramlarında kadrlara olan ehtiyacın qısamüddətli, ortamüddətli, keyfiyyət və kəmiyyət proqnozları verilir, kadrların inkişafı üçün tapşırıqlar tərtib edilir.

Fəal kadr siyasəti o zaman həyata keçirilir ki, rəhbərliyin təkcə proqnozu deyil, həm də vəziyyətə təsir vasitələri var və kadrlar şöbəsi böhran əleyhinə kadr proqramları hazırlaya, vəziyyəti daim izləyə və proqramların icrasını müvafiq qaydada tənzimləyə bilsin. xarici və daxili vəziyyətin parametrləri ilə. Aktiv kadr siyasəti rasional və avantürist ola bilər.

Rasional kadr siyasəti ilə təşkilatın rəhbərliyi həm keyfiyyət diaqnozuna, həm də vəziyyətin inkişafı üçün ağlabatan proqnoza malikdir və ona təsir etmək üçün vasitələrə malikdir. Müəssisənin kadr xidməti təkcə kadrların diaqnostikası vasitələrinə deyil, həm də orta və uzunmüddətli dövr üçün kadr vəziyyətinin proqnozlaşdırılmasına malikdir, təşkilatın inkişaf proqramlarında kadrlara ehtiyac (keyfiyyət və kəmiyyət) proqnozları var. Bundan əlavə, planın tərkib hissəsi onun həyata keçirilməsi variantları olan kadrlarla iş proqramıdır.

Avantürist kadr siyasəti ilə müəssisə rəhbərliyi yüksək keyfiyyətli diaqnoza və vəziyyətin inkişafı üçün ağlabatan proqnoza malik deyil, lakin ona təsir etməyə çalışır. Müəssisənin kadrlar şöbəsi, bir qayda olaraq, kadrların vəziyyətini proqnozlaşdırmaq və kadrların diaqnostikasını aparmaq vasitələrinə malik deyil, lakin kadrların iş planları müəssisənin inkişaf proqramlarına daxil edilir, çox vaxt onlar üçün vacib olan məqsədlərə çatmağa yönəldilir. müəssisənin inkişafı, lakin vəziyyətin dəyişdirilməsi baxımından təhlil edilmir. Bu vəziyyətdə kadrlarla işləmək planı kifayət qədər emosional, az əsaslandırılmış, lakin kadrlarla işin məqsədləri haqqında bəlkə də düzgün fikrə əsaslanır.

Açıq kadr siyasəti təşkilatın istənilən səviyyədə potensial işçilər üçün şəffaflığı ilə xarakterizə olunur, yəni təşkilat kifayət qədər ixtisasa malik olduqda, lakin işi nəzərə almadan təşkilatda istənilən vəzifəyə işçi qəbul etməyə hazırdır. bu və ya əlaqəli təşkilatlarda təcrübə. Bu tip kadr siyasəti bazarı fəth etmək üçün aqressiv siyasət yürüdən, sürətli böyüməyə və öz sənayesində ön sıralara sürətlə daxil olmağa yönəlmiş yeni təşkilatlar üçün adekvat ola bilər.

Qapalı kadr siyasəti yalnız "rəsmi" nərdivanın ən aşağı pilləsindən başlayaraq yeni kadrların daxil edilməsinə istiqamətlənmə ilə xarakterizə olunur. Burada dəyişdirmə yalnız şirkətin işçiləri arasından baş verir. Belə bir siyasət, müəyyən bir korporativ atmosfer yaratmağa, xüsusi cəlbetmə ruhunun formalaşmasına, həmçinin, ola bilsin ki, insan resurslarının çatışmazlığı şəraitində işləyən şirkətlər üçün xarakterikdir. Kadr siyasətinin həyata keçirilməsi üçün əsas rıçaq menecerlərin tabeliyində olanlarla münasibətlərdə istifadə etdikləri inzibati səlahiyyətlərdir.

Təşkilatın kadr siyasəti aşağıdakıları təmin etmək üçün hazırlanmışdır:

ѕ yüksək iş keyfiyyəti və onun nəticələri, iş şəraiti, o cümlədən iş qüvvəsi;

ѕ kadrların davamlı təşkilati dəyişikliklərə, sosial və mədəni yeniliklərə struktur uyğunlaşması - kadr potensialının çevikliyi;

ѕ müxtəlif iş növləri arasında ənənəvi, ciddi məhdudiyyətin rədd edilməsi, habelə əmək proseslərinin təşkilinin müxtəlif çevik formalarının: tam, natamam və müvəqqəti məşğulluq və s. geniş tətbiqi;

ѕ təşkilati inteqrasiya, təşkilatın yuxarı rəhbərliyi və xətt menecerləri hazırlanmış və yaxşı əlaqələndirilmiş kadr idarəetmə strategiyasını “özlərinə məxsus” kimi qəbul etdikdə və onu öz əməliyyat fəaliyyətlərində həyata keçirdikdə;

ѕ təşkilatın bütün işçilərinin həm təşkilatın əsas dəyərləri ilə eyniləşdirilməsini, həm də gündəlik həyatda məqsədlərinin davamlı, fəal həyata keçirilməsini nəzərdə tutan yüksək səviyyəli məsuliyyəti praktiki iş;

- əməyin məzmununu zənginləşdirən yeni formalardan istifadə etməklə əməyin məzmununun yeni keyfiyyəti və ondan yüksək səviyyədə razılıq

Kadr siyasətinin məqsədlərinə çatmağa kömək edən əsas vəzifələr:

* Kadrların işə qəbulu və seçilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi.

* Kadrların adaptasiyası prosesinin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi.

ѕ İşçilərin peşəkar inkişafı prosesinin idarə edilməsi.

* Əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması sisteminin təkmilləşdirilməsi.

ѕ Müəssisənin işçilərinin karyera idarə edilməsi.

* Kadrların qiymətləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi.

ѕ Kadrların idarə olunması xidmətinin, şöbə müdirlərinin müəssisənin işçiləri ilə qarşılıqlı əlaqəsi vasitəsilə müəssisənin idarə edilməsi prosesinə kadrların cəlb edilməsi üçün şəraitin yaradılması.

Beləliklə, kadr siyasəti kadr işinin ümumi istiqaməti, prinsiplərin, metodların, formaların məcmusudur, insan resurslarının saxlanmasına, gücləndirilməsinə və inkişafına yönəldilmiş məqsəd və vəzifələrin işlənib hazırlanmasının təşkilati mexanizmi, cavab vermək qabiliyyətinə malik ixtisaslı və yüksək məhsuldar bir kollektivin yaradılmasıdır. təşkilatın inkişaf strategiyasını nəzərə alaraq, daim dəyişən bazar tələblərinə vaxtında uyğunlaşmaq. Əsas diqqət kadrlardır. Kadr siyasətinin də kifayət qədər növləri var, yəni aktiv, passiv, açıq, qapalı, reaktiv, qabaqlayıcı, rasional, avantürist ola bilər.

1.2 Kadr siyasətinin idarə olunmasına sistemli yanaşma

Kadr siyasətinin tərkib elementləri məşğulluq siyasəti, əmək haqqı siyasəti, sosial və əmək münasibətləri sahəsində siyasət, kadrların inkişafı siyasətidir.

Məşğulluq siyasəti kadrların cəlb edilməsi, seçilməsi və işə götürülməsi sisteminin formalaşdırılmasını, təşkilatın kadrlara kəmiyyət və keyfiyyət ehtiyaclarının müəyyən edilməsini, təşkilatda işçilərin təmin edilməsini, kadrların çevikliyinin təmin edilməsini, habelə meyarların və metodların müəyyənləşdirilməsini əhatə edir. zəruri hallarda işçilərin azad edilməsi üçün.

Əmək haqqı siyasəti işçilərin işindən məmnunluğunun dövri monitorinqini, işçilərin əməyinin qiymətləndirilməsi, həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılması sisteminin yaradılmasını nəzərdə tutur.

Sosial və əmək münasibətləri sahəsində siyasət təşkilat işçilərinin müvafiq informasiya təminatını, kadr dəyişikliyinin səbəblərinin təhlilini, münaqişələrin diaqnostikası və həlli üsullarının müəyyən edilməsini, əks əlaqə kanallarının yaradılmasını, sosial müdafiə sisteminin mövcudluğunu nəzərdə tutur. işçilər, təşkilat mədəniyyətinin yaradılması və saxlanması, sıravi işçilərlə rəhbərlik arasında əməkdaşlıq səviyyəsinin artırılması .

Kadrların inkişafı siyasətinə peşə hazırlığı, ixtisasartırma və yenidənhazırlanma siyasəti, habelə peşəkar və karyera yüksəlişi siyasəti daxildir. Karyera inkişafı işçilər.

Təşkilatın kadr siyasətinin formalaşması aşağıdakı ardıcıllıqla baş verməlidir:

– Kadr siyasətinin ümumi prinsiplərinin işlənib hazırlanması, məqsədlərin prioritetlərinin müəyyən edilməsi;

– Kadrlara ehtiyacın planlaşdırılması, strukturun və kadrların formalaşdırılması, kadr ehtiyatının yaradılması;

– Kadr məlumatı sisteminin yaradılması və dəstəklənməsi, kadrlara nəzarətin həyata keçirilməsi;

– Vəsaitlərin bölüşdürülməsi prinsiplərinin formalaşdırılması, əməyin həvəsləndirilməsi və stimullaşdırılmasının səmərəli sisteminin təmin edilməsi;

– Kadrların inkişafı proqramının təmin edilməsi, işçilərin karyera yönləndirməsi və uyğunlaşması, fərdi yüksəlişin planlaşdırılması, komandanın qurulması, peşə hazırlığı, kadrların ixtisasının artırılması və yenidən hazırlanması;

– Təşkilatın kadr siyasəti və strategiyasının onun kadr idarəçiliyinə uyğunluğunun təhlili, kadr işində darboğazların aşkar edilməsi, kadr potensialının qiymətləndirilməsi.

Kadr siyasəti daxili resurslar, təşkilatın ənənələri və xarici mühit amilləri nəzərə alınmaqla hazırlanır. Kadr siyasəti təşkilatın siyasətinin bir hissəsidir və onun inkişaf konsepsiyasına tam uyğun olmalıdır. Kadr siyasətinin formalaşmasını mərhələlərə bölmək olar.

Birinci mərhələdə kadr siyasətinin məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması həyata keçirilir. Reytinq və proqramlaşdırma - kadrlarla iş prinsiplərinin və məqsədlərinin təşkilatın prinsip və məqsədlərinə uyğunlaşdırılması, proqramların hazırlanması, birinci mərhələdə müəyyən edilmiş kadr işinin məqsədlərinə nail olmaq yolları. Kadr siyasətinin məqsəd və vəzifələri, təşkilatın və onun bölmələrinin səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün məqsəd və vəzifələrin məcmusundan normativ sənədlərin əsas müddəaları əsasında müəyyən edilir. Kadr siyasətinin əsas məqsədi kadrların ixtisas potensialından tam istifadə etməkdir. Hər kəsi öz qabiliyyətinə və ixtisasına uyğun işlə təmin etməklə bu məqsədə çatmaq olar.

İkinci mərhələdə kadrların monitorinqi aparılır - kadr vəziyyətinin diaqnostikası və proqnozlaşdırılması prosedurları hazırlanır. Bu mərhələ üç blokdan ibarətdir:

1) iş yerinin təsviri və vəzifəyə iddiaçıya olan tələblər əsasında müəyyən edilən işçilər üçün keyfiyyət tələbləri;

2) vəzifələr, ixtisas xüsusiyyətləri və s. üzrə kadrlara ehtiyacın müəyyən edilməsi ilə bağlı kəmiyyət tələbləri;

3) ən vacib sahələrdə kadr siyasətinin əsas prinsipləri: kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi, vəzifələr üçün ehtiyatın formalaşdırılması və hazırlanması, kadrların inkişaf dərəcəsinin qiymətləndirilməsi, əmək haqqı, insan resurslarından istifadə və s. .

Üçüncü mərhələdə kadrların idarə edilməsinin əsas forma və üsullarının seçimi müəyyən edilir, kadrların planlaşdırılması vasitələri hazırlanır.

Dördüncü mərhələdə kadr fəaliyyətinin planı hazırlanır, bu tədbirlərin müddətləri və məsul icraçılar müəyyən edilir.

Təşkilatın kadr siyasətinin inkişafı və vəziyyəti daxili və xarici amillərdən təsirlənir.

Daxili amillər təşkilatın məqsədləri və strukturu, kollektivdəki mənəvi-psixoloji iqlimdir.

Xarici amillər əmək qanunvericiliyi, əmək bazarının inkişaf perspektivləri, həmkarlar ittifaqı ilə əlaqələr və s.. Bu amillər nəzərə alınmaqla təşkilatın kadr siyasəti təşkilata kənar təsirin müəyyən etdiyi hədlər daxilində inkişaf edir və müəyyən edilir. dövlət tərəfindən daxili amillər.

Təşkilatın kadr siyasətinin formalaşması çox böyükdür çətin proses. O, 4 mərhələdən ibarətdir: kadr siyasətinin məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması, kadr vəziyyətinin diaqnostikası və proqnozlaşdırılması prosedurları hazırlanır, kadrların idarə edilməsinin əsas forma və üsullarının seçilməsi, kadrların fəaliyyət planlarının hazırlanması. Təşkilatın kadr siyasətinin inkişafı və vəziyyətinə təsirsiz ötüşməyən daxili və xarici amillər təsir göstərir.

1.3 Təşkilatın kadr siyasətinin formalaşdırılmasında yerli və xarici təcrübə

Kadrlarla iş sahəsində yeni yolların axtarışı, səmərəli kadr siyasətinin formalaşdırılması və iqtisadi inkişafın indiki mərhələsində onun həyata keçirilməsi praktiki olaraq əksər xarici şirkətlərin əsas problemidir.

Xarici ölkələrdə kadr siyasətinin formalaşdırılması təcrübəsinin təhlili və yerli müəssisələr müəssisənin kadr siyasətinin formalaşmasına üç əsas yanaşmanı ayırmağa imkan verdi: Amerika, Yapon, Rusiya.

Qeyd edək ki, Amerika yanaşması (Qərbi Avropa) idarəetmənin fərdiləşdirilməsi ilə bağlıdır; Yapon - münasibətlərin kollektivliyi ilə xarakterizə olunur.

Amerika firmalarında kadr siyasətinin həyata keçirilməsi prosesində kadrların iki kateqoriyası - administrasiya və adi ifaçılar arasında fərq qoyulur. kadr xidmətlərinin işinin məzmunu haqqında Amerika şirkətləri vaxt fondunun ayrı-ayrı funksiyalar arasında bölüşdürülməsi ilə mühakimə oluna bilər.

Burada kadr xidmətinin ən mühüm funksiyaları aşağıdakılardır: şirkəti yüksək keyfiyyətli kadrlarla təmin etmək, kadrların inkişafı, texniki xidmət və stabilləşdirmə.

cədvəl 2

Kadr siyasətinə yapon, amerikan, rus yanaşmaları

Tədqiqat meyarları kadr siyasəti	Yapon yanaşması	Amerika yanaşması	rus yanaşması (iş təşkilatı)
Təşkilatın əsası	Harmoniya	Səmərəlilik	Səmərəlilik
İşə münasibət	Əsas odur ki, icra məsuliyyətlər	Əsas odur ki, həyata keçirilir	Əsas odur ki, tapşırıqların icrası
Müsabiqə	Çətinki		Çətinki
İşçi üçün zəmanətlər	Yüksək (həyat
Qərarların qəbulu	Aşağı yuxarı	Yuxarı aşağı	Yuxarı aşağı
Səlahiyyətlərin verilməsi	Nadir hallarda	Ümumi	Nadir hallarda
Tabeliyində olanlarla münasibət	Ailə	Formal	Ailə
işə qəbul üsulu	Təhsili bitirdikdən sonra	İşgüzar keyfiyyətlərə görə	İşgüzar keyfiyyətlərə görə
Maaş	Təcrübədən asılı olaraq	Nəticədən asılı olaraq	Qarışıq

ABŞ-da kadr seçimi prinsipləri kadr axtarışı və işə qəbulun aktiv metodlarına və namizədlərə ciddi tələblər sisteminə və seçim proseduruna əsaslanır. Qeyd edək ki, ABŞ-da kadr seçiminin təşkili ilə təkcə kadr xidməti deyil, həm də sahiblik edən xətt rəhbərləri də iştirak edir. həlledici söz bir vəzifəyə tələblər təyin edərkən və konkret işçi seçərkən

Alman şirkətlərinin diqqət mərkəzində bütün kateqoriyalardan olan işçilər üçün təlim və təkmilləşdirmənin təşkili dayanır. yüksək keyfiyyətli məhsulların buraxılmasını təmin etmək bilavasitə işçilərin hazırlıq səviyyəsi ilə bağlıdır. Almaniyada işçilərin 1/3 hissəsi asudə vaxtlarında öz bacarıqlarını təkmilləşdirərkən işçilərin davamlı peşəkar inkişafına böyük əhəmiyyət verilir. Biliklərin artırılmasına və yenilənməsinə belə yüksək marağın olması ilk növbədə ölkədə kifayət qədər çox sayda işsizlə bağlıdır.

Yaponiya müəssisələrinin kadr siyasətinin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakı istiqamətlərdə həyata keçirilir:

1. Bununla belə, bəzi işçilərə şamil edilən ömür boyu məşğulluq

2. Təlim və təkmilləşdirmə sistemi. Hər il şirkətlər kollec və universitetlərdən işçiləri işə götürür. Yapon şirkətlərinin rəhbərliyi şirkətə gələn gənclərin əksəriyyətinin ixtisas sertifikatının olmamasından heç də utanmır, çünki şirkətdə peşə hazırlığı kadr siyasətinin tərkib hissəsidir. şirkətdə təlim keçmək bir sıra üstünlüklərə malikdir: birincisi, işçi şirkətin tələb etdiyi ixtisas və bacarıqlara tam yiyələnir, ikincisi, şirkətdə təlim sayəsində gənclərdə işə hörmətli münasibət formalaşır. Yaponiyada təhsil aşağıdakılarla xarakterizə olunur: uzunmüddətli inkişafa diqqət (“karyera inkişafı proqramları”), intensivlik, fərdi yanaşma və inkişaf etmiş mentorluq sistemi. Təkmilləşdirmə, yeni biliklərə yiyələnmə yaponların iş həyatının tərkib hissəsidir, özünütəhsil isə geniş şəkildə inkişaf edir. Heç kim yaponları bacarıqlarını artırmağa məcbur etmir, onlar özləri buna can atırlar və rəhbərlik tədris və xüsusi ədəbiyyatın alınmasına, çap məhsullarının paylanmasına, qrup fəaliyyətlərinə görə ödənişlərə vəsait ayırmaqla (hədəf qruplar) kadrların bu cür fəaliyyətini stimullaşdırır. ), çünki ömürlük məşğulluq şəraitində insan resurslarışirkətin kapitalının ən mühüm hissəsini təmsil edir.

3. Müəssisədə iş stajından və bacarıq səviyyəsindən asılı olaraq mükafatlandırma və yüksəliş.

4. Kollektiv qərar qəbul etmə, kollektiv məsuliyyət, rütbə və sinif fərqlərinin olmaması - komandanın bütün üzvləri böyük bir “ailə”dir.

İstər Yaponiya, istərsə də Amerika kadr siyasəti sistemləri əmək bazarının tələbatındakı dəyişikliklərə çevik reaksiya ilə xarakterizə olunur. Bir tərəfdən müvəqqəti işçilər sosial nöqteyi-nəzərdən daha az müdafiə olunur, bir sıra imtiyazlardan istifadə etmirlər, lakin digər tərəfdən bu, firmalara bazarın dəyişməsinə uyğunlaşmağa, işdən çıxarılmanın sosial və psixoloji nəticələrindən qaçmağa imkan verir. və güzəştli ödənişlərə qənaət edin.

Təhlil olunan xarici təcrübə göstərir ki, şirkətlərin mədəniyyətinə aşağıdakılar daxildir: təşkilatın daxili dəyərlər sistemi, onun imici, imici; şirkətin fəlsəfəsi, onun həyat prinsipləri, etikası, davranış normaları və standartları, rituallar, adət-ənənələr və digər mülkiyyət formaları; idarəetmə tərzi; işçilər arasında həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi münasibətlər formaları; komandadakı sosial-psixoloji iqlim; kadr siyasəti və kadrların idarə edilməsi strategiyası, sosial təminatlar və stimullar. təhlil əsasında müəllif belə qənaətə gəlib ki, inkişaf etmiş xarici müəssisələrdə korporativ mədəniyyət və kadr siyasəti bir-biri ilə sıx bağlıdır.

Müəssisənin səmərəli kadr siyasətinin təcrübəsindən danışarkən, yerli təcrübəni də nəzərdən qaçırmaq olmaz. Bu baxımdan kadrlarla işin təşkili maraqlıdır.

Müasir Rusiya sənaye təşkilatlarının rəhbərliyi tərəfindən həyata keçirilən kadr siyasətinin təhlili onun bir sıra çatışmazlıqlar daşıdığını göstərdi.

Kadrların işə qəbulu zamanı yüksək ixtisasa və peşəkarlığa malik olan kadrların əksəriyyətinin şəxsi keyfiyyətləri ilə fəaliyyətdə yenilik etmək hüququnu özündə saxlayan müəssisə rəhbərliyi tərəfindən onlara həvalə edilən itaətkar ifaçıların rolu arasında ziddiyyət yaranır. özü üçün. Bu, işçilərin gördükləri işdən narazılığına səbəb olur və gələcək münaqişələrin əsasını qoyur.

Daha bir yanlış hesablama isə əməyin ödənilməsi və əməyin həvəsləndirilməsi sahəsində aparılır. Əmək haqqı lazımi qaydada fərdiləşdirilmir və dərəcə daha çox əmək haqqının sabitləşdirici funksiyasına qoyulur, status və həvəsləndirici funksiyalar isə lazımi diqqətdən kənarda qalır. Nəticədə, işçilər nə qədər qazana bildikləri ilə deyil, nə qədər sahib olmaq istədikləri ilə hərəkət edirlər və bu oriyentasiya ilə əmək haqqının artırılması məmnuniyyətə səbəb olmur, sadəcə olaraq ödəniş tələblərinin əsassız artmasına səbəb olur. İşçilərin şüurunun olmaması ilə birlikdə nəyin artdığı əmək haqqı, hansı hərəkətlərin təşviq edildiyi (iş kateqoriyası daxilində əmək haqqının fərdiləşdirilməsi üçün rəsmi, tanınmış meyarların olmaması), yuxarıda göstərilən amil işçilərin kifayət qədər yüksək qazancla mükafatlandırmadan narazılığına səbəb olur. Ödəniş yönümlü işçilərə yeni yüksək maaşlı iş axtarmaq üçün səbəb verilir.

Öz növbəsində, rəhbərliyin bu və ya digər hərəkətlərinin səbəbləri barədə kadrların məlumatlı olmaması müəssisələrin işçiləri arasında onların fəaliyyətlərinin məqsədləri haqqında ümumi anlaşmanın olmamasına gətirib çıxarır, həmçinin “köhnələr” arasında münasibətləri kəskinləşdirir. ” və “yeni gələnlər” idarəçilik siyasətindən narazılıq mühiti yaradır.

Kollektivdə mənəvi-psixoloji ab-havanın pisləşməsinə, həmkarları ilə ünsiyyətdə əsassız pozulmalara, əməyin pis təşkilinin və onun şəraitinin kifayət qədər yüksək səviyyədə olmamasının nəticəsi olan işçilərin yorğunluğu da səbəb olur. Vəzifə və öhdəliklərin dəqiq bölüşdürülməməsi, funksiyaların və tabeçiliyin təkrarlanması, menecerlərin həddən artıq yüklənməsi, bacarıqların olmaması işgüzar ünsiyyət sistemli iş vaxtından artıq işlərin səbəbi olurlar, hay-küy mühiti yaradırlar

Peşəkarlığın yüksəlişinin yalnız gəlirlərin artmasına gətirib çıxardığı halda təşviq edilməsi müəssisələrin idarəetmə siyasətində də mənfidir, halbuki ixtisasın yüksəldilməsi üçün peşəkarlığın yüksəldilməsi peşə seçimi zamanı prioritet amillərdən biridir. iş yeri.

Rəhbərliyin öz işçilərinin ehtiyac və problemlərinə diqqətsizliyi, yüksək maaşın aşağı təşkilat və iş şəraitini kompensasiya etdiyinə dair mərc, yüksək kadr dəyişikliyinə və narazılıqlara səbəb olur. Kifayət qədər qısa müddət ərzində müəssisələrdə kadrların demək olar ki, yarısı dəyişir və bu gün müəssisələrdə çalışanların 2/3-i öz nöqteyi-nəzərindən daha əlverişli şəraiti olan başqa iş yerinə getməyə hazır olduqlarını bildiriblər.

Belə ki, iqtisadiyyatın özəl sektorunda fəaliyyət göstərən müəssisələrin rəhbərliyi mövcud kadr siyasətinə əməl etməkdə davam edərsə, bu, daha çox perspektivli işçilərin itirilməsi, dövriyyənin artması və nəticədə biznesin pisləşməsi, mənfi imic yaratmaq təhlükəsi yaradır.

Təşkilatın kadr siyasətinin formalaşması həm Rusiyada, həm də xaricdə çox fərqlidir. Yaponiyanın kadr siyasəti işçilərin ömürlük işə götürülməsinə, rəqabətin olmamasına yönəlib, onlar universiteti bitirdikdən dərhal sonra işə götürülürlər. Həm Yapon, həm də Amerika yanaşmaları əmək üçün dəyişən bazar tələbinə çevik reaksiya ilə xarakterizə olunur. İşçilərin zəmanətləri yaponlara nisbətən daha az qorunur. Yerli təcrübəyə gəlincə, onun bir sıra çatışmazlıqları var ki, onları aradan qaldırmaq lazımdır.

2. Təşkilatın kadr siyasətinin təşkilati və iqtisadi təhlili QSC "Svyaznoy Logistics"

2.1 Əmək potensialının təhlili

Svyaznoy ən böyük müstəqil federal federaldir pərakəndə satış şəbəkəsi paylanmasına cavabdehdir mobil cihazlar, həmçinin operator və maliyyə xidmətlərinin göstərilməsi. 9 oktyabr 1995-ci il Svyaznoy Logistics QSC-nin (bundan sonra Svyaznoy) yaranma tarixi hesab olunur. Gorbushka-da pərakəndə satış məntəqəsi, sahəsi 20 kvadratmetr olan bir ofis - o zaman şirkətin cəmi 5 işçisi var idi. Minimumdan başlayaraq dövriyyə kapitalı, şirkət qısa müddətdə böyük və sürətlə inkişaf edən ticarət müəssisəsinə çevrildi. Svyaznoyun yeri: Rusiya Federasiyası, 115280, Moskva, st. Leninskaya Sloboda d.19. Novosibirskdə Baş ofis QSC "Svyaznoy Logistics" filialı Sibir 630007 Novosibirsk, st. Oktyabr şossesi 4.

"Svyaznoy Logistics" QSC müştərilərinə təklif edir:

1. mobil telefonlar və aksesuarlar, DECT telefonları və rasiyalar, fərdi audio və foto avadanlıqlar, videokameralar, noutbuklar, portativ televizorlar və DVD pleyerlər, hava stansiyaları, oyun konsolları və onlar üçün oyunlar;

2. ən yaxşı qiymət zəmanəti. Svyaznoy birbaşa dünyanın ən yaxşı istehsalçıları ilə işləyir, buna görə də müştərilərə yalnız sertifikatlaşdırılmış məhsulları ən yaxşı qiymətlərlə təklif edir;

3. kredit üzrə qeydiyyatın mövcudluğu. Svyaznoyda bir çox mal ilkin ödəniş kimi bir rubl ödəmədən alına bilər;

4. mövcud xidmətlərin geniş spektri: uzadılmış zəmanət, alış sığortası, telefon tənzimləməsi, maliyyə xidmətləri;

5. ödənişlərin komissiyasız qəbul edilməsi. Svyaznoy mobil operatorların, internet provayderlərinin xidmətlərini, kommersiya televiziyası, şəhərlərarası və beynəlxalq rabitə üçün hesabları ödəmək üçün müştərilər tərəfindən qoyulmuş vəsaitləri dərhal köçürür;

6. pulsuz çatdırılma. Çatdırılma xidmətinə zəng etmək və ya Svyaznoy onlayn mağazasında istədiyiniz məhsulu sifariş etmək kifayətdir və bir gün ərzində kuryer malları evinizə və ya ofisinizə tamamilə pulsuz çatdıracaq.

Svyaznoy şirkətinin fəaliyyəti, hər hansı digər kimi kommersiya təşkilatı, ilk növbədə mənfəət əldə etmək məqsədi daşıyır (Rusiya Federasiyasının Mülki Məcəlləsinin 50-ci maddəsinin 1-ci bəndi). Strateji məqsəd şirkətin dəyərini artırmaqdır.

Cədvəl 3

Ümumi təhlil iqtisadi göstəricilər

İqtisadi göstəricilərə görə şirkətin satış həcminin, konkret gəlirinin, mənfəətinin ildən-ilə artdığı göz qabağındadır. Bu, şirkətin biznesini genişləndirməsi, satış məntəqələrini artırması və daha çox işçi cəlb etməsi ilə bağlıdır.

2014-cü il üzrə kadr strukturunda 280 nəfər (11,46%) inzibati və idarəetmə personalı, 2126 nəfəri (88,54%) satış işçisidir.

İşçilərin ixtisas səviyyəsi əsasən onların yaşından, təhsilindən, iş təcrübəsindən asılıdır. Ona görə də təhlil prosesində işçilərin tərkibini bu əsaslarla nəzərə almaq lazımdır.

Cədvəl 5

Təhsil üzrə kadr strukturu

Təhsil səviyyəsi


Aşağı orta
Ümumi orta
orta ixtisas
Natamam Ali

düyü. 1 Təhsil üzrə kadr strukturu

Göründüyü kimi, təhsil səviyyəsinə uyğun olaraq müəssisədə əsasən ümumi orta təhsilli işçilər çalışır. Bacarıqlı işçilər cəmi 20% təşkil edir, bunlara bütün inzibati və idarəetmə heyəti və ticarətin kiçik bir hissəsi daxildir. Həmçinin işçilərin 20%-nin natamam ali təhsili var.

Biz heyətin yaş strukturunun nəzərə alınmasına müraciət edirik.

Cədvəl 6

Svyaznoy Logistics QSC-nin işçilərinin yaş strukturu

düyü. 2 Svyaznoy Logistics QSC-nin işçilərinin yaş quruluşu

Göründüyü kimi, işçilərin əsas yaşı 26-36 yaş kateqoriyasına düşür. Təşkilat gənc işçiləri işə götürür və kadrları cavanlaşdırır.

İndi isə 2014-cü il üçün kadr hərəkəti göstəricilərini hesablayaq.

Ktec.==*100=19,15%

Cob. qəbulla == =0,18

Cob. nokautla===0,19

Belə ki, müəssisə üzrə kadr dövriyyəsi 19,15 nəfər təşkil edib ki, bu da faktiki olaraq normadan 3 dəfə (7-9 faiz) artıqdır.

İşdən çıxarılma səbəblərinin təhlili zamanı əsas olanlar müəyyən edildi:

* Əmək haqqının səviyyəsindən narazılıq;

* İşlə təhsili birləşdirə bilməmək;

* İş qrafikindən narazılıq;

* Ailə (şəxsi) şərait;

* Şirkət təşəbbüsü.

Ümumiyyətlə, təşkilatda gənc komanda çalışır, orta yaş həddi 26-dır. Əsasən işçilərin təhsili orta təhsildir. Lakin şirkətin kifayət qədər yüksək dövriyyəsi təxminən 20% təşkil edir. Əmək haqqının qane etməməsi, iş qrafikinin tələbələr üçün əlverişsiz olması, yəni təhsili işlə birləşdirə bilməməsi səbəbindən işçilər işdən çıxırlar.

2.2 Təşkilatın kadr siyasətinin təhlili

Şirkət təkcə işçilər arasında deyil, həm də menecerlər və tabeliyində olan işçilər arasında mehriban və açıq münasibətlər formalaşdırmışdır. Rəhbərin davranışı komandanlığın birliyi prinsipinin məcmusuna əsaslanır, lakin eyni zamanda, tabeliyində olanların qərarların qəbulu prosesində və rəhbərlikdə fəal iştirakı ilə birləşir. Ona görə də bu şirkətdə idarəetmə tərzini demokratik adlandırmaq olar. Lider işçilərə inandırma yolu ilə təsir etməyə üstünlük verir.

planlaşdırma, seçim və işə qəbul, işdən azad edilmə (təqaüdə çıxma, ixtisar), kadr dəyişikliyinin təhlili və s.;

kadrların inkişafı, qiymətləndirilməsi, yüksəldilməsinin təşkili;

· əməyin stimullaşdırılması, təhlükəsizlik tədbirlərinin təmin edilməsi, sosial ödənişlər.

İnsan resursları şirkətin əsasını təşkil edir və idarəetmənin həyata keçirilməsində onun formalaşmasına əsas rol verilir. Şirkətin kollektivi daim peşəkar və yaradıcı inkişafdadır. Kadrların idarə edilməsi sistemi təhlil edilərkən işə qəbul, kadrların yerdəyişməsi, ixtisasartırma, kadrların motivasiya sistemi və kadrların inkişafı kimi məsələlər nəzərə alınır.

Kadr seçimi. "Svyaznoy Logistics" QSC-də işə qəbul, təşkilatın kimə ehtiyacı olduğunu ətraflı şəkildə müəyyənləşdirməklə başlayır. Bu prosesin mərkəzində iş təsvirinin hazırlanması dayanır, yəni. bu iş yerini tutan işçinin əsas funksiyalarını təsvir edən sənəd. Namizədlərin seçilməsi prosesini asanlaşdırmaq üçün işçinin bu vəzifədə uğurla işləməsi üçün malik olmalı olduğu əsas xüsusiyyətləri - ixtisas kartları və səriştə kartları (ideal işçilərin portretləri və ya profilləri) təsvir edən sənədlər hazırlanır.

İxtisas kartı bu vəzifədə olan “ideal” işçinin malik olmalı olduğu ixtisas xüsusiyyətlərinin (ümumi təhsil, xüsusi təhsil, xüsusi bacarıqlar, məsələn, kompüter bilikləri və s.) məcmusudur. Bacarıqlar xəritəsi (ideal işçinin portreti). Bacarıqlar insanın şəxsi xüsusiyyətləri, onun müəyyən funksiyaları yerinə yetirmək qabiliyyəti, davranış növləri və sosial rollar, məsələn, müştərinin maraqlarına istiqamətlənmə, qrupda işləmək bacarığı, iddialılıq, düşüncənin orijinallığıdır.

Namizəd üçün tələbləri müəyyən etdikdən sonra kadrlar şöbəsi növbəti mərhələyə - namizədlərin cəlb edilməsinə keçə bilər. Svyaznoy Logistics QSC-də reklamlardan istifadə edir kütləvi informasiya vasitələri- Televiziya, radio, mətbuat, internet. Əsas üstünlük bu üsul kadrların seçilməsi - nisbətən aşağı xərclərlə əhalinin geniş əhatə olunması. Mənfi cəhətləri bunlardır əks tərəfüstünlükləri - media elanları böyük bir namizəd axınına səbəb ola bilər, onların əksəriyyəti tələb olunan xüsusiyyətlərə malik olmayacaqdır.

Namizədləri seçərkən müsahibə kimi üsuldan istifadə olunur. Bu, ilk növbədə, şəxsi əlaqə zamanı namizəd haqqında məlumatın öyrənilməsini əhatə edir.

Həmçinin, kadrların idarə edilməsi sistemini təhlil edərkən, kadrların motivasiya sistemi kimi bir məsələ də nəzərə alınır.

“Svyaznoy Logistics” QSC motivasiya sistemi kimi nağd bonuslardan və dünyanın müxtəlif yerlərinə səyahətlərdən istifadə edir. Bu cür mükafatlardan istifadə işçilərin sədaqətini artırmaq üçün deyil, həm də növbəti dövr ərzində onları aktiv işləməyə həvəsləndirmək məqsədi daşıyır. Bonusların nəticə verməsi üçün hər bir işçi bonusu nəyə görə aldığını və gələcəkdə hansı tapşırıqların ona arxalanmağa imkan verəcəyini aydın başa düşməlidir. İşçilərin karyera inkişafı birbaşa kadrların inkişafına yönəlmiş fəaliyyətlərdən asılıdır. Təşkilatın özünün çiçəklənməsi bu prosesin nə dərəcədə effektiv olacağından asılı olacaq.

“Svyaznoy Logistics” QSC-də işə qəbul olunarkən ilkin olaraq hər bir işçi işinin xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq təlim kursu keçir. Gələcəkdə, həmçinin, öz bacarıqlarını artırmaq və peşəkar biliklərini inkişaf etdirmək məqsədilə kadrlar ixtisasartırma kursları keçir, müxtəlif təlimlərdə iştirak edirlər.

Şirkət işçilərinin təlimi həm daxili məşqçi heyəti, həm də kənar provayderlər tərəfindən həyata keçirilir.

Formalartəlimhadisələr:

1. Qruplarda sinif hazırlığı:

· Təlimlər

Seminarlar

2. İş prosesində inkişaf:

· Mentorluq

· Kouçinq

Öz-özünə öyrənmə

Təlim başa çatdıqdan sonra təlimin effektivliyinin qiymətləndirilməsi aparılır. Xüsusi hazırlanmış elektron kurslar verilmiş mövzu üzrə biliklərin öz-özünə mənimsənilməsinə yönəlib. İşçi çıxışı olan istənilən kompüterdən uzaqdan təlim portalında bu kursları keçə bilər. Xüsusi hazırlanmış elektron kurslar verilmiş mövzu üzrə biliklərin öz-özünə mənimsənilməsinə yönəlib.

İnkişaf üsulları:

· İnkişafüstündəişləyiryer- işçinin gündəlik işindən konkret tapşırıqlar/tapşırıqlar;

· Maarifləndiricilayihələr,stajlar- layihədə iştirak və ya daha yüksək keyfiyyətli inkişaf tələb edən vəzifəyə müvəqqəti təyinat;

· Təhsilüstündətəcrübəbaşqaları- daha təcrübəli şəxsin müşahidəsi; təcrübəsinin birgə müzakirəsi;

· öz-özünə öyrənmə- keçmiş təcrübənin təhlili, daha səmərəli iş formalarının müstəqil axtarışı, ixtisaslaşdırılmış ədəbiyyatın oxunması.

· Təlimlərvəmaarifləndiriciproqramlar- inkişaf üçün xüsusi seçilmiş proqramlar və təlimlər.

Üstünlük:

Dərslər təcrübəli təlimçilər tərəfindən keçirilir;

İşçilər təzə ideyalar və məlumatlar üçün ödəniş alırlar;

Özünə hörmətin artması;

İxtisas və peşəkar bacarıqların təkmilləşdirilməsi;

Həm təşkilat daxilində, həm də xaricdə karyera perspektivlərini genişləndirmək.

Dezavantajları:

Kurslar işinizin praktikasından ayrıla və nəzəriyyə ilə doymuş ola bilər;

İşçilər boş vaxtlarında məşq etmək əhval-ruhiyyəsində olmaya bilərlər.

Svyaznoy Logistics QSC-nin əsas normativ-metodiki sənədlərinin təhlili Cədvəl 7-də nəzərdən keçirilir.

Cədvəl 7

Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas normativ-metodiki sənədlərinin təhlili

Kadrların idarə edilməsi sisteminin əsas normativ-metodiki sənədlərinin növləri	Normativ-metodik sənədin forması		Müsbət/ sənəddən istifadə praktikasında mənfi məqamlar
İstinad sənədlər	"Svyaznoy Logistics" QSC-nin Nizamnaməsi (Əlavə №1)	Cəmiyyətin fəaliyyətini, digər təşkilatlar və vətəndaşlarla münasibətləri, səhmdarların hüquq və vəzifələrini tənzimləyir.	"+" Bütün qaydaların yazıldığı əsas tənzimləyici sənəddir "-" məlumat yüklənməsi
Sənədlər təşkilati, təşkilati- idarəedici və təşkilati və metodik xarakter	HR menecerinin iş təsviri (Əlavə No 2);	üzə çıxarır funksional məsuliyyətlər, hüquqlar, məsuliyyət.	"+" İşçilərin hüquq və vəzifələrinin ən tam siyahısını əks etdirir.
Sənədlər texniki, texniki və iqtisadi və iqtisadi xarakter	Əməyin mühafizəsi üzrə təlimat (3 nömrəli əlavə)	Hər bir vəzifə üçün əməyin mühafizəsinin əsas aspektləri təqdim olunur.	"-" personalın əməyinin mühafizəsini kifayət qədər tənzimləmir

Bütövlükdə bu müəssisənin kadr siyasəti planlaşdırılması, seçilməsi və işə qəbulu, işdən azad edilməsi, kadr dəyişikliyinin təhlili, kadrların inkişafı, qiymətləndirilməsi, irəliləyişin təşkili, əməyin stimullaşdırılması, təhlükəsizlik texnikası, sosial müavinətlər kimi fəaliyyətlərdən ibarətdir. Kadr hazırlığı öz təlim mərkəzimizdə, iş yerində keçirilir. Və bu mərkəzin təkcə müsbət cəhətləri deyil, bir sıra çatışmazlıqları da var, lakin bu çatışmazlıqlar aradan qaldırılmalıdır.

2.3 "Svyaznoy Logistics" QSC-nin kadr xidmətinin fəaliyyətinin təhlili

Svyaznoy Logistics QSC-də kadrlar şöbəsi 6 işçidən ibarətdir:

Ş Kadrlar şöbəsinin müdiri

Sh Aparıcı HR Mütəxəssisi

Ш 2 İnsan Resursları Mütəxəssisi

HR Mütəxəssisi

Ш Əməyin Təhlükəsizliyi Mütəxəssisi

Ş İşə Qəbul Mütəxəssisi

Bu şöbənin bütün əməkdaşları kadrların idarə edilməsi sahəsində ali təhsillidirlər.

Cədvəl 5

Vəzifələrin funksional vəzifələri

Funksional məsuliyyətlər	Vəzifələr
	Aparıcı HR Mütəxəssisi	Əməyin mühafizəsi üzrə mütəxəssis	İşə qəbul üzrə aparıcı mütəxəssis	HR biznesi üzrə mütəxəssis	HR Mütəxəssisi
Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq şirkətin işçilərinin qəbulu, köçürülməsi, işdən çıxarılmasının qeydiyyatı;
Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq şirkətin işçiləri üçün şagirdlik müqavilələrinin qeydiyyatı;
Hesabatın verilməsi.
Şirkət işçilərinin məzuniyyətləri ilə bağlı sənədlərin düzgün rəsmiləşdirilməsini təmin etmək; işçilərin ixtisarı, icbari tibbi sığorta polisləri ilə
Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə və Şirkətin daxili qaydalarına uyğun olaraq məzuniyyətlərin, ezamiyyətlərin, KMO müqavilələrinin, xəstəlik məzuniyyətinin, müavinətlərin və digər kadr sənədlərinin qeydiyyatı
1. Ofis işçilərinin seçilməsi; 2. Ofis işçilərinin uyğunlaşdırılması; 3. Şirkətin işçilərinin motivasiyası, inkişafı, qiymətləndirilməsi üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsinə inzibati dəstək; 4. Açıq vakant yerlərə müraciət edənlər axınının yaradılması; 5. İdarəetmə hesabatının hazırlanması.
Düzgün doldurulmasını təmin etmək iş dəftərləri Cəmiyyətin işçiləri Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq işdən çıxarıldıqda
İşçilərdən gələn sorğuların işlənməsi (Müraciətlər bazası);
Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyinə uyğun olaraq şirkətdə əməyin mühafizəsi və yanğın təhlükəsizliyi tələblərinin yerinə yetirilməsi
Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsinə uyğun olaraq şirkətin işçilərinin şəxsi işlərinin vaxtında və düzgün qeydiyyatını və şəxsi məlumatların vaxtında dəyişdirilməsini təmin etmək

Bu günə qədər Svyaznoy Logistics QSC-də kadrlar şöbəsi əsasən işçilərin işə qəbulu və işdən çıxarılması, qeydiyyatı məsələləri ilə məşğul olur. əmək müqavilələri, xəstə yarpaqları, ərizələri buraxın. Aşağıdakı funksiyaları əlavə etməklə onun fəaliyyət dairəsini genişləndirmək lazımdır:

- hər bir işçinin fəaliyyətini qiymətləndirmək;

ѕ işçilərin uyğunlaşdırılması prosesində iştirak etmək;

ѕ sənaye və sosial münaqişələri idarə etmək.

Xidmətin bu cür strukturu administrasiyaya əmək ehtiyatlarını həqiqətən idarə etməyə imkan verir, müəssisələrin kadr dövriyyəsini minimuma endirəcək və istehsalın səmərəliliyinin artırılması və işçilərin stimullaşdırılması ilə bağlı kompleks problemləri həll edəcəkdir.

3. Təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətləri QSC "Svyaznoy Logistics"

Oxşar Sənədlər

Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin yeri, vəzifələri və onun formalaşdırılması prinsipləri. Kadr siyasətinin növləri. "Stroy-Plus" QSC-nin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətləri. Kadrların idarə edilməsi təşkilatın idarə edilməsinin strateji funksiyası kimi.

kurs işi, 01/15/2014 əlavə edildi

Müasir təşkilatda kadr siyasəti anlayışı, onun mahiyyəti və xüsusiyyətləri, məqsəd və vəzifələri. Liderlik üslubları və onların kadr siyasətinə təsiri. Kadr siyasətinin növləri və onların fərqləndirici xüsusiyyətləri. Kadr siyasətinin formalaşmasının prinsipləri və mərhələləri.

dissertasiya, 20.02.2009-cu il tarixində əlavə edilmişdir

Təşkilatın kadr siyasətinin əsas istiqamətləri və problemli tərəfləri, onun formalaşmasına və həyata keçirilməsinə yanaşmalar, əsas növləri. Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası və onun sosial münasibətlər sahəsində kadr siyasətinin qiymətləndirilməsi.

dissertasiya, 12/12/2013 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin rolu, onun növləri, texnologiyası və formalaşma prinsipləri, əsas fəaliyyət göstəriciləri. “Yeddinci Qitə” ASC-də kadr siyasətinin təhlili, perspektivləri və onun təkmilləşdirilməsi istiqamətlərinin inkişafı.

dissertasiya, 07.10.2013-cü il tarixində əlavə edilmişdir

Kadr siyasətinin konsepsiyası və mahiyyəti. Müəssisədə kadrların idarə edilməsi sistemi. "Vera" ASC-nin kadr siyasətinin təhlili və təkmilləşdirilməsi. 2011-2013-cü illər üçün yeni kadr siyasətinin işlənib hazırlanması və əmək haqqı fondunun, idarəetmə strukturunun proqnozlaşdırılması.

dissertasiya, 20/10/2011 əlavə edildi

Təşkilatın kadr siyasətinin konsepsiyası, məzmunu, əsas məqsədləri və növləri. Kadr siyasətinin formalaşdırılması. "Pharmcor" OOO Firmasının timsalında kadrların səmərəli idarə edilməsi və istifadəsi mexanizmləri. Kadr siyasətinin optimallaşdırılmasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 03/03/2016 əlavə edildi

Təşkilatın kadr siyasətinin nəzəri əsasları: kadr siyasətinin mahiyyəti, məqsədləri, istiqamətləri və kadrların idarə edilməsi sistemindəki yeri. Orta təhsilin “26 nömrəli internat məktəbi” dövlət təhsil müəssisəsinin kadr siyasətinin təhlili.

dissertasiya, 22/07/2010 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri müasir şərait. Kadr siyasətinin məzmunu və təşkilatın kadrların idarə olunmasında onun rolu. Təşkilatın kadr siyasətinin həyata keçirilməsinin əsas istiqamətləri. Kadrların qiymətləndirilməsi prosesinin təkmilləşdirilməsi.

dissertasiya, 16/08/2012 əlavə edildi

mücərrəd, 05/03/2004 əlavə edildi

Kadr siyasətinin mahiyyəti və əsas konsepsiyaları. “Bushido” MMC-nin kadr siyasətinin fəaliyyətinin təhlili. “Bushido” MMC-nin kadr siyasətinin inkişafının perspektiv istiqamətləri və inkişaf mərhələləri. "Bushido" MMC-nin kadr siyasətinin proqnozlaşdırılması və planlaşdırılması üsulları.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

Məzun işi

Kadr siyasətinin təhlili və təkmilləşdirilməsiTəşkilatda

Giriş

Mövzunun aktuallığı tezis onunla müəyyən edilir ki, maliyyə-iqtisadi böhrandan yaranan çıxış yolu şəraitində bir çox sosial-iqtisadi proses və hadisələr haqqında anlayış dəyişir. Aydındır ki, bu gün iqtisadiyyatın islahatının ən mühüm problemləri arasında əməyin keyfiyyəti və insan amilinin ən dolğun şəkildə həyata keçirilməsi hər zamankindən daha çox vurğulanmalıdır, çünki bu münasibətlərdə işçilərin yeri və rolu mühüm əhəmiyyət kəsb edir. avadanlıq və texnologiya əsas kimi görünür. İnsanlar, onların təcrübəsi və biliyi sərt bazar şəraitində şirkətin sağ qalma strategiyasının formalaşması üçün həlledici ilkin şərtdir. Təkcə müəssisənin səmərəliliyi deyil, həm də bütövlükdə sosial-iqtisadi islahatların taleyi daha çox kadrların yaradıcılıq və intellektual potensialının nə dərəcədə üzə çıxarılmasından asılıdır.

Hər hansı bir müəssisənin uğurlu inkişafını kollektivə müraciət etmədən təsəvvür etmək mümkün deyil. Onun səmərəli fəaliyyətini təmin etmək üçün onun üzərində yüksək peşəkarlığa malik komanda formalaşdırılmalıdır.

1990-cı illərin əvvəllərinə qədər yerli idarəetmə təcrübəsində “kadrların idarə edilməsi” anlayışı yox idi. Düzdür, hər bir təşkilatın idarəetmə sistemində funksional altsistem var idi - kadrların idarə edilməsi və kollektivin sosial inkişafı, lakin kadrların idarə edilməsi üzrə işlərin əksəriyyətini şöbələrin xətt rəhbərləri həyata keçirirdilər. Müasir mərhələdə kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi zərurəti bir çox amillərlə müəyyən edilir. Bu, işçilərin sayının və onların funksiyalarının optimallaşdırılması ehtiyacıdır; və həyata keçirilməsi avtomatlaşdırılmış sistemlər idarəetmə və müasir qərar qəbuletmə sistemlərinin inkişafı. Eyni zamanda, kadrların idarə edilməsi strategiyası ilə sahibkarlıq strategiyası arasında koordinasiyanın təmin edilməsi vacibdir.

Kadrların idarə edilməsi müəyyən hərəkətlərin yerinə yetirilməsi prosesində həyata keçirilir və aşağıdakıları əhatə edir: kadrlarla işin məqsədlərini və əsas sahələrini müəyyən etmək; məqsədlərə çatmağın vasitələri, forma və üsulları; həyata keçirilməsi üçün işin təşkili qəbul edilən qərarlar; nəzərdə tutulan tədbirlərin həyata keçirilməsinə koordinasiya və nəzarət; kadrlarla iş sisteminin davamlı təkmilləşdirilməsi. Təşkilatın ümumi strategiyası başa düşüldükdə, təşkilatın strategiyası ilə ən yaxşı şəkildə birləşdiriləcək kadrların idarə edilməsinin fərdi funksiyalarını qurmaq mümkün olur.

Təcrübədə kadr idarəetməsinin aşağıdakı əsas funksiyalarını ayırd etmək olar:

Şirkətinizin strateji və taktiki məqsədlərinin aydın şəkildə başa düşülməsi və həyata keçirilməsi;

Əmək bazarında və daxili vəziyyətin proqnozlaşdırılması öz komandası proaktiv kadr tədbirləri görmək;

Mövcud kadr potensialının təhlili və gələcək perspektiv nəzərə alınmaqla inkişafının planlaşdırılması;

İstehsal məqsədlərinə ən yaxşı nail olmaq üçün kadrların seçilməsi, seçilməsi və işə götürülməsi;

Kadrların motivasiyası, kadrların qiymətləndirilməsi və öyrədilməsi, işçilərin yeniliklərə uyğunlaşdırılmasında köməklik edilməsi, kollektivdə sosial cəhətdən rahat şəraitin yaradılması, işçilərin psixoloji uyğunluğu ilə bağlı xüsusi məsələlərin həlli və s.

Kadrların idarə edilməsi funksiyaları bir-biri ilə çox sıx bağlıdır və birlikdə kadrlarla müəyyən bir iş sistemini təşkil edir, burada funksiyaların hər birinin tərkibində baş verən dəyişikliklər bütün digər əlaqəli funksional vəzifələrin tənzimlənməsi ehtiyacına səbəb olur. Eyni zamanda ənənəvi vəzifələri inzibati işçərçivələrlə.

Müasir şəraitdə istənilən müəssisə, təşkilat, qurum qarşısına qoyduğu məqsədə çatmaq və problemləri həll etmək üçün müvafiq hazırlığa, təcrübəyə və bacarıqlara malik kadrlara ehtiyac duyur. Bu gün kadr siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün bütün kompleks tədbirlərə ehtiyac var.

Təşkilatlarda insan resurslarının səmərəli idarə edilməsi problemləri A.Ya.-nın əsərlərində nəzərdən keçirilir. Kibanova, N.İ. Arkhipova, O.L. Sedova, A.P. Egorshina, T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina, S.A. Şapiro, S. İvanova, A.N. Averin və digər müəlliflər.

Bütün yuxarıda deyilənlərdən belə nəticəyə gəlmək olar ki, təşkilatın idarəetmə sistemində kadrların idarə edilməsi mühüm yer tutur, ona görə də bu sahədə metod və yanaşmaların öyrənilməsi və təkmilləşdirilməsi davam edir.

Ticarət istehlakçı tələbatının müəyyən edilməsi və ödənilməsi, müştərilərə düzgün malı seçmək imkanının yaradılması, onların əmtəə alması üçün rahat xidmətlər yaratmaq və keyfiyyətli xidmət təşkil etməklə əhaliyə xidmətlər göstərir. Dinamik dəyişən bazar şərtlərinə çevik reaksiya vermək, təşkilatın sabitliyini və istehlakçı tələbindəki dəyişkənliyə tez cavab vermək qabiliyyətini artırmaq, göstərilən xidmətlərin yüksək keyfiyyətini təmin etmək üçün müəssisələr məqsədyönlü şəkildə təşkilati dəyişiklikləri həyata keçirməlidirlər. təkcə istehsal deyil, həm də kadr siyasəti. Ona görə də bu tezis layihəsinin əsasını məhz bu problem təşkil etmişdir.

Dissertasiyanın məqsədici iş- kadr siyasətinin nəzəri və praktiki əsaslarını təhlil etmək və konkret işləyib hazırlamaq praktiki məsləhət Yeddinci Qitə ASC-də təkmilləşdirilməsinə görə.

Bu məqsədə nail olmaq üçün tezis aşağıdakı əsas məsələlərin həlli nəzərdə tutulur tapşırıqlar:

Kadrların idarə edilməsi sisteminin mahiyyətini, orada kadr siyasətinin rolunu və yerini müəyyən etmək;

Avtomobil siyasətinin məqsədlərini, vəzifələrini və növlərini nəzərdən keçirin;

Şirkətin kadr siyasətinin şərtlərini və inkişaf mərhələlərini təhlil etmək;

Essence'i araşdırın iqtisadi qiymətləndirmə kadrlar və müəssisənin kadrların idarə edilməsinin fəaliyyət göstəriciləri;

“Yeddinci Qitə” ASC-nin ümumi təsvirini verin;

Şirkətin kadr siyasətinin, kadrların idarə edilməsi sahəsində tətbiq olunan texnologiyaların təhlilini aparmaq;

Şirkətin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsinin əsas istiqamətlərini və yollarını müəyyən etmək.

obyekt buraxılış tədqiqatı "Yeddinci Qitə" ASC-dir.

Mövzu tədqiqat - şirkətin kadr siyasəti.

Sistematik və davranışçı yanaşmalar dissertasiyanın mövzusunu təhlil etmək üçün metodologiya rolunu oynamışdır.

nəzəriyyəçexəsas diplom tədqiqatı qanunvericilik aktına çevrildi Rusiya Federasiyasıəmək münasibətləri haqqında (Rusiya Federasiyasının Əmək Məcəlləsi, Mülki Məcəllə RF), səhmdar cəmiyyətlərinin fəaliyyətinin təşkili ( federal qanun Rusiya Federasiyasının 26 dekabr 1995-ci il tarixli 208-ФЗ "Səhmdar cəmiyyətlər haqqında"), habelə ümumilikdə kadrların idarə edilməsi üzrə mütəxəssislərin işi və xüsusən təşkilatın kadr siyasəti (Arkhipova N.I., Sedova O.L. " İdarəetmə ( Kadrların idarə edilməsi)", Kibanov A.Ya. "Kadrların idarə edilməsinin əsasları", Egorshin A.P. "Kadrların idarə edilməsi", Savitskaya G.V. "Təhlil iqtisadi fəaliyyət müəssisələr və s.).

Dövri mətbuatda L. Nikiforova, A.V. Medvedev, I.L. Simonenko və başqaları.

Tədqiqatın metodoloji əsasını məlumat toplama üsulları (müşahidə, sənədlərin öyrənilməsi, qeyri-rəsmi sorğu) təşkil edirdi.

"Yeddinci Qitə" ASC-nin normativ sənədləri ("Yeddinci Qitə" ASC-nin Nizamnaməsi, mağaza müdirinin iş təsviri, daxili qaydalar iş cədvəli mağazaların fəaliyyəti, şirkətin işçilərinə motivasiya ödənişlərinin verilməsi qaydası və strukturu, 1-ci şöbənin - Supermarketin ştat cədvəli, mağaza işçilərinin reyestri, digər kadr sənədləri).

Formal-məntiqi üsullar (müqayisə, ümumiləşdirmə, təhlil, sintez), statistik, qrafik və s. empirik informasiyanın təhlili metodlarına çevrilmişdir.

Giriş mövzunun aktuallığını əsaslandırır, tədqiqatın məqsədini, vəzifələrini, obyektini, predmetini, nəzəri və metodoloji əsaslarını, habelə xüsusi üsullar məlumatların toplanması və təhlili.

Dissertasiya işinin birinci bölməsində təşkilatın kadr siyasətinin nəzəri əsasları, kadrların idarə edilməsi sisteminin konsepsiyası, məqsədləri, vəzifələri, kadr siyasətinin növləri, onun inkişaf şərtləri və mərhələləri, kadrların iqtisadi qiymətləndirilməsi metodologiyası müəyyən edilir və müəssisə personalının idarə edilməsinin səmərəliliyinin göstəriciləri.

İkinci bölmədə “Yeddinci qitə” ASC-nin kadr siyasəti təhlil edilir, ticarət müəssisəsi, onun fəaliyyəti və təşkilati strukturu, kadrların tərkibi və strukturu səciyyələndirilir, kadr siyasəti araşdırılır, mövcud problemlər müəyyən edilir.

Nəticə dissertasiya işinin nəticələrinə əsaslanan əsas nəticələr və təklifləri ehtiva edir.

1. Kadr siyasətinin nəzəri əsaslarıTəşkilatda

1.1 Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin rolu

kadrların idarə edilməsi işçiləri

İdarəetmə insanın şüurlu məqsədyönlü fəaliyyətidir, onun köməyi ilə xarici mühitin elementlərini - cəmiyyəti, canlı və cansız təbiəti, texnologiyanı təşkil edir və öz maraqlarına tabe edir.

Kadrların idarə edilməsi fəaliyyəti təşkilatın insan komponentinə məqsədyönlü təsirdir, kadrların imkanlarını və təşkilatın məqsədlərini, strategiyalarını və inkişaf şərtlərini uyğunlaşdırmağa yönəlmişdir.

İdarəetmə fəaliyyəti metodları və nəticələri ilə xarakterizə olunan xüsusi əmək prosesidir.

Bu fəaliyyətin yönəldildiyi elementlərdir nəzarət obyekti, obyektin fəaliyyətinə rəhbərlik edən isə adlanır idarəetmə mövzusu fərdi və ya bir qrup insan ola bilər.

İdarəetmə fəaliyyətinin ən vacib sahələrindən biri kadrların idarə edilməsidir. İstehsal prosesinin fasiləsizliyini və istehsal planlarının uğurla yerinə yetirilməsini təmin etmək üçün müəssisənin kadrlarından rasional istifadə edilməsi əvəzsiz şərtdir.

Kadrların idarə edilməsi sistemi bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətini və inkişafını təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin məcmusudur.

İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasında bir təşkilatın işçilərinə müraciət etmək üçün tez-tez müxtəlif terminlər istifadə olunur: kadrlar, kadrlar, əmək və ya insan resursları.

"Kadrlar" termini (alman və fransız dillərində ilkin "çərçivə" mənası ilə) idarəetmə terminologiyasına ordu leksikonundan daxil oldu və burada bir qrup peşəkar əsgər mənasını verdi. İngilis dilli ölkələrdə bu mənada “kadr” terminindən istifadə etmək adətdir. Bir çox müəlliflər hələ də bu terminləri bir-birini əvəz edir.

Kadrlar - müəssisənin ixtisaslı işçilərinin əsas tərkibi.

Kadrlar - cəmi şəxslərəmək müqaviləsi ilə tənzimlənən münasibətlərdə hüquqi şəxs kimi təşkilatın yanında olanlar.

İşçi qüvvəsi kadr tərifinə çox oxşar olan daimi, mövsümi və müvəqqəti (bir gündən çox) işlərdə işləyən bütün işçilərdir.

Müəssisənin lazımi əmək ehtiyatları ilə kifayət qədər təmin edilməsi, onlardan səmərəli istifadə olunması xidmətlərin satışının həcminin, mənfəətin və bir sıra digər iqtisadi göstəricilərin artırılması, habelə müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin səmərəliliyinin yüksəldilməsi üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir.

Müəssisənin uğurunu şərtləndirən ən mühüm strateji amil onun kadr potensialıdır: müəssisələrin kadrlarının ixtisası, peşəkarlığı, səriştəsi, motivasiyası onun həyata keçirilməsi imkanlarını müəyyən edir. müasir texnologiyalar istehsal və idarəetmə, əmək məhsuldarlığının və rəqabət qabiliyyətinin artımını təmin etmək məqsədilə iş yerlərinin innovativ transformasiyası.

Bununla əlaqədar olaraq, təşkilatın siyasətinin əsası, onun norma və qaydalar sisteminin, bütövlükdə müəssisənin "yaşadığı" və ona daxil olan insanların bir obyekt kimi müəssisənin kadrlarına baxışı olmalıdır. menecmentin, təşkilatın maliyyə və istehsal resurslarına əhəmiyyətinə bərabər olan “insan resursu”.

İnsan resursları - müəssisələrin eyni kadrlarıdır, lakin bir sıra sosial xüsusiyyətləri nəzərə alaraq idarəetmə obyekti hesab olunur: qabiliyyətlər, peşəkar səriştə, istehsal motivasiyası, şəxsiyyətlərarası münasibətlər.

Elmi ədəbiyyatda insan resurslarının idarə edilməsi konsepsiyasının müxtəlif şərhləri var:

Maddi nemətlərin istehsalı, bölüşdürülməsi və istehlakı prosesində insanların qarşılıqlı əlaqəsi olan əmək münasibətlərinin mexanizmi.

Təşkilatın insan komponentinə məqsədyönlü təsir, heyətin imkanlarını, məqsədlərini, strategiyalarını, təşkilatın inkişafı üçün şərtləri uyğunlaşdırmağa yönəldilmişdir.

Bir mütəxəssis üçün idarəetmə prosesinin komponentləri xüsusilə çətin deyilsə, ən çətini insan resurslarının idarə edilməsidir. Bu, əmək kollektivinin hər bir üzvünün özünəməxsus potensial məşğulluq imkanlarına, özünəməxsus xarakter xüsusiyyətlərinə malik olması, planında unikal olması ilə əlaqədardır. Ona görə də müxtəlif səviyyəli rəhbərlərdən tələb olunur ki, onlara tabe olan hər bir işçinin psixologiyasını bilsinlər və bu əsasda ona elə təsir etsinlər ki, onun işdəki potensial imkanları tam üzə çıxsın və reallaşsın.

Müəssisənin insan resurslarının hərtərəfli təhlili gizli ehtiyatları aşkar etmək üçün açardır, ona görə də onun əsas vəzifələri bunlardır:

1) kadrların sayının, tərkibinin, strukturunun və bacarıq səviyyəsinin təhlili;

2) kadrların hərəkətinin formalarının və səbəblərinin öyrənilməsi;

3) müəssisənin tələb olunan ixtisasa malik kadrlarla təminatının qiymətləndirilməsi, kadrlara gələcək ehtiyacların qiymətləndirilməsi;

4) müəssisədə əmək məhsuldarlığının əldə edilmiş səviyyəsinin təhlili;

5) əmək məhsuldarlığının artımı üçün amillərin və ehtiyatların müəyyən edilməsi;

6) müəssisədə istifadə olunan əmək haqqının forma və sistemlərinin səmərəliliyinin öyrənilməsi;

7) əmək haqqına ayrılan vəsaitlərdən istifadənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi;

8) əmək məhsuldarlığının və əmək haqqının artım templərinin nisbətinin müəyyən edilməsi.

Təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsinin ən vacib komponentlərindən biri kadrların idarə edilməsidir və bir qayda olaraq, idarəetmə konsepsiyasına - insanın təşkilatdakı yeri haqqında ümumiləşdirilmiş fikirə əsaslanır.

İnsan resurslarının idarə edilməsi bir təşkilatda mürəkkəb bir fəaliyyətdir. Bu idarəetmə növünə təşkilatın kadr siyasəti də daxildir. Ona görə də hər bir müəssisə məqsədyönlü kadr siyasəti hazırlayıb həyata keçirməlidir.

Bütövlükdə təşkilatın siyasəti altında, bir qayda olaraq, təşkilatdakı insanların hərəkət etdiyi qaydalar sistemi başa düşülür. Təşkilatın siyasətinin ən mühüm komponenti onun kadr siyasətidir ki, bu da rəhbərliyin insan resurslarına münasibətdə həyata keçirdiyi fəlsəfə və prinsipləri müəyyən edir.

“Kadr siyasəti” anlayışının bir neçə tərifi var:

HR işinin müxtəlif formalarını birləşdirən və proqnoz üfüqünü nəzərə almaqla dəyişən bazar tələblərinə adekvat cavab verməyə qadir olan vahid, məsuliyyətli və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmağı hədəfləyən vahid HR strategiyası;

İnsan resursunu şirkətin strategiyasına uyğunlaşdıran prinsiplər və normalar sistemi (müəyyən şəkildə başa düşülməli və tərtib edilməlidir) (bundan belə nəticə çıxır ki, kadrlarla işləmək üçün bütün fəaliyyətlər - seçim, tərtib kadr təminatı, sertifikatlaşdırma, təlim, irəliləmə - əvvəlcədən planlaşdırılır və təşkilatın məqsəd və vəzifələrinin ümumi anlayışı ilə razılaşdırılır);

İnsanlarla təşkilat arasındakı münasibətlərdə xüsusi qaydalar, istəklər və məhdudiyyətlər toplusu (çox vaxt şüursuz): bu mənada, məsələn, “şirkətimizin kadr siyasəti insanları yalnız işçiləri işə götürməkdən ibarətdir. Ali təhsil”, konkret kadr məsələsinin həllində arqument kimi istifadə oluna bilər və s.

Kadrların idarə edilməsinin və bütövlükdə müəssisənin tərkibini və funksiyalarını müəyyən etmək üçün əsas müəssisənin məqsədləri sistemidir. Bu sistemi dörd məqsəd növünə bölmək olar:

1. iqtisadi- bu, məhsul və xidmətlərin satışından təxmin edilən mənfəət məbləğinin mədaxilidir;

2. elmi və texniki, yəni məhsulların və işlənmələrin verilmiş elmi-texniki səviyyəsinin təmin edilməsi, texnologiyaların təkmilləşdirilməsi yolu ilə əmək məhsuldarlığının artırılması;

3. sənaye və ticarət- məhsul və ya xidmətlərin müəyyən həcmdə və müəyyən ritmlə istehsalı və satışı (iqtisadi məqsədi təmin edən müqavilə öhdəlikləri, dövlət sifarişləri və s.);

4. sosial- işçilərin sosial ehtiyaclarının müəyyən dərəcədə ödənilməsinə nail olmaq.

Təşkilatın məqsədlərinə nail olmaq idarəetmənin ümumi funksiyalarını həyata keçirməklə həyata keçirilir. Ümumi idarəetmə funksiyaları ilə personalın idarə edilməsi funksiyaları arasındakı əlaqə Şek. bir.

http://www.allbest.ru/ ünvanında yerləşir

düyü. 1. Ümumi idarəetmə funksiyaları ilə kadrların idarə edilməsi funksiyaları arasında əlaqə

Sağlam və səmərəli komandanın yaradılması; müəssisə işçilərinin ixtisas səviyyəsinin artırılması; cins və yaş strukturuna, habelə bacarıq səviyyəsinə görə optimal əmək kollektivinin yaradılması; dəyişən şəraitə çevik reaksiya verə bilən, yeni və qabaqcıl olan hər şeyi hiss edib həyata keçirə bilən və uzaqlara baxa bilən yüksək peşəkar idarəetmə komandasının yaradılması - müəssisənin kadr siyasəti bütün bu məqsədlərə çatmağa yönəldilməlidir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin dizaynını təşkilatın idarəetmə sisteminin dizaynından ayırmaq olmaz, çünki birinciyə təkcə kadrlarla işləməkdə iştirak edən funksional bölmələr deyil, həm də bütün xətt menecerləri - direktordan ustaya qədər, eləcə də rəhbərlər daxildir. elmi, texniki, istehsalat, təsərrüfat idarəetmə, xarici iqtisadi əlaqələrin idarə edilməsi və kadrlar funksiyalarını yerinə yetirən funksional bölmələr. Bir sözlə, kadr siyasətinin həyata keçirilməsi prosesində yaradılmış kadrların idarə edilməsi sistemi təşkilatın idarəetmə sisteminin “onurğa sütununu” təşkil edir.

Şəraitdə bazar iqtisadiyyatı müəssisənin səmərəliliyinin və rəqabətqabiliyyətliliyinin həlledici amillərindən biri kadr siyasətinin yüksək keyfiyyətlə aparılmasıdır. Effektiv kadr siyasətinin mahiyyəti təşkilatın inkişaf konsepsiyasına uyğun gələn kadrlarla işdir.

1.2 Tkadr siyasətinin növləri

Kadr siyasətinə mövcud yanaşmaları təhlil etsək, onları qruplara bölmək üçün iki əsas ayıra bilərik.

Birinci səbəb kadr tədbirlərinin əsasını təşkil edən qayda və normalardan xəbərdar olma dərəcəsi və bununla bağlı inzibati aparatın təşkilində kadrların vəziyyətinə təsiri ilə bağlıdır. Bu halda kadr siyasətinin aşağıdakı növlərini ayırd etmək olar:

· passiv- bu cür siyasətlə təşkilat rəhbərinin kadrlara münasibətdə açıq-aşkar fəaliyyət proqramı yoxdur və kadr işi mənfi nəticələrin aradan qaldırılmasına qədər azaldılır. Belə bir təşkilat, kadr ehtiyacının proqnozlaşdırılmasının, əməyin və kadrların qiymətləndirilməsi vasitələrinin və bütövlükdə kadr vəziyyətinin diaqnostikasının olmaması ilə xarakterizə olunur. Belə bir kadr siyasəti ilə rəhbərlik tez-tez səbəbləri və mümkün nəticələri anlamağa çalışmadan, hər hansı bir vasitə ilə söndürməyə çalışdığı, yaranan münaqişə vəziyyətlərinə təcili reaksiya rejimində işləyir;

· aktiv- belə bir şirkətdə rəhbərliyin təkcə proqnozu deyil, həm də vəziyyətə təsir vasitələri var və kadrlar şöbəsi böhrana qarşı kadr proqramları hazırlaya, vəziyyəti daim izləyə və proqramların icrasına uyğun olaraq düzəliş edə bilər. xarici və daxili vəziyyətin parametrləri, o zaman həqiqətən aktiv bir siyasətdən danışmaq olar. Lakin vəziyyəti təhlil edərkən rəhbərliyin istifadə edə biləcəyi mexanizmlər ona gətirib çıxarır ki, proqnozlar və proqramlar üçün əsaslar həm rasional (şüurlu), həm də irrasional ola bilər (alqoritmləşdirmə və təsvir üçün çətin). Bu əsasda aktiv kadr siyasətinin iki alt növünü ayırd edə bilərik: rasional və avantürist.

Rasional kadr siyasəti həm keyfiyyət diaqnozuna, həm də vəziyyətin inkişafının ağlabatan proqnozuna malikdir və ona təsir etmək üçün vasitələrə malikdir. Müəssisənin kadr xidməti təkcə kadrların diaqnostikası vasitələrinə deyil, həm də orta və uzunmüddətli dövr üçün kadr vəziyyətinin proqnozlaşdırılmasına malikdir, təşkilatın inkişaf proqramlarında kadrlara ehtiyac (keyfiyyət və kəmiyyət) proqnozları var. Bundan əlavə, planın tərkib hissəsi onun həyata keçirilməsi variantları ilə kadr işi proqramıdır.

At avantürist kadr siyasəti müəssisənin rəhbərliyi vəziyyətin inkişafı üçün keyfiyyət diaqnozu və ağlabatan proqnoza malik deyil, lakin ona təsir etməyə çalışır. Müəssisənin kadrlar şöbəsi, bir qayda olaraq, kadrların vəziyyətini proqnozlaşdırmaq və kadrların diaqnostikasını aparmaq vasitələrinə malik deyil, lakin kadrların iş planları müəssisənin inkişaf proqramlarına daxil edilir, çox vaxt onlar üçün vacib olan məqsədlərə çatmağa yönəldilir. müəssisənin inkişafı, lakin vəziyyətin dəyişdirilməsi baxımından təhlil edilmir. Bu vəziyyətdə, kadrlarla işləmək planı kifayət qədər emosional, az mübahisəli, lakin kadrlarla işin məqsədləri haqqında bəlkə də düzgün fikrə əsaslanır.

Belə bir kadr siyasətinin həyata keçirilməsində problemlər əvvəllər nəzərə alınmayan amillərin təsiri artarsa, vəziyyətin kəskin dəyişməsinə səbəb olarsa, məsələn, mövcud olanı əvəz edə biləcək yeni bir məhsul meydana çıxdıqda ortaya çıxacaqdır. müəssisədən. İnsan resursları nöqteyi-nəzərindən kadrların yenidən hazırlanması zəruri olacaq, lakin bu, məsələn, ixtisaslı, yaxşı ixtisaslaşmış yaşlı kadrlardan daha çox gənc kadrların olduğu müəssisədə tez və səmərəli şəkildə həyata keçirilə bilər. Beləliklə, “kadr keyfiyyəti” anlayışına daha bir parametr daxildir ki, bu da çox güman ki, bu tip kadr siyasəti çərçivəsində kadr iş planı hazırlanarkən nəzərə alınmayıb;

· reaktiv- burada müəssisə rəhbərliyi kadrlarla işdəki mənfi təzahürlərə, onların özünü göstərdiyi səbəblərə və vəziyyətə nəzarəti həyata keçirir: münaqişəli vəziyyətlərin yaranması, qarşıda duran vəzifələri həll etmək üçün kifayət qədər ixtisaslı işçi qüvvəsinin olmaması. , yüksək məhsuldar iş üçün motivasiyanın olmaması. Belə bir şirkətdə rəhbərlik kadr problemlərinin yaranmasına səbəb olan səbəbləri başa düşməyə yönəlmişdir. Belə müəssisələrin kadr xidmətləri, bir qayda olaraq, mövcud vəziyyətin diaqnostikası və adekvat təcili yardım vasitələrinə malikdir. Müəssisələrin inkişafı proqramlarında kadr problemləri xüsusi qeyd edilsə də, nəzərə alınsa da, əsas çətinliklər orta müddətli proqnozlaşdırmada yaranır;

· profilaktik- bu tip kadr siyasətinin mövcudluğu ilə səciyyələnən təşkilatın ona təsir etmək imkanı yoxdur. Belə müəssisələrin kadrlar şöbəsi təkcə kadrların diaqnostikası vasitələrinə deyil, həm də orta müddətli kadr vəziyyətinin proqnozlaşdırılmasına malikdir. Təşkilatın inkişaf proqramlarında kadrlara olan ehtiyacın qısamüddətli, ortamüddətli, keyfiyyət və kəmiyyət proqnozları yer alır, kadrların inkişafı üçün tapşırıqlar tərtib edilir. Belə təşkilatların əsas problemi məqsədyönlü kadr proqramlarının hazırlanmasıdır.

Fərqləndirmənin ikinci əsası öz və ya xarici kadrlara əsaslı istiqamətləndirmə, kadrların formalaşmasında xarici mühitə münasibətdə açıqlıq dərəcəsi ola bilər. Bu əsasda siyasətin daha iki növünü ayırd etmək olar:

· açıq kadr siyasəti, təşkilatın istənilən səviyyədə potensial işçilər üçün şəffaflığı ilə xarakterizə olunur, yəni təşkilat kifayət qədər ixtisasa malik olduqda, lakin bu və ya bu sahədə iş təcrübəsini nəzərə almadan bir işçini təşkilatda istənilən vəzifəyə qəbul etməyə hazırdır. əlaqədar təşkilatlar. Bu tip kadr siyasəti bazarı fəth etmək üçün aqressiv siyasət yürüdən, sürətli böyüməyə və sənayesinin ön sıralarına sürətlə daxil olmağa yönəlmiş yeni təşkilatlar üçün adekvat ola bilər.

· qapalı kadr siyasəti, bu, yalnız "rəsmi" nərdivanın ən aşağı pilləsindən başlayaraq yeni kadrların daxil edilməsinə istiqamətlənmə ilə xarakterizə olunur. Burada dəyişdirmə yalnız şirkətin işçiləri arasından baş verir. Belə bir siyasət, müəyyən bir korporativ atmosfer yaratmağa, xüsusi cəlbetmə ruhunun formalaşmasına, həmçinin, ola bilsin ki, insan resurslarının çatışmazlığı şəraitində işləyən şirkətlər üçün xarakterikdir.

Təşkilatın kadr siyasətini nəzərdən keçirərkən təhlil, planlaşdırma, uçot və kadrların idarə edilməsinə xüsusi diqqət yetirilir. Eyni zamanda, müəssisənin bütün işçiləri bir sıra meyarlara görə təsnif edilir.

Rusiyada kadrlar aşağıdakı təsnifat meyarlarına görə bölünür:

istehsal prosesində yerinə yetirilən funksiyalara görə;

Faktiki fəaliyyətin xarakterinə görə;

iştirak prinsipi əsasında texnoloji proses;

iş vaxtı ilə.

İstehsal prosesində iştirakdan asılı olaraq müəssisənin bütün işçi heyətini də iki kateqoriyaya bölmək olar:

· sənaye və istehsalat işçiləri(PPP) - ona istehsal və onun saxlanması ilə birbaşa əlaqəli olan işçilər daxildir;

· qeyri-sənaye işçiləri- Bunlar istehsal və onun saxlanması ilə birbaşa əlaqəsi olmayan işçilərdir. Əsasən bunlar müəssisəyə məxsus mənzil-kommunal təsərrüfatının, uşaq və tibb-sanitariya müəssisələrinin işçiləridir.

Öz növbəsində, sənaye və istehsalat işçiləri, yerinə yetirdikləri funksiyalardan asılı olaraq istehsal prosesində altı kateqoriyaya bölünür:

işçilər - bunlara müəssisənin maddi sərvətlərin yaradılmasında və ya istehsal və nəqliyyat xidmətlərinin göstərilməsi ilə bilavasitə məşğul olan işçiləri daxildir. Onlar da öz növbəsində əsas və köməkçiyə bölünürlər. Əsas olanlara məhsul istehsalı ilə bilavasitə bağlı olan işçilər, köməkçi işçilərə isə istehsalın saxlanması daxildir. Bu bölgü sırf şərti xarakter daşıyır və praktikada onları bir-birindən ayırmaq bəzən çətin olur.

· mühəndis-texniki işçilər (İTR);

işçilər - təchizatçılar, makinaçılar, katib-makinaçılar, kassirlər, məmurlar, xronometrlər, ekspeditorlar və s.

Kiçik xidmət personalı

· şagirdlər;

· müdafiə.

Faktiki fəaliyyətin (peşənin) xarakterinə görə: bu halda işçinin mühəndis kimi təsnifləşdirilməsi üçün əsas təhsil deyil, tutduğu vəzifədir.

İşçilərin texnoloji prosesdə iştirak prinsipinə görə: işçilər əsas və köməkçilərə, mühəndislər isə rəhbərlərə, mütəxəssislərə və texniki icraçılara bölünür.

İş müddətinə görə: daimi, mövsümi və müvəqqəti işçilər.

PPP-nin kateqoriyalar üzrə ümumi qəbul edilmiş təsnifatına əlavə olaraq, hər bir kateqoriya daxilində təsnifatlar mövcuddur. Məsələn, istehsal menecerləri rəhbərlik etdikləri komandalardan asılı olaraq adətən xətti və funksional bölünürlər. Xətt rəhbərlərinə istehsalat bölmələrinin, müəssisələrin, birliklərin, sənayelərin kollektivlərinə rəhbərlik edən rəhbərlər və onların müavinləri daxildir; funksionala - funksional xidmətlərin komandalarına (şöbələr, şöbələr) rəhbərlik edən rəhbərlər və onların müavinləri.

Elm və təcrübə çoxdan müəyyən etmişdir ki, müəssisənin səmərəliliyi 70-80% onun rəhbərindən asılıdır. Komandanı özü üçün seçən və müəssisədə kadr siyasətini müəyyən edən menecerdir. Çox şey onun bunu necə etməsindən asılıdır. Əgər müəssisənin uzunmüddətli inkişaf planı yoxdursa, uzun və qısamüddətli perspektiv üçün strategiya yoxdursa, deməli, bütün bunlar rəhbərin başında deyil. Belə olan halda müəssisənin pis gələcəyinin olduğunu nəzərə alın. Ona görə də hər bir müəssisədə kadr siyasətində əsas özəyi, ilk növbədə, müxtəlif səviyyələrdə menecerlərin seçilməsi və yerləşdirilməsi təşkil etməlidir.

Müəssisədə əmək qüvvəsindən istifadənin səmərəliliyi müəyyən dərəcədə müəssisənin personalının strukturundan - kadrların kateqoriyalar üzrə tərkibindən və onların ümumi saydakı payından asılıdır.

PPP-nin strukturuna aşağıdakı amillər təsir edir:

istehsalın mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması səviyyəsi;

istehsal növü (tək, kiçik, iri, kütləvi);

müəssisənin ölçüsü;

· idarəetmənin təşkilati-hüquqi forması;

məhsulların mürəkkəbliyi və elmi intensivliyi;

müəssisənin sahəvi mənsubiyyəti və s.

Müəssisədə kadr siyasəti PPP kateqoriyalarının optimal birləşməsinə yönəldilməlidir.

Kadrların idarə edilməsi prosesi tələb edir ki, hər bir müəssisədə PPP-nin strukturu cins və yaş tərkibinə, habelə bacarıq səviyyəsinə görə müəyyən edilsin və təhlil edilsin. Bu, əvəzedici heyətin vaxtında hazırlanması, habelə müəssisə üçün ən məqbul və effektiv kadr strukturuna nail olmaq üçün lazımdır.

Söhbət yalnız ən yaxşı işçilərin seçilməsindən deyil, həm də istehsalın davamlı yenilənməsi prosesinə fəal təsir göstərə bilənlərin seçilməsindən və müəyyən edilməsindən gedir (bu, innovativ dizayn strukturlarının işləməsi kontekstində xüsusilə vacibdir). təşkilat). Təşkilatın işçinin effektiv qaytarılmasına arxalana biləcəyi müddətləri müəyyən etmək lazımdır. Nəhayət, fərdi olmalı olan kadrların inkişafı üçün konkret tədbirləri qeyd etmək lazımdır və bunun üçün bu işçinin və ya şirkətdə işləmək üçün namizədin nəyin çatışmadığını tapmaq lazımdır.

1.3 Texnologiyakadr siyasətinin inkişafı

Müəssisənin səmərəliliyinin artırılması ilə bağlı sual yaranarsa, kadrların idarə edilməsi sisteminə münasibətə yenidən baxmaq lazımdır. Kadr siyasətinin şüurlu və məqsədyönlü şəkildə aparılması müstəsna əhəmiyyət kəsb edir. Bunun üçün kadr siyasətinin layihələndirilməsində bir sıra mərhələləri həyata keçirmək lazımdır.

Mərhələ 1. Qiymətləndirmə. Məqsəd kadrlarla iş prinsipləri və məqsədlərini bütövlükdə təşkilatın prinsip və məqsədləri, strategiyası və inkişaf mərhələləri ilə uyğunlaşdırmaqdır. Təşkilatın korporativ mədəniyyətini, strategiyasını və inkişaf mərhələsini təhlil etmək, mümkün dəyişiklikləri proqnozlaşdırmaq, arzu olunan işçinin imicini, onun inkişaf və böyümə yolunu, kadrlarla işləmək məqsədlərini dəqiqləşdirmək lazımdır. Məsələn, təşkilatın işçisinə qoyulan tələbləri, onun təşkilatda mövcudluq prinsiplərini, böyümə imkanlarını, müəyyən qabiliyyətlərin inkişafı üçün tələbləri və s.

Mərhələ 2. Proqramlaşdırma. Məqsəd, mövcud şərait və vəziyyətdə mümkün dəyişikliklər nəzərə alınmaqla göstərilən proqramlar, kadr işinin məqsədlərinə nail olmaq yolları hazırlamaqdır. Məqsədlərə çatmaq üçün prosedurlar və fəaliyyətlər sistemini, sənədlərdə, formalarda təsbit edilmiş və həmişə həm mövcud vəziyyəti, həm də dəyişiklik imkanlarını nəzərə alan bir növ kadr texnologiyası qurmaq lazımdır. Bu cür proqramların inkişafına təsir edən vacib parametr, məqbul vasitələr və təsir üsulları, onların təşkilatın dəyərlərinə uyğunlaşdırılması ideyasıdır. Məsələn, qapalı kadr siyasəti şəraitində işə qəbul agentlikləri və media vasitəsilə intensiv işə götürmə proqramlarının hazırlanması və istifadəsi məntiqsizdir. Bu zaman işə qəbul zamanı əməkdaşlarınızın, korporativ təhsil müəssisələrinin tələbələrinin tanışlarına diqqət yetirmək vacibdir. “Tək ailə” ruhunu tərbiyə edən üzvi təşkilati mədəniyyət elementləri olan korporativ mədəniyyət üçün işə qəbul zamanı ciddi və tez-tez qəddar psixoloji testlərdən istifadə etmək yersizdir, müsahibə prosedurlarına, qrup tədbirlərinə, simulyasiyaya daha çox diqqət yetirilməlidir. real istehsal vəziyyətləri və s.

Mərhələ 3. Kadrların monitorinqi. Məqsəd kadrların vəziyyətinin diaqnostikası və proqnozlaşdırılması üçün prosedurların hazırlanmasıdır. İnsan resurslarının vəziyyətinin amillərini vurğulamaq, daimi diaqnostika proqramını və kadrların bilik, bacarıq və bacarıqlarını inkişaf etdirmək və istifadə etmək üçün konkret tədbirlərin işlənib hazırlanması mexanizmini hazırlamaq lazımdır.

Bütövlükdə kadr siyasəti, konkret proqramların və kadr fəaliyyətinin məzmunu və xüsusiyyətlərinə iki növ amillər təsir göstərir - təşkilata münasibətdə xarici və daxili.

üçün xariciətraf mühitə aşağıdakılar daxildir: tənzimləyici məhdudiyyətlər və əmək bazarındakı vəziyyət.

Əmək bazarındakı vəziyyəti nəzərə alaraq, rəqiblərin mövcudluğunu, işə qəbul mənbələrini, sərbəst əmək ehtiyatlarının struktur və peşəkar tərkibini təhlil etmək lazımdır. Peşəkar bir anlayış əldə etmək vacibdir və ictimai birliklər işçilərin və ya işə namizədlərin bir şəkildə iştirak etdiyi. Mübarizə vasitəsi kimi səmərəli kadr proqramlarının yaradılması və həyata keçirilməsini nəzərə almaq lazımdır.

Ən əlamətdarı amillər daxili mühit hesab etmək olar:

1. Müəssisə məqsədləri, onların zaman perspektivi və inkişaf dərəcəsi. Məsələn, tez qazanc əldə etməyə, sonra isə işləri ixtisar etməyə yönəlmiş bir təşkilat, bir çox filialları olan böyük istehsalın tədricən inkişafına yönəlmiş bir müəssisə ilə müqayisədə tamamilə fərqli peşəkarlar tələb edir.

2. İdarəetmə tərzi təşkilatın strukturunda müəyyən edilir. Qeyri-mərkəzləşdirmə prinsipinə üstünlük verən təşkilatdan fərqli olaraq, yüksək mərkəzləşdirilmiş şəkildə qurulmuş təşkilatın müqayisəsi göstərir ki, bu müəssisələr peşəkarların fərqli tərkibini tələb edir.

3. İş şəraiti. Məsələn, insanları cəlb edən və ya itələyən işlərin ən mühüm xüsusiyyətlərindən bəziləri bunlardır:

tələb olunan fiziki və zehni səy dərəcəsi,

işin sağlamlığa təhlükə dərəcəsi,

iş yerləri,

işin müddəti və quruluşu,

işdə digər insanlarla qarşılıqlı əlaqə

Sərbəstlik dərəcəsi problemin həlli,

təşkilatın məqsədini başa düşmək və qəbul etmək.

Bir qayda olaraq, işçilər üçün hətta az sayda iyrənc tapşırıqların olması HR menecerindən təşkilatda işçiləri cəlb etmək və saxlamaq üçün xüsusi proqramlar yaratmağı tələb edir.

4. İşçi qüvvəsinin keyfiyyət xüsusiyyətləri. Beləliklə, uğurlu komandanın bir hissəsi kimi işləmək sabit məhsuldar işə və iş məmnuniyyətinə töhfə verən əlavə stimul ola bilər.

5. Liderlik tərzi. Menecerin üstünlük verdiyi liderlik üslubundan asılı olmayaraq, aşağıdakı məqsədlər vacibdir:

hər bir işçinin bacarıq və təcrübəsinin maksimum daxil edilməsi;

Qrup üzvlərinin konstruktiv qarşılıqlı fəaliyyətinin təmin edilməsi;

İşçilər haqqında adekvat məlumatların əldə edilməsi, təşkilatın proqramlarında kadr siyasətinin məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılmasına töhfə vermək.

Kadr siyasəti, əvvəllər qeyd edildiyi kimi, təşkilatın siyasətinin tərkib hissəsidir. Onun məqsədi təşkilatın özünün ehtiyaclarına, mövcud qanunvericiliyin tələblərinə və əmək bazarının vəziyyətinə uyğun olaraq inkişafında kadrların ədədi və keyfiyyət tərkibinin yenilənməsi və saxlanılması prosesləri arasında optimal tarazlığı təmin etməkdir.

Nəzərə almaq lazımdır ki, kadrlarla iş vakansiya ilə başlamır və işə qəbulla bitmir. Kadrlarla iş prosesi elə qurulmalıdır ki, kadr sferasında hər hansı bir məsələ və ya problemlə bağlı ən qısa müddətdə istənilən nəticə əldə edilsin. Beləliklə, kadr siyasətinin formalaşması zamanı ideal halda aşağıdakı aspektlər əlaqələndirilməlidir:

· kadr siyasətinin ümumi prinsiplərinin işlənib hazırlanması, məqsədlərin prioritetlərinin müəyyən edilməsi;

təşkilati və kadr siyasəti - əmək ehtiyatlarına olan tələbatın planlaşdırılması, strukturun və ştatın formalaşdırılması, təyinatlar, ehtiyatın yaradılması, yerdəyişmə;

· informasiya siyasəti - kadr məlumatlarının təşviqi sisteminin yaradılması və dəstəklənməsi;

· maliyyə siyasəti - vəsaitlərin bölüşdürülməsi prinsiplərinin formalaşdırılması, işçilərin motivasiyası və əməyin həvəsləndirilməsinin səmərəli sisteminin təmin edilməsi;

· kadrların inkişafı siyasəti - inkişaf proqramının təmin edilməsi, işçilərin peşəkar oriyentasiyası və uyğunlaşması, fərdi irəliləyişin planlaşdırılması, komandanın qurulması, peşə hazırlığı və təkmilləşdirmə;

· fəaliyyətin qiymətləndirilməsi - təşkilatın kadr siyasəti və strategiyasının uyğunluğunun təhlili, kadr işində problem və çatışmazlıqların aşkar edilməsi, insan resurslarının qiymətləndirilməsi (qiymətləndirmə mərkəzi və fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin digər üsulları).

Kadr proqramlarının effektivliyinin qiymətləndirilməsi və onların qiymətləndirilməsi metodologiyasının işlənib hazırlanması məqsədəuyğundur. Daimi kadrlara nəzarət edən müəssisələr üçün bir çox ayrı-ayrı HR proqramları (qiymətləndirmə və sertifikatlaşdırma, karyera planlaması, effektiv iş mühitinin saxlanması, planlaşdırma və s.) daxili əlaqəli vəzifələr, diaqnostika və təsir üsulları, qəbul üsulları vahid sistemə daxildir. və icra həlləri. Belə olan halda müəssisənin idarə olunması vasitəsi kimi kadr siyasətinin mövcudluğundan danışmaq olar.

1.4 Pkadrların idarə edilməsinin fəaliyyət göstəriciləri

Kadrların idarə edilməsində və kadr siyasətinin vəziyyətinin qiymətləndirilməsində vacib bir cəhət təşkilatın kadr idarəçiliyinin effektivliyi sualına cavabdır.

Kadrları bir resurs kimi qiymətləndirmək üsulları haqqında danışmazdan əvvəl onun əsas fərqləndirici xüsusiyyətlərini və ya onu “tam resurs” edəni vurğulamaq lazımdır.

Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi altında nəticələrin və xərclərin nisbətini başa düşmək lazımdır. Əməyin səmərəliliyini təhlil edərkən bu fəaliyyət növünün mənfəətinin və müvafiq əmək xərclərinin nisbəti qiymətləndirilir. Hal-hazırda təşkilatın kadr idarəetmə sisteminin effektivliyini qiymətləndirmək üçün vahid yanaşma yoxdur. Bir sıra müəlliflər müəyyən dövr üçün təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticələrinə əsasən kadrların idarə edilməsinin effektivliyini qiymətləndirməyi təklif edirlər. Planlaşdırılmış və əldə edilmiş nəticələri (mənfəət, istehsal dəyəri, özünü doğrultmaq müddəti və s.) müqayisə edərək, ümumi ictimai işçi kimi kollektivin əməyinin səmərəliliyini qiymətləndirmək mümkündür.

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində bir müəssisədə kadrlardan istifadənin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün kadrların gəlirliliyinin göstəricisi (mənfəətin orta işçi sayına nisbəti) böyük əhəmiyyət kəsb edir:

Bu göstəricinin amil modeli aşağıdakı kimi təqdim edilə bilər:

R П - kadrların gəlirliliyi;

P - məhsulların satışından əldə edilən mənfəət;

NWP - orta işçi sayı istehsal heyəti;

B-məhsulların satışından əldə edilən gəlir;

VP - cari qiymətlərlə məhsulun dəyəri;

R haqqında - dövriyyənin (satışın) gəlirliliyi;

D RP - onun buraxılışının ümumi həcmində satılan məhsulların payı;

GV cari qiymətlərlə bir işçi tərəfindən orta illik məhsul istehsalıdır.

Bu model gəlirlilik və satış səviyyəsinə, satışın ümumi həcmində gəlirin payına görə bir işçiyə düşən mənfəətin nə qədər dəyişdiyini müəyyən etməyə imkan verir.

Digər yanaşma isə məhsuldarlıq göstəricilərinin və insan əməyinin keyfiyyətinin (məhsulun maya dəyərində əmək haqqının payı, əməyin keyfiyyəti, istehsalat xəsarətlərinin səviyyəsi, iş vaxtının itkisi və s.) təhlilinə əsaslanır.

Bütün yanaşmaların üstünlükləri və mənfi cəhətləri nəzərə alınmaqla, kadrların idarə edilməsi sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi üçün kifayət qədər əhatəli metodologiya bir sıra müəlliflər, o cümlədən İ.A. Nikitina. Bu mütəxəssislərin fikrincə, kadrların idarə edilməsi sistemi müəssisənin idarəetmə sisteminin hərtərəfli hissəsidir, ona görə də onun effektivliyi müəssisənin fəaliyyətinin yekun nəticəsi ilə müəyyən edilir.

Bu nəticənin üç istiqamətdə nəzərdən keçirilməsi təklif olunur:

· Məhsulun rəqabət qabiliyyəti.

Təşkilatın özünün rəqabət qabiliyyəti.

· Təşkilatda işin rəqabət qabiliyyəti.

Müəssisənin uğurunun qiymətləndirilməsi üçün təklif olunan meyarlar istənilən növ, ölçü və mülkiyyət formalı müəssisə üçün ümumidir.

Fəaliyyətin ümumi qiymətləndirilməsi təşkilatın uğurunu müəyyən edən meyarlar əsasında verilməlidir. Rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edən xüsusi göstəricilərin seçimi hər bir müəssisə üçün fərdi ola bilər.

Müəssisənin rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edən göstəricilərə aşağıdakılar daxildir:

· qoyulmuş kapitalın qaytarılması(dövrün rentabelliyi x kapital dövriyyəsi),

· kapitalın gəlirliliyi(mənfəət / kapital x 100%),

· dövriyyənin rentabelliyi(dövriyyə üzrə mənfəət x 100%),

· sabit xərclərin ödənilməsi(əhatə məbləği / dövriyyə x 100%),

· səhm payı(öz kapitalının məcmu kapitalı x 100%),

· likvidlik (dövriyyə kapitalı/ qısamüddətli borc x 100%, kapital intensivliyi (ümumi investisiyalar) / dövriyyə x 100%),

· kapital məhsuldarlığı(cild satıla bilən məhsullar/ OPF dəyəri)

· investisiya intensivliyi(investisiya (xalis) / dövriyyə x 100%) və s.

İşləyən və muzdlu işçilər üçün işin rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edən göstəricilər:

· profil, müəssisə növü(biznes profili, müəssisənin hüquqi forması, müəssisənin sahibləri),

· müəssisə rəhbərliyi(idarəetmə strukturu, rəhbər işçilər),

· idarəetmə xərcləri(avadanlığa qulluq xərcləri / ümumi xərclər x 100%),

· işçi-işçi nisbəti(istehsal heyətinin sayı / ümumi sayı x 100%),

· dövr üçün kadr dövriyyəsi(işdən çıxarılan işçilərin sayı / ümumi işçi sayı x 100%)),

· orta əmək haqqı(əmək haqqının dəyişən hissəsi / işçi sayı),

· şirkətdaxili sosial proqramlar(həyat sığortası, müvəqqəti əlillik ödənişi, tibbi sığorta, pensiya fonduna töhfələr),

· iş həyatının keyfiyyəti(iş şəraiti, işin müxtəlifliyi, peşəkar artım),

· şirkət şəkli(müəssisə, onun məhsulları haqqında ictimai rəy) və s.

Kadrlar həm də mobilliyi ilə seçildiyindən təhlillərdə bu məsələyə çox diqqət yetirilir.

İşçi qüvvəsinin hərəkətini xarakterizə etmək üçün aşağıdakı göstəricilərin dinamikası hesablanır və təhlil edilir:

İşə qəbul dövriyyəsi nisbəti (K PR):

Pensiya dövriyyəsi nisbəti (K B):

kadr dövriyyəsi dərəcəsi (K TK):

Müəssisənin işçilərinin tərkibinin sabitlik əmsalı (K SP):

İşçilərin işdən çıxarılmasının səbəblərini öyrənmək lazımdır (öz istəyi ilə, işçilərin ixtisarı, əmək intizamının pozulması və s.).

Bu gün kadr dəyişikliyi həm də müasir müəssisələrin üzləşdiyi çoxsaylı problemlərdən biridir.

Onun təbii səviyyəsini kadrların sayının 3-5% -i və artan, əhəmiyyətli iqtisadi itkilərə səbəb olan fərqləndirmək lazımdır. Təbii səviyyə istehsal qruplarının yenilənməsinə kömək edir. Bu proses davamlı olaraq baş verir və kadr xidmətləri və rəhbərlik tərəfindən heç bir təcili tədbir tələb etmir. Bəzi işçilər təqaüdə çıxır, bəziləri müxtəlif səbəblərdən gedir, onların yerini yeni işçilər tutur - hər bir müəssisə bu rejimdə yaşayır.

Başqa bir şey, axıcılığın əhəmiyyətli dərəcədə 3-5% -dən çox olmasıdır. Bu vəziyyətdə xərclər əhəmiyyətli olur və kadr axınının artması ilə artır. Bir qayda olaraq, xaricə axını işçilərin işdən çıxarılması ilə əlaqələndirilir.

Təşkilatın resurslarından biri kimi heyətin xüsusiyyəti onun fəaliyyətidir. İnsanlar passiv idarəetmə obyekti deyillər, onlar öz fəaliyyətləri və fəaliyyəti ilə şəxsi və peşə xüsusiyyətlərini, biznesə və təşkilata münasibətini dəyişirlər. Kadrlar idarə olunan səviyyə olmaqla, həm də idarəetmə səviyyəsinə təsir göstərir, onu müəyyən qərarlar qəbul etməyə, o cümlədən bütövlükdə və ya bir ayrı mütəxəssis kimi "xərclərini" dəyişən kadrların hazırlanmasına məcbur edir.

Başqa bir xüsusiyyət insanın fərdi davranış hüququdur. İşçi istifadə olunacağı şərtlərdən imtina edə, əmək haqqının dəyişdirilməsini tələb edə, başqa peşələri öyrənə, vəzifədən yayına, öz istəyi ilə işdən çıxa və s. Bu, kadr davranışının məhdud proqnozlaşdırıla biləcəyini göstərir ki, bu da bu resursun məhdud idarə olunmasına və onun üzərində həyata keçirilən hərəkətlərin məhdudlaşdırılmasına səbəb olur.

Hər hansı bir təşkilata daxil olan hər bir işçi ona qeyri-təşkilati dəyərlər və onun davranışına təsir edən və əsasən iş fəaliyyətinin motivlərini müəyyən edən rolların proqnozlarını gətirir.

Nəticədə məhsuldarlıq və effektivlik kimi ölçülə bilən keyfiyyətlər birbaşa insanın ölçülə bilməyən keyfiyyət xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Ən idarə olunan səviyyəli kadrlar - təşkilatın rəhbərliyi - işçi qüvvəsinin bir hissəsi olmaqla, kadrların bir hissəsidir. İdarəetmə əlaqəsi özünü idarə edir, onun "xərcləri" və effektivliyi haqqında ölçür və mühakimə edir.

Kadrların və ya bir konkret işçinin dəyərini qiymətləndirərkən bir neçə yanaşma var.

Nəzəriyyənin formalaşmasının mənşəyində insan kapitalı amerikalı iqtisadçılar T.Şults və Q.Bekker idi. Onlar işçinin dəyərini onun təhsilinə, peşə təcrübəsinə, sağlamlığına dövlət, təşkilat və ya işçinin özünün xərclədiyi sərmayələrin cəmi kimi qiymətləndirirlər. İnsan kapitalı nəzəriyyəsinin inkişafı “İnsan Resurslarının Təhlili” adlanan konsepsiya olub, kadrlarda gizlədilən ehtiyatlardan istifadəyə yönəlib.

Bir resurs kimi kadrlar, ilk növbədə, istifadənin iqtisadi səmərəliliyi ilə xarakterizə olunur və minimuma endirilməli olan xərclər və ya xərclər kimi deyil, optimallaşdırılmalı olan aktivlər kimi qəbul edilməsini tələb edir.

Beləliklə, ali təhsilli mütəxəssislərin işə götürülməsinə diqqət yetirərək, biz yüksək xərclə mütəxəssis əldə edirik, onun təliminə və inkişafına sərmayə qoyuruq, onun dəyərini obyektiv şəkildə artırırıq. Obyektivlik işçimizə digər işəgötürənlər tərəfindən tələbat və deməli, onun əmək bazarındakı dəyəri ilə bağlıdır.

İnsan kapitalının "təmiz" nəzəriyyəsindən fərqli olaraq, bu perspektivdə, müəyyən bir bölgədə hər hansı bir peşənin mütəxəssisi müəyyən bir zamanda tələb olunmasa, təhsilin özü heç bir dəyəri olmayan faydasız ola bilər. Burada işçimizin əmək vəzifələrini yerinə yetirərkən əldə etdiyi təcrübə və fəaliyyət bacarıqları dəyərin artırılması üçün daha önəmlidir.

Müvafiq olaraq, xərclər artır və bir şəxs məsuliyyət, ünsiyyətcillik, həmkarları ilə ünsiyyət qurmaq və komandada işləmək bacarığı kimi təşkilati və faydalı keyfiyyətlərə malikdirsə, bu kimi əmək fəaliyyətini həyata keçirmək üçün motivasiya və ya çalışqanlıq çox dəyərlidir.

Kadrların dəyərinin qiymətləndirilməsinə aşağıdakı yanaşma yaşayış və sosial ehtiyacların ödənilməsi üçün xərclərin məcmusu (əmək haqqı, iş şəraitinin təmin edilməsi və saxlanması xərcləri, sosial paketin ödənilməsi və s.) kimi müəyyən edilir. müəyyən bir peşəkar qrupun oxşar səviyyəli orta nümayəndəsi ilə xarakterizə olunur.

Yəni, xərc onun işləməyə razı olduğu əmək haqqının onu təmin edə biləcəyi yaşayış səviyyəsinə bərabərdir, “hər kəs ona ödənildiyi qədər dəyərlidir”.

Birbaşa elan edilmiş iqtisadi yanaşmaya baxmayaraq, onun mahiyyəti sosial-iqtisadidir, çünki o, kadrların xərc təhlilinə təkcə iqtisadi deyil, həm də sosial məqsədlərə nail olma dərəcəsi, əməyin şərtlərindən və məzmunundan məmnunluq kimi anlayışları daxil etməyə imkan verir. və iş qabiliyyətini bərpa etmək imkanı.

Kadrların dəyərini müəyyənləşdirmək üçün başqa bir yanaşma, təşkilatın işçi qüvvəsi prosesindən əldə etdiyi real fayda ilə bağlıdır. Bu yanaşmanın həyata keçirilməsi, həvalə edilmiş funksiyaların yerinə yetirilməsinin həcmi, keyfiyyəti və vaxtında olması kimi kadr işinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bu cür meyarlardan birbaşa istifadə etmək mümkün olduqda ən əsaslandırılır. Menecerlər kimi kateqoriyaları qiymətləndirərkən bu yanaşmadan istifadə etmək daha çətindir, marketoloqun və ya məsələn, ictimaiyyətlə əlaqələr üzrə mütəxəssisin fəaliyyətindən təşkilatın faydasını qiymətləndirmək çətindir.

Kadrların dəyəri ilə bağlı müxtəlif baxışları birləşdirmək cəhdi işəgötürənlərin bir tərəfdən cəmiyyət qarşısında, digər tərəfdən isə müəyyən bir şəxs qarşısında muzdlu mütəxəssislərin ehtiyac və tələblərinə uyğunluğuna görə məsuliyyət ideyasına gətirib çıxarır. təşkilatın imkanları. Kadrların məsrəflərinin həddən artıq qiymətləndirilməsi mal və xidmətlərin maya dəyərinin artmasına gətirib çıxarır və nəticədə şirkətin rəqabət sabitliyi aşağı düşür. Kadrların dəyərinin aşağı qiymətləndirilməsi, öz növbəsində, onun dövriyyəsinə, üstəlik, ən yaxşı mütəxəssislərin rəqabət aparan firmalara köçürülməsinə və ya onlar tərəfindən yeni təşkilatların açılmasına səbəb olur.

Təhsili, həyatı və karyera yolu ilə çox şey edə bilən bahalı bir mütəxəssis belə bir təşkilatda işə götürülməlidir və onun imkanları əmək haqqı üçün kifayət qədər əhəmiyyətli izafi dəyər gətirə bilən vəzifələri yerinə yetirməlidir. ehtiyaclarının ödənilməsi) və şirkət, əvvəlki təşkilatlar və mütəxəssisin özü tərəfindən qoyulmuş investisiyaların qaytarılması üçün. "Gələcək üçün" işə götürülmə və ya bacarıqsız kadr idarəçiliyi təşkilatlar üçün personalın dəyərinin qeyri-adekvat qiymətləndirilməsi qədər əlverişsiz olmalıdır.

Kadrların idarə edilməsi müəssisə idarəetməsinin tərkib hissəsidir. Kadrların idarə edilməsi sistemi bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətini və inkişafını təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin məcmusudur. Kadrların idarə edilməsi fəaliyyətləri təşkilatın insan komponentinə məqsədyönlü təsirdir, kadrların imkanlarını və təşkilatın məqsədlərini, strategiyalarını və inkişaf şərtlərini uyğunlaşdırmağa yönəlmişdir.

Kadr siyasəti təşkilatın normal fəaliyyətini təmin etmək üçün şəxslərə və ya onların qruplarına aid kadr qərarlarının müəyyən bir kompleksinin hazırlanmasına qədər azaldılır: işçilərin işə götürülməsi, yerləşdirilməsi, yüksəldilməsi, təlimi, həvəsləndirilməsi, ödənişi və işdən çıxarılması ilə bağlı qərarlar. Passiv və aktiv kadr siyasətini, həmçinin aktiv kadr siyasətinin iki alt növünü ayırmaq olar: rasional və avantürist. O, reaktiv və profilaktik, açıq və qapalı ola bilər. Kadr siyasətinin şüurlu və məqsədyönlü şəkildə həyata keçirilməsi üçün onun tərtibində bir sıra mərhələləri həyata keçirmək lazımdır: tənzimləmə, proqramlaşdırma, kadrların monitorinqi.

Oxşar Sənədlər

kurs işi, 01/15/2014 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin mahiyyəti, onun məzmunu, vəzifələri və inkişaf prinsipləri, təsnifatı və növləri. Müəssisənin kadr siyasətinin, istiqamətlərinin və perspektivlərinin tədqiqi və təhlili, onun təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması.

kurs işi, 11/06/2014 əlavə edildi

dissertasiya, 20/10/2011 əlavə edildi

Kadr siyasətinin növləri və onun qiymətləndirilməsi üsulları. Kadr siyasətinin formalaşmasına metodoloji yanaşmalar. "Şchekinskaya TsRA No 87" Dövlət Unitar Müəssisəsinin kadr idarəçiliyinin təhlili. Müəssisədə kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər və tövsiyələr hazırlamaq.

dissertasiya, 19/06/2012 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsi sistemində kadr siyasətinin mahiyyəti. Kadr siyasətinin formalaşdırılmasının məzmunu, vəzifələri və prinsipləri, kadrların idarə edilməsi sisteminin strukturunun əsas elementlərinin təhlili və inkişafı, işə qəbul zamanı müsahibələr və qərarlar.

kurs işi, 19/05/2012 əlavə edildi

Rusiyada kadr idarəetməsinin təkamülü. Əsas anlayışlar və müəssisədə kadr siyasətinin rolu. Kadr siyasətinin formalaşması və əsas növləri. “Protek İcra Mərkəzi” QSC timsalında kadr siyasətinin optimallaşdırılması üzrə tədbirlərin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

dissertasiya, 26/11/2012 əlavə edildi

Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi sistemi. Əmək məhsuldarlığının dəyəri. Kadr siyasətinin effektivliyi meyarları. "Voltyre-Prom" ASC-nin kadr siyasətinin təhlili, təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr. Kadrların idarə edilməsi sistemində informasiya texnologiyaları.

dissertasiya, 01/27/2010 əlavə edildi

Kadrların idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsi. Əmək kollektivinin yaradılması. Kadr siyasətinin konsepsiyası və növləri. Kadr siyasətinin əsas mərhələləri. Tənzimləmə və əmək haqqı. Kadr siyasətinin inkişafı şərtləri. Mütəxəssislərin hazırlanması strategiyası.

kurs işi, 08/13/2011 əlavə edildi

Bazar iqtisadiyyatı şəraitində istənilən müəssisənin məqsədi gəlirli, rəqabətədavamlı və inkişaf etməkdədir. Bir çox şirkətlərin uğursuzluğunun səbəbləri texnologiya, maliyyə və ya satış bazarlarında deyil, yanlış kadr siyasətindədir. İqtisadiyyatın və sosial-əmək sferasının islahatının müasir şəraitində əmək resurslarının idarə edilməsinə adekvat və çevik yanaşmaların tətbiqinə ehtiyac var. Bazarova T.Yu., Eremina B.L. Nəzarət. -- M: UNITI, 2002.

Kadr siyasəti təşkilatın bütün idarəetmə fəaliyyətinin və istehsal siyasətinin tərkib hissəsidir. Bizim dövrümüzdə aydın şəkildə təşkil olunmuş, səriştəli, fədakar və intizamlı kadrları olan, tez bir zamanda yenidən qura və yenidən hazırlaya bilən müəssisə qalib gəlir və uğur qazanır. Ona görə də hər bir müəssisə rəhbəri peşə hazırlığı və biliyi səviyyəsindən, elmi dərəcəsindən və praktiki təcrübəsindən asılı olmayaraq idarəetmə elminə, öz şəxsi heyətini idarə etmək bacarığına yiyələnməlidir.

Təşkilatın kadr siyasəti - kadr işinin ümumi istiqaməti, prinsiplər, metodlar, formalar toplusu, insan resurslarının saxlanmasına, gücləndirilməsinə və inkişafına yönəlmiş məqsəd və vəzifələrin işlənib hazırlanması üçün təşkilati mexanizm, bacarıqlı və yüksək məhsuldar bir komanda yaratmaq bacarığı. təşkilatın inkişaf strategiyasını nəzərə alaraq daim dəyişən bazar şərtlərinə vaxtında cavab vermək.

Kadr siyasətinin məqsədi təşkilatın inkişaf strategiyasına uyğun olaraq məqsədləri vaxtında formalaşdırmaq, problem və vəzifələr qoymaq, məqsədlərə nail olmağın yollarını tapmaq və təşkil etməkdir.

Qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün təşkilatın tələb etdiyi hər bir işçinin istehsal davranışını təmin etmək xüsusilə vacibdir. Bütövlükdə təşkilatın inkişaf strategiyası kimi, kadr siyasəti də təşkilatın resursları və ənənələri və xarici mühitin verdiyi imkanlar nəzərə alınmaqla hazırlanır. Kadr siyasəti təşkilatın siyasətinin bir hissəsidir və onun inkişaf konsepsiyasına tam uyğun olmalıdır.

Müəssisənin kadr siyasətinin əsas məqsədi gündəlik kadr işində bütün kateqoriyalı işçilərin və işçi qüvvəsinin sosial qruplarının maraqlarının nəzərə alınmasını təmin etməkdir.

Kadr siyasəti müəssisənin imkanlarını artırmalı, yaxın gələcəkdə dəyişən bazar tələblərinə cavab verməlidir.

Təşkilatın kadr siyasətinin əsas xüsusiyyətləri:

Təşkilatın inkişaf strategiyası ilə əlaqə;

Uzunmüddətli planlaşdırmaya istiqamətlənmə;

İşçilərin rolunun əhəmiyyəti;

İşçilərə münasibətdə şirkətin fəlsəfəsi;

Kadrlarla işləmək üçün bir-biri ilə əlaqəli funksiyalar və prosedurlar sistemi.

Təşkilatın kadr siyasəti aşağıdakıları təmin etmək üçün hazırlanmışdır:

İşin yüksək keyfiyyəti və onun nəticələri, iş şəraiti, eləcə də işçi qüvvəsinin özü;

Kadrların davamlı təşkilati dəyişikliklərə, sosial və mədəni yeniliklərə struktur uyğunlaşması - kadr potensialının çevikliyi;

Müxtəlif iş növləri arasında ənənəvi, sərt məhdudiyyətin rədd edilməsi, habelə əmək proseslərinin təşkilinin müxtəlif çevik formalarının: tam iş günü, natamam və müvəqqəti məşğulluq və s. geniş tətbiqi;

Təşkilatın yuxarı rəhbərliyi və xətt menecerləri hazırlanmış və yaxşı əlaqələndirilmiş kadrların idarə edilməsi strategiyasını “özlərinə məxsus” kimi qəbul etdikdə və əməliyyat fəaliyyətlərində həyata keçirdikdə təşkilati inteqrasiya;

Təşkilatın bütün işçilərinin həm təşkilatın əsas dəyərləri ilə eyniləşdirilməsini, həm də gündəlik praktiki işdə məqsədlərinin davamlı, fəal həyata keçirilməsini nəzərdə tutan yüksək səviyyəli məsuliyyəti;

Əməyin məzmununu zənginləşdirən yeni formalardan istifadə etməklə əməyin məzmununun yeni keyfiyyəti və ondan yüksək səviyyədə məmnunluq.

Bazar şəraitində kadr siyasəti müəssisənin və onun işçilərinin məqsəd və prioritetlərinin birləşməsinə töhfə verən işçi qüvvəsi yaratmaq üçün şüurlu məqsədyönlü fəaliyyətdir.

Kadr siyasətini seçərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınır:

İstehsal tələbləri, müəssisənin inkişaf strategiyası;

Müəssisənin maliyyə imkanları, onun müəyyən etdiyi kadrların idarə edilməsi üçün məsrəflərin icazə verilən səviyyəsi;

Mövcud kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri və gələcəkdə onların dəyişmə istiqamətləri və s.;

əmək bazarındakı vəziyyət (müəssisənin peşəsi üzrə əmək təklifinin kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, təklif şərtləri);

Rəqiblərdən əmək tələbi, yaranan əmək haqqı səviyyələri;

Həmkarlar ittifaqlarının təsiri, işçilərin mənafeyinin müdafiəsində sərtlik;

Əmək qanunvericiliyinin tələbləri, muzdlu kadrlarla qəbul edilmiş iş mədəniyyəti və s.

Kadr siyasəti təşkilatın iqtisadi siyasətinin bütün sahələri ilə sıx bağlıdır. Məhz, kadr siyasətində nəzərə alınması və qərarların qəbulu təşkilatın bütün mürəkkəb funksional alt sistemlərində baş verir, məsələn: elmi və texniki fəaliyyətin idarə edilməsi, istehsalın idarə edilməsi, sosial siyasət və s.

Beləliklə, hər hansı bir təşkilatda kadr siyasətinə böyük diqqət yetirilməlidir, çünki hər hansı bir qurumun uğurlu fəaliyyəti, ilk növbədə, ixtisaslı kadrların yaxşı əlaqələndirilmiş və sabit işindən asılıdır Makarov İ.K. Personal İdarəetmə. - M.: 2004..

Müasir mərhələdə əksər müəssisələrin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsində bir sıra istiqamətləri və əsas tendensiyaları ayırmaq olar.

Birinci və əsas tendensiya idarəetmə fəaliyyətinin humanistləşdirilməsidir. Müasir təşkilatlar insanı əsas dəyər, əsas resurs kimi qəbul edirlər. İstənilən idarəetmə fəaliyyəti insanları idarə etmək fəaliyyətidir.

İkinci tendensiya məntiqi olaraq birincidən irəli gəlir. Bu, kadr işindən müəssisə işçilərinin uçotu kimi kadrların idarə edilməsinə və insan resurslarının idarə edilməsinə - insan potensialından istifadə taktikası və strategiyasına keçiddir. Bazarda rəqabətli fəaliyyətə can atan təşkilat kadrları idarə etmək, düzgün işçiləri tapmaq və işə götürmək, həvəsləndirmək və qiymətləndirmək, öyrətmək və inkişaf etdirmək, karyera planlaması və s.

Üçüncü tendensiya kadrların idarə edilməsi metodlarının təkmilləşdirilməsidir. Bu tendensiya kadr siyasətinin bütün elementləri - işə qəbul və seçim, motivasiya, qiymətləndirmə, təlim, karyera planlaması və kadrların buraxılması üçün xarakterikdir. Məsələn, kadrların qiymətləndirilməsində Qiymətləndirmə mərkəzi, işgüzar oyunlar, məqsədlərlə idarəetmə (MBO) kimi üsullardan istifadə etmək lazımdır.

Dördüncü tendensiya kadrların idarə edilməsi sistemlərinə informasiya texnologiyalarının tətbiqidir. Müəssisənin genişləndirilməsi kadrların uçotunun avtomatlaşdırılmasını tələb edir, müasir təşkilatlar fərqli istifadə edin proqram təminatı kadrların uçotu, nəzarəti və sənədləşdirilməsi üçün. Planlaşdırma, təlim və kadrların qiymətləndirilməsində kompüter texnologiyalarından da istifadə edilməlidir. Bundan əlavə, İnternet və digər şəbəkə texnologiyaları sayəsində insan və təşkilat arasında yeni qarşılıqlı əlaqə formaları yaranır - məsələn, SOHO (Kiçik Ofis Ev Ofisi) - ofisdə şəxsin olmasını tələb etməyən uzaqdan iş. Müvafiq olaraq, kadr siyasəti bu iş növünə uyğunlaşdırılmalıdır.

Beşinci tendensiya qlobal qloballaşma prosesləri ilə bağlıdır. Birincisi, qloballaşma şəraitində insan resursları təkcə ölkə daxilində deyil, həm də dövlətlər arasında daha mobil olur, ən yaxşı kadrlar təkcə təşkilatlar səviyyəsində deyil, həm də dövlətlər səviyyəsində mövcuddur (“beyin axını” kimi bir fenomen var). İkincisi, işçiləri nümayəndələr olan transmilli şirkətlər meydana çıxır müxtəlif ölkələr və mədəniyyətlər. Bu şəraitdə kadrların idarə edilməsində yeni vəzifə meydana çıxır - fərqli milli mentalitetə, milli dəyərlər sisteminə, mədəniyyətə malik işçilərin konfliktsiz və səmərəli qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili.

Müasir şəraitdə kadr siyasəti sosial dəyərlərin, sosial siyasətin prioritetinə yönəldilməlidir, çünki aparılan islahatların son məqsədi bazar deyil, hər bir insanın rifahıdır.

- Giriş - Kadr siyasəti təşkilatın bütün idarəetmə fəaliyyətinin və istehsal siyasətinin tərkib hissəsidir. Heç kimə sirr deyil ki, Rusiyada bazar münasibətlərinin formalaşması və inkişafı bu gün müəssisələrin uğurlu işindən çox asılıdır. Bizim dövrümüzdə aydın təşkilatlanmış, səriştəli, fədakar və nizam-intizamlı kadrları olan, tez bir zamanda yenidən qurmağı və danışmağı öyrənməyi bacaran müəssisə qalib gəlir və çiçəklənir. Bu baxımdan hər bir müəssisə rəhbəri peşə hazırlığından və biliyindən, elmi dərəcəsindən və praktiki təcrübəsindən asılı olmayaraq, idarəetmə elminə, öz işçi heyətini idarə etmək bacarığına yiyələnməli, daxili dövrümüzdə ənənəvi olaraq kadr problemlərinə geniş yer verilmişdir. minimal diqqət. Bununla belə, son illərdə təkcə alimlər deyil, bir çox Rusiya müəssisələrinin rəhbərləri də Rusiya təşkilatlarında “insan” amilinin roluna diqqət yetirməyə başlayıblar. Bir çox liderlər başa düşdülər ki, Amerika, Yapon, Almaniya təcrübəsi rus insanı üçün uyğun deyil və ən müasir Rusiya iqtisadiyyatı. Əlbəttə ki, kadrların idarə edilməsində dəyərli xarici təcrübə Rusiya təşkilatlarında istifadə edilə bilər, lakin uyğunlaşdırılmış formada. Milli xüsusiyyətləri və hakim idarəçilik mentalitetini nəzərə almaq lazımdır. Kommersiya strukturunun xüsusiyyətləri - onun mövcud olduğu dövr və bazarda tutduğu mövqe, işçilərin sayı, kadr xidmətlərinin tərkibi və s. işçilərlə işləməyə xüsusi təsir göstərir.

Müəssisənin kadr siyasətinin və korporativ mədəniyyətinin inkişafı xüsusi maraq doğurur, çünki bu məsələlər işdə ən düzgün effektiv həllər, mükəmməl üsul və üsulları yaradıcı şəkildə axtarmağa qadir komanda yaratmaq məqsədi daşıyır. İdarəetmə subyekti problemi də maraqlıdır, çünki kadrlarla bütün işlərin alqoritmini işləyib hazırlayan, onun strategiya və taktikasını müəyyən edən menecerdir.

Məhz kadr siyasəti vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaq məqsədi daşıyır. Kadr siyasəti nəinki əlverişli iş şəraiti yaratmalı, həm də irəli çəkilmə imkanını və gələcəyə lazımi dərəcədə inamı təmin etməlidir. Bununla əlaqədar olaraq müəssisənin kadr siyasətinin əsas vəzifəsi gündəlik kadr işində bütün kateqoriyalardan olan işçilərin və işçi qüvvəsinin sosial qruplarının maraqlarının nəzərə alınmasını təmin etməkdir. İstənilən qurumun uğurlu fəaliyyəti, ilk növbədə, ixtisaslı kadrların yaxşı əlaqələndirilmiş və sabit işindən asılıdır. İstənilən təşkilatda kadr siyasətinə böyük diqqət yetirilməlidir. SU-451-in effektiv kadr potensialının hazırlanması və formalaşdırılması istiqamətlərindən biri də müəssisə sosialistlərinin hazırlanması və tərbiyəsi, həmçinin gənc sosialistlərin - universitet məzunlarının cəlb edilməsi üzrə təhsil müəssisələri ilə əməkdaşlıqdır.

Yaxşı qurulmuş kadr sistemi olmadan müəssisənin imkanlarını artırmaq, yaxın gələcəkdə dəyişən texnologiyaya və bazar tələblərinə cavab vermək, əlverişli iş şəraiti yaratmaq, irəli çəkilmə imkanlarını və gələcəyə lazımi inamı təmin etmək çətindir. Bu gün insan resursları departamentləri üçün istehsalın lazımi səviyyədə saxlanılması üçün vakant yerlərin vaxtında doldurulmasından daha çox şeyə nail olmaq vacibdir. Kadrların idarə olunması sistemi elə planlaşdırılmalıdır ki, müəssisənin işçi qüvvəsində yaxşı biliyə malik olan insanların sayının artırılmasına daim səy göstərilsin və belə işçilərin daha çox olması təmin edilsin. İstehsalın təşkilinin elmi prinsipləri, optimal sistemlər və prosedurlar, əlbəttə ki, mühüm rol oynayır, lakin yeni idarəetmə metodlarına xas olan bütün imkanların həyata keçirilməsi konkret insanlardan, onların biliyindən, səriştəsindən, ixtisasından, nizam-intizamından, motivasiyasından, fəaliyyət göstərmək bacarığından asılıdır. problemləri həll etmək və öyrənməyə meyllilik. Yeni məhsul və ya avadanlığın yaradılmasında iştirak edən işçidən etibarlılıq tələb olunur, əgər yeni yaxşı avadanlıqların yaradılması ən azı köhnə maşın və avadanlıqların necə işlədiyi barədə bilik tələb etdiyi üçün. Ancaq bu gün rəqabətdə fərqlənməyə qərar verən bir müəssisə üçün hər bir işçinin çox geniş biliyə malik olması lazımdır. İşçilər arasında lazımi səriştənin formalaşması artıq kadrların seçilməsi və onların işə qəbulu zamanı başlayır. Təşkilata gələn insanlar bu fəaliyyətin tərəflərinə mümkün qədər yiyələnməyə çalışmalıdırlar. Çox vaxt bu, əvvəlki iş təcrübəsindən və ya əsas təhsilindən daha çox işçilərin öz iradəsi məsələsidir.

Dissertasiyanın məqsədi SU-451-in kadr siyasətini təkmilləşdirməkdir.

SU-451-də kadr siyasətinin və kadr formalaşmasının öyrənilməsinin məqsədləri bunlardır: kadr siyasətinin prioritetini, müəssisənin kadrlarının idarə edilməsi üslublarını və kadr məlumatlarını nəzərdən keçirmək.

Tədqiqatın obyekti Tikinti İdarəetmə № 451.

Tədqiqatın mövzusu SU-451-də kadr siyasətidir.

Dissertasiya işinin prioritet məsələləri SU-451 əməkdaşlarının seçilməsi və işə cəlb edilməsi, onların sertifikatlaşdırılması, peşə hazırlığının təşkili, ixtisasartırma, ehtiyatın hazırlanması və karyera planlaşdırılmasıdır. Bundan əlavə, dissertasiya işində müəssisənin korporativ mədəniyyətinin formalaşdırılması, korporativ karyeranın planlaşdırılması və işə motivasiya yolu ilə müəssisənin işçi heyətini ən səmərəli işə həvəsləndirmək müəssisə fəaliyyəti sahəsində əsas uğur amili hesab olunur. .

Tezis tapşırıqları:

Kadr siyasətinin nəzəri məsələlərini açmaq;

Müəssisənin fəaliyyətini, onun funksiyalarını, məqsədlərini, vəzifələrini, maliyyə vəziyyətini təsvir etmək;

SU-451 heyətinin sayını və kateqoriyalarını xarakterizə etmək, kadrların qəbulunun təşkili və onların ixtisaslarının artırılması;

Problemləri müəyyənləşdirin və SU-451-də kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər təklif edin.

1 Mənavərolukadrsiyasətçilərmüəssisələr

1.1 Məzmunkadrsiyasətçilər

Kadrların idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsi kadr siyasəti vasitəsilə həyata keçirilir.

Kadr siyasəti kadrlarla işin əsas istiqaməti, müəssisənin kadrlar şöbəsi tərəfindən həyata keçirilən fundamental prinsiplər toplusudur. İdarəetmə vasitəsi kimi kadr siyasəti, qarşıya qoyulmuş vəzifələrin həlli üçün müəssisənin bütün işçilərinin səylərini birləşdirməyə yönəlmiş təşkilati fəaliyyətdir. Müəssisənin kadr siyasəti, kadr işinin müxtəlif formalarını, təşkilatda onun həyata keçirilməsi üslubunu və əməyin istifadəsi planlarını birləşdirən vahid kadr strategiyasıdır.

Kadr siyasəti müəssisənin imkanlarını artırmalı, yaxın gələcəkdə dəyişən bazar tələblərinə cavab verməlidir.

Təşkilatın kadr siyasətinin əsas xüsusiyyətləri:

Təşkilatın inkişaf strategiyası ilə əlaqə;

uzunmüddətli planlaşdırmaya diqqət yetirmək;

kadrların rolunun əhəmiyyəti;

işçilərə münasibətdə şirkətin fəlsəfəsi;

kadrlarla işləmək üçün bir-biri ilə əlaqəli funksiyalar və prosedurlar sistemi.

Müəssisənin kadr siyasətinin əsas obyekti -- ᴨȇkadrlar (kadrlar). Müəssisənin kadrları onun işçilərinin əsas (müntəzəm) tərkibidir. Kadrlar istehsalın əsas və həlledici amilidir, cəmiyyətin məhsuldar qüvvəsini qoparır. İstehsalın səmərəliliyi əsasən işçilərin ixtisasından, peşə hazırlığından və işgüzar keyfiyyətlərindən asılıdır.

Kadr siyasətinin formalaşdırılması işçi heyətinin strukturunun təhlilinə, iş vaxtından istifadənin səmərəliliyinə, istehsalın inkişafı və məşğulluğun proqnozlarına əsaslanır.

Kadr strategiyasının vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin nüfuzunun yüksəldilməsi;

Müəssisə daxilində atmosferin öyrənilməsi;
- işçi qüvvəsi potensialının inkişafı üzrə ᴨȇrsᴨȇfəaliyyətlərinin təhlili;

İşdən çıxarılma səbəblərinin ümumiləşdirilməsi və qarşısının alınması.

Kadr strategiyasının gündəlik həyata keçirilməsi, eyni zamanda müəssisənin idarə edilməsi vəzifələrini yerinə yetirməkdə rəhbərliyə kömək etmək, kadrların idarə edilməsinin əməliyyat sahəsindədir.

Təşkilatın kadr siyasəti aşağıdakıları təmin etmək üçün hazırlanmışdır:

İşin yüksək keyfiyyəti və onun nəticələri, iş şəraiti, eləcə də işçi qüvvəsinin özü;

Kadrların davamlı təşkilati dəyişikliklərə, sosial və mədəni yeniliklərə struktur uyğunlaşması - insan resurslarının çevikliyi;

Təşkilatın yuxarı rəhbərliyi və xətt menecerləri kadrların idarə edilməsinin işlənib hazırlanmış və yaxşı əlaqələndirilmiş strategiyasını “özlərinin strategiyası” kimi qəbul etdikdə və öz əməliyyat fəaliyyətlərində həyata keçirdikdə təşkilati inteqrasiya;

Əməyin məzmununu zənginləşdirən yeni formalardan istifadə etməklə əməyin məzmununun yeni keyfiyyəti və ondan yüksək səviyyədə məmnunluq.

Kadr siyasətini seçərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınır:

İstehsal tələbləri, müəssisənin inkişaf strategiyası;

Müəssisənin maliyyə imkanları, onun müəyyən etdiyi kadrların idarə edilməsi üçün məsrəflərin icazə verilən səviyyəsi;

Mövcud kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri və onların ᴨȇrsᴨȇktivdə dəyişmə istiqaməti və s.;

əmək bazarındakı vəziyyət (müəssisənin peşəsi üzrə əmək təklifinin kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, təklif şərtləri);

Rəqiblərdən əmək tələbi, yaranan əmək haqqı səviyyələri;

Həmkarlar ittifaqlarının təsiri, işçilərin mənafeyinin müdafiəsində sərtlik;

Əmək qanunvericiliyinin tələbləri, muzdlu kadrlarla qəbul edilmiş iş mədəniyyəti və s.

Kadr siyasətinin məzmunu işə qəbulla məhdudlaşmır, kadrların hazırlanması, inkişafı, işçi ilə təşkilat arasında qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsi ilə bağlı müəssisənin fundamental mövqelərinə aiddir. Kadr siyasəti gələcək inkişaf üçün nəzərdə tutulan hədəflərin seçilməsi ilə bağlı olduğu halda, cari kadr işi kadr məsələlərinin operativ həllinə yönəlib. Onların arasında, əlbəttə ki, məqsədə çatmaq üçün strategiya və taktika arasında bir əlaqə olmalıdır.

Kadr siyasətinin hədəf vəzifəsi müxtəlif yollarla həll edilə bilər və alternativ variantların seçimi olduqca genişdir:

1. İşçiləri işdən çıxarmaq və ya saxlamaq; Əgər qənaət etsəniz, hansı yol daha yaxşıdır:

a) ixtisar edilmiş əmək növlərinə keçid;

b) qeyri-adi işlərdə, başqa obyektlərdə istifadə;

c) uzunmüddətli yenidən hazırlığa göndərmək və s.

2. İşçiləri özünüz hazırlayın və ya artıq lazımi təlimə malik olanları axtarın.

3. Kənardan işə götürmək və ya müəssisədən azad edilmək üçün işçiləri öyrətmək.

4. Daha rasional istifadə etmək şərti ilə əlavə işçilər cəlb etmək və ya mövcud nömrə ilə dolanmaq və s.

Kadr siyasəti həm bütövlükdə müəssisənin işçi heyətinə aid olduqda ümumi xarakter daşıyır, həm də xüsusi problemlərin həllinə (fərdi daxilində) yönəldikdə şəxsi, seçmə xarakter daşıyır. struktur bölmələri, işçilərin funksional və ya peşəkar qrupları, kadrların kateqoriyaları). Bu nəzərə alır:

Məşğulluq mərhələsində işçi qüvvəsinə qoyulan tələblər (təhsil, cins, yaş, iş stajı, sosial hazırlıq səviyyəsi və s.);

İşçi qüvvəsinə “investisiyaya” münasibət, məşğul olan işçi qüvvəsinin müəyyən tərəflərinin inkişafına məqsədyönlü təsir;

Komandanın (bütün və ya müəyyən hissəsinin) sabitləşməsinə münasibət;

Müəssisədə yeni işçilərin hazırlanmasının xarakterinə, habelə kadrların yenidən hazırlanmasına münasibət;

Kadrların şirkətdaxili hərəkətinə münasibət və s.

Müəssisənin kadr siyasəti, kadr işinin müxtəlif formalarını, təşkilatda onun həyata keçirilməsi üslubunu və əməyin istifadəsi planlarını birləşdirən vahid kadr strategiyasıdır.

Hər hansı bir müəssisənin kadr siyasətinin tam təhlili üçün qiymətləndirmə meyarlarını vurğulamaq lazımdır:

Kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi;

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi;

Siyasət çevikliyi;

İşçinin/istehsalın maraqlarının nəzərə alınma dərəcəsi və s.

Təhlil asanlığı üçün təşkilatın kəmiyyət tərkibi adətən üç kateqoriyaya bölünür: kişilər və qadınlar, işçilər və 18 yaşına çatmamış şəxslər, işləyən və məzuniyyətdə olanlar (məsələn, yüksək səviyyəli menecerlər, orta menecerlər və xidmət personalı) uşağa qulluq etmək üçün, baxımsız və s.), habelə əsas şirkətdə və ya filiallarda işləyənlər üçün və s. Kadrların keyfiyyət tərkibi adətən iş təcrübəsi, kadrların inkişafı və digər amillər nəzərə alınmaqla ali, orta sosial, orta və ilk peşə-ixtisas təhsilli işçilərə bölünür.

Kadr dəyişikliyinin səviyyəsi müəssisənin kadr siyasətinin ən açıq meyarlarından biridir. Təbii ki, kadr dəyişikliyinə həm müsbət, həm də mənfi hal kimi baxmaq olar. Birincisi, işçinin imkanları genişlənir, uyğunlaşma qabiliyyəti artır. İkincisi, müəssisənin kollektivi "təravətləndirir", yeni insanların axını və nəticədə yeni ideyalar var.

Kadr siyasətinin çevikliyi onun xüsusiyyətlərinə görə qiymətləndirilir: sabitlik və ya dinamizm. Kadr siyasəti dəyişən şərait və şəraitin təsiri altında dinamik şəkildə yenidən qurulmalıdır.

İşçinin maraqlarının nəzərə alınması dərəcəsi istehsal maraqlarının nəzərə alınması dərəcəsi ilə müqayisədə nəzərə alınır. Müəssisənin işçilərinə fərdi yanaşmanın olub-olmamasını yoxlayır.

1.2 Məqsədlərvəprinsiplərkadrsiyasətçilər

Müasir şəraitdə kadr siyasəti sosial dəyərlərin, sosial siyasətin prioritetinə yönəldilməlidir, çünki aparılan islahatların son məqsədi bazar deyil, hər bir insanın rifahıdır.

əsas məqsəd kadr siyasəti - əsasən inzibati üsullara deyil, işçinin və təşkilatın maraqlarının yaxınlaşmasına, yüksək əmək məhsuldarlığına nail olmağa, istehsalın səmərəliliyini artırmağa, ən yaxşı iqtisadi nəticə əldə etməyə yönəldilmiş iqtisadi stimullara və sosial təminatlara əsaslanan kadr idarəetmə sisteminin yaradılması. təşkilat üçün nəticələr.

Əsas məqsəd aşağıdakı vəzifələrdə müəyyən edilir:

1. Rusiya Federasiyasının Konstitusiyası, əmək qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş vətəndaşların hüquq və vəzifələrinin həyata keçirilməsi üçün şəraitin təmin edilməsi.

2. Dövlət kadr siyasəti çərçivəsində qəbul edilmiş həmkarlar ittifaqları haqqında müddəalara, nümunəvi daxili nizamnamələrə və digər sənədlərə bütün təşkilatlar və ayrı-ayrı vətəndaşlar tərəfindən riayət edilməsi.

3. Kadrların ədədi və keyfiyyət tərkibinin yenilənməsi və saxlanılması proseslərinin optimal tarazlığının təmin edilməsi, onun təşkilatın özünün ehtiyaclarına və əmək bazarının vəziyyətinə uyğun inkişafı.

4. Kadrlarla bütün işlərin lazımi peşəkar ixtisaslı tərkibdə lazımi sayda işçilərin əsas təsərrüfat fəaliyyətinin problemsiz və keyfiyyətli təmin edilməsi vəzifələrinə tabe edilməsi.

5. Təşkilatda mövcud olan insan resurslarından rasional istifadə.

6. Əmək kollektivlərinin səmərəli işinin formalaşdırılması və təmin edilməsi, istehsaldaxili demokratiyanın inkişafı.

7. Əmək prosesinin təşkili prinsiplərinin işlənib hazırlanması.

8. İşçilərin seçilməsi, hazırlanması və ixtisasartırma meyarlarının və metodikasının işlənib hazırlanması; kadrların mükafatlandırılması.

9. Kadrların idarə edilməsi sisteminə daxil olan fəaliyyətlərin sosial-iqtisadi effektinin müəyyən edilməsi prinsiplərinin işlənib hazırlanması.

Kadr siyasətinin bütün məqsədlərini iqtisadi və sosial bölmək olar.

İqtisadi məqsədlər təşkilatın rəqabət qabiliyyətini qorumaq və mənfəəti artırmaq üçün prioritet istehsal prinsiplərindən irəli gəlir. Xərclər və nəticələr arasında optimal nisbətə nail olmaq kadr siyasətinin mühüm nailiyyətidir. Mövcud iqtisadi şəraitdə kadr qərarları nadir hallarda kadr xərclərinin mütləq azaldılmasına yönəldilir, daha tez-tez bir tərəfdən bu xərclər, digər tərəfdən əmək məhsuldarlığı arasındakı nisbəti optimallaşdırmaq üçün nəzərdə tutulur.

Sosial məqsədlər müəssisə işçilərinin maddi və qeyri-maddi vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasıdır. Bu, xüsusilə əmək haqqı, sosial xərclər, iş vaxtının azaldılması, eləcə də iş yerlərinin təchiz edilməsi, daha geniş fəaliyyət azadlığı və qərarların qəbul edilməsində iştirak hüququ tələblərinə aiddir.

Kadr siyasətinin öz məqsədləri təşkilatın inkişafının bütün komponentlərinin əsas müddəaları nəzərə alınmaqla müəyyən edilir:

1. Müəssisənin xarici şəraiti ilə bağlı məqsədlər (əmək bazarı, dövlət və yerli hakimiyyət orqanları ilə əlaqələr).

2. Həyata keçirilməsi müəssisənin işçiləri ilə münasibətlərinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş daxili şəraitlə müəyyən edilmiş məqsədlər (onların müəssisənin idarə olunmasında iştirakı, peşə biliklərinin dərinləşdirilməsi və s.).

Cədvəl 1.1-də kadr siyasətinin formalaşmasının fundamental prinsipləri müzakirə olunur.

Cədvəl 1.1 - Kadr siyasətinin formalaşmasının əsas prinsipləri

Prinsip adı	Prinsip xarakteristikası
Elmi	bu sahədə maksimum iqtisadi və sosial effekt verə biləcək bütün müasir elmi inkişaflardan istifadə
Mürəkkəblik	bütün sahələri əhatə edir kadr fəaliyyəti və bütün kateqoriyalı işçilər
Ardıcıllıq	bu işin ayrı-ayrı komponentlərinin qarşılıqlı asılılığı və qarşılıqlı əlaqəsi nəzərə alınmaqla; iqtisadi və sosial effekti (həm müsbət, həm də mənfi), konkret hadisənin son nəticəyə təsirini nəzərə almaq ehtiyacı
Səmərəlilik	bu sahədə fəaliyyətə görə hər hansı xərclər təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri hesabına ödənilməlidir
metodik	seçilmiş həllərin keyfiyyət təhlili, xüsusən də bir-birini istisna edən bir sıra üsulların mövcud olduğu hallarda

Müəyyən bir təşkilatın şərtləri ilə əlaqədar təklif olunan prinsiplər üçün bir neçə variantdan birini seçmək lazımdır. Belə materiallara vəzifə təlimatlarına dair müddəaların işlənib hazırlanması, işə qəbulun metodologiyası və yeni işə qəbul edilmiş işçilərin yerləşdirilməsi və s.

1.3 Generaltələblərüçünkadrsiyasət

Ümumi Tələb olunanlar müasir şəraitdə kadr siyasətinə aşağıdakılar daxildir:

1. Kadr siyasəti müəssisənin inkişaf strategiyası ilə sıx əlaqələndirilməlidir. Bu baxımdan o, bu strategiyanın həyata keçirilməsi üçün kadr dəstəyini təmsil edir.

2. Kadr siyasəti kifayət qədər çevik olmalıdır. Bu o deməkdir ki, bir tərəfdən sabit olmalıdır, çünki işçilərin müəyyən gözləntiləri sabitliklə əlaqələndirilir, digər tərəfdən isə dinamik, yəni. müəssisənin taktikasının dəyişməsinə, istehsal və iqtisadi vəziyyətə uyğun olaraq düzəliş edilməlidir. Stabil o tərəflər olmalıdır ki, heyətin maraqlarına diqqət yetirsinlər və onlarla əlaqəli olsunlar təşkilati mədəniyyət müəssisələr.

3. İxtisaslı işçi qüvvəsinin formalaşdırılması müəssisə üçün müəyyən xərclərlə bağlı olduğundan, kadr siyasəti iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmalıdır, yəni. real maliyyə imkanlarına əsaslanır.

4. Kadr siyasəti öz işçilərinə fərdi yanaşmanı təmin etməlidir.

5. Kadr siyasəti nəinki əlverişli iş şəraiti yaratmalı, həm də irəli çəkilmə imkanını və gələcəyə lazımi dərəcədə inamı təmin etməlidir.

Beləliklə, kadr siyasəti mövcud qanunvericiliyə uyğun olaraq təkcə iqtisadi deyil, həm də sosial səmərələrin əldə edilməsinə yönəlmiş kadrlarla belə bir iş sisteminin formalaşmasına yönəldilmişdir.

1.4 Sertifikatlaşdırmakadrvəonunprosedur

Bir işçinin biznes qiymətləndirilməsi ən çox sertifikatlaşdırma şəklində baş verir. Təşkilati cəhətdən onun həyata keçirilməsi müəssisə üçün müvafiq əmrlə rəsmiləşdirilir, bu ona rəsmi status verir və onun nəticələrindən müəyyən bir işçiyə münasibətdə təşkilati qərarlar qəbul etmək üçün istifadə etmək hüququ verir. Beləliklə, attestasiya işçinin qiymətləndirməsinin tamamlanmış, sənədləşdirilmiş nəticəsi kimi qəbul edilməlidir.

Sertifikatlaşdırma müəssisə, idarə və təşkilatlar tərəfindən fəal istifadə olunan kadrlarla işin geniş yayılmış formasıdır. Sertifikatlaşdırma obyekti bu müəssisə ilə əmək münasibətlərində olan müəyyən kateqoriyadan olan işçilərdir. Onun həyata keçirilməsi bir sıra rəsmi sənədlər və müvafiq metodiki dəstək ilə tənzimlənir.

Eyni zamanda, müəssisə müəyyən edilmiş məqsədlərə əsaslanaraq, sertifikatlaşdırma üçün öz müddəalarını hazırlamaq hüququna malikdir. Bununla belə, nəzərə almaq lazımdır ki, onun həyata keçirilməsi proseduru üçün müəyyən formal tələblər var və bu prosedurlara riayət edilməsi xüsusi əhəmiyyət kəsb edir, çünki onların pozulması işçinin qarşı çıxarılmış qərardan narazı olması üçün əsas ola bilər. bu qərara etiraz etsin.

Ölkədə işlənib hazırlanmış sertifikatlaşdırma metodologiyası və onun proseduru istehsal vasitələrinə ictimai mülkiyyət formasına malik olan müəssisələr üçün xarakterikdir. Onun həyata keçirilməsinin vaxtında aparılmasına görə məsuliyyət direktorun üzərinə düşür, bilavasitə icraçısı isə müəssisənin şöbə müdirlərinin və həmkarlar ittifaqı təşkilatının fəal iştirakı ilə kadrlar xidmətidir (kadrlar şöbəsi).

İşçilərin sertifikatlaşdırılması mahiyyətinə və təşkilati cəhətdən müxtəlif mülkiyyət formalı müəssisələrdə fərqlənməyə bilməz. Eyni zamanda, sertifikatlaşdırma funksiyaları müəssisənin mülkiyyət formasından asılı deyildir. Bu, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsinin nəzarəti, stimullaşdırılması, təkmilləşdirilməsidir. Nəzarət funksiyasının mahiyyəti işçilərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin tutduqları vəzifəyə uyğunluğunu vaxtaşırı yoxlamaqdır. Həvəsləndirici funksiya işçinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin davamlı inkişafına marağını artırmağa, uğurlu sertifikatlaşdırmanın şərti kimi əmək nəticələrini yaxşılaşdırmağa yönəlmişdir.

Sertifikatlaşdırma sistemli şəkildə aparılmalıdır. Aşağıdakı növlər var:

Daimi əsas, yerləşdirilir (hər 3-5 ildən bir);

Daimi aralıq, sadələşdirilmiş, cari işin nəticələrinin qiymətləndirilməsinə yönəldilmiş (menecerlər və sosialistlər üçün ildə bir dəfə, bəzi kateqoriyalar üçün ildə 2 dəfə və daha tez-tez);

Yeni əmək haqqı şərtlərinin tətbiqi ilə fövqəladə hallar (gözlənilməz boş yer, məktəbə getmək üçün planlaşdırılmamış fürsət) səbəb olduğu qeyri-müntəzəm.

Sertifikatlaşdırma bir neçə mərhələdən ibarətdir:

Hazırlıq;

Paketin hazırlanması tələb olunan sənədlər ixtisaslı işçilər üçün;

Sertifikatlaşdırmanın özünün aparılması;

Sertifikatlaşdırma nəticələrinin istifadəsi.

Hazırlıq mərhələsində attestasiyanın keçirilməsi haqqında qərar qəbul edilir, onun həyata keçirilmə müddəti müəyyən edilir, sertifikatlaşdırılmalı olan işçilərin siyahıları tərtib edilir, sertifikatlaşdırma komissiyalarının kəmiyyət tərkibi müəyyən edilir. Bütün bu sənədlərə hüquqi qüvvə verilir: işçilərin attestasiyası haqqında müəssisə üçün vaxt, sertifikatlaşdırma komissiyalarının tərkibi və iş qrafiki göstərilməklə əmr verilir. Sərəncama əlavədə attestasiya haqqında müddəa var.

Bu vəzifədə bir ildən az işləmiş menecerlər və sosialistlər, hamilə qadınlar, bir yaşınadək uşağı olan qadınlar və s. attestasiyadan azad edilirlər. Qiymətləndirmənin subyekti işçiləri qiymətləndirmək hüququna malik olan şəxs, bir qrup şəxs, orqandır. Çox vaxt attestasiya komissiyası qiymətləndirmə subyekti kimi çıxış edir.

Attestasiya komissiyasına sədr rəhbərlik edir, komissiya üzvlərindən və katibdən ibarətdir. Komissiyanın üzvləri kimi müəssisənin rəhbər işçiləri, aparıcı sosialistləri, ictimaiyyətin (həmkarlar ittifaqının) nümayəndələri, ekspertlər - qiymətləndirmə aparmaq səlahiyyəti olan yüksək ixtisaslı sosialistlər cəlb edilir. Sertifikatdan keçmiş şəxsləri yaxşı tanıyan bu müəssisənin işçiləri də əcnəbi kimi çıxış edə bilərlər. Attestasiya komissiyasının tərkibi 5-6 nəfərdən çox deyil.

Müəssisənin işçiləri arasında sertifikatlaşdırmanın vəzifələri, onun həyata keçirilməsi metodikası ilə tanışlıq, zəruri sənədlərin tərtib edilməsi qaydası barədə izahat işi aparılır.

Sertifikatlaşdırma cədvəli sertifikatlaşdırmadan ən azı bir ay əvvəl işçilərə çatdırılır və materiallar sertifikatlaşdırmaya ən azı iki həftə qalmış komissiyaya təqdim edilməlidir. Bu, çox vaxt sertifikatlaşdırma vərəqidir və bir baxış xarakterikdir. Attestasiya vərəqəsində işçi haqqında obyektiv məlumatlar var: təhsili, peşəsi üzrə iş təcrübəsi, müəssisədə, vəzifədə və s. Bu məlumat kadr xidmətinin əməkdaşları tərəfindən hazırlanır. Geribildirim - xarakteristikada işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin ümumiləşdirilmiş nəticələri, işçinin kollektivdəki davranışı haqqında sorğu anketi, menecer tərəfindən işçinin qiymətləndirilməsi əks olunur. Müəssisənin rəhbəri işçinin fəaliyyətinin qeydinə və qiymətləndirilməsinə cavabdehdir. Əlaqə - xarakteristika komanda iclasında müzakirə olunur. İşçi imza ilə təsdiqlənmədən ən azı bir həftə əvvəl onunla tanış olmalıdır. Baxış - xarakterik ᴨȇ kadrlar şöbəsinə və ya birbaşa sertifikatlaşdırma komissiyasına verilir.

Attestasiya komissiyası ona təqdim edilmiş sənədlərə baxır, işçi haqqında, nailiyyətlər və çatışmazlıqlar, cari qiymətləndirmənin nəticələri barədə məlumatı dinləyir və bunun əsasında açıq formada təsdiq edilmiş sənədlər olmadıqda müzakirəni nəzərə alır. səs verərək aşağıdakı yekun qiymətlərdən birini verir:

Tutduğu vəzifəyə uyğundur;

İşi təkmilləşdirmək və sertifikatlaşdırma komissiyasının tövsiyələrini bir ildən sonra təkrar attestasiyadan keçirmək şərti ilə tutduğu vəzifəyə uyğundur;

Vəzifə uyğun gəlmir.

İşçi komissiyanın qərarı ilə tanış olur, güclü tərəflərini göstərir və zəif tərəfləriəsərləri. Komissiya onun yüksəldilməsi (peşəkar inkişafı) və ya təkmilləşdirmə ehtiyacı ilə bağlı tövsiyələr verə bilər. Attestasiya komissiyasının iclası protokollaşdırılır. İşçilərin qiymətləndirilməsinin mehriban şəraitdə keçməsi vacibdir ki, komissiya qiymətləndirmənin obyektivliyinin təmin edilməsində öz məsuliyyətini dərk etsin. Sertifikatlaşdırmanın effektivliyi onunla müəyyən hüquqi nəticələrə səbəb olarsa artır: yüksəlmə, daha yüksək vəzifəyə keçmə, işdən azad etmə və s. Bununla əlaqədar, attestasiyanın nəticələrinə əsasən onun nəticələrini təsdiq edən əmr verilir, kadrların yerləşdirilməsi, vəzifə maaşları ilə bağlı dəyişikliklər, ᴨȇᴨȇȇaktiv işçilərin yüksəldilməsi üçün ehtiyata cəlb edilməsi barədə qərarlar verilir, müsbət attestasiyadan keçmiş işçilər həvəsləndirilir, və s.

Attestasiyanın nəticələri istehsalat yığıncaqlarında, həmkarlar ittifaqı təşkilatı ilə birlikdə iclaslarda müzakirə edilir, attestasiyanın nəticələri, onun keçirilməsi qaydasına və şərtlərinə riayət olunması təhlil edilir, aşkar edilmiş nöqsanların aradan qaldırılması üçün qərarlar qəbul edilir.

1.5 Metodlarformalarıingᴨȇşəxsi

Təşkilatın ehtiyac duyacağı işçilərin sayını və müəyyən bir dövrdə lazım olacaq peşəkar strukturu hesablamaq üçün işçi qüvvəsi planı hazırlanır. Potensial işə götürmə mənbələri haqqında da qərarlar qəbul edilməli və təşkilatın ehtiyacları və iş üçün potensial mükafatların, pul və ya mənəvi işçilərin gələcək tərkibinə məlum olmasını təmin etmək üçün əlaqələr qurulmalı və davam etdirilməlidir, çünki şirkətlər müxtəlif səviyyəli insanları işə götürür. müxtəlif peşə səviyyələri və ən müxtəlif sosiallıqlara ehtiyacı var.

1.5 . 1 Seçimkadr

Kadrların cəlb edilməsi təşkilatın kadr ehtiyaclarını uyğun işçilərlə vaxtında ödəmək üçün görülən bütün tədbirlərə aiddir. Bunun üçün çoxmərhələli planlaşdırma prosesindən keçmək lazımdır. Kadrlara tələblərin planlaşdırılmasının bir hissəsi olaraq, ilk növbədə gələcək kadr tələbi müəyyən edilir. Üç ildən beş ilə qədər uzunmüddətli bir layihə üçün orta müddətdən planlaşdırmaya qədər planlaşdırmaq tövsiyə olunur. İşçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının nəticəsi, nə qədər işçiyə ehtiyac olduğunu, hansı ixtisas və qabiliyyətlərə malik olduğunu, hansı vəzifələr üçün və hansı vaxtdan etibarən müəyyən etməkdir. Kadrlara gələcək keyfiyyət ehtiyacı müəyyən edildikdən sonra işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələri üçün cavab verməli olduqları tələbləri (ixtisaslar, biliklər, qabiliyyətlər, davranışlar ...) müəyyən etmək lazımdır. Bu proses həm də iş tələblərinin profilləşdirilməsi adlanır.

Əksər təşkilatlar öz kadr ehtiyaclarını sistematik peşə hazırlığı vasitəsilə ödəyirlər, çünki xarici əmək bazarı çox vaxt lazımi kəmiyyət və keyfiyyət kadrlarını təmin edə bilmir. Bundan əlavə, bir çox təşkilatlar vakansiyaların əsasən öz işçiləri tərəfindən doldurulduğu kadr siyasətinin bu cür prinsiplərinə riayət edirlər. Bu yolla, onlar öz işçilərinə yüksəltmək üçün imkanlar açır və işçilər işdəki iqlimin yaxşılaşdırılmasına töhfə verməyə daha həvəslidirlər. Bir qayda olaraq, yeni vəzifə işçi üçün daha yüksək tələblər qoyur, yəni belə bir mövqe peşəkar artımla əlaqələndirilir. Bununla əlaqədar olaraq, içəridən kadr axtarışı, yəni boş yerin öz işçinizlə dəyişdirilməsi hərtərəfli təlim və təkmilləşdirmədə kömək olmadan çətin ki, mümkün deyil. Kadr tələblərinin planlaşdırılması nəticəsində müəyyən bir iş yeri üçün əlavə işçilər işə götürmək lazım olduğu ortaya çıxa bilər, məsələn, mövcud işçilər arasında lazımi keyfiyyətlərə malik olan heç kim yoxdur və ya maraqlarına görə sahibkarlıq siyasətinə kənardan təzə qan hopdurmaq lazımdır. Kənardan gələn işçilər tez-tez quruma yeni təkan verir və içəridəki işçilər onları keçmiş həmyaşıdlarına nisbətən daha çox müdir kimi qəbul edirlər. Bundan əlavə, daxili ehtiyatlardan vakant yerlərin doldurulması kadrlara olan ehtiyacın kəmiyyət aspektini həll edə bilməz, çünki yeni vəzifəyə keçən işçi, bir qayda olaraq, doldurulmalı olan vakansiyanı geridə qoyur. Ekstremal vəziyyətdə, vakansiyanı öz işçilərinin hesabına doldurmaq ᴨȇ yerləşdirmə zəncirinə səbəb ola bilər, bunun sonunda, ən əlverişli halda, peşəyə yeni gələn üçün vakansiya yaranacaqdır.

Bazardakı vəziyyətdən və əvəzedici iş yerinə qoyulan tələblərdən asılı olaraq, peşə təhsili aldıqdan sonra əmək fəaliyyətinə başlayan orta məktəb məzunlarına kadrların cəlb edilməsi tədbirləri həyata keçirilə bilər. əmək yolu, universitet məzunları, iş axtaranlar, işsizlər və ya iş axtaran, lakin hələ işlə təmin olunmayanlar. Məsələn, müştərilərə xidmət göstərmək üçün əlavə işçi lazımdırsa, təhsilini başa vurmaq ərəfəsində olan və artıq bu barədə düşünən yüksələn sosialisti müştəri işinə hazırlamaq məqsədəuyğun ola bilər. daimi yer iş. Məsələn, bir şöbə müdirinin vəzifəyə getdiyi məlumdursa və öz işçilərindən heç biri namizəd kimi uyğun deyilsə, o zaman təşkilat təxminən bir ildən sonra xarici əmək bazarında uyğun varis axtarışına başlamalıdır. vəzifənin nəzərdə tutulan dəyişdirilməsindən əvvəl.

Kadrların cəlb edilməsində məqsəd müvafiq maraqlı tərəflərə müraciət etmək və ya belə namizədləri vakansiyanın cəlbediciliyinə inandırmağa çalışmaq, iş axtaranlar artıq dəvət olmadan öz maraqlarını bəyan etmişlər. Daxili ehtiyatlardan namizəd olmadıqda, təşkilat ilk növbədə kənardan mövcud müraciətlər arasından uyğun namizədləri seçməlidir. Əgər onlar yoxdursa və ya yalnız az maraq göstərənlər varsa, təşkilatın özü potensial maraqlı tərəflərə müraciət etməli olacaq. Bunun üçün aşağıdakı imkanlar mövcuddur: əmək birjasına və ya məşğulluq məsələləri ilə məşğul olan digər təşkilatlara sorğular; məktəblər və universitetlərlə əlaqə; regional və ya rayonlararası gündəlik və həftəlik qəzetlərdə elanlar; peşəkar ixtisaslaşdırılmış dövri nəşrlərdə elanlar; HR məsləhətçisinə tapşırıq.

Kadrların cəlb edilməsi prosesində potensial namizədin təşkilat, gələcək iş yeri və yerinə yetirməli olacağı tələblər haqqında mümkün qədər geniş məlumatlandırılmasına diqqət yetirmək lazımdır. Vakansiya elanı, ilk növbədə, cəlbedici təsir göstərməli, yəni mümkün qədər çox uyğun namizədlərə ünvanlanmalıdır ki, bunun üçün birinci plandakı elan elan edilən vakansiya cəlbediciliyinə malik olmalıdır. Eyni zamanda, elan selektiv təsir göstərməlidir, yəni imkan daxilində uyğun olmayan namizədlərin müraciət etməməsinə səbəb olmalıdır.

1.5 . 2 Seçimᴨȇşəxsi

Kadrlar seçilərkən müəyyən edilmiş maraqlı şəxslər və müraciət edənlər arasından vakansiya tələblərinə ən yaxşı cavab verənlərin seçilməsindən gedir. Bunun üçün namizədlərin uyğunluq göstəricilərini (qabiliyyət, bilik, təcrübə) müəyyən etmək və onları boş yerə tələblərin əvvəlcədən müəyyən edilmiş göstəriciləri ilə müqayisə etmək lazımdır. Burada qeyri-kafi və ya həddindən artıq yüksək ixtisaslar nəticəsində yarana biləcək səhvlərdən qaçınmaq lazımdır.

Təcrübədə aşağıdakı seçim prosedurlarından istifadə olunur:

Ərizə ilə birlikdə təqdim olunan sənədlərin təhlili (şəhadətnamələr, tərcümeyi-halı, xüsusiyyətləri ...);

İşə qəbul müsahibələri (pulsuz və ya əvvəlcədən hazırlanmış formada); - psixoloji testlər;

Tipik iş yerindəki vəziyyətləri simulyasiya edən (müştərilərlə məsləhətləşmələr və ya daxil olan məktubların idarə edilməsi) və namizədlərin bir neçə sosial təlim keçmiş müşahidəçi tərəfindən qiymətləndirildiyi şəxsiyyətin qiymətləndirilməsi metodundan istifadə. Əksər qurumlarda namizədlə üz-üzə müsahibə seçim prosesinin mərkəzində dayanır. Belə söhbətdə aşağıdakı məqsədlərə can atmaq lazımdır: namizədlə işəgötürən bir-birini tanımalıdır; namizədə öz qabiliyyətini, biliyini və təcrübəsini sübut etmək, məqsədlərini bəyan etmək imkanı verilməlidir; işəgötürən namizədə vakansiya tələblərini izah etməyi və onunla birlikdə mümkün əməkdaşlığın məqsədlərini müəyyənləşdirməyi bacarmalıdır.

İstehsal gözləntiləri ilə namizədin şəxsi binaları arasında kifayət qədər anlaşma varsa və seçim edilirsə, yenə də əlavə rəsmi addımlar atılmalıdır:

İşə qəbul müəssisəsində işçi heyətini təmsil edən orqanın (kadr məsələləri üzrə şuranın) razılığını almaq lazımdır (qərarların qəbulunda iştirak etmək hüququ);

Namizəd onunla müqavilə bağlamaq təklifini yalnız kollektivi təmsil edən orqanın razılığından sonra almalıdır;

Müraciət etmiş digər ərizəçilər üçün imtina yalnız seçilmiş namizəd onunla müqavilə bağlamaq təklifinə öz imzasını qoyduqdan və geri göndərildikdən sonra göndərilə bilər.

İşə qəbul şəbəkəsi kifayət qədər geniş və müxtəlif olmalıdır. Yerli məktəblər kiçik işçiləri işə götürmək üçün yaxşı mənbədir və bir çox şirkətlər məktəblilər üçün təlim müqavilələrində iştirak etmək üçün onlarla faydalı əlaqələr saxlayırlar. Əksəriyyət böyük şirkətlər ali təhsil müəssisələrinin məzunlarına karyera imkanları haqqında məlumat vermək məqsədilə hər il keçirilən görüşlərdə də iştirak edir. İş mərkəzləri, sosial agentliklər və işə qəbul üzrə məsləhətçilər və ya icraçı axtarış məsləhətçiləri daxil olmaqla, daha ixtisaslı rəhbərləri işə götürmək üçün mənbələr müxtəlifdir.

2 TəhlilkadrsiyasətçilərvəkadrplanlaşdırmaüstündəmüəssisəSU-4512 .1 Generalxarakterikmüəssisələr Tikinti İdarəsi 451, qısaldılmış adı: SU-451, açıq bir filialdır Səhmdar Cəmiyyəti Vladivostokda yerləşən "Primortransstroy", st. Strelnikova, 3a Şirkət Rusiya Federasiyasının ərazisində və xaricdə filiallar yarada və nümayəndəliklər aça bilər. Filial və nümayəndəliklər öz fəaliyyətlərini onların fəaliyyətinə cavabdeh olan cəmiyyətin adından həyata keçirirlər. Şirkətin filialı, şirkətin yerləşdiyi yerdən kənarda yerləşən, onun bütün funksiyalarını və ya bir hissəsini, o cümlədən nümayəndəlik funksiyalarını yerinə yetirən ayrıca bölməsidir. Cəmiyyətin nümayəndəliyi cəmiyyətin olduğu yerdən kənarda yerləşən, cəmiyyətin maraqlarını təmsil edən və onları müdafiə edən ayrıca bölməsidir. Filial və nümayəndəliklər yoxdur hüquqi şəxslər, cəmiyyət tərəfindən əmlakla bəxş edilmiş və onlar haqqında əsasnamələrə uyğun fəaliyyət göstərməlidir. Filial və nümayəndəliklərin əmlakı onların ayrıca balansında və cəmiyyətin balansında uçota alınır. Filial və nümayəndəliklərin yaradılması və onların ləğvi haqqında qərarı, onlar haqqında əsasnaməni, rəhbərin təyin edilməsi haqqında qərarı filial və nümayəndəliklərin olduğu ölkənin qanunvericiliyinə uyğun olaraq cəmiyyətin direktorlar şurası qəbul edir. idarələr yaradılır.filial və nümayəndəliklərin rəhbərləri şirkət tərəfindən verilmiş etibarnamə əsasında fəaliyyət göstərirlər.Hüquqi ünvanı: Bolşoy Daş, küç. Karla Marksa, 57. SU-451 müstəqil balansa ayrılıb və yerləşdiyi yer üzrə vergi orqanında qeydiyyata alınıb.451 saylı Tikinti İdarəsinin əsas fəaliyyəti tikinti fəaliyyəti sahəsində işlərin görülməsi və xidmətlərin göstərilməsidir. Təşkilatın həm öz ehtiyacları üçün, həm də yan tərəfə satmaq üçün beton, dəmir-beton məmulatları, məhlul istehsalı ilə məşğul olan özünün beton-havalı bölməsi var. Bundan əlavə, xidmətlərindən işlərin görülməsi və mexanizmlərlə xidmətlərin göstərilməsi üçün istifadə olunan nəqliyyat vasitələri parkı mövcuddur. üçüncü şəxslər və əhali.İnventar əşyaları və xidmətlərin əsas təchizatçıları bunlardır: Mexanikləşdirmə İdarəsi, AESKO MMC, Vodokanal MMC, Kommunal Enerji MMC, Dalmetalltorq MMC, Mir Supply MMC, Kiparis MMC və s.. SU-451-in balansında ümumi sahəsi 1080 kv.m olan inzibati bina. Bu binanın ərazisinin bir hissəsi ofislər üçün icarəyə verilir. Əsas icarəçilər: Nefteprodukt Zvezda QSC, Zvezda Oil QSC, Standart MMC və s. Tikinti idarəsinin öz avtomobillərinin təmiri üçün material anbarı və mexaniki emalatxanaları da var.

2. 2 işləyirvəxidmətlər,həyata keçirilənSU-451

451 saylı tikinti idarəsi bina və tikililərin təmiri, müxtəlif istilik şəbəkələrinin yenidən qurulması ilə məşğul olur, tikinti-quraşdırma işlərini həyata keçirir, nəqliyyat vasitələrinə və mexanizmlərə xidmət göstərir, digər müəssisələrə yerlər icarəyə verir.

2005-ci ildə SU-451 tərəfindən görülən işlər və xidmətlər - 2007 Primortransstroy ASC-nin nizamnaməsi və etibarnaməsi əsasında:

Məhkəmə binasının təmiri;

Şəhər Mədəniyyət Evinin təmiri;

Küçədə İnzibati binanın təmiri. Karl Marks 4 "Ön giriş";

Böyük Vətən Müharibəsi iştirakçılarının abidəsinin təmiri;

Küçədə evin gücləndirilməsi (gücləndirilməsi). Blucher 31;

Məşğulluq mərkəzinin inzibati binalarının əsaslı təmiri;

Küçədə istilik şəbəkələrinin yenidən qurulması. Qaqarin;

Uşaq evinin təmiri;

Mərkəzi Şəhər Kitabxanasının abonent zalının təmiri;

İstilik sisteminin əsaslı təmiri uşaq bağçası"Mishutka";

"Mishutka" uşaq bağçasının musiqi otağında təmir və tikinti işləri;

Təzyiqli boruların çəkilməsi Neft məhsulu;

Arlekin kinoteatrının istilik sistemlərinin yenidən qurulması;

Tibb bölməsinin dam örtüyünün təmiri;

Vergi idarəsinin binalarının təmiri;

OVD ZATO Bolşoy Kamen-in istilik magistralının təmiri;

1 nömrəli məktəbin təmiri;

4 nömrəli məktəbin əsaslı təmiri;

60 mənzilli "Zvezda" binasının tikintisi;

Xidmət-Vostok su kəmərinin tikintisi;

Nefteprodukt-Zvezda qazanxanasının tikintisi;

Teploenergo saxlama çənlərinin quraşdırılması üzrə tikinti-quraşdırma işləri;

Küçə boyu divarların möhkəmləndirilməsi. Krılova, 6;

Qəbiristanlıq hasar cihazı;

Kanalizasiya qurğusu MSCH-98;

60 mənzilli binanın formalaşması drenajı;

“Yeni Dünya”da kanalizasiya və təmizləyici qurğuların tikintisi;

Çörək sexi ərazisində xarici şəbəkələrin çəkilməsi;

"Juravushka" uşaq bağçasının istinad divarının yenidən qurulması;

Tibb bölməsinin infeksion şöbəsinin 2-ci mərtəbəsinin təmiri.

2. 3 Xarakteriktəşkilatisistemləriidarəetmə,məqsədlər,funksiyalarıvətapşırıqlartəşkilatlar

SU-451 Şəkil 2.1-də göstərilən xətti idarəetmə quruluşuna malikdir. Başda bütün səlahiyyətlərə malik olan və tabeliyində olan işçilərin yeganə rəhbərliyini həyata keçirən, bütün idarəetmə funksiyalarını öz əlində cəmləşdirən şöbə müdiridir.

Şəkil 2.1 - SU-451-in idarə edilməsinin təşkilati strukturu

Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

Komandanın birliyi və aydınlığı;

İfaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı;

Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında aydın qarşılıqlı münasibətlər sistemi;

Birbaşa göstərişlərə cavab olaraq reaksiya sürəti;

Bir-biri ilə əlaqəli sifarişlərin və resurslarla təmin edilmiş tapşırıqların icraçılar tərəfindən alınması;

Rəhbərin öz müəssisəsinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.

Xətti idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları da var:

Bütün idarəetmə funksiyaları və fəaliyyət sahələrində geniş hərtərəfli biliyə və təcrübəyə malik olmalı olan menecerə yüksək tələblər;

- ᴨȇyüksək səviyyəli menecerlərin yüklənməsi, böyük miqdarda məlumat, sənədlər axını, tabeliyində olanlar və rəhbərlərlə çoxsaylı əlaqələr;

Bir çox departamentləri əhatə edən məsələlərlə məşğul olan zaman büruzə vermək meyli.

Müəssisə plan və cari iş planlarına uyğun olaraq ona həvalə edilmiş tapşırıqlar və yerinə yetirilmiş funksiyalar əsasında işi təşkil edir; öz müəssisəsinin maraqlarına uyğun olaraq fəaliyyətini digər təşkilatlarla əlaqələndirir. Tikinti şöbəsinə bir vəzifə tutan və Primortransstroy ASC direktorunun əmri ilə vəzifədən azad edilən rəis rəhbərlik edir.

SU-451-in əsas vəzifələri:

Təklif olunan xidmətlərin həcminin artırılması;

Müştəri bazasının genişləndirilməsi;

Təşkilatın imicinin gücləndirilməsi, o cümlədən müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

Problemləri həll etmək üçün SU-451 aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

Müştərilərlə işin təşkili;

Təşkilat üçün müştərilərin cəlb edilməsi üzrə işlərin həyata keçirilməsi;

İlkin sənədlərin və tələb olunan hesabatların formalaşdırılması və vaxtında "Primortransstroy" ASC-yə təqdim edilməsi;

Müştəri konsaltinq;

göstərilən işlərin və xidmətlərin icrası qaydasının dəyişdirilməsi və yenilərinin tətbiqi ilə bağlı təkliflərin hazırlanması;

Müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi məqsədilə SU-451-in iş rejiminin dəyişdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması;

Müştərilərə xidmət mədəniyyətinin və işçilərin ixtisasının yüksəldilməsi;

Müştərilərə göstərilən yeni iş və xidmətlər barədə vaxtında məlumat vermək.

SU-451 rəhbərinin funksiyaları:

Tikinti şöbəsinin bütün fəaliyyətinə rəhbərlik edir və tapşırıq və funksiyaların düzgün və vaxtında yerinə yetirilməsinə, habelə işin nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyət daşıyır;

Şöbənin ᴨȇrsᴨȇaktiv və cari iş planlarının işlənib hazırlanmasını təşkil edir;

SU-451-in əhatə dairəsinə daxil olan məsələlər üzrə işlərin vəziyyətinin sistemli təhlilini aparır və onun əsasında Primortransstroy ASC-nin direktoruna müəssisənin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş qərarlar qəbul etmək üçün təkliflər hazırlayır;

SU-451 mandatına daxil olan məsələlər üzrə tikinti xidmətləri bazarının və potensial istehlakçıların (müştərilərin) dairəsinin genişləndirilməsi imkanlarının öyrənilməsini təşkil edir;

Nümayəndəlik funksiyalarını yerinə yetirir, təşkilatda keçirilən iclas və iclaslarda iştirak edir;

Müəssisənin və onun müştərilərinin fəaliyyəti haqqında kommersiya sirrinin qorunmasını, mövcud qanunvericiliyin düzgün tətbiqini və müəyyən edilmiş qaydada uçotun aparılmasını təmin edir;

SU-451 haqqında Əsasnamə layihəsinin işlənib hazırlanmasını təmin edir, SU-451-in rəis müavinləri arasında vəzifələri bölüşdürür, SU-451-in tərkibinə daxil olan şöbələr haqqında əsasnamələrə, habelə işçilərin vəzifə təlimatlarına əsasən hazırlanmış işçilərin vəzifə təlimatlarına baxır və təsdiq edir. Rusiya Federasiyası Əmək Nazirliyinin qərarı ilə təsdiq edilmiş vəzifə üçün ixtisas xüsusiyyətləri;

Kollektivdə lazımi iş şəraitinin və əlverişli mənəvi-psixoloji iqlimin yaradılmasına töhfə verir. SU-451-in işçiləri tərəfindən əmək intizamına əməl olunmasını təmin edir;

SU-451-in strukturunun, ştat cədvəlinin dəyişdirilməsi, habelə SU-451-in işçilərinin qəbulu, yerləşdirilməsi və işdən azad edilməsi, onların həvəsləndirilməsi və intizam tənbehlərinin tətbiqi ilə bağlı təklifləri müəssisənin direktoruna baxılmaq üçün təqdim edir;

Etibarnamə ilə verilmiş səlahiyyətləri daxilində əməliyyat məsələlərini həll edir, SU-451-in fəaliyyətinə aid məsələlər üzrə sənədləri imzalayır;

ona verilmiş etibarnaməyə uyğun olaraq ona verilmiş səlahiyyətlər əsasında öz səlahiyyətləri daxilində SU-451 əməliyyatlarının həyata keçirilməsi üçün müqavilələr bağlayır;

SU-451 sosialistlərinin vəzifələri bu müəssisənin ixtisas tələblərinə cavab verən şəxslər tərəfindən qəbul edilir;

SU-451 rəhbərinin müvəqqəti olmadığı müddətdə onun vəzifələrinin icrası müəssisənin direktorunun və ya onun müavininin əmrinə uyğun olaraq səlahiyyətli şəxsə həvalə edilir;

İşdəki nöqsanlara və əmək intizamının pozulmasına görə SU-451-in rəhbərlərinə və işçilərinə qarşı tədbirlər görülə bilər. intizam tədbiri qüvvədə olan qanunvericiliyə uyğun olaraq, habelə maddi təsir tədbirləri. İşçilər qanunla digər məsuliyyət növlərinə görə məsuliyyətə cəlb oluna bilərlər.

2. 4 əhalivəstrukturᴨȇşəxsiSU-451

451 saylı Tikinti İdarəsinin strukturuna aşağıdakılar daxildir:

Şöbə müdiri;

Baş mühəndis;

Baş mühasib;

baş mexaniki mühəndis;

Təchizat meneceri;

katib;

ustalar;

işçilər;

Gözətçi.

SU-451 həmçinin aşağıdakı şöbələri əhatə edir:

İnsan Resursları Departamenti;

Baş mexanik şöbəsi;

Satınalma şöbəsi;

Mühasibat uçotu;

Əməyin mühafizəsi idarəsi.

Hər bir işçinin bütün funksiyalarını ətraflı təsvir edən öz iş təsviri var. Şöbə müdiri bütün təşkilati məsələlərlə məşğul olur, müəssisənin fəaliyyətinə nəzarət edir. Baş mühəndis qərar verir texniki suallar. müavini Satınalma şöbəsinin müdiri müxtəlif obyektlərdə tikinti-quraşdırma işləri üçün bütün lazımi material və avadanlıqların təmin edilməsi ilə məşğuldur. Baş mühasib hesabatların hazırlanması, əmək haqqının ödənilməsi ilə məşğul olur, şöbənin bütün maliyyə fəaliyyətinə nəzarət edir. PTO tikilən və ya təmir olunan obyektlərin layihə-smeta sənədlərini sifariş edir, işlərin icrası blanklarını tərtib edir və ödəniş üçün sifarişçiyə təqdim edir. Baş mexanik şöbəsinin sərəncamında bütün idarəetmə mexanizmləri var: özüboşaldan maşınlar, avtokranlar, buldozerlər, beton daşımaq üçün qarışdırıcılar. İnsan Resursları Departamenti işçilərin işə qəbulu və işdən çıxarılması ilə məşğul olur. Katib - rəis köməkçisi ümumi məsələlər. Rəhbərliyin tenderlərdə (müsabiqələrdə) qalib gəldiyi obyektlərin təmiri və tikintisini bilavasitə ustalar və ustalar həyata keçirirlər.

Ən aşağı səviyyəni əmək funksiyaları ciddi şəkildə tənzimlənən, seçim azadlığı normativ sənədlərlə maksimum məhdudlaşdırılan işçilər tutur. Bir qayda olaraq, bu, texniki heyət və texniki icraçılardır (ustalar, işçilər, ustalar). Onlardan qaydalara və qaydalara ciddi əməl etmələri, tələblərə hər vasitə ilə əməl etmələri tələb olunur iş təsvirləri, işgüzar davranışın tipik nümunələrini səylə mənimsəmək. Bu, peşəkar mədəniyyətin ən yüksək əlaməti hesab olunur. Belə iş fərdiliyin təzahürünü tələb etmir, yaradıcılığı məhdudlaşdırır və ifaçını vicdanlı, mütəşəkkil, toplanmış və metodik, tənzimlənən fəaliyyətə hazır olmağa təşviq edir. Bununla belə, aydın şəkildə təşkil edilmiş iyerarxik şəkildə qurulmuş sərt sistem şəraitində belə təşkilati texnologiyalar ifaçıların təşəbbüsü üçün həmişə yer var.

Orta səviyyəni orta menecerlər, təşkilatın aparıcı və baş sosialistləri, proqnozçular və s. Onların əsas rolu koordinasiya etmək, müəyyən edilmiş prosedurlara ciddi riayət olunmasına nəzarət etmək, biznes plan göstəricilərinə nail olunmasını təmin etməkdir. Onlar üçün təlimatverici sənədlər üzrə peşəkar biliklər, eləcə də kompüter texnologiyaları üzrə biliklər, iqtisadiyyat və hüququn əsasları üzrə nəzəri hazırlıq tələb olunur. Eyni zamanda, bir çox iqtisadi vəziyyətlər, toplanmış təcrübə və texnologiya biliklərinin həmişə kömək etmədiyi prinsipial olaraq yeni vəzifələr yaradır. Müəyyən dərəcədə vəziyyətə yaradıcı yanaşma bacarıqları, sahibkarlıq intuisiyası tələb olunur, lakin xidmət rolu çərçivəsində.

Ən yüksək səviyyəni menecerlər (direktor, rəis) - funksiyaları yerinə yetirən analitiklər tutur. strateji təhlil və planlaşdırma. Bunlar təşkilatın liderləri, beyin mərkəzidir. Onlara maksimum səlahiyyətlər və ən böyük məsuliyyət verilir. Onların işgüzar fəallığı müəssisənin rəqabət qabiliyyətini müəyyənləşdirir və bu səviyyədə sosialistlərin olmaması risk faktoru kimi qəbul edilir. Onların işinin məzmununa aşağıdakılar daxildir: maliyyə proseslərinin auditi, diaqnostikası və optimallaşdırılması; arxivlərin və müəssisənin öhdəliklərinin, məsrəflərin və mənfəətin, məhsuldarlığın və səmərəliliyin idarə edilməsinə dair qərarların oᴨȇrative hazırlanması; maliyyə proseslərinin inkişafı meyllərinin müəyyən edilməsi və təhlükəsizliyin təmin edilməsi.

Giriş

Daxili dövrlərdə kadr problemlərinə ənənəvi olaraq minimum diqqət yetirilirdi. Bununla belə, son illərdə təkcə alimlər deyil, bir çox Rusiya müəssisələrinin rəhbərləri də Rusiya təşkilatlarında “insan” amilinin roluna diqqət yetirməyə başlayıblar. Bir çox liderlər başa düşdülər ki, Amerika, Yapon, Almaniya idarəetmə təcrübəsi rus insanı və Rusiya iqtisadiyyatının hazırkı vəziyyəti üçün uyğun deyil. Əlbəttə ki, kadrların idarə edilməsində dəyərli xarici təcrübə Rusiya təşkilatlarında istifadə edilə bilər, lakin uyğunlaşdırılmış formada. Milli xüsusiyyətləri və hakim idarəçilik mentalitetini nəzərə almaq lazımdır. Kommersiya strukturunun xüsusiyyətləri - onun mövcud olduğu dövr və bazarda tutduğu mövqe, kadrların sayı, kadr xidmətlərinin tərkibi və s. kadrlarla işə xüsusi təsir göstərir.

Məhz kadr siyasəti vahid, məsuliyyətli, yüksək inkişaf etmiş və yüksək məhsuldar işçi qüvvəsi yaratmaq məqsədi daşıyır. Kadr siyasəti nəinki əlverişli iş şəraiti yaratmalı, həm də yüksəliş imkanı və gələcəyə lazımi dərəcədə inam yaratmalıdır. Buna görə də müəssisənin kadr siyasətinin əsas vəzifəsi gündəlik kadr işində bütün kateqoriya işçilərin və işçi qüvvəsinin sosial qruplarının maraqlarının nəzərə alınmasını təmin etməkdir. İstənilən qurumun uğuru, ilk növbədə, ixtisaslı kadrların yaxşı əlaqələndirilmiş və sabit işindən asılıdır. İstənilən təşkilatda kadr siyasətinə böyük diqqət yetirilməlidir. SU-451-in səmərəli kadr potensialının hazırlanması və formalaşdırılması istiqamətlərindən biri müəssisə mütəxəssislərinin hazırlanması və təhsili, o cümlədən gənc mütəxəssislərin - universitet məzunlarının cəlb edilməsi məsələlərində təhsil müəssisələri ilə əməkdaşlıqdır.

Yaxşı qurulmuş kadr sistemi olmadan müəssisənin imkanlarını artırmaq, yaxın gələcəkdə dəyişən texnologiya və bazar tələblərinə cavab vermək, əlverişli iş şəraiti yaratmaq, irəli çəkilmə imkanlarını və gələcəyə lazımi dərəcədə inamı təmin etmək çətindir. Bu gün insan resursları departamentləri üçün istehsalın lazımi səviyyədə saxlanılması üçün vakant yerlərin vaxtında doldurulmasından daha çox şeyə nail olmaq vacibdir. Kadrların idarə olunması sistemi elə planlaşdırılmalıdır ki, müəssisənin işçi qüvvəsində yaxşı biliyə malik olan insanların sayının artırılmasına daim səy göstərilsin və belə işçilərin daha çox olması təmin edilsin. İstehsalın təşkilinin elmi prinsipləri, optimal sistemlər və prosedurlar, əlbəttə ki, mühüm rol oynayır, lakin yeni idarəetmə metodlarına xas olan bütün imkanların reallaşdırılması konkret insanlardan, onların biliyindən, səriştəsindən, ixtisasından, nizam-intizamından, motivasiyasından, fəaliyyət göstərmək bacarığından asılıdır. problemləri həll etmək və öyrənməyə meyllilik. Yeni məhsullar və ya avadanlıqlar hazırlayan işçi üçün səriştə tələb olunur, çünki yeni yaxşı avadanlıqların yaradılması ən azı köhnə maşın və avadanlıqların necə işlədiyinə dair bilik tələb edir. Ancaq bu gün rəqabətdə uğur qazanmağa qərar verən bir müəssisə üçün hər bir işçinin çox geniş biliyə malik olması lazımdır. İşçilər arasında lazımi səriştənin formalaşması artıq kadrların seçilməsi və onların işə qəbulu zamanı başlayır. Təşkilata gələn insanlar bu fəaliyyətin tərəflərinə mümkün qədər yiyələnməyə çalışmalıdırlar. Çox vaxt bu, əvvəlki iş təcrübəsindən və ya əsas təhsilindən daha çox işçilərin öz iradəsi məsələsidir.

Dissertasiyanın məqsədi SU-451-in kadr siyasətini təkmilləşdirməkdir.

SU-451-də kadr siyasətinin və kadrların formalaşmasının öyrənilməsinin məqsədləri bunlardır: kadr siyasətinin prioritetinin müəyyən edilməsi, müəssisənin kadr idarəçiliyi üslubları və kadr məlumatlarına baxış.

Tədqiqatın obyekti 451 saylı Tikinti İdarəsidir.

Tədqiqatın mövzusu SU-451-də kadr siyasətidir.

Dissertasiya işinin prioritet məsələləri SU-451 əməkdaşlarının seçilməsi və işə cəlb edilməsi, onların sertifikatlaşdırılması, peşə hazırlığının təşkili, ixtisasartırma, ehtiyatın hazırlanması və karyera planlaşdırılmasıdır. Bundan əlavə, dissertasiya işində müəssisənin korporativ mədəniyyətinin formalaşdırılması, korporativ karyeranın planlaşdırılması və işə motivasiya yolu ilə müəssisənin personalının ən səmərəli işə stimullaşdırılması müəssisə sahəsində əsas uğur amili hesab edilir. .

Tezis tapşırıqları:

Kadr siyasətinin nəzəri məsələlərini açmaq;

Müəssisənin fəaliyyətini, onun funksiyalarını, məqsədlərini, vəzifələrini, maliyyə vəziyyətini təsvir etmək;

SU-451 heyətinin sayını və kateqoriyalarını xarakterizə etmək, kadrların qəbulunun təşkili və onların ixtisaslarının artırılması;

Problemləri müəyyənləşdirin və SU-451-də kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün tədbirlər təklif edin.

1 Müəssisənin kadr siyasətinin dəyəri və rolu

Kadrların idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələrinin həyata keçirilməsi kadr siyasəti vasitəsilə həyata keçirilir.

Kadr siyasəti müəssisənin imkanlarını artırmalı, yaxın gələcəkdə dəyişən bazar tələblərinə cavab verməlidir.

Təşkilatın kadr siyasətinin əsas xüsusiyyətləri:

Təşkilatın inkişaf strategiyası ilə əlaqə;

Uzunmüddətli planlaşdırmaya istiqamətlənmə;

İşçilərin rolunun əhəmiyyəti;

İşçilərə münasibətdə şirkətin fəlsəfəsi;

Kadrlarla işləmək üçün bir-biri ilə əlaqəli funksiyalar və prosedurlar sistemi.

Müəssisənin kadr siyasətinin əsas obyekti kadrlardır (kadrlar). Müəssisənin kadrları onun işçilərinin əsas (müntəzəm) tərkibidir. Kadrlar istehsalın əsas və həlledici amili, cəmiyyətin ilk məhsuldar qüvvəsidir. İstehsalın səmərəliliyi əsasən işçilərin ixtisasından, peşə hazırlığından və işgüzar keyfiyyətlərindən asılıdır.

Kadr siyasətinin formalaşdırılması kadrların strukturunun təhlilinə, iş vaxtından istifadənin səmərəliliyinə, istehsalın inkişafı və məşğulluğun proqnozlarına əsaslanır.

Kadr strategiyasının vəzifələrinə aşağıdakılar daxildir:

Müəssisənin nüfuzunun yüksəldilməsi;

Müəssisə daxilində atmosferin öyrənilməsi;
- işçi qüvvəsi potensialının inkişaf perspektivlərinin təhlili;

İşdən çıxarılma səbəblərinin ümumiləşdirilməsi və qarşısının alınması.

Təşkilatın kadr siyasəti aşağıdakıları təmin etmək üçün hazırlanmışdır:

İşin yüksək keyfiyyəti və onun nəticələri, iş şəraiti, eləcə də işçi qüvvəsinin özü;

Kadrların davamlı təşkilati dəyişikliklərə, sosial və mədəni yeniliklərə struktur uyğunlaşması - kadr potensialının çevikliyi;

Əməyin məzmununu zənginləşdirən yeni formalardan istifadə etməklə əməyin məzmununun yeni keyfiyyəti və ondan yüksək səviyyədə məmnunluq.

Kadr siyasətini seçərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınır:

İstehsal tələbləri, müəssisənin inkişaf strategiyası;

Müəssisənin maliyyə imkanları, onun müəyyən etdiyi kadrların idarə edilməsi üçün məsrəflərin icazə verilən səviyyəsi;

Mövcud kadrların kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri və gələcəkdə onların dəyişmə istiqamətləri və s.;

əmək bazarındakı vəziyyət (müəssisənin peşəsi üzrə əmək təklifinin kəmiyyət və keyfiyyət xüsusiyyətləri, təklif şərtləri);

Rəqiblərdən əmək tələbi, yaranan əmək haqqı səviyyələri;

Həmkarlar ittifaqlarının təsiri, işçilərin mənafeyinin müdafiəsində sərtlik;

Əmək qanunvericiliyinin tələbləri, muzdlu kadrlarla qəbul edilmiş iş mədəniyyəti və s.

Kadr siyasətinin məzmunu işə qəbulla məhdudlaşmır, kadrların hazırlanması, inkişafı, işçi ilə təşkilat arasında qarşılıqlı əlaqənin təmin edilməsi ilə bağlı müəssisənin fundamental mövqelərinə aiddir. Kadr siyasəti gələcəyə hesablanmış hədəflərin seçilməsi ilə bağlı olduğu halda, cari kadr işi kadr məsələlərinin operativ həllinə yönəlib. Onların arasında, əlbəttə ki, məqsədə çatmaq üçün strategiya və taktika arasında bir əlaqə olmalıdır.

Kadr siyasətinin hədəf vəzifəsi müxtəlif yollarla həll edilə bilər və alternativ variantların seçimi olduqca genişdir:

1. İşçiləri işdən çıxarmaq və ya saxlamaq; Əgər qənaət etsəniz, hansı yol daha yaxşıdır:

a) ixtisar edilmiş əmək növlərinə keçid;

b) qeyri-adi işlərdə, başqa obyektlərdə istifadə;

c) onları uzunmüddətli yenidənhazırlanmaya göndərmək və s.

2. İşçiləri özünüz hazırlayın və ya artıq lazımi təlimə malik olanları axtarın.

3. Müəssisədən azad ediləcək işçiləri kənardan işə götürmək və ya yenidən hazırlamaq.

4. Daha rasional istifadə etmək şərti ilə əlavə işçilər cəlb etmək və ya mövcud nömrə ilə dolanmaq və s.

Kadr siyasəti bütövlükdə müəssisənin kadrlarına aid olduqda həm ümumi xarakter daşıyır, həm də xüsusi problemlərin həllinə yönəldikdə (ayrı-ayrı struktur bölmələri, funksional və ya peşəkar işçi qrupları, kadr kateqoriyaları daxilində) özəl, seçmə xarakter daşıyır. Bu nəzərə alır:

işə qəbul mərhələsində işçi qüvvəsinə qoyulan tələblər (təhsilinə, cinsinə, yaşına, iş stajına, xüsusi hazırlıq səviyyəsinə və s.);

İşçi qüvvəsinə “investisiyaya” münasibət, məşğul olan işçi qüvvəsinin müəyyən tərəflərinin inkişafına məqsədyönlü təsir;

Komandanın (bütün və ya müəyyən hissəsinin) sabitləşməsinə münasibət;

Müəssisədə yeni işçilərin hazırlanmasının xarakterinə, habelə kadrların yenidən hazırlanmasına münasibət;

Kadrların şirkətdaxili hərəkətinə münasibət və s.

Hər hansı bir müəssisənin kadr siyasətinin tam təhlili üçün qiymətləndirmə meyarlarını vurğulamaq lazımdır:

Kadrların kəmiyyət və keyfiyyət tərkibi;

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi;

Siyasət çevikliyi;

İşçinin/istehsalın maraqlarının nəzərə alınma dərəcəsi və s.

Təhlilin rahatlığı üçün təşkilatın kəmiyyət tərkibi adətən üç kateqoriyaya bölünür: kişilər və qadınlar, pensiyaçılar və 18 yaşına çatmamış şəxslər, işləyən və məzuniyyətdə olan şəxslər (məsələn, uşağa qulluq etmək üçün, baxımsız və s.), həmçinin əsas şirkətdə və ya filiallarda işləyənlərə və s. Kadrların keyfiyyət tərkibi adətən iş təcrübəsi, kadrların inkişafı və digər amillər nəzərə alınmaqla ali, orta ixtisas, orta və ilk peşə-ixtisas təhsili olan işçilərə bölünür.

İşçinin maraqlarının nəzərə alınma dərəcəsi istehsal maraqlarının nəzərə alınması dərəcəsi ilə müqayisədə nəzərə alınır. Müəssisənin işçilərinə fərdi yanaşmanın olub-olmamasını yoxlayır.

1.2 Kadr siyasətinin məqsəd və prinsipləri

Müasir şəraitdə kadr siyasəti sosial dəyərlərin, sosial siyasətin prioritetinə yönəldilməlidir, çünki aparılan islahatların son məqsədi bazar deyil, hər bir insanın rifahıdır.

Kadr siyasətinin əsas məqsədi əsasən inzibati metodlara deyil, işçinin və təşkilatın mənafelərinin yaxınlaşmasına, yüksək əmək məhsuldarlığına nail olunmasına, istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına, iqtisadi stimullara və sosial təminatlara əsaslanan kadrların idarə edilməsi sistemini yaratmaqdan ibarətdir. və təşkilat üçün ən yaxşı iqtisadi nəticələrin əldə edilməsi.

Əsas məqsəd aşağıdakı vəzifələrdə müəyyən edilir:

1. Rusiya Federasiyasının Konstitusiyası, əmək qanunvericiliyi ilə nəzərdə tutulmuş vətəndaşların hüquq və vəzifələrinin həyata keçirilməsi üçün şəraitin təmin edilməsi.

3. Kadrların ədədi və keyfiyyət tərkibinin yenilənməsi və saxlanması proseslərində optimal tarazlığın təmin edilməsi, onun təşkilatın özünün ehtiyaclarına və əmək bazarının vəziyyətinə uyğun inkişafı.

4. Kadrlarla bütün işlərin əsas təsərrüfat fəaliyyətinin lazımi peşəkar ixtisaslı tərkibdə lazımi sayda işçilərlə fasiləsiz və keyfiyyətli təmin edilməsi vəzifələrinə tabe edilməsi.

5. Təşkilatda mövcud olan insan resurslarından rasional istifadə.

6. Əmək kollektivlərinin səmərəli işinin formalaşdırılması və təmin edilməsi, istehsaldaxili demokratiyanın inkişafı.

7. Əmək prosesinin təşkili prinsiplərinin işlənib hazırlanması.

8. İşçilərin seçilməsi, hazırlanması və ixtisasartırma meyarlarının və metodikasının işlənib hazırlanması; işçilərin əmək haqqı.

9. Kadrların idarə edilməsi sisteminə daxil olan fəaliyyətlərin sosial-iqtisadi effektinin müəyyən edilməsi prinsiplərinin işlənib hazırlanması.

Kadr siyasətinin bütün məqsədlərini iqtisadi və sosial bölmək olar.

Kadr siyasətinin öz məqsədləri təşkilatın inkişafının bütün komponentlərinin əsas müddəaları nəzərə alınmaqla müəyyən edilir:

1. Müəssisənin xarici şəraiti ilə bağlı məqsədlər (əmək bazarı, dövlət və yerli hakimiyyət orqanları ilə əlaqələr).

Cədvəl 1.1-də kadr siyasətinin formalaşmasının fundamental prinsipləri müzakirə olunur.

Cədvəl 1.1 - Kadr siyasətinin formalaşmasının əsas prinsipləri

Prinsip adı	Prinsip xarakteristikası
Elmi	maksimum iqtisadi və sosial effekt verə biləcək bu sahədə bütün müasir elmi inkişaflardan istifadə
Mürəkkəblik	kadr fəaliyyətinin bütün sahələrini və işçilərin bütün kateqoriyalarını əhatə edir
Ardıcıllıq	bu işin ayrı-ayrı komponentlərinin qarşılıqlı asılılığı və qarşılıqlı əlaqəsi nəzərə alınmaqla; iqtisadi və sosial effekti (həm müsbət, həm də mənfi), konkret hadisənin son nəticəyə təsirini nəzərə almaq ehtiyacı
Səmərəlilik	bu sahədə fəaliyyətə görə hər hansı xərclər təsərrüfat fəaliyyətinin nəticələri hesabına ödənilməlidir
metodik	seçilmiş həllərin keyfiyyət təhlili, xüsusən də bir-birini istisna edən bir sıra üsulların mövcud olduğu hallarda

1.3 Kadr siyasətinə ümumi tələblər

Müasir şəraitdə kadr siyasətinə ümumi tələblər aşağıdakılardır:

1. Kadr siyasəti müəssisənin inkişaf strategiyası ilə sıx əlaqələndirilməlidir. Bu baxımdan o, bu strategiyanın həyata keçirilməsində kadr hazırlığını təmsil edir.

2. Kadr siyasəti kifayət qədər çevik olmalıdır. Bu o deməkdir ki, bir tərəfdən sabit olmalıdır, çünki işçilərin müəyyən gözləntiləri sabitliklə əlaqələndirilir, digər tərəfdən isə dinamik, yəni. müəssisənin taktikasının dəyişməsinə, istehsal və iqtisadi vəziyyətə uyğun olaraq düzəliş edilməlidir. İşçi heyətin maraqlarına yönəlmiş və müəssisənin təşkilati mədəniyyəti ilə əlaqəli olan tərəflər sabit olmalıdır.

4. Kadr siyasəti öz işçilərinə fərdi yanaşmanı təmin etməlidir.

5. Kadr siyasəti nəinki əlverişli iş şəraiti yaratmalı, həm də irəli çəkilmə imkanını və gələcəyə lazımi dərəcədə inamı təmin etməlidir.

Beləliklə, kadr siyasəti mövcud qanunvericiliyə riayət olunmaqla təkcə iqtisadi deyil, həm də sosial səmərələrin əldə edilməsinə yönəlmiş kadrlarla belə bir iş sisteminin yaradılmasına yönəlib.

1.4 Kadrların sertifikatlaşdırılması və onun proseduru

Bir işçinin biznes qiymətləndirilməsi ən çox sertifikatlaşdırma şəklində baş verir. Təşkilati cəhətdən onun həyata keçirilməsi müəssisə üçün müvafiq əmrlə rəsmiləşdirilir, bu ona rəsmi status verir və onun nəticələrindən müəyyən bir işçiyə münasibətdə təşkilati qərarlar qəbul etmək üçün istifadə etmək hüququ verir. Beləliklə, attestasiya işçinin qiymətləndirilməsinin bəzi tamamlanmış, sənədləşdirilmiş nəticəsi kimi qəbul edilməlidir.

İşçilərin sertifikatlaşdırılması mahiyyətinə və təşkilati cəhətdən müxtəlif mülkiyyət formalı müəssisələrdə fərqlənməyə bilməz. Eyni zamanda, sertifikatlaşdırma funksiyaları müəssisənin mülkiyyət formasından asılı deyildir. Bunlar nəzarət, stimullaşdırma, kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsinin təkmilləşdirilməsidir. Nəzarət funksiyasının mahiyyəti işçilərin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin tutduğu vəzifəyə uyğunluğunu vaxtaşırı yoxlamaqdır. Həvəsləndirici funksiya işçinin işgüzar və şəxsi keyfiyyətlərinin davamlı inkişafına marağını artırmağa, uğurlu sertifikatlaşdırmanın şərti kimi əmək nəticələrini yaxşılaşdırmağa yönəlmişdir.

Sertifikatlaşdırma sistemli şəkildə aparılmalıdır. Aşağıdakı növlər var:

Daimi əsas, yerləşdirilir (hər 3-5 ildən bir);

Daimi aralıq, sadələşdirilmiş, cari işin nəticələrinin qiymətləndirilməsinə yönəldilmiş (menecerlər və mütəxəssislər üçün ildə bir dəfə, bəzi kateqoriyalar üçün ildə 2 dəfə və daha tez-tez);

Yeni əmək haqqı şərtlərinin tətbiqi ilə fövqəladə hallar (gözlənilməz boş yer, məktəbə getmək üçün planlaşdırılmamış fürsət) səbəb olduğu qeyri-müntəzəm.

Sertifikatlaşdırma bir neçə mərhələdən ibarətdir:

Hazırlıq;

Attestasiyadan keçmiş işçilər üçün zəruri sənədlər paketinin hazırlanması;

Sertifikatlaşdırmanın özünün aparılması;

Sertifikatlaşdırma nəticələrinin istifadəsi.

Bu vəzifədə bir ildən az işləmiş rəhbər və mütəxəssislər, hamilə qadınlar, bir yaşınadək uşağı olan qadınlar və s. attestasiyadan azad edilirlər. Qiymətləndirmənin subyekti işçilərin qiymətləndirilməsini aparmaq hüququ olan şəxs, bir qrup şəxs, orqandır. Çox vaxt attestasiya komissiyası qiymətləndirmə subyekti kimi çıxış edir.

Attestasiya komissiyasına sədr rəhbərlik edir, komissiya üzvlərindən və katibdən ibarətdir. Komissiyanın tərkibinə müəssisənin rəhbər işçiləri, aparıcı mütəxəssisləri, ictimaiyyətin (həmkarlar ittifaqının) nümayəndələri, ekspertlər - qiymətləndirmə aparmaq səlahiyyəti olan yüksək ixtisaslı mütəxəssislər cəlb edilir. Həmin müəssisənin sertifikatlaşdırılmış şəxsləri yaxşı tanıyan işçiləri də ekspert qismində çıxış edə bilərlər. Attestasiya komissiyasının tərkibi 5-6 nəfərdən çox deyil.

Sertifikatlaşdırma cədvəli sertifikatlaşdırmadan ən azı bir ay əvvəl işçilərə çatdırılır və materiallar sertifikatlaşdırmaya ən azı iki həftə qalmış komissiyaya təqdim edilməlidir. Bu, çox vaxt sertifikatlaşdırma vərəqidir və bir baxış xarakterikdir. Attestasiya vərəqəsində işçi haqqında obyektiv məlumatlar var: təhsili, ixtisası üzrə iş təcrübəsi, müəssisədə, vəzifədə və s. Bu məlumat kadr xidmətinin əməkdaşları tərəfindən hazırlanır. Baxış - xarakteristikada işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinin ümumiləşdirilmiş nəticələri, işçinin kollektivdəki davranışı haqqında sorğu anketi, menecer tərəfindən işçinin qiymətləndirilməsi əks olunur. Müəssisənin rəhbəri işçinin fəaliyyətinin qeydinə və qiymətləndirilməsinə cavabdehdir. Əlaqə - xarakteristika komanda iclasında müzakirə olunur. İşçi imza ilə təsdiqlənmədən ən azı bir həftə əvvəl onunla tanış olmalıdır. Əlaqə - xarakteristika kadr xidmətinə və ya birbaşa sertifikatlaşdırma komissiyasına verilir.

Attestasiya komissiyası ona təqdim edilmiş sənədlərə baxır, işçi haqqında, əldə edilmiş uğur və çatışmazlıqlar, cari qiymətləndirmələrin nəticələri barədə məlumatı dinləyir və bunun əsasında təsdiq edilmiş sənədlər olmadıqda müzakirəni nəzərə alır. açıq səsvermə, aşağıdakı yekun qiymətlərdən birini verir:

Tutduğu vəzifəyə uyğundur;

İşi təkmilləşdirmək və sertifikatlaşdırma komissiyasının tövsiyələrini bir ildən sonra təkrar attestasiyadan keçirmək şərti ilə tutduğu vəzifəyə uyğundur;

Vəzifə uyğun gəlmir.

İşçi işinin güclü və zəif tərəflərini göstərərək komissiyanın qərarı ilə tanış olur. Komissiya onun yüksəldilməsi (peşəkar inkişafı) və ya təkmilləşdirmə ehtiyacı ilə bağlı tövsiyələr verə bilər. Attestasiya komissiyasının iclası protokollaşdırılır. İşçilərin qiymətləndirilməsinin mehriban şəraitdə keçməsi vacibdir ki, komissiya qiymətləndirmənin obyektivliyinin təmin edilməsində öz məsuliyyətini dərk etsin. Sertifikatlaşdırmanın effektivliyi onunla müəyyən hüquqi nəticələrə səbəb olarsa artır: yüksəlmə, daha yüksək vəzifəyə keçmə, işdən azad etmə və s. Buna görə də, attestasiyanın nəticələrinə görə onun nəticələrini təsdiq edən əmr verilir, kadrların yerləşdirilməsi, vəzifə maaşları, perspektivli işçilərin yüksəldilməsi üçün ehtiyata cəlb edilməsi barədə qərarlar verilir, müsbət attestasiyadan keçmiş işçilər həvəsləndirilir və s.

1.5 Kadrların formalaşdırılması üsulları

Təşkilatın ehtiyac duyacağı işçilərin sayını və müəyyən bir dövrdə ehtiyac duyacaq peşəkar strukturu hesablamaq üçün işçi qüvvəsi planı hazırlanır. Potensial işə götürmə mənbələri haqqında qərarlar qəbul edilməli və təşkilatın ehtiyacları və iş üçün potensial mükafatların, pul və ya mənəvi işçilərin gələcək tərkibinə məlum olmasını təmin etmək üçün əlaqələr qurulmalı və davam etdirilməlidir, çünki şirkətlər geniş miqyaslı insanları işə götürür. müxtəlif peşəkar səviyyələrə malikdir və müxtəlif ixtisaslara ehtiyac duyur.

1.5.1 Kadr seçimi

Kadrların cəlb edilməsi təşkilatın kadr ehtiyaclarını uyğun işçilərlə vaxtında ödəmək üçün görülən bütün tədbirlərə aiddir. Bunun üçün çoxmərhələli planlaşdırma prosesi tələb olunur. Kadrlara tələblərin planlaşdırılmasının bir hissəsi olaraq, ilk növbədə gələcək kadr tələbləri müəyyən edilir. Orta müddətli plandan üç ildən beş ilədək uzunmüddətli plana keçmək tövsiyə olunur. Kadrların planlaşdırılmasının nəticəsi neçə işçinin lazım olduğunu, hansı ixtisas və qabiliyyətə malik olduğunu, hansı vəzifələrə və hansı vaxtdan etibarən lazım olduğunu müəyyən etməkdir. Kadrlara gələcək keyfiyyət ehtiyacı müəyyən edildikdən sonra işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələri üçün cavab verməli olduqları tələbləri (ixtisaslar, biliklər, qabiliyyətlər, davranışlar ...) müəyyən etmək lazımdır. Bu proses həm də iş tələblərinin profilləşdirilməsi adlanır.

Əksər təşkilatlar öz kadr ehtiyaclarını sistematik peşəkar təlim vasitəsilə ödəyirlər, çünki xarici əmək bazarı çox vaxt lazımi kəmiyyət və keyfiyyət kadrlarını təmin edə bilmir. Bundan əlavə, bir çox təşkilatlar vakant vəzifələrin əsasən öz işçiləri tərəfindən tutulduğu kadr siyasətinin belə prinsiplərinə riayət edirlər. Bu yolla onlar öz işçilərinə yüksəlmə imkanları təklif edir və işçilər işdə daha yaxşı iqlimə töhfə verməyə daha çox hazır olurlar. Bir qayda olaraq, yeni bir vəzifə işçi üçün daha yüksək tələblər qoyur, yəni belə bir hərəkət peşəkar artımla əlaqələndirilir. Buna görə də, içəridən kadr axtarışı, yəni boş yerin öz işçinizlə dəyişdirilməsi hərtərəfli təlim və təkmilləşdirmədə kömək olmadan çətin ki, mümkün deyil. Kadrlara olan tələblərin planlaşdırılması nəticəsində məlum ola bilər ki, müəyyən bir iş yeri üçün əlavə işçilər işə götürülməlidir, məsələn, mövcud işçilər arasında lazımi keyfiyyətlərə malik olan heç kim yoxdur və ya təzə qan tələb olunur. kənardan sahibkarlıq siyasətinin maraqlarına tökülsün. Kənardan gələn işçilər tez-tez quruma yeni təkan verir və içəridəki işçilər onları keçmiş həmyaşıdlarına nisbətən daha çox müdir kimi qəbul edirlər. Bundan əlavə, daxili ehtiyatlardan vakant yerlərin doldurulması kadrlara olan ehtiyacın kəmiyyət aspektini həll edə bilməz, çünki yeni vəzifəyə keçən işçi, bir qayda olaraq, doldurulmalı olan vakansiyanı geridə qoyur. Ekstremal vəziyyətdə, vakansiyanı öz işçilərinin hesabına doldurmaq bir yerdəyişmə zəncirinə səbəb ola bilər ki, bunun sonunda, ən əlverişli halda, peşəyə yeni gələn üçün vakansiya yaranacaq.

Bazardakı vəziyyətdən və əvəzedici iş yerinə qoyulan tələblərdən asılı olaraq, peşə təhsili aldıqdan sonra əmək fəaliyyətinə başlayan orta məktəb məzunlarına, ali təhsil müəssisələrinin iş axtaran məzunlarına, işsizlərə və ya işsizlərə kadrların cəlb edilməsi tədbirləri həyata keçirilə bilər. iş axtarır, amma hələ məşğul deyil. Məsələn, müştərilərə xidmət göstərmək üçün əlavə işçi lazımdırsa, təhsilini başa vurmaq ərəfəsində olan və artıq daimi iş haqqında düşünən böyüyən mütəxəssisi müştərilərlə işə hazırlamaq məqsədəuyğun ola bilər. Əgər, məsələn, şöbə müdirinin təqaüdə çıxdığı məlumdursa və onun öz işçilərindən heç biri namizəd kimi uyğun deyilsə, o zaman təşkilat nəzərdə tutulan vaxtdan təxminən bir il əvvəl xarici əmək bazarında uyğun varis axtarışına başlamalıdır. vəzifənin dəyişdirilməsi.

İşçilərin işə götürülməsində məqsəd müvafiq maraqlı tərəflərlə əlaqə saxlamaq və ya artıq dəvət olmadan öz maraqlarını bildirmiş iş axtaranları vakansiyanın cəlbediciliyinə inandırmağa çalışmaqdır. Daxili ehtiyatlardan namizəd olmadıqda, təşkilat ilk növbədə kənardan mövcud müraciətlər arasından uyğun namizədləri seçməlidir. Əgər onlar yoxdursa və ya yalnız az maraq göstərənlər varsa, təşkilatın özü potensial maraqlı tərəflərə müraciət etməli olacaq. Bunun üçün aşağıdakı imkanlar mövcuddur: əmək birjasına və ya məşğulluq məsələləri ilə məşğul olan digər təşkilatlara sorğular; məktəblər və universitetlərlə əlaqə; regional və ya rayonlararası gündəlik və həftəlik qəzetlərdə elanlar; peşəkar ixtisaslaşdırılmış dövri nəşrlərdə elanlar; HR məsləhətçisinə tapşırıq.

Kadrların cəlb edilməsi prosesində potensial namizədin təşkilat, gələcək iş yeri və yerinə yetirməli olacağı tələblər haqqında mümkün qədər geniş məlumatlandırılmasına diqqət yetirmək lazımdır. Vakansiya elanı ilk növbədə cəlbedici təsir göstərməli, yəni mümkün qədər çox uyğun namizədlərə ünvanlanmalı, bunun üçün elanda elan edilən vakansiyanın cəlbediciliyi ön planda olmalıdır. Eyni zamanda, elan selektiv təsir göstərməlidir, yəni imkan daxilində uyğun olmayan namizədlərin müraciət etməməsinə səbəb olmalıdır.

1.5.2 İşə qəbul

İşə qəbul zamanı müəyyən edilmiş maraqlı tərəflər və müraciət edənlər arasından vakansiyanın tələblərinə ən yaxşı cavab verənlərin seçilməsindən gedir. Bunun üçün namizədlərin uyğunluq göstəricilərini (qabiliyyət, bilik, təcrübə) müəyyən etmək və onları boş yerə tələblərin əvvəlcədən müəyyən edilmiş göstəriciləri ilə müqayisə etmək lazımdır. Burada qeyri-kafi və ya həddindən artıq yüksək ixtisaslar nəticəsində yarana biləcək səhvlərdən qaçınmaq lazımdır.

Təcrübədə aşağıdakı seçim prosedurlarından istifadə olunur:

Ərizə ilə birlikdə təqdim olunan sənədlərin təhlili (şəhadətnamələr, tərcümeyi-halı, xüsusiyyətləri ...);

İşə qəbul müsahibələri (pulsuz və ya əvvəlcədən hazırlanmış formada); - psixoloji testlər;

Tipik iş yerindəki vəziyyətləri simulyasiya edən (müştərilərlə məsləhətləşmələr və ya daxil olan məktubların idarə edilməsi) və namizədlərin bir neçə xüsusi təlim keçmiş müşahidəçi tərəfindən qiymətləndirildiyi şəxsiyyətin qiymətləndirilməsi metodunun istifadəsi. Əksər qurumlarda namizədlə üz-üzə müsahibə seçim prosesinin mərkəzində dayanır. Belə söhbətdə aşağıdakı məqsədlərə can atmaq lazımdır: namizədlə işəgötürən bir-birini tanımalıdır; namizədə öz qabiliyyətini, biliyini və təcrübəsini sübut etmək, məqsədlərini bəyan etmək imkanı verilməlidir; işəgötürən namizədə vakansiya tələblərini izah etməyi və onunla birlikdə mümkün əməkdaşlığın məqsədlərini müəyyənləşdirməyi bacarmalıdır.

İstehsal gözləntiləri ilə namizədin şəxsi binaları arasında kifayət qədər anlaşma varsa və seçim edilirsə, yenə də əlavə rəsmi addımlar atılmalıdır:

İşə qəbul müəssisəsində işçi heyətini təmsil edən orqanın (ştat şurasının) razılığını almaq lazımdır (qərarların qəbulunda işçi heyətinin iştirak hüququ);

Namizəd onunla müqavilə bağlamaq təklifini yalnız kollektivi təmsil edən orqanın razılığından sonra almalıdır;

İşə qəbul şəbəkəsi kifayət qədər geniş və müxtəlif olmalıdır. Yerli məktəblər kiçik işçiləri işə götürmək üçün yaxşı mənbədir və bir çox şirkətlər məktəblilər üçün təlim müqavilələrində iştirak etmək üçün onlarla faydalı əlaqələr saxlayırlar. Böyük şirkətlərin əksəriyyəti ali təhsil müəssisələrinin məzunlarına karyera imkanları haqqında məlumat vermək üçün illik görüşlərdə də iştirak edirlər. Məşğulluq mərkəzləri, xüsusi agentliklər və işə qəbul üzrə məsləhətçilər və ya icraçı axtarış məsləhətçiləri də daxil olmaqla, yüksək vəzifələrə daha ixtisaslı işçilərin işə götürülməsi üçün mənbələr müxtəlifdir.

2 SU-451 müəssisəsində kadr siyasətinin və kadr planlaşdırmasının təhlili

2.1 Müəssisənin ümumi xarakteristikası

451 Tikinti İdarəsi, qısaldılmış adı: SU-451, Primortransstroy açıq səhmdar cəmiyyətinin Vladivostokda yerləşən filialıdır, st. Strelnikova, 3a.

Şirkət Rusiya Federasiyasının ərazisində və xaricdə filiallar yarada və nümayəndəliklər aça bilər. Filial və nümayəndəliklər öz fəaliyyətlərini onların fəaliyyətinə cavabdeh olan cəmiyyətin adından həyata keçirirlər. Şirkətin filialı, şirkətin yerləşdiyi yerdən kənarda yerləşən, onun bütün funksiyalarını və ya bir hissəsini, o cümlədən nümayəndəlik funksiyalarını yerinə yetirən ayrıca bölməsidir. Cəmiyyətin nümayəndəliyi cəmiyyətin olduğu yerdən kənarda yerləşən, cəmiyyətin maraqlarını təmsil edən və onları müdafiə edən ayrıca bölməsidir. Filial və nümayəndəliklər hüquqi şəxs deyillər, onlara cəmiyyət tərəfindən əmlak verilir və öz nizamnamələrinə uyğun fəaliyyət göstərirlər. Filial və nümayəndəliklərin əmlakı onların ayrıca balansında və cəmiyyətin balansında uçota alınır. Filial və nümayəndəliklərin yaradılması və onların ləğvi haqqında qərar, onlar haqqında müddəalar, rəhbərin təyin edilməsi haqqında qərarı filial və nümayəndəliklərin olduğu ölkənin qanunvericiliyinə uyğun olaraq cəmiyyətin direktorlar şurası qəbul edir. nümayəndəlikləri yaradılır.

Filial və nümayəndəliklərin rəhbərləri cəmiyyət tərəfindən verilmiş etibarnamə əsasında fəaliyyət göstərirlər.

Hüquqi ünvan: Bolşoy Kamen, st. Karl Marks, 57. SU-451 müstəqil balansa ayrılıb və yerləşdiyi yerdəki vergi orqanında qeydiyyata alınıb.

451 saylı Tikinti İdarəsinin əsas fəaliyyət istiqaməti tikinti fəaliyyəti sahəsində işlərin istehsalı və xidmətlərin göstərilməsidir. Təşkilatın həm öz ehtiyacları üçün, həm də yan tərəfə satmaq üçün beton, dəmir-beton məmulatları, məhlul istehsalı ilə məşğul olan özünün beton-havalı bölməsi var. Bundan əlavə, xidmətlərindən işlərin yerinə yetirilməsi və mexanizmlərlə üçüncü tərəf təşkilatlarına və ictimaiyyətə xidmətlər göstərilməsi üçün istifadə olunan nəqliyyat vasitələri parkı mövcuddur.

İnventar əşyaları və xidmətlərin əsas tədarükçüləri bunlardır: Mexanikləşdirmə İdarəsi, AESKO MMC, Vodokanal MMC, Kommunal Enerji MMC, Dalmetalltorg MMC, Mir Supply MMC, Kiparis MMC və s.

SU-451-in balansında ümumi sahəsi 1080 kv.m olan inzibati bina var. Bu binanın ərazisinin bir hissəsi ofislər üçün icarəyə verilir. Əsas icarəçilər: Nefteprodukt Zvezda QSC, Zvezda Oil QSC, Standart MMC və s. Tikinti idarəsinin öz avtomobillərinin təmiri üçün material anbarı və mexaniki emalatxanaları da var.

2.2 SU-451 tərəfindən görülən işlər və xidmətlər

2005-ci ildə SU-451 tərəfindən görülən işlər və xidmətlər - 2007 Primortransstroy ASC-nin nizamnaməsi və etibarnaməsi əsasında:

Məhkəmə binasının təmiri;

Şəhər Mədəniyyət Evinin təmiri;

Küçədə İnzibati binanın təmiri. Karl Marks 4 "Ön giriş";

Böyük Vətən Müharibəsi iştirakçılarının abidəsinin təmiri;

Küçədə evin gücləndirilməsi (gücləndirilməsi). Blucher 31;

Məşğulluq mərkəzinin inzibati binalarının əsaslı təmiri;

Küçədə istilik şəbəkələrinin yenidən qurulması. Qaqarin;

Uşaq evinin təmiri;

Mərkəzi Şəhər Kitabxanasının abonent zalının təmiri;

"Mişutka" uşaq bağçasının istilik sisteminin əsaslı təmiri;

"Mishutka" uşaq bağçasının musiqi otağında təmir və tikinti işləri;

Təzyiqli boruların çəkilməsi Neft məhsulu;

Arlekin kinoteatrının istilik sistemlərinin yenidən qurulması;

Tibb bölməsinin dam örtüyünün təmiri;

vergi müfəttişliyinin binalarının təmiri;

OVD ZATO Bolşoy Kamen-in istilik magistralının təmiri;

1 nömrəli məktəbin təmiri;

4 nömrəli məktəbin əsaslı təmiri;

60 mənzilli "Zvezda" binasının tikintisi;

Xidmət-Vostok su kəmərinin tikintisi;

Nefteprodukt-Zvezda qazanxanasının tikintisi;

Teploenergo saxlama çənlərinin quraşdırılması üzrə tikinti-quraşdırma işləri;

Küçə boyu divarların möhkəmləndirilməsi. Krılova, 6;

Qəbiristanlıq hasar cihazı;

Kanalizasiya qurğusu MSCH-98;

60 mənzilli binanın formalaşması drenajı;

“Yeni Dünya”da kanalizasiya və təmizləyici qurğuların tikintisi;

Çörək sexi ərazisində xarici şəbəkələrin çəkilməsi;

"Juravushka" uşaq bağçasının istinad divarının yenidən qurulması;

Tibb bölməsinin infeksion şöbəsinin 2-ci mərtəbəsinin təmiri.

2.3 Təşkilati idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri, təşkilatın məqsədləri, funksiyaları və vəzifələri

Şəkil 2.1 - SU-451-in idarə edilməsinin təşkilati strukturu

Xətti idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

Komandanın birliyi və aydınlığı;

İfaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı;

Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında aydın qarşılıqlı münasibətlər sistemi;

Birbaşa göstərişlərə cavab olaraq reaksiya sürəti;

Bir-biri ilə əlaqəli əmrlərin və resurslarla təmin edilmiş tapşırıqların icraçılar tərəfindən alınması;

Rəhbərin öz müəssisəsinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti.

Xətti idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları da var:

Bütün idarəetmə funksiyaları və fəaliyyət sahələrində geniş hərtərəfli biliyə və təcrübəyə malik olmalı olan menecerə yüksək tələblər;

Yüksək səviyyəli menecerlərin həddən artıq yüklənməsi, böyük miqdarda məlumat, sənədləşmə işləri, tabeliyində olanlar və rəhbərlərlə çoxsaylı təmaslar;

Bir çox departamentləri əhatə edən məsələlərlə məşğul olan zaman büruzə vermək meyli.

Müəssisə uzunmüddətli və cari iş planlarına uyğun olaraq ona həvalə edilmiş vəzifələr və yerinə yetirilən funksiyalar əsasında işi təşkil edir; öz müəssisəsinin maraqlarına uyğun olaraq fəaliyyətini digər təşkilatlarla əlaqələndirir. Tikinti şöbəsinə bir vəzifə tutan və Primortransstroy ASC direktorunun əmri ilə vəzifədən azad edilən rəis rəhbərlik edir.

SU-451-in əsas vəzifələri:

Təklif olunan xidmətlərin həcminin artırılması;

Müştəri bazasının genişləndirilməsi;

Təşkilatın imicinin gücləndirilməsi, o cümlədən müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi.

Problemləri həll etmək üçün SU-451 aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirir:

Müştərilərlə işin təşkili;

Təşkilat üçün müştərilərin cəlb edilməsi üzrə işlərin həyata keçirilməsi;

Primortransstroy ASC-yə ilkin sənədlərin və tələb olunan hesabatların formalaşdırılması və vaxtında təqdim edilməsi;

Müştəri konsaltinq;

göstərilən işlərin və xidmətlərin icrası qaydasının dəyişdirilməsi və yenilərinin tətbiqi ilə bağlı təkliflərin hazırlanması;

Müştəri xidmətinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi məqsədilə SU-451-in iş rejiminin dəyişdirilməsi üzrə təkliflərin hazırlanması;

Müştərilərə xidmət mədəniyyətinin və işçilərin ixtisasının yüksəldilməsi;

Müştərilərə göstərilən yeni iş və xidmətlər barədə vaxtında məlumat vermək.

SU-451 rəhbərinin funksiyaları:

Tikinti şöbəsinin bütün fəaliyyətinə rəhbərlik edir və tapşırıq və funksiyaların düzgün və vaxtında yerinə yetirilməsinə, habelə işin nəticələrinə görə şəxsən məsuliyyət daşıyır;

Şöbənin perspektiv və cari iş planlarının işlənib hazırlanmasını təşkil edir;

SU-451-in səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər üzrə işlərin vəziyyətinin sistemli təhlilini aparır və onun əsasında Primortransstroy ASC-nin direktoruna müəssisənin fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasına yönəlmiş qərarlar qəbul etmək üçün təkliflər hazırlayır;

SU-451-in səlahiyyətlərinə aid olan məsələlər üzrə tikinti xidmətləri bazarının və potensial istehlakçıların (müştərilərin) dairəsinin genişləndirilməsi imkanlarının öyrənilməsini təşkil edir;

Nümayəndəlik funksiyalarını yerinə yetirir, təşkilatda keçirilən iclas və iclaslarda iştirak edir;

Müəssisənin və onun müştərilərinin fəaliyyəti haqqında kommersiya sirrinin qorunmasını, mövcud qanunvericiliyin düzgün tətbiqini və işgüzar işlərin müəyyən edilmiş qaydada aparılmasını təmin edir;

Kollektivdə lazımi iş şəraitinin və əlverişli mənəvi-psixoloji iqlimin yaradılmasına töhfə verir. SU-451-in işçiləri tərəfindən əmək intizamına əməl olunmasını təmin edir;

SU-451-in strukturunun, ştat cədvəlinin dəyişdirilməsi, habelə SU-451-in işçilərinin qəbulu, yerdəyişməsi və işdən azad edilməsi, onların həvəsləndirilməsi və intizam tənbehlərinin tətbiqi ilə bağlı təklifləri müəssisənin direktoruna baxılmaq üçün təqdim edir;

Etibarnamə ilə verilmiş səlahiyyətləri daxilində əməliyyat məsələlərini həll edir, SU-451-in fəaliyyətinə aid məsələlər üzrə sənədləri imzalayır;

SU-451 mütəxəssisi vəzifələrinə bu müəssisənin ixtisas tələblərinə cavab verən şəxslər qəbul edilir;

İşdəki nöqsanlara və əmək intizamının pozulmasına görə SU-451-in rəhbərlərinə və işçilərinə qüvvədə olan qanunvericiliyə uyğun olaraq intizam tənbehi tədbirləri, habelə maddi təsir tədbirləri tətbiq oluna bilər. İşçilər qanunla digər məsuliyyət növlərinə görə məsuliyyətə cəlb oluna bilərlər.

2.4 SU-451-in şəxsi heyətinin sayı və strukturu

451 saylı Tikinti İdarəsinin strukturuna aşağıdakılar daxildir:

Şöbə müdiri;

Baş mühəndis;

Baş mühasib;

baş mexaniki mühəndis;

Təchizat meneceri;

katib;

ustalar;

işçilər;

Gözətçi.

SU-451 həmçinin aşağıdakı şöbələri əhatə edir:

İnsan Resursları Departamenti;

Baş mexanik şöbəsi;

Satınalma şöbəsi;

Mühasibat uçotu;

Əməyin mühafizəsi idarəsi.

Hər bir işçinin bütün funksiyalarını ətraflı təsvir edən öz iş təsviri var. Şöbə müdiri bütün təşkilati məsələlərlə məşğul olur, müəssisənin fəaliyyətinə nəzarət edir. Baş mühəndis texniki məsələləri həll edir. müavini satınalma şöbəsinin müdiri müxtəlif obyektlərdə tikinti-quraşdırma işləri üçün bütün lazımi material və avadanlıqların təmin edilməsi ilə məşğuldur. Baş mühasib hesabatların hazırlanması, əmək haqqının ödənilməsi ilə məşğul olur, şöbənin bütün maliyyə fəaliyyətinə nəzarət edir. PTO tikilən və ya təmir olunan obyektlərin layihə-smeta sənədlərini sifariş edir, işlərin icrası blanklarını tərtib edir və ödəniş üçün sifarişçiyə təqdim edir. Baş mexanik şöbəsinin sərəncamında bütün idarəetmə mexanizmləri var: özüboşaldan maşınlar, avtokranlar, buldozerlər, beton daşımaq üçün qarışdırıcılar. İnsan Resursları Departamenti işçilərin işə qəbulu və işdən çıxarılması ilə məşğul olur. Katib - ümumi işlər üzrə rəis köməkçisi. Rəhbərliyin tenderlərdə (müsabiqələrdə) qalib gəldiyi obyektlərin təmiri və tikintisini bilavasitə ustalar və ustalar həyata keçirirlər.

Ən aşağı səviyyəni əmək funksiyaları ciddi şəkildə tənzimlənən kadrlar tutur, seçim azadlığı normativ sənədlərlə maksimum məhdudlaşdırılır. Bir qayda olaraq, bunlar texniki işçilər və texniki icraçılardır (ustalar, işçilər, ustalar). Onlar qaydalara və qaydalara dəqiq əməl etməyə, bütün vasitələrlə vəzifə təlimatlarının tələblərinə əməl etməyə və işgüzar davranışın tipik nümunələrini diqqətlə öyrənməyə borcludurlar. Bu, peşəkar mədəniyyətin ən yüksək əlaməti hesab olunur. Belə iş fərdiliyin təzahürünü tələb etmir, yaradıcılığı məhdudlaşdırır və ifaçını vicdanlı, mütəşəkkil, toplanmış və metodik, tənzimlənən fəaliyyətə hazır olmağa təşviq edir. Bununla belə, hətta aydın şəkildə təşkil edilmiş iyerarxik şəkildə qurulmuş sərt təşkilati texnologiyalar sistemi şəraitində belə, ifaçıların təşəbbüsü üçün həmişə yer var.

Orta səviyyəni orta menecerlər, təşkilatın aparıcı və baş mütəxəssisləri, proqnozlaşdırıcılar və s. Onların əsas rolu koordinasiya etmək, müəyyən edilmiş prosedurlara ciddi riayət olunmasına nəzarət etmək, biznes plan göstəricilərinə nail olunmasını təmin etməkdir. Onlar üçün təlimatverici sənədlər üzrə peşəkar biliklər, eləcə də kompüter texnologiyaları üzrə biliklər, iqtisadiyyat və hüququn əsasları üzrə nəzəri hazırlıq tələb olunur. Eyni zamanda, bir çox iqtisadi vəziyyətlər, toplanmış təcrübənin və texnologiyanın mənimsənilməsinin həmişə kömək etmədiyi prinsipial olaraq yeni vəzifələr yaradır. Müəyyən dərəcədə vəziyyətə yaradıcı yanaşma bacarıqları, sahibkarlıq intuisiyası tələb olunur, lakin xidmət rolu çərçivəsində.

Ən yüksək səviyyəni menecerlər (direktor, rəis) - strateji təhlil və planlaşdırma funksiyalarını yerinə yetirən analitiklər tutur. Bunlar təşkilatın liderləri, beyin mərkəzidir. Onlara maksimum səlahiyyətlər və ən böyük məsuliyyət verilir. Onların işgüzar fəaliyyəti müəssisənin rəqabət qabiliyyətini müəyyənləşdirir və bu səviyyəli mütəxəssislərin çatışmazlığı risk faktoru kimi qəbul edilir. Onların işinin məzmununa aşağıdakılar daxildir: maliyyə proseslərinin auditi, diaqnostikası və optimallaşdırılması; müəssisənin arxiv və öhdəliklərinin, məsrəflərin və mənfəətin, məhsuldarlığın və səmərəliliyin idarə edilməsinə dair qərarların operativ hazırlanması; maliyyə proseslərinin inkişafı meyllərinin müəyyən edilməsi və təhlükəsizliyin təmin edilməsi.

Cədvəl 2.1-də 2005-ci ildə kadrların sayının dinamikası verilmişdir. – 2007

Cədvəl 2.1 - 2005-ci ildə kadrların sayının dinamikası - 2007

İşçilərin işdən çıxarılmasının əsas səbəbi 451 saylı Tikinti İdarəsində işdən narazılıqdır.

Şəkil 2.2-də 2005-ci ildə kadrların sayının dinamikası qrafik şəkildə göstərilmişdir. - 2007

Şəkil 2.2 - 2005-ci ildə kadrların sayının dinamikası - 2007

İşçi qüvvəsinin hərəkətini xarakterizə etmək üçün aşağıdakı göstəricilərin dinamikasını hesablayır və təhlil edirik:

İşə qəbul dövriyyəsi nisbəti (CR):

Kpr \u003d qəbul edilən / orta işçilərin sayı. * 100%

İşçilərin dövriyyəsi əmsalı (Kv) düsturla hesablanır:

Kv = pensiyaya çıxan işçilərin sayı. / orta işçi sayı * 100%

Kadr dəyişikliyi dərəcəsi (Kt) düsturla hesablanır:

Kt \u003d öz istəkləri ilə ayrılanların sayı və / orta sayı. başına. * Əmək intizamının pozulmasına görə 100%

Müəssisənin işçilərinin davamlılıq əmsalı (Kp.s):

Kp.s \u003d il boyu işləyən qulların sayı / orta sayı. * 100%

Cədvəl 2.2-də üç il ərzində kadrların hərəkəti üzrə hesablama məlumatları göstərilir.

Cədvəl 2.2 - 2005-ci ildə kadrların hərəkətinin dinamikası – 2007,%

Təhlillərin nəticələrinə görə, kadrların qəbulu əmsalı hər il artır: 2005-ci ildə. 1,3 idi; 2006-cı ildə 1,3 yüksək - 2,6 və 2007-ci ilə qədər. 1,2 artaraq 3,8 təşkil edib. 2005-ci ildən bəri - 2007-ci ilə qədər işçilərin sayında artım tendensiyası var, 4 nəfər işə qəbul edilib, 3 nəfər işdən çıxarılıb. Bu onu deməyə əsas verir ki, kadrların qəbulu 2006-cı ildəki kadrların getmə sürətini üstələyir. 1,3% ilə.

2005-ci ildən bəri kadr dəyişikliyi dərəcəsi 2007-ci ilə qədər azalma: 2005-ci ildən 2006-cı ilə qədər - 1,4%, lakin yenə də yaxşı iş şəraitinə baxmayaraq, heyətin getdiyinə diqqət yetirməyə dəyər.

Ümumiyyətlə, 2005-ci ildə SU-451 müəssisəsi üçün. ştatların faktiki sayı 75 nəfər idi və 2007-ci ilə qədər. - 79 nəfər.

SU-451 (nəzarət aparatı) işçilərinin sayı: şöbə müdiri - 1 nəfər; Baş mühəndis- 1 nəfər; təchizat şöbəsinin müdiri - 1 nəfər; təchizat şöbəsi - 2 nəfər; baş mühasib - 1 nəfər; PTO - 3 nəfər; baş mexanik şöbəsi - 2 nəfər; kadrlar şöbəsi - 1 nəfər; böyük usta - 1 nəfər; ustalar - 2 nəfər; magistrlər - 2 nəfər; katib - 1 nəfər; mühasibat uçotu - 2 nəfər; əməyin mühafizəsi idarəsi - 1 nəfər.

SU-451-də heyət tam təchiz olunub, ona görə də işə düzəlmək olduqca çətindir.

2.4.1 İşçi heyətin cinsi və yaş strukturu

2007-ci ildə SU-451-də çalışan personalın ümumi sayı: qadınlar - 35%; kişilər - 65%. SU-451-də (nəzarət aparatında) kadrlar əsasən ali təhsillidir.

Cədvəl 2.3-də kadrların yaşı, təhsil səviyyəsi və üç illik iş təcrübəsi üzrə strukturu verilmişdir.

Cədvəl 2.3 - 2005-ci ildə kadrların yaşa, təhsil səviyyəsinə və iş stajına görə strukturu – 2007

Göstəricilər	2005		2006		2007
Göstəricilər	Xalq	%	Xalq	%	Xalq	%
Orta işçi sayı	75	100	76	100	79	100
O cümlədən yaş: 22-30	6	8	7	9	8	10
30-40	40	54	40	53	42	53
40-50	19	25	19	25	19	24
50-60	10	13	10	13	10	13
Ali təhsilli olsun	13	17	14	18	17	22
orta spesifikasiya. təhsil	62	83	62	82	62	78
Təcrübə: 1-5 il	47	63	49	65	52	66
5-10 il	16	21	14	18	14	18
10-20 il	8	11	9	12	9	11
20 ildən çox	4	5	4	5	4	5

Cədvəldən belə çıxır ki, 2005-ci ildən təşkilatda. 2007-ci ilə qədər işçilərin əksəriyyəti 30-40 yaş arasındadır. 22 yaşdan 30 yaşa qədər və 30 yaşdan 40 yaşa qədər olan kateqoriyada işçilərin sayı ildən-ilə artır. Gənclər daha məhsuldar, səmərəli, daha aktivdirlər. İkinci yerdə 40 yaşdan 50 yaşa qədər olan işçilərdir, onların sayı hər il dəyişməzdir - 19 nəfər.

2007-ci il üçün SU-451-də. 62 nəfər orta ixtisas təhsilli, 17 nəfər ali peşə təhsillidir, yəni. 21,5 faizi ali, 78,5 faizi orta ixtisas təhsillidir. Üç ildir ki, kadrların sayı yalnız ali peşə təhsilli işçilərin işə götürülməsi hesabına artıb.

2.4.2 İşə qəbul, peşə hazırlığı, SS-451-də işçilərin təkmilləşməsi və peşəkar yüksəliş

Tikinti şöbəsinə işə qəbul olunarkən müsahibə keçirilir və üç aylıq sınaq müddəti təyin edilir, anket doldurulur. Müsahibə hələ də ən çox istifadə edilən işə qəbul üsuludur. Hətta idarəçi olmayan işçilər də nadir hallarda ən azı bir müsahibə olmadan işə götürülür. Yüksək səviyyəli menecerin seçilməsi bir neçə ay çəkəcək müsahibələr tələb edə bilər. Test namizədin müəyyən bir işi nə dərəcədə effektiv yerinə yetirə biləcəyini proqnozlaşdırmağa kömək edir.

Naxodka və Vladivostok şəhərlərində təhsil müəssisələri var, onlarla "Primortransstroy" ASC və onun SU-451 filialı hər üç ildən bir müəssisələrin işçilərinin öz ixtisaslarını təsdiqləyəcəkləri barədə müqavilə bağladılar. Təlim 2-3 gündür. Gündə bir nəfərin təlimi üçün ödəniş 1500 ilə 2000 rubl arasındadır. Peşə hazırlığının vəzifəsi işçinin ixtisasını onun tələblərinə uyğunlaşdırmaqdır rəsmi mövqe. Bir müddət əvvəl işə qəbul edilmiş və həmin vaxt peşəkar tələblərə tam cavab verən işçi də öz biliklərini artırmalıdır (yeni sənədləri öyrənmək və s.). Müəssisələrdə rəis və müdirlərin işinin daha uğurlu olması üçün onlara təlimlər keçirilir; müəssisənin göstərdiyi yeni xidmətlər barədə işçilərin vaxtında məlumatlandırılması.

Karyera bunlardan biridir mühüm şərtlər hər bir işçinin peşə fəaliyyətində. Karyera işçinin əmək gələcəyi, gözlənilən özünüifadə yolları və işdən məmnunluq haqqında şüurlu öz mühakimələridir. Bu, bir dəfə seçilmiş fəaliyyət yolu boyunca irəliləyişdir. Cədvəl 2.4-də SS-451-də işçilərin karyera inkişafı mərhələləri göstərilir.

Cədvəl 2.4 - SS-451-də karyera yüksəlişi mərhələləri

Uğurlu karyera çox vaxt müəyyən bir yaşa qədər müəyyən karyera mərhələlərinə çatmağın nəticəsidir. Tədqiqatlar göstərir ki, yüksəlişləri həyatlarına uyğun gəlməyən insanlar daha aşağı iş performansına, çox vaxt passiv həyat mövqeyinə malikdirlər. Karyera planlaşdırılmasının əsas məqsədi işçilərin motivasiyasını, öhdəliklərini və performansını artırmaqdır.

Şəkil 2.3-də 451 saylı Tikinti İdarəsinin işçilərinin karyera yüksəlişi mərhələləri qrafik şəkildə əks etdirilir.

Şəkil 2.3 - 451 saylı Tikinti İdarəsinin işçilərinin karyera yüksəlişi mərhələləri

Tikinti Departamentində iş karyerasının planlaşdırılması və nəzarəti ondan ibarətdir ki, işçinin təşkilata qəbul edildiyi andan işdən gözlənilən işdən çıxarılana qədər işçinin sistematik şəkildə üfüqi və şaquli yüksəlişini təşkil etmək lazımdır. vəzifələr və ya işlər sistemi. İşçi təkcə qısa və uzunmüddətli perspektivlərini bilməli, həm də yüksəlməyə güvənmək üçün hansı göstəricilərə nail olmalıdır.

İlkin mərhələ bir insanın ehtiyaclarına cavab verən və imkanlarına cavab verən bir fəaliyyət axtarışında bir neçə müxtəlif işi dəyişə biləcəyi bir dövrü əhatə edir. 2007-ci ildə tikinti şöbəsində. 30 yaşınadək heyət 8 nəfərdir - bunlar öz peşəsini öyrənən, təcrübə toplayan, asılı və tabe olan gənc mütəxəssislərdir.

42 nəfər - formalaşma mərhələsi 30 ilə 40 yaş arasında təxminən beş il davam edir. SU-451-də bunlar müştərilər və müştərilərlə işləyən işçilərdir. Bu dövrdə işçi seçdiyi peşəyə yiyələnir, lazımi bacarıqlara yiyələnir, onun ixtisası formalaşır, özünütəsdiq baş verir. Adətən bu yaşda insanın ehtiyacları daha çox olur, ona görə də səviyyəsi yaşayış minimumundan yüksək olan əmək haqqı almaq istəyi yaranır.

Yüksəltmə mərhələsi adətən 40-50 yaş arasında olur, heyət 19 nəfərdir. Bu dövrdə ixtisas artımı, yüksəliş prosesi gedir. Praktiki təcrübənin, bacarıqların toplanması, özünü təsdiq etməyə artan ehtiyac, daha yüksək statusa nail olmaq və daha da böyük müstəqillik, bir şəxs başlayan kimi özünü ifadə etmək var. İşçilər təcrübə, bilik və bacarıqlar qazanıblar. Qazanılan təcrübə onlara öz iş sahəsini idarə etmək imkanı verir. Onların bəziləri müəssisədə şöbə müdiri işləyir. Bu mərhələyə keçid işçinin müəyyən bir sahədə səriştə nümayiş etdirib-göstərməməsindən asılıdır.

Konservasiya mərhələsi əldə edilmiş nəticələrin möhkəmləndirilməsi üzrə tədbirlərlə səciyyələnir və 50-60 yaş dövrünü əhatə edir. Bu yaşda işçilərin sayı 10 nəfərdir. Güclü fəaliyyət və xüsusi hazırlıq nəticəsində ixtisasın yüksəldilməsi və onun yüksəldilməsi pik nöqtəsinə çatır, işçi öz biliklərini gənclərə ötürməkdə maraqlıdır. Bu dövr yaradıcılıqla xarakterizə olunur, yeni xidmət səviyyələrinə yüksəliş ola bilər. Müəssisə işçilərinin istifadəsinin təhlili əmək haqqı ilə sıx əlaqədə nəzərdən keçirilməlidir. 2005-ci ildən SU-451-də çalışan işçilərin orta əmək haqqının dinamikasını nəzərdən keçirək. – 2007

Cədvəl 2.5 - İşçilərin əmək haqqı fondu SU-451

Bu cədvəl 2006-cı ildə orta əmək haqqının 2005-ci illə müqayisədə 132% (9378*100/7083) artdığını göstərir. 2007-ci ildə əmək haqqı 2005-ci illə müqayisədə 134% artıb. Artım artımla izah olunur rəsmi maaşlar və işçilərin maaşları.

Şəkil 2.4-də SS-451 işçilərinin orta aylıq əmək haqqının dinamikası göstərilir.

Şəkil 2.4 - Orta aylıq əmək haqqı, (rub.)

2.5 SU-451 müəssisəsinin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili

Maliyyə strategiyası əsasən iri və yüksək potensiallı müştərilərlə səmərəli əməkdaşlığa, eləcə də göstərilən cəlbedici xidmətlər, şirkətin reputasiyası və müştəri etibarının dərəcəsi vasitəsilə müştərilərin sayının artımının stimullaşdırılmasına yönəlib.

Onun içində maliyyə fəaliyyəti SU-451 təkcə saxlamağa deyil, həm də potensialını artırmağa müvəffəq oldu. 2007-ci ildə davamlı inkişafın prioritet vəzifələri Tikinti İdarəsi ənənəvi olaraq xidmətin səmərəli forma və üsullarının aktivləşdirilməsini, müasir tələblərə cavab verən və yeni texnologiyaların işlənib hazırlanmasını müəyyən etmişdir. beynəlxalq standartlar, xidmətlərin həcmində, strukturunda və keyfiyyətində müştəri tələbatının maksimum şəkildə ödənilməsi. Cədvəl 2.6 əsası göstərir maliyyə göstəriciləri SU-451-in 2005-ci ildəki fəaliyyəti. – 2007

Cədvəl 2.6 - 451 saylı Tikinti İdarəsinin 2005-ci ildə əsas maliyyə fəaliyyətinin göstəriciləri - 2007

2006-cı ildə 2005-ci illə müqayisədə şirkətin gəliri 123% artaraq 41159,99 min rubl, xərcləri 122,1% (10142,50), mənfəəti 123,3% (31016,82), sayı 101,3% artıb. 2007-ci ildə 2006-cı illə müqayisədə gəlirlər 230,9% (95026,58), xərclər 365,6% (37083,54) artıb. 2006-cı ildə xalis mənfəət 31016,82 min rubl təşkil edir. - 57943,04 min rubl, yəni. 2007-ci ilə qədər mənfəət 26926,22 min rubl artdı. (186,8%). 2007-ci ilə qədər kadrların sayı 104% artıb.

2007-ci ildə 2005-ci illə müqayisədə gəlir 61571,41 min rubl artdı. (95026,58 - 33455,17), yəni. 284%. Xərclər 446,7%, mənfəət 230,3%, işçilərin sayı isə 105,3% artmışdır. Şəkil 2.5-də 451 No-li Tikinti İdarəsinin 2005-ci ildə əsas maliyyə fəaliyyətinin göstəriciləri qrafik şəkildə əks olunub. - 2007

Şəkil 2.5 - 451 saylı Tikinti İdarəsinin 2005-ci ildə əsas maliyyə fəaliyyətinin göstəriciləri - 2007

SU-451 üçün ən vacib resurs mənbəyi başa çatmış tikinti və təmir işlərindən əldə edilən vəsaitdir. İkinci mühüm maliyyə mənbəyi binaların, ərazilərin və tikinti mexanizmlərinin (avtomobil kranları, ekskavatorlar, özüboşaltıcılar və digər avadanlıqlar) digər müəssisələrə icarəyə verilməsindən əldə edilən vəsaitlərdir.

Tikinti-quraşdırma işlərinin yüksək keyfiyyətlə və təcili yerinə yetirilməsi müəssisənin inkişafında prioritet istiqamətdir. 2003-cü ildən şirkətə verilən sifarişlərin həcmi 4,3 dəfədən çox artmışdır. SU-451 tikintinin bütün mərhələlərində müştərilərə hərtərəfli xidmətlər göstərir və təmir işləri. Müəssisənin xidmətlərinin təkmilləşdirilməsi istiqamətində mütəmadi olaraq işlər aparılır. Müştərilərlə işləmək prioritet iş sahələrindən biri olaraq qalır.

SU-451 işçilərinin orta əmək haqqı 7 ilə 9,5 min rubl arasında dəyişir. Maliyyə fəaliyyətinin nəticələrinə görə, Tikinti Departamenti tikinti xidmətləri bazarında sabit mövqeyə malikdir ki, bu da ştat vahidlərinin sayını genişləndirmək məqsədilə müəssisənin kadr siyasətinin səviyyəsini yüksəltmək üçün kifayət qədər vəsaitə və imkanlara malik olması deməkdir. , yeni mütəxəssisləri işə götürmək, binaların sahəsini artırmaq, işçi heyətini stimullaşdırmaq, işçilərin bacarıqlarını vaxtında artırmaq SU-451, yəni. təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün hər cür şərait var.

3.1 Müəssisənin kadr strategiyası

Yeni texnologiyaların sürətli inkişafı şəraitində təşkilatın ixtisaslı kadrlarla təmin edilməsi getdikcə daha çox əhəmiyyət kəsb edir. Vaxtında yığım düzgün heyət Kadr siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi olmadan təşkilatın bütün şöbələrinin fəaliyyəti qeyri-mümkün olur. Fakt budur ki, müasir istehsalatda ən böyük dəyər müəssisənin divarları və maşınları deyil, kollektivin yaradıcı potensialı və idarəetmə üsullarıdır.

451 №-li Tikinti İdarəsi konsentrasiyalı artım strategiyasını izləyir. Bu strategiya müəssisə tərəfindən həyata keçirilən xidmətlərin kəmiyyət və keyfiyyətinin artması ilə əlaqələndirilir. Şirkət sənayeni dəyişdirmədən, göstərilən xidmətlərin çeşidini genişləndirməyə çalışır. Bu strategiyanın spesifik növləri aşağıdakılardır:

Şirkətin bu bazarda bu məhsulla ən yaxşı mövqe qazanmaq üçün hər şeyi etdiyi bazarda mövqeyini gücləndirmək strategiyası;

Artıq istehsal olunmuş məhsul üçün yeni bazarların tapılmasından ibarət bazarın inkişafı strategiyası;

Şirkət tərəfindən artıq mənimsənilmiş bazarda satılması nəzərdə tutulan yeni məhsulun istehsalı ilə böyümə probleminin həllini nəzərdə tutan məhsulun inkişafı strategiyası.

Konsentrasiyalı artım strategiyası cari məqsədlərin daimi müqayisəsi və gələcək üçün zəmin yaradılması ilə xarakterizə olunur.

Bu strategiya ilə işçilər üçün tələb olunan xüsusiyyətlər:

İşçilər mütəşəkkil olmalıdır;

Dəyişən şəraitə uyğunlaşmaq bacarığına malik olmaq;

Problem yönümlü olun və digər təşkilatlarla sıx əməkdaşlıq edin.

Bu strategiya ilə kadrların idarə edilməsi texnologiyası:

Risk etməyi bacaran insanların axtarışında;

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsində ədalətlilik və qərəzsizlik;

Kadrların keyfiyyətcə yüksəlişinə diqqət yetirməklə;

Real imkanları və müxtəlif təşviq formalarını nəzərə alaraq.

3.2 451 saylı Tikinti İdarəsinin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi tədbirləri

1) SU-451-də heyət tam təchiz olunub, kifayət qədər prestijli iş yerləri var və iş yaxşı ödənilir, xüsusən də iş stajı nəzərə alınmaqla, işə düzəlmək olduqca çətindir.

2) Kadrları seçərkən yalnız bir üsuldan istifadə olunur - müsahibə, baxmayaraq ki, bu, ən çox yayılmışdır. Müsahibənin qalan hissəsində deyilənləri nəzərə almadan ilk təəssürat əsasında namizəd haqqında qərar vermək tendensiyası olduğundan təkcə müsahibədən deyil, digər üsullardan da istifadə etmək lazımdır.

3) Tikinti İdarəsində işdən narazılıq səbəbindən işdən çıxarılmalar. Pensiyaya çıxanların yaşı 22-30-dur.

4) Kadrlara qarşı ciddi tələblər var, ən kiçik pozuntuya görə cərimələr tətbiq edilir.

5) Kiçik bir heyət, bir tərəfdən yaxşı olan binanın kiçik bir sahəsi (hərəkətin aydınlığı, şübhəsiz itaət), digər tərəfdən - pis (yeni mütəxəssisləri işə götürmək üçün heç bir yol yoxdur).

Təklif olunan fəaliyyətlər:

I. Bolşoy Kamendə təlim mərkəzinin yaradılması.

Naxodka və Vladivostok şəhərlərində təhsil müəssisələri var, onlarla "Primortransstroy" ASC və onun SU-451 filialı hər üç ildən bir müəssisələrin işçilərinin öz ixtisaslarını təsdiqləyəcəkləri barədə müqavilə bağladılar. Təlim 2-3 gündür. Onlar müştərilərlə işləməyi öyrədir, müəssisə tərəfindən göstərilən xidmətləri təklif edirlər. Gündə bir nəfərin təlimi üçün ödəniş 1500 ilə 2000 rubl arasındadır. Xərcləri azaltmaq üçün lazımdır Təhsil müəssisəsi Bolşoy Kamen həm artıq SU-451-də işləyən işçilər, həm də tələbələr və orada işləməyi planlaşdıran digər insanlar üçün öz təlim mərkəzini yaratmalıdır. Bolşoy Kamen şəhərində tədris mərkəzinin açılışı ilə əlaqədar Tikinti İdarəsinin əməkdaşları iki ildən bir öz ixtisaslarını artıra biləcəklər.

Təxmini spektr təhsil xidmətləri təlim mərkəzi ola bilər:

İxtisasartırmanın kurslar, seminarlar, təcrübələr, o cümlədən kompüter təlimi kimi formalarının həyata keçirilməsi;

Hər bir tələbə ilə müvafiq müqavilə bağlanmalı və onun pozulması halında cərimələr nəzərdə tutulur;

Daimi qiymətləndirmə peşəkar keyfiyyətlər işçi, onun ixtisas səviyyəsi, mövcud bilik və bacarıqların iş təsvirinə uyğunluğu;

Yeni tətbiq olunan tikinti texnologiyaları haqqında brifinq;

İşçilərə məlumat dəstəyi.

Tədris mərkəzinin açılışı ilə əlaqədar şəhərin təhsil müəssisələrinin tələbələri xüsusi dərslərdə iştirak edə biləcəklər. Bu qurumlarla müqavilə bağladıqdan sonra bir neçə illik təhsil müddətində tələbələri SU-451-də təcrübə keçməyə göndərirlər. Bu, şirkət üçün çox faydalı olacaq, çünki gələcəkdə sınaq müddəti üçün üç ay deyil, bir və ya daha az vaxt tələb olunacaq. Kadrların hazırlanması və yenidən hazırlanması sahəsində ciddi dəyişikliklər olmadan müəssisənin işində keyfiyyət dəyişikliklərini gözləmək çətindir.

II. Korporativ mədəniyyətin inkişafı, işçilərin stimullaşdırılması.

Korporativ mədəniyyət, fərdiliyini formalaşdıran bir müəssisə tərəfindən qəbul edilən dəyərlər sistemidir. O, Tikinti İdarəsinin cəmiyyətin gözündə imicini və qavrayışını, işçilərinin – sıravi işçilərdən tutmuş rəhbər işçilərinə qədər davranış tərzini müəyyən edir. Təşkilatın müştərilər, səhmdarlar və işçi heyəti ilə münasibətləri dürüstlük, açıqlıq, peşəkarlıq və qarşılıqlı hörmət prinsiplərinə əsaslanır. Məhz açıqlıq və yüksək keyfiyyətli korporativ idarəetmə müəssisə ilə bütün maraqlı tərəflər arasında etimad əlaqələrinin formalaşmasına təsir edir, onun səmərəli fəaliyyətinin və investisiya cəlbediciliyinin əsasını təşkil edir. Sorğu nəticəsində SU-451-in əməkdaşları üçün daha cəlbedici olan həvəsləndirmə formaları müəyyən edilib.

Şəkil 3.1 - 451 saylı Tikinti İdarəsinin şəxsi heyəti üçün ən cəlbedici olan həvəsləndirmə formaları

Ən güclü həvəsləndirici təsir (azalan ardıcıllıqla): qiymətli hədiyyələr, maddi həvəsləndirmələr, istirahət və əlavə məzuniyyətlər, turist vauçerlərinin verilməsi, təşkilatın tarixinə kitaba daxil edilməsi, mənəvi həvəsləndirmə, şirkət səhmlərinin satışıdır.

İşçilərin mənfəətdə paylı iştirakı və şirkətin səhmlərinin işçilərə satılması hallarında xüsusi şərh tələb olunur. Bu cür proqramları həyata keçirən şirkətlərin sayı azdır və reytinqlərin paylanmasına əsasən, bu həvəsləndirmə və motivasiya formalarından istifadə yalnız sınaqdan keçirilir. Nəticədə şirkətlərin bu məsələdə birmənalı fikri yoxdur. Bu proqramların uğurunu və yayılmasını proqnozlaşdırmaq olar, əgər onlar idarəetmədə kadrların real iştirakı ilə dəstəklənirsə və ya şirkətdə kadrların təminatına, kadr gəlirlərinin yenidən qurulmasına və s.

Tikinti İdarəsi bütün işçilərin həvəsləndirilməsini artırmaq üçün, xüsusən də müəssisə üçün müştəri cəlb edən, iş planını artıqlaması ilə yerinə yetirmiş işçilər üçün artırılmış mükafat əmsalı tətbiq edir. . Ən azı 1 il işləmiş SU-451 işçiləri üçün müavinətlər tətbiq olunur: işçinin tələbi ilə əmək haqqı fondundan hələ işləməmiş ay üçün maaşından çox olmayan bir məbləğin verilməsi.

III. Hazırda 451 saylı Tikinti İdarəsinin kadr siyasətinin həyata keçirilməsi üçün aşağıdakı xərcləri nəzərə alınır:

1. İşçilərin sosial təminatı üçün xərclər (tibbi sığorta üçün vəsaitlər, xüsusi hallarda işçilərə dəstək: doğum, ölüm, yanğın, daşqın və digər fövqəladə hallar).

2. İşçilərin hazırlanması, onların ixtisaslarının artırılması üzrə işlərə çəkilən xərclər;

3. İşçilərin həvəsləndirilməsi üçün müəssisənin ümumi xərcləri (ən yaxşı işçilərə müəssisə səviyyəsində müəyyən edilən mükafatlar, o cümlədən ən fərqlənən işçilərə qiymətli hədiyyələrin ödənilməsi). Bir qayda olaraq, belə mükafatlandırma prosedurları rəsmi bayramlarda (inşaatçı günü və digər dövlət bayramlarında) keçirilir.

Kadr siyasətini təkmilləşdirmək üçün işçilərə sosial dəstək xərclərinin siyahısını genişləndirmək məqsədəuyğundur, yəni:

1. İşi həyat riski ilə bağlı olan bəzi kateqoriyalı işçilərin həyat sığortası.

2. Azyaşlı uşaqlı ailələrə yardım və bəzi digər xərc maddələri.

3. SU-451 veteranlarına, xüsusilə təqaüddə olanlara dəstək üçün vəsaitin ayrılması.

4. Dotasiyalı nahar, istirahət, xüsusi geyimlərin alınması üçün vəsaitin ayrılması.

5. İşçilərin təlimi, onların bacarıqlarının artırılması xərcləri.

Ən əhəmiyyətli xərclər tədris mərkəzinin özünün saxlanması (icarə, mərkəzin saxlanması, müəllim və işçilərin əmək haqqı, tədris vəsaitlərinin istehsalı və bəzi digər bölmələr) tələb olunacaq. Müəssisənin ən təcrübəli işçiləri arasından dərs saatlarından sonra dərs deyən müəllimlərin əməkhaqqı üçün vəsait ayırmaq lazımdır. "Özlərinin" adamları olan və guya pulsuz öyrədə bilən işçilərin həvəsinə arxalanmamaq lazımdır - bu, tez-tez korporativ təlim ideyalarının dağılmasına səbəb olan təhlükəli bir aldatmadır.

6. SU-451-ə yeni işçilərin qəbulu üçün xərclər.

Bu bənddə ən böyük çəki müəyyən yerlər üçün mütəxəssislərin işə götürülməsi, psixoloqların əmək haqqı (əgər onların işi mütəxəssislərin seçilməsi texnologiyası ilə təmin edilirsə), işə qəbul zamanı lazım olan müəssisə haqqında məlumat materiallarının istehsalı ilə bağlı reklam xərcləridir. yeni işçilər.

7. Ümumi müəssisə bayramları və mərasimləri üçün xərclər.

Öz korporativ mədəniyyətini yaradan hər hansı bir təşkilatın öz korporativ bayramları və ritualları (müəssisənin ad günü, sənaye bayramı, SU-451 işçilərinin sayına yeni gələnlərin işə başlama ritualı və s.) siyahısı var. Təbii ki, onların həyata keçirilməsi üçün vəsait ayırmaq lazımdır və bunu müəssisənin ümumi səviyyəsində etmək ən məqsədəuyğundur.

SU-451-in öz büdcəsini formalaşdırmaq və müəssisə rəhbərinin diqqətinə çatdırmaq üçün aydın bir prosedura malik olması vacibdir, həmçinin bu rəhbərin müstəqil olaraq, heç bir müdirlə heç bir əlavə razılaşmadan, vəzifələr təyin etməsinə imkan verən qaydalar var. işçilərinə ödənişləri həyata keçirmək (şəxsən onlara və müvafiq tədbirlərin keçirilməsinə, müəllimlərə əmək haqqının ödənilməsinə görə).

Tikinti Departamenti 2005-ci ildən etibarən təklif olunan kadr xərclərini asanlıqla öz xərclər maddəsinə daxil edə bilir. 2007-ci ilə qədər SU-451-in mənfəəti 186,8% artıb.

IV. Müştərilərə xidmət şərtlərini yaxşılaşdırın.

Müştərilərə xidmət şəraitinin yaxşılaşdırılması və göstərilən xidmətlərin həcminin artırılması məqsədi ilə iş günlərində iş vaxtının uzadılması, şənbə günü iş rejiminin artırılması, bazar günləri müştərilərə xidmətin təşkili.

İşçilərin əməyinin qiymətləndirilməsi və menecerlərin sertifikatlaşdırılması, SU-451 işçilərinin müəyyən bir dövr üçün rotasiyası planı, işçilərin maddi həvəsləndirilməsi qaydası kimi kadr hərəkətləri üçün cədvəllərin, planların, fəaliyyətlərin və onların yerinə yetirilməsinə nəzarətin təsdiqi. işçilər, işçilərin mənəvi həvəsləndirilməsi formaları və üsulları (növləri, statusu və onların tətbiqi normaları), korporativ tətillər (onların həyata keçirilməsi üçün ssenarilər və mümkün xərclər), bu səviyyədə alınan kadr məlumatlarının təqdim edilməsi qaydası və ölçüsü. rəhbərliyin, kadr məsələləri üzrə menecerlərin görüşləri. Bu və bir sıra digər mümkün işçi sənədlər operativ kadr idarəetmə sistemini müəyyənləşdirir, müəssisədə insanlarla işləmək üçün ümumi alqoritm və atmosfer yaradır.

VI. Kadr işini yaxşılaşdırmaq üçün kadr texnologiyalarını tətbiq etmək lazımdır. Yerli və xarici firmaların kompüter kadrlarının ən məşhur inkişafları: "1C", "AiT": \ "Personal İdarəetmə", "İT": \ "BOSS-Kadrovik", Hobbi Mərkəzi və bir çox başqaları. Bu günə qədər HR proqram təminatı bazarında təqdim olunan bu cür proqramların beş əsas qrupu mövcuddur:

1) İstinad üçün proqramlar kadr ofisi işi.

2) İşçilərin psixoloji testi üçün proqramlar.

3) Təhsil proqramları, təlim proqramları və s.

4) Kompleks proqramlar ki, uçotun aparılması ilə yanaşı həm də kompüter üzrə peşəkar seçim, işə qəbul, sertifikatlaşdırma, yüksəliş üçün ehtiyat seçilməsi və s.

5) Müəssisənin strukturunun təhlili və optimallaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuş kompleks proqramlar.

SU-451 kadr qeydlərinin idarə olunması proqramına malikdir. Nisbətən ucuzdur və bir çox təşkilat tərəfindən tələb olunur. Bu proqramın işində məhdudiyyətləri var: işçilərin sertifikatlaşdırılması, təlim üçün seçim aparılmır. Kadrlar işinin daha səmərəli işləməsi üçün kadrların uçotunun aparılması proqramı bu gün daha mükəmməl olan dördüncü qrupun proqramı (hərtərəfli proqram) ilə əvəz edilməlidir. Kompleks proqramın köməyi ilə siz sənədlərlə işləmək və insanlarla işləmək olar. Oxşar proqram kompleksləri(birinci qrupun proqramlarından fərqli olaraq) əvvəlcə kadrlarla işləmək vəzifələrini həll etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur, buna görə də onlarda olan parametrlər toplusu kadr uçotunun idarə edilməsi proqramlarından fərqlidir: proqram kompüter peşə seçimini, işə qəbulu, sertifikatlaşdırmanı, yüksəliş üçün ehtiyat seçilməsi, müxtəlif psixi sapmaları aşkar edir, cinayət oriyentasiyasını müəyyən edir. Belə kompleks həllər, strukturun optimallaşdırılması proqramları ilə yanaşı, xaricdə ən çox tələb olunur və Rusiyada da sürətlə populyarlıq qazanır.

2005-ci ildə və 2006-cı ildə İşçilərin işdən çıxarılmasına səbəb işdən narazılıqdır tikinti təşkilatı. Bu problemi həll etmək üçün SU-451-də heç vaxt həyata keçirilməyən kadrların qiymətləndirilməsi və yerləşdirilməsi proqramını tətbiq etmək lazımdır.

İşçi heyətinin işinin qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, artıq müəyyən bir vəzifə tutan işçini xarakterizə edərkən, onun tutduğu vəzifəyə uyğun olub olmadığını qiymətləndirmək üçün vacibdir. Potensialın (şəxsi keyfiyyətlərin) qiymətləndirilməsi rəhbər vəzifələrə namizədlərin seçilməsində həlledici əhəmiyyət kəsb edir. İfaçıların qiymətləndirilməsi əmək fəaliyyəti prosesində onların nailiyyətlərinə və çatışmazlıqlarına münasibətin ifadəsi kimi müəyyən edilir. Qiymətləndirmə kifayət qədər hazırlıq səviyyəsi olmayan işçilərin peşə səriştəsini müəyyən etməyə və onların peşə hazırlığına ehtiyacını müəyyən etməyə kömək edir, işçi heyətini daha səmərəli işləməyə, bacarıq və bacarıqlarını inkişaf etdirməyə həvəsləndirir. Kadrların qiymətləndirilməsi rəsmi və peşəkar yüksəlişdə həlledici amil olmalıdır.

Performansı qiymətləndirərkən bir nöqtə metodundan istifadə edilə bilər. Müəyyən nailiyyətlər üçün müəyyən sayda xal toplamaq mümkündür. Cədvəl 3.1-də əmək intensivliyi ballarını şərh etmək üçün meyarlar göstərilir.

Cədvəl 3.1 - Əmək intensivliyi ballarının şərhi

Cədvəl 3.2 əmək çətinliyi ballarının şərhini göstərir.

Cədvəl 3.2 - Əmək mürəkkəbliyi ballarının şərhi

Cədvəl 3.3-də əməyin keyfiyyəti ballarının şərhinə dair məlumatlar verilmişdir.

Cədvəl 3.3 - Əməyin keyfiyyəti ballarının şərhi

İşçilərin əməyini qiymətləndirərkən, tabeliyində olanların işini planlaşdırmaq, təşkil etmək, əlaqələndirmək, nəzarət etmək, həmçinin işçiləri stimullaşdırmaq bacarığı kimi keyfiyyətlərə diqqət yetirilməlidir.

Beş ballıq şkala üzrə “3” bal ortadır.

İşçinin qiymətləndirməsi orta səviyyədən aşağıdırsa, onu başqa işə köçürmək barədə düşünməlisiniz. “4” qiyməti işçinin öz yerində olduğunu göstərir. Bir işçinin işi 5 balla qiymətləndirilirsə, onun daha məsuliyyətli işə yüksəldilməsi mümkündür. Əlavə A ehtiva edir " Qiymətləndirmə kağızı”, toplanmış xalların nəticələrini əks etdirir. Nəticələrə əsasən işçinin başqa işə keçirilməsi, yüksəldilməsi və s. .

Menecerlərin və mütəxəssislərin işinin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün performansın qiymətləndirilməsi üçün xüsusi hazırlanmış sertifikatlaşdırma vərəqlərində qeyd olunan cari sertifikatlaşdırmanın nəticələrindən istifadə edə bilərsiniz (bax Əlavə B).

Şübhəsiz ki, bu proqramlar kadrlarla işi asanlaşdırır, lakin ekspertlər hesab edir ki, bu sahədə belə yeniliklərin mənfi tərəfləri də var. Bir neçə il əvvəl, müasir texnologiyaların kəskin çatışmazlığı olanda, təşkilatlar, bəzən onların xüsusi şərtlərində necə işləyəcəyini düşünmədən onları mümkün qədər tez əldə etməyə çalışırdılar. Və sonda nə qədər başa gələcək. Alarkən deyil, sondadır. Əksər (təəssüf ki) yerli və xarici istehsalçılar üçün alış qiyməti ilə "sahiblik dəyəri" arasında uyğunsuzluq var. Belə bir uyğunsuzluq nəticəsində, ucuz, məsələn, kompüter proqramı, əməliyyat xərcləri zamanı bir və ya iki ildən sonra dəyəri "qızıl" olur. Həm də ona görə ki, şirkət gələcək haqqında düşünmədən zahiri xarici ucuzluğun arxasınca getdi.

Şübhəsiz ki, müəssisənin yüksək rəhbərliyi özünün peşəkar kadr xidmətlərinin (Kadrlar şöbəsi, təlim mərkəzi, kadrların qiymətləndirilməsi qrupu və s.) uğurlu fəaliyyətinin alqoritmini müəyyən edir. Tamamilə aydındır ki, bu gün xidmət, şöbə rəhbərləri əsas vəzifələri tuturlar. müəssisənin rentabelliyi və nüfuzu uğrunda mübarizədə işçilərin əməyinin səmərəliliyi. Və əgər bu menecerlər uzun illər (Rusiya universitetlərində ən azı 5) peşəkar texniki və texnoloji bacarıq və bilikləri öyrənirlərsə, o zaman təşkilata rəhbərlik etməyə gələndə idarəetmə və insanlarla işləmək sahəsində biliklərə yiyələnmək üçün təcili ehtiyac yaşayırlar. Bu ehtiyac biznes liderləri tərəfindən qəbul edilir.

VII. Effektiv tədbir kimi müəssisələrin kadr xidmətlərinin işində işdən çıxarılma prinsiplərinin (yəni ixtisar edilmiş işçilərə yardım - psixoloji, informasiya, konsaltinq) tətbiqinin də xüsusiləşdirilməsi təklif olunur. Metodun üstünlüyü əhəmiyyətli maddi xərclər tələb etməyən bir neçə tədbirdən biridir (işdən çıxarılan işçilərlə xüsusi psixoloji təlim keçirmək və ya işə qəbul agentliklərindən kömək istəmək lazım ola biləcəyi hallar istisna olmaqla).

Kadrlar xidmətinin işində yerdəyişmənin tətbiqi ilə əlaqədar işdən çıxarılan işçiyə məlumat, sənədlər paketi və məsləhətlər verilə bilər. İşçi tövsiyə məktubları ilə təmin edilə bilər, məcburi psixoloji məsləhət, iş axtarışı üsulları üzrə təlimlər, onlarla işləmək üçün təlimlər keçirilə bilər. işə qəbul agentlikləri, əmək birjasına müraciət qaydası ilə bağlı məsləhətləşmələr. Müsahibədə davranış qaydaları, CV-nin səlahiyyətli hazırlanması ilə bağlı məsləhətləşmələr aparmaq tövsiyə olunur. Bu fəaliyyətlər:

İşdən çıxarılanların iddialarının, o cümlədən məhkəmə iddialarının (onlar üzrə ödənişlərin) sayını azaltmaq;

İşdən çıxarılan işçilərə kompensasiya ödənişlərinin sayını azaltmaq;

İşdən çıxarılan işçi ilə yaxşı münasibətdə qalın.

3.3 Təklif olunan müdaxilələrin effektivliyi

Təklif olunan tədbirləri tətbiq etməklə Tikinti İdarəsi şübhəsiz ki, öz nüfuzunu yüksəldəcək və təkmilləşəcəkdir kadr işi müəssisələr.

Bolşoy Kamen şəhərində təhsil müəssisələrindən birində tədris mərkəzinin açılması ilə əlaqədar olaraq şirkətin xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq, çünki nəqliyyat, gündəlik pul və mehmanxanada yerləşmə üçün vəsait ayırmağa ehtiyac olmayacaq. SU-451, işçilərini istehsaldan ayırmadan müəllimləri işə götürmək daha sərfəlidir. Tələbələr və digər şəxslər təhsil müddətində xüsusi dərslərdə iştirak edə bildiyindən, yeni işçilərin hazırlanması xərcləri azalacaq və bununla da gələcəkdə sınaq müddətinin vaxtı azalacaq. Tikinti Departamentinin işçiləri öz ixtisaslarını artırmaqla, narazılıq yaratmadan və onları gözləmədən əməliyyatların aparılması üçün vaxtları azaldacaq, xidmət göstərilən müştərilərin sayını artıracaqlar. 2007-ci ildə 451 saylı Tikinti İdarəsində sifarişçilərlə 6 nəfər işləyirdi. 2005-ci ildən bəri - 2007-ci ilə qədər 4 nəfər qəbul edildi. Müştəri xidmətləri üzrə mütəxəssislərin sayının artırılması deyil, paylanması təklif edilir əlavə iş bacarıqlarını artıran altı işçi arasında. Onlara maaşlarından əlavə 2500 rubl da verilməlidir. Nəticədə, işə götürmək lazım olmayacaq yeni heyət yeni bir işçinin əmək haqqına pul xərcləyərkən. Məsələn, yeni bir işçinin maaşı 7000 rubl, SU-451-də işləyən və ixtisasını artıran beş ildən artıq bir işçinin maaşı 10.000 rubl təşkil edir.

İxtisaslarını artıran altı işçi üçün ayda əlavə ödəniş 15.000 rubl (2500 rubl * 6 nəfər), üç il üçün 540.000 rubl (15.000 rubl * 12 ay * 3 il) təşkil edəcəkdir.

Dörd yeni işçinin maaşı ayda 28.000 rubl olacaq. (7000 rubl * 4 nəfər), üç il ərzində 1,008,000 rubl. (28.000 rubl * 12 ay * 3 il).

Birinci halda, əmək haqqı fondunu 3 il üçün hesablayırıq, əgər dörd yeni mütəxəssis işə götürməsək, onların işini ixtisaslarını artırmış səkkiz işçi arasında bölüşdürsək, alırıq:

FZP \u003d (keçmiş qulların s / n) + keçmiş qulların əlavə ödənişi

Əmək haqqı \u003d (6,375,000 + 8,553,000 + 8,965,000) + (15,000 * 12 ay * 3 il) \u003d 23,893,000 + 540,000 \u003d 24,000 rubl.

İkinci halda, dörd yeni mütəxəssis işə götürülərsə, 3 il üçün əmək haqqı fondunu hesablayırıq:

FZP \u003d keçmiş qulların s / n + yeni qulların s / n

FZP \u003d 23.893.000 + 1.008.000 \u003d 24.901.000 rubl.

Hesablamaların nəticələrinə görə, 1 yol, əgər yeni mütəxəssisləri işə götürmək deyilsə, işi səkkiz keçmiş işçi arasında bölüşdürmək və onlara əlavə olaraq 2500 rubl ödəmək. to z / n 2-ci üsuldan daha effektivdir. Əmək haqqının 3 ili ərzində əmanət 468.000 rubl (24.901.000 - 24.433.000), ayda 13.000 rubl (468.000/36 ay) təşkil edəcəkdir.

İstənilən müəssisənin kadrlarla işində mühüm istiqamət onların hazırlanması və ixtisasının artırılmasıdır. SU-451 müəssisəsi öz işçilərini Vladivostok və Naxodkada öyrədir, eyni zamanda təhsil haqları, yaşayış və səyahət üçün pul xərcləyir. Şirkətin pullarına qənaət etmək üçün Bolşoy Kamendə kadr hazırlığının təşkili təklif edilir. Bu, müəssisənin xərclərini azaldacaq.

Hər 3 ildə bir dəfə 7 nəfəri 3 gün müddətinə təkmilləşdirməyə göndərən şirkət 84.000 rubl təşkil edən ümumi xərcləri öz üzərinə götürür:

Təhsil haqqı 42.000 rubl. (1 gün üçün 1 nəfər üçün 2000; 2000 * 3 gün * 7 nəfər);

Nəqliyyat 2100 rubla başa gəlir. (300*7 nəfər);

Gündəlik müavinət 6 300 rubl. (300*3 gün*7 nəfər);

Oteldə yerləşmə 33600 rubl. (1 600*3 gün*7 nəfər).

Bolşoy Kamendə tədris mərkəzi açdıqdan sonra bir müəllim işə götürmək kifayətdir. Xərclər 47.650 rubla qədər əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq:

Tədris xidmətləri 42.000 rubl. (2000*3 gün*7 nəfər);

Nəqliyyat 250 rubla başa gəlir. (biletlər);

Gündəlik müavinət 900 rubl. (300*3 gün);

Oteldə yerləşmə 4500 rubl. (1500*3 gün).

Tikinti İdarəsi 36.350 rubl qənaət edəcəkdir.

Korporativ mədəniyyəti inkişaf etdirmək və işçiləri stimullaşdırmaqla müəssisənin ictimaiyyət qarşısında imici və qavrayışı yüksələcək, işçilər arasında münasibətlər daha inamlı və mehribanlaşacaq.

Effektiv, məhsuldar əməyə görə işçilərin mükafatlandırılması ilə SU-451-in idarə edilməsi səmərəliliyi artıracaq, işçilərin motivasiyası işin yekun nəticələri ilə birbaşa əlaqəli əmək məhsuldarlığını artıracaqdır.

451 saylı Tikinti İdarəsinin işçilərinə təşkilatın fəaliyyəti ilə bağlı məsələlərin həllində iştirak etmək imkanı verməklə, şəxsi heyət müəssisənin fəaliyyətinin ümumi nəticəsi üçün şəxsi məsuliyyəti dərk edəcək.

Yeni işçilərin işə götürülməsi xərclərini xərc maddəsinə daxil etməklə, SU-451 ixtisaslı mütəxəssislərin tapılması üçün lazım olan vaxtı azaldacaq.

Müştəriyə xüsusi diqqət, xoş niyyət, rahatlıq köməyi ilə müəssisənin xidmət şəraitini yaxşılaşdırmaqla SU-451 daimi müştərilərinin sayını artıracaq və bununla da təşkilatın mənfəətini əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqdır.

Kadr texnologiyalarının tətbiqi yolu ilə: ofis işləri, işçilərin seçilməsi, sertifikatlaşdırılması funksiyalarını yerinə yetirən inteqrasiya olunmuş proqramlar; personalın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi; bu gün daha təkmil proqramlar olan kadr işində işdən kənarlaşdırmanın tətbiqi kadr dəyişikliyini azaldacaq. Kadrların fəaliyyətini qiymətləndirərək, menecer işçinin vəzifəyə uyğun olub-olmamasını, ixtisarlara yol verməməklə, onu başqa, daha yüksək vəzifəyə keçirtmək, yüksəltmək lazım olub-olmadığını vaxtında müəyyən edə biləcək. Kadrların qiymətləndirilməsi qeyri-kafi hazırlıq səviyyəsinə malik olan şəxslərin peşəkar səriştəsini müəyyən etməyə və işçilərin daha səmərəli işləməsinə, bacarıq və bacarıqlarının inkişaf etdirilməsinə həvəsləndirmək üçün onların peşə hazırlığına ehtiyacı müəyyən etməyə kömək edəcəkdir.

Nəticə

Dissertasiya işi Primortransstroy OAO filialının 451 saylı Tikinti İdarəsində kadr siyasəti məsələlərinə həsr edilmişdir.

İdarəetmə vasitəsi kimi kadr siyasəti, qarşıya qoyulmuş vəzifələrin həlli üçün müəssisənin bütün işçilərinin səylərini birləşdirmək məqsədi daşıyan təşkilati fəaliyyətdir. Kadrlarla iş təkcə işə qəbul-işdən çıxarılma və statistika deyil. Bu, son nəticədə gətirib çıxaran bir sıra məsələlərin həllidir səmərəli iş qanuna və konstitusiyaya uyğun olaraq funksiyaları yerinə yetirən aparat. Bu, hər bir işçinin, hər bir şöbənin öz işini sevərək işləməsi, öz biliyi, gücü və bacarığı ilə işləməsi, daim təkmilləşən yaxşı əlaqələndirilmiş, səmərəli kollektivin formalaşması üçün daimi, gündəlik qayğıdır. onların peşəkar bacarıqları. Kadrlarla iş elə planlaşdırılıb ki, onun tərkibində müasir peşə bacarıqlarına daha yaxşı yiyələnən insanların tərkibinin tədricən artmasına nail olunsun. Bu, müəssisənin bütün idarə heyətinin qayğısı və məsuliyyətidir.

Dissertasiya işinin seçilmiş mövzusu kifayət qədər geniş olduğundan onu tam təsvir etmək və kadrlarla işin bütün çətinliklərini əks etdirmək mümkün deyil. Bu işin gedişində müəssisələrin kadr potensialının formalaşdırılması, əmək ehtiyatlarının inkişaf etdirilməsi problemləri, o cümlədən müəssisədə kadr siyasətinin aparılmasının təkmilləşdirilməsi üsulları ilə bağlı məsələlərə baxılmışdır.

Bu dissertasiya işində aşağıdakılar nəzərdən keçirilmişdir: müəssisənin kadr siyasətinin məqsəd və vəzifələri, Tikinti şöbəsinin fəaliyyətinin təsviri, SU-451 kadrlarının sayı və strukturunun təhlili, işçilərin sertifikatlaşdırılması, kadrların hərəkətinin təhlili, kadrların işə qəbulunun təşkili və ixtisasartırma. Problemlər müəyyən edilib, Tikinti İdarəsinin kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi istiqamətində tədbirlər təklif olunub.

Əmək ehtiyatlarının təhlili zamanı aşağıdakı problemlər müəyyən edilmişdir:

İş yeri kifayət qədər prestijlidir və iş yaxşı ödənilir, xüsusən də iş stajı nəzərə alınmaqla, işə düzəlmək olduqca çətindir;

Kadrları seçərkən yalnız bir üsuldan istifadə olunur - müsahibə, baxmayaraq ki, bu, ən çox yayılmışdır. Müsahibənin qalan hissəsində deyilənləri nəzərə almadan namizəd haqqında ilk təəssürat əsasında qərar vermək tendensiyası olduğundan təkcə müsahibədən istifadə etmək olmaz;

Tikinti təşkilatında işdən narazılıq səbəbindən işdən çıxarılanlar, işdən çıxanların yaşı 22-30;

Kadrlara ciddi tələblər qoyulur, ən kiçik qanun pozuntusuna görə cərimələr tətbiq edilir.

2006-cı ildə 2005-ci illə müqayisədə işçilərin orta sayı 1 nəfər artdı; 2007-ci ildə 2006-cı illə müqayisədə - 3 nəfər üçün.

2006-cı ildə orta əmək haqqı 132% artıb. 2007-ci ildə əmək haqqı 2005-ci illə müqayisədə 134% artıb. Artım işçilərin rəsmi maaşlarının və tarif dərəcələrinin artırılması ilə izah olunur.

İşə qəbul nisbəti hər il artır: 2005-ci ildə. 1,3 idi; 2006-cı ildə 1,3 yüksək - 2,6 və 2007-ci ilə qədər. 1,2 artaraq 3,8 təşkil edib. 2005-ci ildən bəri 2007-ci ilə qədər işçilərin sayında artım tendensiyası var, 4 nəfər işə qəbul edilib, 3 nəfər işdən çıxarılıb. Bu onu deməyə əsas verir ki, kadrların qəbulu 2006-cı ildəki kadrların getmə sürətini üstələyir. 1,3% ilə. 2005-ci ildən bəri kadr dəyişikliyi dərəcəsi 2007-ci ilə qədər azalma: 2005-ci ildən 2006-cı ilə qədər - 1,4%, lakin yenə də yaxşı iş şəraitinə baxmayaraq, heyətin getdiyinə diqqət yetirməyə dəyər. İşçilərin işdən çıxarılmasına səbəb tikinti təşkilatında işdən narazılıqdır. Bu problemi həll etmək üçün SU-451-də heç vaxt həyata keçirilməyən kadrların qiymətləndirilməsi və yerləşdirilməsi proqramını tətbiq etmək lazımdır. İşçi heyətinin işinin qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, artıq müəyyən bir vəzifə tutan işçini xarakterizə edərkən, onun tutduğu vəzifəyə uyğun olub olmadığını qiymətləndirmək üçün vacibdir.

Tikinti İdarəsində 62 nəfər orta ixtisas təhsilli, 17 nəfər ali peşə təhsillidir, yəni. 21,5 faizi ali, 78,5 faizi orta ixtisas təhsillidir. Üç ildir ki, kadrların sayı yalnız ali təhsilli işçilərin hesabına artıb.

Müəssisənin xərclərini azaltmaq, işçilərin təlimi və təkmilləşdirilməsi üçün Bolşoy Kamendə təlim mərkəzinin yaradılması təklif edildi ki, bu, şübhəsiz ki, səmərəli tədbirdir, çünki bütün səviyyələrdə SU-451 heyətinin davamlı təlimini təmin edir. Bacarıqların artırılması üçün təlimlərə ehtiyac əsasən tikinti bazarının tələbləri və konyunkturası, artan rəqabət və tikinti texnologiyalarında elmi-texniki tərəqqinin yüksək səviyyəsi ilə bağlıdır. Bolşoy Kamen şəhərində hər hansı bir təhsil müəssisəsində təlim mərkəzinin açılması ilə əlaqədar olaraq, SU-451-in xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalacaq, çünki nəqliyyat, gündəlik pul və oteldə yerləşmə üçün vəsait ayırmağa ehtiyac olmayacaq. Müəssisənin işçilərini istehsalatdan uzaqlaşdırmadan müəllimləri işə götürmək Tikinti İdarəsi üçün daha sərfəlidir. Tələbələr və digər şəxslər təhsil müddətində xüsusi dərslərdə iştirak edə bildiyindən, yeni işçilərin hazırlanması xərcləri azalacaq və bununla da gələcəkdə sınaq müddətinin vaxtı azalacaq. SU-451 personalı öz ixtisaslarını təkmilləşdirməklə əməliyyatlar üçün vaxtı azaldacaq, xidmət göstərilən müştərilərin sayını artıracaq, eyni zamanda narazılıq yaratmayacaq və onları gözlətməyəcək. Yeni mütəxəssisləri işə götürməsəniz, ancaq altı keçmiş işçi arasında işi bölüşdürsəniz və onlara 2500 əlavə əmək haqqı ödəsəniz, 3 il ərzində əmək haqqı fonduna qənaət 468.000 rubl (24.901.000 - 24.433.000), ayda 13.000 rubl (043.000) olacaqdır. ).

İşçilərin daha da məhsuldar və səmərəli işləməsi üçün hər il korporativ mədəniyyətin inkişafı üzrə işlərin aparılması tövsiyə olunur, çünki bu, Tikinti İdarəsinin hər bir işçisində müəssisənin ümumi nəticəsi üçün şüurlu şəxsi məsuliyyətin tərbiyəsinə yönəldilmişdir. Kadrların motivasiyası birbaşa əməyin yekun nəticələri, onun səmərəliliyi ilə bağlıdır. Effektiv fəaliyyət üçün stimullaşdırmanın mənəvi və psixoloji üsullarını tətbiq edin. SU-451-də 25 il işləyən işçiləri - mükafatlarla, 25 ildən çox işləyənləri - medallarla təltif etmək lazımdır. 5 il pulsuz və ya cüzi əlavə ödənişlə işləyən işçilərə (əgər varsa, onların övladlarına) tibb və sağlamlıq mərkəzlərinə vauçerlər vermək. Şəxsi və ya ictimai ola biləcək etirafları tətbiq edin. Effektiv, məhsuldar əməyə görə işçilərin mükafatlandırılması ilə SU-451-in idarə edilməsi səmərəliliyi artıracaq, işçilərin motivasiyası işin yekun nəticələri ilə birbaşa əlaqəli əmək məhsuldarlığını artıracaqdır. 451 saylı Tikinti İdarəsinin işçilərinə təşkilatın fəaliyyəti ilə bağlı məsələlərin həllində iştirak etmək imkanı verməklə, şəxsi heyət müəssisənin fəaliyyətinin ümumi nəticəsi üçün şəxsi məsuliyyəti dərk edəcək. Müştəriyə xüsusi diqqət, xoş niyyət, rahatlıq köməyi ilə müəssisənin xidmət şəraitini yaxşılaşdırmaqla SU-451 daimi müştərilərinin sayını artıracaq və bununla da təşkilatın mənfəətini əhəmiyyətli dərəcədə artıracaqdır.

Kadr siyasətini təkmilləşdirmək üçün işçilərin sosial təminatı ilə bağlı xərclərin siyahısını genişləndirmək təklif olunur. Ən əhəmiyyətli xərclər tədris mərkəzinin özünün saxlanması (icarə, mərkəzin saxlanması, müəllim və işçilərin əmək haqqı, tədris vəsaitlərinin istehsalı və bəzi digər bölmələr) tələb olunacaq. İş vaxtından kənar dərs deyən SU-451-in ən təcrübəli işçiləri arasından müəllimlərin əməkhaqqı üçün vəsait ayırmaq lazımdır.

Tikinti İdarəsi maliyyə fəaliyyətində öz potensialını nəinki qoruyub saxlamağa, hətta artırmağa da nail olmuşdur. Tikinti xidmətləri bazarında sabit mövqeyə malikdir, yəni kadrların sayını genişləndirmək, yeni mütəxəssisləri işə götürmək, iş sahəsini artırmaq üçün müəssisənin kadr siyasətinin səviyyəsini yaxşılaşdırmaq üçün kifayət qədər vəsait və imkanlara malikdir. binalar, heyəti stimullaşdırmaq, SU-451 işçilərinin bacarıqlarını vaxtında artırmaq, yəni. təşkilatın kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi üçün hər cür şərait var. Təklif olunan fəaliyyətlər Tikinti İdarəsinin kadr siyasətini təkmilləşdirməyə, ona əlavə gəlir və nüfuz qazandırmağa kömək edəcək.

Biblioqrafiya

1 Breddick W. Təşkilatda idarəetmə. – M.: İNFRA-M, 1997. – 234s.

2 Buravleva E. Kadrların qiymətləndirilməsi // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. - 2002. - №1. - S.47-48.

3 Butorin V. Kadrların seçilməsində müsahibə forması kimi brifinq // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. - 2002. - № 3. - S.46-55.

4 Vesnik V.R. İdarəetmənin əsasları. - M.: Elit-2000, 2001. - 322 s.

5 Qalkoviç R.S., Nabokov V.İ. İdarəetmənin əsasları. - M.: İNFRA-M, 1998. - 246 s.

6 Zalyubovski I. Proqramlardan icraya qədər // Kadrlar xidmətləri. - 2002. - No 11. - S. 8-13.

7 Kadrların seçilməsində avtomatlaşdırılmış psixodiaqnostika sistemlərinin istifadəsi, // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. - 2002. - № 3. - S. 42-50.

8 Kalaşnikova L., Alekseeva Yu. sosial inkişaf və kadr siyasəti // Kadrlar xidməti. - 2002. - No 7. - S.18.

9 Kibanov A.Ya. Kadrların idarə edilməsinin əsasları: Dərslik. – M.: İNFRA-M, 2003. – 415s.

10 Kuznetsova N. Müəssisənin kadr siyasətinin işlənib hazırlanması alqoritmi // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. - 2002. - № 2. - S.13-24.

11 Mazmanova B.G. Əmək haqqının idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Maliyyə və statistika, 2001. - 145s.

12 Maslov E.V. Müəssisə personalının idarə edilməsi: Dərslik / Ed. P.V. Şemetova. – M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 2000. - 312s.

13 Paşkov A.S., İvankina T.V., Magnitskaya E.V. Kadr siyasəti və qanun. – M.: Hüquq ədəbiyyatı. - 1989. - 287s.

14 Tikinti İdarəsi haqqında Əsasnamə No 451. - Bolşoy Kamen, 2006. - 84s.

15 Rezapkina G. İşə müraciət edərkən namizədin qiymətləndirilməsi // Kadrlar Xidməti. - 2002. - No 8. – S.89.

16 Ruban G.S. İstehsalatda kadrlarla işləmək. - Kiyev: Texnika, 1990. - 123s.

17 Savitskaya G.V. Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. - M.: İNFRA-M, 2001. - 151s.

18 Spirin O. Qadınlar “gəlirlər” // Kadrlar xidməti. - 2002. - No 9. - səh.27.

19 451 nömrəli tikinti idarəsi. 2005-2007-ci illər üzrə illik hesabatlar. - 54s.

21 Travin V.V., Dyatlov V.A. Müəssisə kadrlarının idarə edilməsi: Dərslik. - M.: Delo, 2000. - 322 s.

22 Travin V.V., Dyatlov V.A. Əsaslar kadrların idarə edilməsi. - M .: "Delo", 1995. - 146 s.

23 Trushin A. Hərbi-sənaye kompleksinin inkişafına dair konfransın materialları // Birbaşa investisiyalar. - 2006. - No 12. - S.20-21.

24 Təşkilatın kadrların idarə edilməsi. Seminar: Proc. müavinət / Ed. İqtisad elmləri doktoru, prof. VƏ MƏN. Kibanova. - 2-ci nəşr, yenidən işlənmiş. və əlavə - M.: İNFRA-M, 2007. - 365 s.

25 Primortransstroy ASC-nin Nizamnaməsi. - Vladivostok, 2006. - 48-ci illər.

26 Hovard K., Korotkov E. İdarəetmə prinsipləri: Sivil sahibkarlıq sistemində idarəetmə: Dərslik. – M.: İNFRA-M, 1996. – 141s.

27 Chepik A. Kadrların axtarışı, seçilməsi və uyğunlaşdırılması // Kadrlar xidməti. - 2002. - No 8. - S.53.

28 Chirkova T. Kadrların peşəkar inkişafı // Kadrların idarə edilməsi kitabçası. - 2002. - №1. - S.60-61.

29 Şipunov V.Q., Kişkel E.N. İdarəetmə fəaliyyətinin əsasları. - M .: Ali məktəb, 1999. - 341 s.

Əlavə A

“Qiymətləndirmə vərəqi” forması

Tam adı
Vəzifə
İcra ediləcək işin təsviri
1. Qiymətləndirmənin səbəbi:
Başqa bir qiymətləndirmə		Lazım olduğu kimi təxmin edilir Sınaq müddətinin sonu İşçinin uyğunlaşma prosesinə nəzarət məcburi yerdəyişmə İşçinin istəyi
2. Qiymətləndirmə əsasları - işçi əlaqələr:
gündəlik və ya demək olar ki gündəlik	həftədə bir neçə dəfə		ayda bir neçə dəfə
3. Son tarix birgə fəaliyyətlər qiymətləndirilib:
6 aydan az 1-3 il		6 aydan bir ilə qədər 3 ildən çox

II. Qiymətləndirmə göstəriciləri:

Məlumatlar tələblərdən xeyli yüksəkdir	yuxarıdakı tələblər	Tələblərə tam cavab verin	Əsasən tələblərə cavab verir	Tələblərin altındakı məlumatlar
1. Düşünmək, cəld düşünmək bacarığı, fərqləndirmək
2. Düşünmə və qiymətləndirmə qabiliyyətləri: problemləri təhlil etmək və nəticə çıxarmaq bacarığı.
3. Xüsusi bilik: həcm (xüsusi biliyin genişliyi və dərinliyi).
4. İşləmək istəyi: tapşırıqların icrasında göstərilən enerji və intensivlik. Onun səlahiyyətlərinə daxil olmayan tapşırıqları yerinə yetirmək istəyi.
5. Uyğunlaşma - yeni vəziyyətə və ya problemlərin həllinə yeni yanaşmaya uyğunlaşma bacarığı.
6. Təşkilati qabiliyyətlər: yerinə yetirilən işi rasional planlaşdırmaq və təşkil etmək bacarığı.
7. Şəxsi təşəbbüs: öz təşəbbüsü ilə problemləri həll etməyə hazır olmaq və bacarığı.
8. Qərar vermək bacarığı: qərar qəbul etmək bacarığı və xarici müqavimətə baxmayaraq öz plan və niyyətlərini müdafiə etmək istəyi.
9. Danışıqlar aparmaq bacarığı: danışıq aparan tərəfdaşa uyğunlaşmaq və öz fikirlərini inandırıcı şəkildə mübahisə etmək bacarığı.
10. İşin keyfiyyəti: əməyin nəticələrinin istifadəyə uyğunluğu (hərtərəflilik performans, dəqiqlik, etibarlılıq, rasionallıq).
11. İşin intensivliyi və iş yükü qabiliyyəti: məhdud vaxtda keyfiyyətli iş görmək bacarığı, böyük yüklənmələr şəraitində davranış.
12. Ritorika və yazı bacarığı: yazılı materiallar istifadəyə yararlıdır, fikirlər aydın ifadə olunur; fikirlərin qısa və aydın şifahi təqdimatı, inandırıcı üslub.
13. Ünsiyyət tərzi: həmkarları və xarici mühitlə ünsiyyətdə düzgünlük, açıqlıq, ünsiyyətcillik, kömək etmək istəyi.
14. Əlavə vacib göstəricilər.
Şöbə rəhbərləri (və yüksəliş üçün kadr ehtiyatına daxil olan şəxslər) yuxarıda sadalananlara əlavə olaraq aşağıdakıları əhatə edən genişləndirilmiş göstəricilər toplusuna uyğun olaraq qiymətləndirilməlidir:
15. Nümayəndəlik funksiyalarının yerinə yetirilməsi: kollektivin nüfuzunun və maddi maraqlarının qorunması, xarici mühitlə işgüzar əlaqələrin dəstəklənməsi.
16. Motivasiya: marağı və işə hazırlığı oyatmaq və saxlamaq bacarığı, yeni ideyaların qavranılması, müzakirə işçilərin müstəqilliyini və təşəbbüskarlığını boğmadan nəticələr, işçilərin əməyinin adekvat qiymətləndirilməsi.
17. Məsləhətçilik: problemlərin həllində işçilərə kömək etmək istəyi, məsləhətlərin spesifikliyi və peşəkarlığı.
18. Qiymətləndirmə göstəricilərinin nəzərə alınması üçün xüsusilə vacib olan tövsiyələr kimi fərdi göstəricilər üzrə xüsusi qeydlər.
III. İşçinin sonrakı istifadəsi üçün təkliflər:
IV. Ümumi nəticələr:
V. Əlavə məlumatlar: vəzifənin tələblərindən kənara çıxmayan, lakin iş zamanı qeyd olunan qabiliyyət və xüsusiyyətlər; əlavə izahatlar mümkündür.
VI. Qiymətləndirilən işçinin rəhbərinin rəyi: razıyam Aşağıdakı ballarla razılaşın: Səbəb:

18-ci bənddə irəli çəkilmək üçün kadr ehtiyatına daxil olan rəhbərlərin və işçilərin qiymətləndirilməsi üçün müəyyən göstəricilərin əhəmiyyətinə də diqqət yetirilə bilər. Bu göstəricilərə, məsələn:

Təşkilati bacarıqlar;

Qərar qəbul etmək bacarığı;

Danışıqlar aparmaq bacarığı.

Əlavə B

Sertifikatlaşdırma vərəqi

cari fəaliyyətlərin qiymətləndirilməsi haqqında

TAM ADI. işçi ______________________ Sertifikat verən __________

Şöbə_____________________ Tarix_____________

İxtisas üzrə iş təcrübəsi ____________

1. İş təsviri

Həyata keçirilən əsas funksiyalar - 200_-cü il üçün vəzifə öhdəlikləri

İşçinin faktiki olaraq yerinə yetirdiyi əlavə vəzifələr

2. İşin icrası zamanı yaranan problemlər

3. Fəaliyyətin yaxşılaşdırılması üçün məqsəd və vəzifələr

4. Performansın yaxşılaşdırılması üçün görüləcək tədbirlər

5. Cari fəaliyyətin qiymətləndirilməsi (son attestasiya söhbətindən sonra işin yaxşılaşdırılması üçün hansı tapşırıqların yerinə yetirildiyi, menecerin şərhləri, kəmiyyət qiymətləndirməsi iş yerinə vəzifə üçün əvvəllər müəyyən edilmiş tələblərin faizi kimi aparılır)

6. Birbaşa rəhbər tərəfindən təklif edilən inzibati tədbirlər.

Rəhbər (attestasiya) ______________________________________

İşçi (attestasiya) _________________________________________________