Bir təşkilatda komanda iş prinsipindən istifadənin məqsədi sosial və iqtisadi fayda əldə etmək komanda qarşılıqlı fəaliyyətindən. Aydındır ki, əməl olunarsa, mütləq effektiv komandanın yaradılmasına səbəb olacaq qaydalar toplusunu hazırlamaq mümkün deyil. Komandanın uğurunun səbəbləri daha mürəkkəbdir və onları yalnız bir sıra təlimatlara əməl etməklə məhdudlaşdırmaq olmaz. Bununla belə, zəif komanda performansının nəticələri baha başa gələ bildiyi üçün bəzi araşdırmaları, təcrübələri və sübutları nəzərdən keçirmək faydalı olardı. ümumi istiqamətlər. Bir çox sosioloqlar iş qrupları problemini tədqiq etmiş, qrupda işin effektivliyini tədqiq etmiş və sonradan qrupların effektivliyinin öyrənilməsindən əldə edilən nəticələrə əsaslanan komanda işinin effektivliyi məsələsini öyrənmişlər. Mütərəqqi inkişaf prosesində qrup effektivliyi bir neçə dəfə yüksək olacaq bir komandaya çevriləcəkdir. Buna görə də, komanda işinin effektivliyi məsələsini nəzərdən keçirərkən, komanda işinin təşkili ilə qrup işinin təşkili ilə müqayisədə bir neçə dəfə daha sürətli əldə ediləcəyini bildiyimiz üçün qrupda effektivliyin öyrənilməsinə də müraciət edəcəyik.
Qrup effektivliyini öyrənən və əhəmiyyətini və gücünü kəşf edən ilk tədqiqatçılardan biri iş yerində qeyri-rəsmi münasibətlər, E. Mayo idi. O, bir qrup həmkarı ilə 1927-ci ildən 1932-ci ilə qədər Çikaqodakı Western Electric şirkətinin Hawthorne-də beş il ərzində tədqiqat aparmışdır.
Tədqiqat nəticəsində E.Mayo belə qənaətə gəldi ki, idarəetmə subyektinin əsas vəzifəsi qrupların səmərəliliyi üçün əlverişli şərait yaratmaqdır.
1930-cu illərdə K.Lyuin diqqətini qrup davranışı və qrup hərəkətlərini izah etməyə kömək edən qüvvələrin öyrənilməsinə yönəltdi. K. Levinin işi bu gün kimi tanınan qrup fəaliyyət sahəsinin inkişafına səbəb oldu qrup dinamikası. Onun unikal töhfəsi insanların komandaların effektivliyini artırmaq üçün nə edə biləcəyini anlamağa kömək edən güc sahəsinin təhlilidir.
K.Lyuinin nöqteyi-nəzərindən qrup hər iki tərəfdən təsir edən bir sıra qüvvələr və ya vektorlar olan açıq sosial sistemdir. Qüvvələr bərabər olarsa, qrup tarazlıq vəziyyətində olacaq - heç bir dəyişiklik olmayacaq. Qüvvələr bir tərəfdən artırılsa və ya azalsa, qrupun balansı dəyişəcək. Məsələn, səmərəsiz komandanı dəyişmək istəyiriksə, qrupun işinə mənfi normaların təsirini azaltmaq və ya aradan qaldırmaq üçün bir plan hazırlamalıyıq. K.Lyuin bu addımı dondurulmayan və dəyişmə prosesinin birinci mərhələsi adlandırmışdır. Növbəti addım yeni normalar, dəyərlər və davranışlar yaratmaq və öyrənməkdir. Son mərhələ nəticələrin dondurulmasıdır. Qrup yenidən yeni davranış üçün dəstəkləyici qüvvələrin mövcud olduğu tarazlıq nöqtəsindədir. Qüvvə sahəsinin təhlili hazırda komandaların effektivliyini artırmaq üçün bir üsul kimi istifadə olunur.
İyirmi ildən sonra D.Makqreqor və onun həmkarları sənayedə menecerlərin təkmilləşdirilməsini öyrənməyə başladılar. Tədqiqatın nəticələri 1960-cı ildə “The human side of enterprise” kitabında dərc edilib. Kitabın çox hissəsi Makqreqor tərəfindən X nəzəriyyəsi və Y nəzəriyyəsi kimi adlandırılan motivasiya ilə bağlı fərziyyələr toplusuna həsr olunub. Son fəsildə McGregor effektiv və səmərəsiz idarəetmə komandalarının xüsusiyyətlərinin siyahısını təqdim edir, Əlavə 4-də təqdim olunur.
D.Makqreqor daha səmərəsiz komandaların olduğunu görüb və bunun səbəbini izah etməyə çalışıb:
· komandalardan çox az şey gözləyirik;
· effektiv komandaların tərkib hissələrini (komponentlərini) bilmirik;
· biz qruplara xas olan konfliktləri görməməzliyə vurmağa və ya boğmağa çalışırıq;
· komandanın uğurunun yalnız liderdən asılı olduğuna əminik;
· biz qrup məzmununa və ya proses ehtiyaclarına diqqət yetirmirik;
· Nəzəriyyə X idarəetmə üslubunda effektiv komandalar mümkün deyil.
Qruplar haqqında biliklərin inkişafına mühüm töhfə verən digər alim Miçiqan Universitetində Sosial Tədqiqatlar İnstitutunu quran psixoloq R.Likertdir. R.Likert yaxşı fəaliyyət göstərən menecerləri araşdıraraq, onların buna necə və niyə nail olduqlarını anlamağa çalışırdı. Bunu daha az tapdı effektiv menecerlərən təsirli menecerlər isə "işçilərə yönəlmiş" idilər. R.Likert əldə etdiyi nəticələri ümumiləşdirərək idarəetmə sisteminə çevirdi. Hal-hazırda, sistem 4 kimi tanınır və komanda idarəçiliyi vasitəsilə məhsuldarlığı və işçilərin şirkətin fəaliyyətinə cəlb edilməsini artırmaq üçün effektiv idarəetmə yanaşmalarından biridir. mi. R.Likert komandanın prosesinə və daxili dinamikasına diqqət yetirərək effektiv komandaların 24 xüsusiyyətini müəyyən etmişdir. Bu xüsusiyyətlər Əlavə 5-də təqdim olunur.
Yale, daha sonra Harvard Universitetində professor kimi çalışmış psixoloq K. Argyris təşkilatda fərdin fərdi inkişafına iş situasiyasının növünün təsirinə diqqət yetirmişdir. Tədqiqatının əsasını şəxsiyyətdaxili proses təşkil edirdi. O, hər bir fərdin tam reallaşmaq potensialına malik olduğunu gördü və effektiv komanda işi üçün lazım olan qrup üzvlərinin davranışlarını öyrəndi. Təşkilati effektivlik, K.Arqirisin fikrincə, komanda üzvlərinin şəxsiyyətlərarası səriştəsinin funksiyası və təşkilatın müsbət normaları qoruyub saxlaması dərəcəsidir. Müsbət komanda normalarına aşağıdakılar daxildir:
1. Fikir və hisslərin səmimiliyi.
2. Açıqlıq.
3. Təcrübə.
4. Başqalarına öz fikirləri və hissləri haqqında səmimi olmağa kömək etmək.
5. Başqalarının açıq olmasına kömək etmək.
6. Başqalarına təcrübə aparmağa kömək edin.
7. Fərdilik.
8. Refleksiya.
9. Faiz.
10. Daxili öhdəlik.
K. Argyris tərəfindən aparılan araşdırmalar müxtəlif tipli təşkilatlarda şəxsiyyətlərarası səriştənin aşağı səviyyədə olduğunu göstərir. Çox vaxt insanlar başqalarına təsirini hiss etmirlər. Başqalarının onlara deməyə çalışdıqlarını ancaq yarı eşidirlər; onlar tanış davranış üsullarına sadiq qalırlar və yeni yanaşmalara cəhd etmirlər. Nəticədə qarşılıqlı inamsızlıq və şübhə, hisslərin qeyri-səmimiliyi, laqeydlik yaranır. Buna görə də, səmimiyyət, təcrübə və fərdiliyə vurğu bəzi komanda üzvləri arasında mövcud vəziyyəti dəyişdirmək ehtiyacını və istəyini vurğulayır.
Komandanın tərkibi kimi mühüm amilin qrupun uğuruna təsirini M.Belbin və onun həmkarları aşkar etmişlər. Fəaliyyət prosesində bir neçə yüz kiçik qrupda araşdırma aparıldı. Alimlər bunu müəyyən ediblər qrup üzvlərinin davranışı tədqiqat zamanı təklif etdikləri səkkiz roldan birinə uyğun gəlir.
M.Belbin belə qənaətə gəlib ki, bütün səkkiz rolun ifaçılarını özündə birləşdirən komanda istənilən tapşırığı yerinə yetirmək üçün səmərəli işləyəcək. Komandanın effektivliyinin rollar balansından asılılığı da aşkar edilmişdir. Qrupun tərkibi onun yaradıldığı vəzifəyə uyğun olmalıdır. Bütün komandalar tam rollara malik deyil və bütün komanda üzvləri öz rolunu tam dərk edə bilmirlər. Buna görə də M.Belbin komandanın öz məqsədinə effektiv şəkildə nail ola bilməsi üçün komanda üzvlərinə ən azı bir əlavə rolun bacarıqlarını mənimsəməyi tövsiyə edir.
Komandaların və komanda işinin başa düşülməsinə digər mühüm töhfə R. Walton tərəfindən verilmişdir. O, münaqişələrin növləri arasındakı fərqə diqqət çəkib komanda üzvləri arasında yaranır. Onun fikrincə, substantiv konflikt (əhəmiyyətli - məsələnin mahiyyəti ilə bağlı) rolların bölüşdürülməsi, prosedurların həyata keçirilməsi, siyasətlə bağlı fikir ayrılığı nəticəsində yaranır və müzakirə və danışıqlar yolu ilə həll edilə bilər. Emosional konflikt itki, qorxu, inamsızlıq və s. hisslərdən yaranır. Bu münaqişələr üst-üstə düşdüyü üçün komanda daxilində münaqişənin səbəblərini müəyyən etmək faydalıdır. Bu məqsədlə “rol təhlili üsulları” və “rol danışıqları” kimi üsullardan istifadə olunur.
J. Katzenbach və D. Smith komanda inkişafı modelini təklif edir və işçi qruplardan yüksək performans göstərən komandalara qədər komandanın inkişafı mərhələlərini göstərən “komandanın performans əyrisi”nə uyğun olaraq qrup performansındakı fərqləri təhlil edir (Şəkil 10).
Şəkil 10 - Komandanın inkişaf mərhələləri
Əyri beş növ komanda ilə bağlı vacib əlaqələri və mümkün seçimləri göstərir. Birincisi, bu, işçi qruplarının geniş potensial iş nəticələrinə malik olduğunu nümayiş etdirir və işçi qrupunun seçiminə üstünlük veriləcəyi şərtlərin nəzərdən keçirilməsini təklif edir. Əyri həmçinin göstərir ki, məhsuldarlığın ən böyük artımı potensial və faktiki komandalar arasında baş verir və faktiki komanda üçün mümkün məhsuldarlıq iş qrupu ilə müqayisədə xeyli yüksəkdir.
Əsl komanda ilə yüksək performanslı komanda arasındakı nöqtəli xətt yüksək performanslı iş üçün zəruri olan komanda üzvləri arasında müstəsna yüksək səviyyəli şəxsi məsuliyyətə ehtiyac olduğunu göstərir. Nəhayət, işçi qrupu və potensial komandanı birləşdirən nöqtəli xətt bu seçimi etmək üçün tələb olunan iman sıçrayışını simvollaşdırır. Bu xəttin altında psevdo-komandanın riskləri və məyusluqları var. Onlardan nəyin bahasına olursa olsun qaçınmaq lazımdır, çünki yalançı komanda səviyyəsini aşmaq prosesi çox çətin ola bilər.
Qrupların effektivliyini müəyyən etmək üçün J. Hackman təklif etdi "Qrup effektivliyinin üçölçülü konsepsiyası", o cümlədən üç meyar:
· xidmətlər və ya məhsullar ən azı və ya mövcud standartlardan artıq olmalıdır;
· qrup dəstəyi;
· qrup üzvlərinin ehtiyaclarını ödəmək.
Birinci meyar iki növ istehlakçının tələblərini nəzərə alır: daxili istehlakçılar - təşkilatda olan və qrupun işinin nəticələrini qəbul edənlər və ya onun həyata keçirilməsini qiymətləndirənlər və xarici istehlakçılar - qrupun imkanlarından istifadə edən təşkilatdan kənar müştərilər və müştərilər. iş.
İkinci meyar nəzərə alır ki, əksər qruplar müəyyən bir sıra tapşırıqları yerinə yetirmək üçün uzun müddət ərzində birlikdə işləyirlər. Aydındır ki, istifadə etdikləri proseslər onlara birlikdə səmərəli işləməyə davam etməyə imkan verməlidir. Məsələn, bir-biri ilə yaxşı ünsiyyət qurmalı, bir-birinə güvənməli və s.
Üçüncü meyar qrup üzvlərinin ehtiyaclarının nəzərə alınmalı və eyni zamanda ödənilməli olduğunu vurğulayır. Məsələn, iş maraqlı olmalıdır. Maraqsız iş iştirakçılar üçün az motivasiyaya malikdir və işin keyfiyyətini aşağı sala bilər. Eynilə, qrupun xidməti və ya məhsulu qrup üzvlərinin öz keyfiyyət standartlarına cavab verməlidir. Uzunmüddətli perspektivdə öz üzvlərinin ehtiyaclarını ödəməyən qruplar daha az təsirli olur. Effektiv olmaq üçün qrup bir-biri ilə əlaqəli hər üç meyara cavab verməlidir.
R.Şvarts, C.Hakmanın və başqalarının əsəri əsasında inkişaf etmişdir qrup effektivliyi modeli. Bu modelə görə qrupun effektivliyinə üç amil təsir edir: qrup prosesi, qrup strukturu və təşkilati mühit. Öz növbəsində, hər bir amil müəyyən sayda elementləri ehtiva edir. Təşkilat mühitinin elementlərinə aşağıdakılar daxildir: aydın missiya və ümumi baxış; dəstəkləyici mədəniyyət; məqsədə nail olmağı mükafatlandıran motivasiya sistemi; məlumat və rəy; təlim və məsləhətləşmələr; texnoloji və maddi resurslar.
Qrup strukturuna aşağıdakılar daxildir: aydın məqsədlər, həvəsləndirici vəzifələr, aydın müəyyən edilmiş rollar, adekvat vaxt, effektiv qrup mədəniyyəti, qrup normaları. Qrup proseslərinə aşağıdakılar daxildir: problemin həlli, qərar qəbulu, münaqişələrin idarə edilməsi, ünsiyyət.
Qrup effektivliyi modelindən istifadə edərkən menecer onunla aşağıdakı ardıcıllıqla işləyə bilər:
1. Qrupun ilkin mövqeyini və səmərəsiz işləyən elementləri müəyyənləşdirin.
2. Hər bir elementin qrup effektivliyinə necə təsir etdiyini nəzərdən keçirin.
3. Qrupun daha effektiv olması üçün hansı dəyişikliklərin edilməsi lazım olduğuna qərar verin.
Çünki qruplar açıq sistemlər, qrup prosesinin, strukturunun və təşkilati mühitin bütün elementləri bir-birinə təsir edə bilər. Bir elementdəki dəyişikliklər digər elementlərdə dəyişikliklərə səbəb ola bilər. Üstəlik, hər bir elementin yaxşı işləməsi kifayət deyil, elementlər arasındakı əlaqələr ahəngdar olmalıdır;
Son zamanlar təşkilat mühiti qeyri-adi sürətlə dəyişir. Dəyişən şərtlərə uyğunlaşma bacarığı effektiv komanda işindən praktik istifadəni təmin edir.
Komandaların effektivliyinin müəyyən edilməsi və ölçülməsi üçün nəzərdə tutulan sahələr idarəetmə subyektinin yerinə yetirdiyi əsas idarəetmə funksiyalarını əks etdirir. Bütövlükdə komandanın effektivliyi, birincisi, liderdən, onun komandanı idarə etməsindən, ikincisi, komanda üzvlərinin idarəetmə təsirinə sonrakı hərəkətlərindən və cavablarından asılıdır. İdarəetmə obyektinə düzgün təsir göstərilərsə, komanda üzvlərinin hərəkətləri həm komandaya, həm də təşkilata iqtisadi və sosial səmərəlilik gətirəcəkdir.
Komandanın effektivliyinə təqdim olunan yanaşmalara əsaslanaraq, komandanın öz növbəsində cavab verməli olduğu bir sıra meyarları vurğulayacağıq, bu meyarlar idarəetmə vəzifələridir, onların həlli komanda üzvlərinin səmərəli işini müəyyən edəcəkdir. Birgə fəaliyyətlə məşğul olan sosial qrup kimi komanda üçün beş meyarı qeyd edək.
Komandanın ilk meyarı- məqsədlərin, metodların, fəaliyyətin xarakterinin (növünün) vəhdəti.
Diqqəti cəlb etmək istərdim ki, problemləri həll etmək üçün komanda iki yanaşmanı birləşdirməlidir: birincisi birbaşa məqsədə nail olmağa, ikincisi komanda üzvləri arasında birləşməyə və effektiv ünsiyyətə yönəldilmişdir ki, bu da öz növbəsində məqsədə çatmağa da öz töhfəsini verir. Komanda arasındakı ən mühüm fərqlərdən biri odur ki, məqsəd həmişə yuxarıdan qoyulmur, lakin çox vaxt komandanın özü müəyyən edir. Komandanın hər bir üzvü təşkilatın məqsədlərinin formalaşmasına və onun gələcək inkişafına, təşkilatın strategiya və taktikasına töhfə verir. Vurğulamaq vacibdir ki, təşkilatın müəyyən məqsədlərini həll etmək üçün bir komanda yaratarkən, onun üzvləri bütün komandanın ümumi vəzifəsini həll etməlidirlər, bu da birbaşa şəxsi maraqlarının bir hissəsi olmaya bilər, lakin buna nail olmadan şəxsi maraqlarını təmin edə bilməzlər. ehtiyaclar. Komanda üçün hər bir üzvün öz vəzifələrini başa düşməsi və ümumi məqsədi anlaması, verilən tapşırıqlardan irəli gələn funksiyalarını yerinə yetirməsi lazımdır.
Qeyd etmək lazımdır ki, bir komandada işləmək insan üçün o zaman mümkün olacaq ki, bu, onun şəxsi maraqlarına uyğun gəlsin və ehtiyaclarını ödəsin, həm də məqsədlərinə çatmağa kömək etsin. Yəni komanda üzvünün iki məqsədi var. Birincisi, komandanın bir hissəsi kimi birbaşa fəaliyyəti ilə bağlı şəxsi maraqların təmin edilməsinə yönəldilmişdir; ikincisi, komandadan və təşkilatdan kənarda, lakin onların fəaliyyəti ilə birbaşa əlaqəli məqsədlərə nail olmaqdır. Komanda üzvlərinin məqsədi başa düşməsi onun əsas komponentlərinin daha aydın tərifinə kömək edir: komanda niyə mövcuddur; onun üzvlərinin rolları və məsuliyyətləri nədən ibarətdir; məqsədə çatmaq olar və ona çatmaq üçün hansı vasitələrə ehtiyac var; məqsədə çatmaq üçün vaxt.
İkinci meyar– fəaliyyətinin konkret nəticəsinin olması.
Kollektivdə hər şey ümumi nəticənin əldə edilməsinə tabedir, ümumi baxış və dəyərlərə bağlıdır və bunun nəticəsində orada əməkdaşlıq, dəstək və yaradıcılıq ruhu hökm sürür. Komanda bir missiya və dəyərlərə malik olduqda, özünü dərk edəndə və iş aləti kimi fəaliyyət göstərdikdə komanda kimi fəaliyyət göstərir. Adi bir qrupu cəmi ilə müqayisə etmək olar - insanlar bir yerdədirlər, lakin eyni zamanda onlar ayrı komponentlərdir. Komanda isə bütün elementlərin MBA ilə qarşılıqlı əlaqədə olduğu bir sistemdir.
Hazırda menecerlər Rusiya müəssisələri Məni yeni iqtisadi şəraitdə necə işləmək, nəticəyə necə nail olmaq, köhnə və tanış idarəetmə üsullarının getdikcə daha az təsirli olduğu şəraitdə narahat edir. Buna görə də biznesin səmərəliliyini artırmağın yollarından biri hər bir komanda üzvünün şəxsi məhsuldarlığını artırmaq və onların qarşılıqlı fəaliyyətinin səmərəliliyini artırmaqdır. Yəni öz üzərində işləmək vərdişlərini təkmilləşdirmək, optimal özünü motivasiyaya nail olmaq və şəxsi imkan və resurslardan maksimum istifadə etmək komandanın qarşısına qoyduğu məqsədə nail olmağa gətirib çıxaracaq.
Təşkilatlar üçün komandanın işinin əhəmiyyəti onun fəaliyyətinin yekun nəticələri ilə müəyyən edilir.
Komanda, onu təşkil edən şəxslərin qarşılıqlı fəaliyyətindən yeni keyfiyyətlər əldə etmək üçün yaradılır. Komanda üzvlərinin özləri bu keyfiyyətləri, məsələn, daha effektiv qərarlar qəbul etmək, risklərin azaldılmasına nail olmaq və yeni idarəetmə texnologiyaları yaratmaq bacarığı adlandırırlar ki, bunu hətta istedadlı mütəxəssis də təkbaşına edə bilməz.
Üçüncü meyar– qərar qəbuletmə prosesinin xarakteri.
Komanda fəaliyyəti ilk növbədə komanda qərar qəbulunu əhatə edir. Komandanın hərəkətləri onun bütün üzvləri arasında çevik münasibətə əsaslanır. Deyə bilərik ki, komanda özü istehsal edən həm nəzarət obyektidir, həm də subyektidir idarəetmə qərarları və onları özü həyata keçirir. Komandada məlumat yığılıb transformasiya olunduğundan, təcrübə toplandığından və qərarlar qəbul edildiyindən komandanın inkişafının mənbəyinin məhz onun daxilində olduğunu deyə bilərik.
Əksər tədqiqatçılar belə bir fikrə gəliblər ki, qərarların qəbul edilməsinin ən effektiv metodu dialoqdur, bu, bütün komanda üzvlərinin iştirakına imkan verir və bu da öz növbəsində komanda birliyinin formalaşmasına faydalı təsir göstərir. Həll yolu hazırlayarkən komanda prosesə daxil olan bütün iştirakçıların fikirlərini, habelə qərarların qəbulu prosesində insanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin inkişafını nəzərə alır. Komanda bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olan üzvlərinin toplusu olduğundan, komanda tədricən kollektiv təhlil və sintezdən, məlumatların toplanmasından və emalından, problemlərin formalaşdırılmasından və onların həllindən keçir. Beləliklə, komanda özünü və təşkilatı (müəssisəsi) öz maraqları çərçivəsində idarə edir.
Dördüncü meyar- komandadaxili münasibətlərin müəyyən xarakteri.
Tədqiqatın göstərdiyi kimi, komanda öz tikinti prosesinə və gələcək inkişaf rəsmi və qeyri-rəsmi münasibətlər.
Rəsmi əlaqələri olan bir qrupda hər bir üzvün öz sərtliyi var xüsusi funksiya. Onun icrası qaydası adətən müəyyən edilir iş təsviri, hüquqlarını, vəzifələrini, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi meyarlarını aydın şəkildə ifadə edən, funksional əlaqələri göstərən və s. Formal qrupun iştirakçıları birlikdə funksional-normativ strukturu təmsil edirlər. Belə bir quruluşda hər bir iştirakçı iyerarxik nərdivanın aydın şəkildə müəyyən edilmiş səviyyəsində yerləşir. Formal qrup təşkilatın ümumi strukturunun bir hissəsini təşkil edən və əmək bölgüsünə görə özlərinə məxsus olan insanlar qrupudur. funksional məsuliyyətlər. Formal qrupların iştirakçıları bir-biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olurlar, nəticədə sosial münasibətlər yaranır, bu zaman insanların hissləri, düşüncələri, təcrübələri təzahür edir, qeyri-rəsmi münasibətlərin və qeyri-rəsmi qrupların yaranmasına səbəb olur.
Qeyri-rəsmi qruplar ümumi məqsəd və maraqları olan insanlar arasında qeyri-rəsmi təmaslar nəticəsində yaranır. Onlar aidiyyəti şəxslərin maraq və ehtiyaclarının ödənilməsinə töhfə verirlər, lakin təşkilatın iyerarxiyasının bir hissəsi deyillər və həmişə təşkilatın məqsədlərinə çatmağa yönəlməmiş ola bilərlər.
Bir qayda olaraq, qruplarda həm rəsmi, həm də qeyri-rəsmi münasibətlər bir-birini üst-üstə düşür və hər biri fəaliyyətin ümumi nəticələrinə öz təsirini göstərir. Formal qrup təşkilatın məqsədlərinə çatmağa kömək edən xüsusi problemləri həll etmək üçün lider tərəfindən yaradılır. Buraya rəhbər və onun müavinləri və ya yaxın ətrafı daxildir. Komanda üzvləri arasında qeyri-rəsmi əlaqələr bir çox hallarda idarəetmə qərarları qəbul edərkən əsas ünsiyyət formasına çevrilir.
Komanda üzvləri arasında səmərəli münasibətlər birbaşa ünsiyyət bacarıqlarından asılıdır. Bu olmadan, vacib vəzifələr yarımçıq qala bilər və komanda üzvləri başqalarının işini təkrarlaya bilər. Aydın və rəsmi ünsiyyət xətləri yaradılmalıdır. Ancaq daha da vacib olan müsbət ünsiyyət mühiti yaratmaq və onu hər gün saxlamaqdır. Komanda əmin olmalıdır ki, hər kəs rahat şəkildə təkliflər və tənqidlər təqdim edə, informasiyanı əməkdaşlıq şəraitində sərbəst paylaşa və tənqidə məruz qalmadan fikirləri müzakirə edə bilsin. Komanda üzvləri arasında açıq ünsiyyət məhsuldarlığı artırır.
Beşinci meyar- yüksək məsuliyyət dərəcəsi.
Məsuliyyət hərəkət etmək hüququna və vəzifəsinə malik olmaq və bu hərəkətlərin ardınca gələcək bütün təbii və məntiqi nəticələri tam başa düşmək və qəbul etmək deməkdir.
Komanda əsaslı təşkilatlarda məsuliyyət fərdi səviyyədə deyil, komandada cəmlənir. Bu o deməkdir ki, bütün komanda üzvləri bir-birləri qarşısında qarşılıqlı məsuliyyət hiss edirlər və bütün komanda hərəkətlərin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır, nəinki hər bir komanda üzvü fərdi.
Hesabatlılıq effektiv səlahiyyətlərin üç əsas komponentindən biridir. Gücləndirməyə üç ayaq üzərində dayanan “bədən” kimi baxmaq lazımdır. Bu “orqan”ın üç ayağı bunlardır: məsuliyyət, güc və cavabdehlik. Komandaya verilən hər bir yeni vəzifə bu üç komponentin balansını nəzərə almalıdır.
Balans o zaman əldə edilir ki, komanda öz vəzifələrini, bu vəzifələri yerinə yetirmək üçün lazım olan səlahiyyəti və fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyəti dəqiq dərk etsin.
Bir çox işçilər, adətən iş qruplarında işləyənlər, bundan qaçmaq üçün hər şeyi etməyə çalışırlar, çünki bu, uzun müddətdir cəza mexanizmi kimi istifadə olunur. Ancaq həqiqət budur ki, məsuliyyətdən qaçmaq olmaz. İş yerində hər bir işçi kiminsə qarşısında cavabdehdir. Ənənəvi təşkilatlarda işçilər öz hörmətli rəhbərləri qarşısında cavabdehdirlər. Yüksək keyfiyyətli performansa malik təşkilatlarda bütün komanda üzvləri bir-birinə və müştərilərinə cavabdehdirlər.
Lakin araşdırmalar göstərir ki, insanın öz fəaliyyətinə görə məsuliyyət götürməsi mənfi təsirdən daha çox müsbət təsir göstərir: daha çox yüksək keyfiyyət işinizi yerinə yetirmək, öhdəliklərinizə daha çox bağlı olmaq, problemləri daha sürətli həll etmək, daha sürətli və daha aydın qərarlar qəbul etmək, həmkarları ilə daha sıx əməkdaşlıq etmək və daha yüksək komanda məmnuniyyətinə sahib olmaq.
Ümumiyyətlə, səmərəlilik vərdiş kimi bir şeydir, hər zaman öyrənilə bilən, lakin praktikada düzgün tətbiqi çətin olan praktik üsullar toplusudur. Onlar vurma cədvəli kimi yadda saxlanmalı və hər zaman məşq edilməlidir - daimi məşq lazımdır. Sahibkar komandada da belədir.
Komandanızı daha effektiv etmək üçün bir neçə əsas element var.
İlk olaraq, Bu, komanda işinin bütün dövrü haqqında bilikdir. Başdan sona. Bu tsikldə bütün mərhələlər (komandanın işə götürülməsi, təlim, nəticələrə diqqətin yönəldilməsi...) mühüm əhəmiyyət kəsb edir və diqqətlə öyrənilməsi və praktikada tətbiqi tələb olunur.
İkincisi, Effektiv komanda öz vaxtına nəzarət edir. Vaxtın idarə edilməsi həm komandanın özünün, həm də üzvlərinin işi üçün vacibdir. Vaxtınızı idarə etmək bacarığı məhsuldar olmağın ən vacib elementidir.
üçüncüsü, Mükəmməl idarəetmə ilə effektiv komandalar həddən artıq nailiyyətlərə diqqət yetirirlər. Onlar məqsədə çatmağa deyil, son nəticəyə diqqət yetirməlidirlər. "Mən və komanda hansı nəticələrə nail olmalıyam?"
Dördüncüsü, effektiv komandalar öz güclü tərəfləri üzərində qururlar.
Bir lider olaraq komandanızı yolda saxlamaq üçün alətlərə ehtiyacınız var. Şirkətin “sağlamlığına” diqqət yetirmək vacibdir. Bir neçə qaydaya əməl edin. Bu qaydalar sadədir. Onları yerinə yetirmək sizə çox səy göstərməyəcək - əsas odur ki, daim şirkətin "sinəsinə", yəni işçilərinə "stetoskop" tətbiq edin.
Qayda №1. Yaxşı görülən bir işə görə insanları tərifləməyə əmin olun.
Frederik Herzberqin motivasiya nəzəriyyəsinə görə əmək haqqı və iş şəraiti sadəcə olaraq gigiyena amilləridir. Pulla yanaşı, işçilərinizin rifahına onların nailiyyətlərinin tanınması da böyük təsir göstərir. Təkcə maliyyə motivasiyası bir çox yeni şirkətlər üçün əngəldir.
İşinizə bir oyun elementi təqdim edə bilərsiniz, məsələn, işinə görə müəyyən bir mükafat alan "günün, həftənin, ayın ən yaxşı işçisi ..." adını təyin edin. Mükafat bir şüşə əla şərab, bir qutu şokolad, çiçək və ya Stinq konsertinə bilet ola bilər. Həmçinin, mükafat "Səhranın Ağ Günəşi" restoranında nahar və ya məsələn, yaxşı bir yerli sanatoriyada tətil ola bilər: "Şişki və Mişki". Vəsait imkan verirsə, belə bir yol var - hər ay şirkətə ən çox gəlir gətirən satıcı şirkətin hesabına isti ölkələrə iki nəfərlik səyahət alacaq.
Digər motivasiya faktoru şirkətinizin hesabına təlimlər və seminarlardır. Bahalı deyil, amma effektivdir. İnsanları öyrətməsəniz, onlar "öz şirəsində bişirəcəklər" və sonda onların çoxu sizi tərk edəcək. Təlim insanların peşəyə yanaşmasını dəyişir. Maraq və həyəcan yaranır.
Qayda №2.İşçiləriniz perspektiv görməli və ona dəyər verməlidirlər! Siz şirkətinizin məqsədlərini dəqiq bilməlisiniz. Mümkünsə gələcəyə baxın. İşçilərinizdən hansı şirkətdə işləmək istədiklərini soruşun? Gecə-gündüz şirkətdə işləmək heç kimdə maraqlı deyil. Yaxşı, bəlkə də yalnız xəstələr. Qara pul üçün. Bununla belə, özünüz və uşaqlarınız üçün öz biznesinizi qurursunuzmu? Əgər belədirsə, yuxarıda dediyim kimi, şirkət strategiyasını hazırlamağa dəyər. Missiyasını bilin və Vizyon sahibi olun. Üstəlik, insanları işə götürərkən bütün bunları onlara deyin. Şirkətin perspektivlərinə baxışınızın və münasibətinizin onların məqsədləri ilə necə əlaqəli olduğunu görsünlər. Bəlkə sizin dəyərləriniz ərizəçilərin dəyərlərinə uyğun gəlmir? Niyə belə adamları işə götürürlər? Bu insanlar sadəcə həyatınızı məhv edəcəklər. Üstəlik, kiçik müəssisələrdə az adam var. Ağılla seçin.
Qayda №3.İşçilərinizin şəxsi həyatında iştirak. Şəxsi problemlərinin həlli. Bir toy və ya yas mərasimini necə təşkil etmək olar (kədərli, amma həyat belədir). Problemin həllinə kömək edin və bunda fəal iştirak edin. Baxın, şirkətinizin işçiləri çox deyil. Və onların şəxsi problemlərinin həllində iştirakınız çox dəyərlidir. Komandanızı gücləndirir və sadiqlik yaradırsınız. Digər tərəfdən, bir "saman" qoyursan - daha az, necə deyərlər, kadr dəyişikliyi olacaq.
İkinci dərs ən mühüm və birinə həsr edilmişdir mürəkkəb proseslər layihənin idarə edilməsində - komandanın formalaşması, həmçinin onun idarə edilməsi və şəxsi və komandanın effektivliyi məsələləri. Komandanın yaradılması ona görə çətin hesab olunur ki, layihə komandası üzvlərinin seçilməsi mərhələsində edilən səhvlər çox vaxt layihənin icrası prosesində problem və itkilərə, kadr dəyişikliyinə, komandada dağıdıcı mənəvi-psixoloji mühitə, aşağı effektivliyə səbəb olur. və nizam-intizam. Layihə komandası layihəni idarə etməyə və məqsədlərinə çatmağa imkan verən bir vasitədir, buna görə də hər hansı disfunksiyadan qaçınmaq lazımdır. Və nəzərdən keçirəcəyimiz ilk sual komanda üzvlərinə aiddir.
Layihə üzərində bütün işləri yerinə yetirmək və layihəni bütövlükdə həyata keçirmək üçün yaxşı əlaqələndirilmiş və effektiv komanda, eləcə də prosesin iştirakçıları - ideyanın həyata keçirilməsində iştirak edən şəxslər (fiziki və/və ya hüquqi şəxslər) tələb olunur. , yaxud icra işləri zamanı təsirə məruz qala bilənlər
Prosesdə iştirak edənlər iştiraklarından asılı olaraq üç qrupa bölünür:
Planın həyata keçirilməsi layihə iştirakçılarından asılıdır. Əksər hallarda layihə iştirakçıları:
Əgər layihə hansısa təşkilat tərəfindən təşəbbüs edilibsə, layihənin təşəbbüskarı və sponsoru (kuratoru) da ola bilər:
Layihənin növündən, növündən, ölçüsündən və mürəkkəbliyindən asılı olaraq, onun iştirakçıları arasında aşağıdakılar ola bilər:
Layihənin sifarişçisi, təşəbbüskarı, kuratoru və digər mümkün iştirakçıları qeyd etməliydik, lakin kursumuz baxımından daha çox diqqətə layiq olan layihə meneceri (layihə meneceri) və aşağı səviyyələrdir.
Layihə meneceri büdcə, müddət və keyfiyyət tələblərinə əsaslanan layihənin idarə edilməsinə cavabdeh olan şəxsdir. O, həmçinin layihə komandasının idarə olunmasını təmin etməlidir. Və layihənin miqyasından asılı olaraq, menecer, əgər varsa, dəstək qrupundan (layihə ofisi) və nəzarətçidən kömək ala bilər.
Amma gəlin layihə menecerinin öhdəlikləri haqqında daha konkret danışaq. Bunlara daxildir:
Qeyd etmək lazımdır ki, layihə menecerinin bütün hərəkətlərinin uğuru əsasən ondan və aşağıda müzakirə edəcəyimiz müəyyən tələblərə uyğunluğundan asılıdır.
Layihə meneceri komandanın ilhamvericisi, yaradıcı atmosferin yaradıcısı kimi təsvir edilə bilər. İşçilərin seçilməsini asanlaşdırır və nail olmaq üçün şərait yaradır yüksək nəticələr komanda və hər bir fərdi üzv. Eyni zamanda, o, insanların səylərinə birbaşa təsir etməməlidir, çünki onun əsas vəzifəsi ittihamlarına iş görmədən dəstək verməkdir.
Layihə meneceri, layihənin idarə edilməsində əsas əlaqədir, bunun əsasını səlahiyyətlərin verilməsi və istənilən nəticələrə nail olmaq üçün məsuliyyətin konkret menecerlərə həvalə edilməsi təşkil edir. Onlar layihə meneceri və ən güclü komanda üzvləridir.
Məsuliyyətin və səlahiyyətin xarakteri sifarişçi ilə müqavilə (xarici layihələr üçün) və ya layihənin nizamnaməsi (daxili layihələr üçün) ilə müəyyən edilir. Ancaq bu və ya digər şəkildə layihə menecerinə aşağıdakı funksiyalar verilir:
Menecer bu qədər funksiyanı ancaq konkret şəkildə yerinə yetirə bilər ixtisas tələbləri. Əsas tələblərə aşağıdakılar daxildir:
Bu tələblər əsasdır və layihənin və onun komandasının idarə edilməsində uğurlu iş üçün kifayət qədər kifayətdir, onsuz layihənin məqsədlərinə nail olmaq və problemlərini həll etmək mümkün olmayacaqdır. Layihə komandası da öz növbəsində bir sıra müəyyən xüsusiyyətlərə malikdir.
Layihənin həyata keçirildiyi müddət ərzində onu idarə etmək üçün menecerin rəhbərlik etdiyi layihə qrupu yaradılır. Onun forması mövcud təşkilati idarəetmə strukturunu, funksiyaların, məsuliyyətlərin və vəzifələrin bölgüsü strukturunu əks etdirir.
Üst səviyyə menecerə, aşağı səviyyələr isə spesifik funksionallıqdan məsul olan ifaçılara, şöbələrə və mütəxəssislərə uyğun gəlir. Komanda üzvləri layihənin həyata keçirilməsi üçün tələb olunan bilik və bacarıqlara malik yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdir.
Komandanın ən əhəmiyyətli xüsusiyyətləri arasında:
Əgər bir qrup insan bu xüsusiyyətlərə cavab verirsə, onu komanda adlandırmaq olar, amma daha vacibi liderin nəzarəti altında formalaşan komandanın tərkibidir. Eyni zamanda, bir komanda formalaşdırarkən, o, bir sıra tələbləri rəhbər tutmalıdır:
Layihə meneceri, digər məsələlərlə yanaşı, komanda üzvlərinin sayını və onların ixtisaslarını müəyyən edir. Layihənin hazırlanmasında iştirak edən daimi üzvlər komandanın onurğa sütununu təşkil edəcəklər (gələcəkdə fəaliyyətlərə müxtəlif sahələrdən olan mütəxəssislər cəlb oluna bilər). Komanda formalaşdırmaq üçün lider müxtəlif yanaşmalardan istifadə edə bilər.
Komanda qurmaq üçün dörd əsas yanaşma var:
Layihə komandasının qurulmasının əsas məqsədi müstəqil idarəetmə və problemlərin həllinə nail olmaqdır. Əksər hallarda bunu dərhal həyata keçirmək mümkün deyil, zaman keçdikcə və təcrübə qazandıqca.
İştirakçıların birgə fəaliyyəti prosesində komandanın ən aktual problemləri müəyyən edilir və komandanın özü insanların yüksək dərəcədə şəxsi iştirakını və məhsuldar komanda mühitini yaradan balanslaşdırılmış vəziyyətə çata bilir.
Komandanın qurulması prosesinin aktiv mərhələsinin dörd əsas məqsədi var:
Yuxarıda göstərilən yanaşmalarla yanaşı, bir komanda formalaşdırarkən, bütün iştirakçılar iştirak etdikdə, iddialı davranış qaydalarını (onlardan danışdıq), o cümlədən "Qazan-Qazan" ünsiyyətini (İngilis dilindən Win-Win) rəhbər tutmaq tövsiyə olunur. şəxsiyyətlərarası qarşılıqlı əlaqənin faydası.
Bütün sonrakı işlərin səmərəliliyi komandanın nə dərəcədə məqsədəuyğun formalaşdırılmasından, idarəetmənin effektivliyindən və qərarların qəbulu keyfiyyətinin yüksəlməsindən, komanda işindən asılıdır. təşkilati mədəniyyət daha açıq olur, komanda üzvləri arasında optimal əməkdaşlıq yolları formalaşır. Lakin komanda işinin daha da uğurlu olması üçün layihəni hazırlayarkən və həyata keçirərkən komandanın həyat dövrünün mərhələlərini də nəzərə almaq və onlara etibar etmək lazımdır.
İstənilən layihə komandası öz həyat yolu boyunca beş əsas mərhələdən keçir. Bu mərhələlərə və onların xüsusiyyətlərinə baxaq:
İşarələr haqqında təsəvvürə malik olmaq və həyat dövrü komanda, siz onun üzvlərini seçməyə təhlükəsiz şəkildə davam edə bilərsiniz. Bu mövzuda biz yalnız ümumi tövsiyələr verəcəyik və əlavə olaraq "" məqaləmizi oxumağı məsləhət görürük.
Layihə qrupunun seçilməsi layihə menecerinin vəzifəsidir, lakin o, ifaçıların seçilməsi və işə götürülməsi ilə bağlı qərarlar varsa, şöbə rəhbərləri ilə birlikdə qəbul etməlidir. Şöbə mütəxəssisləri adətən bu şöbələrin rəhbərləri tərəfindən seçilir.
Seçim meyarlarına ən çox iş təcrübəsi, təhsil və tibbi məlumatlar daxildir (müəyyən iş növlərini yerinə yetirmək üçün insanlar müəyyən fiziki keyfiyyətlərə malik olmalıdırlar, mövcudluğu yalnız tibbi sənədlərlə təsdiqlənə bilər).
İşçilərin peşəkar tələblərinə əlavə olaraq, bir sıra xüsusi keyfiyyətlər də nəzərə alınmalıdır:
Komanda üzvlərinin optimal yaşı 25 yaşdan 45 yaşa qədərdir. Məhz bu yaşda insanlar maksimum aktivlik, yaradıcılıq, düşüncə çevikliyi və yüksək öyrənmə qabiliyyəti ilə xarakterizə olunur.
Komanda işə götürülən kimi layihə meneceri üçün ən uzun və ən vacib mərhələ - yaradılmış komandanın idarə olunması mərhələsi başlayır. Bu mərhələdə layihə meneceri komanda işini planlaşdırmalı və təşkil etməli, komandanı inkişaf etdirməli və münaqişələr yaranarsa, onları uğurla həll etməlidir. Aşağıda bu məsələlərin hər biri ilə bağlı ən vacib məlumatlar verilmişdir.
Komandanın işinin planlaşdırılması hətta layihənin maliyyələşdirilməsinə başlamazdan əvvəl başlamalıdır. Komanda strukturu müəyyən edildikdə və layihə meneceri seçildikdə, sonuncu hər bir funksional bölmənin hərəkətlərini diqqətlə planlaşdırmalıdır - bu, layihəyə ayrılan resursların ən səmərəli istifadəsinə və paylanmasına imkan verəcəkdir.
Planlaşdırmada ilk addım komandanlıq və icraedici heyətin optimal kəmiyyət və keyfiyyətini müəyyən etməkdir. Gələcəkdə bütün komanda üzvləri planlaşdırma işində iştirak etməlidir.
Səhv inancın əksinə olaraq, uğurlu komanda işi yerinə yetirilən funksiyaların sərt şəkildə təyin edilməsini deyil, verilən tapşırıqların həlli üçün vəzifələrin və məsuliyyətlərin səlahiyyətli bölüşdürülməsini tələb edir. Daha konkret desək, səmərəli təşkilatəmrlərə daxildir:
Digər şeylər arasında, layihə meneceri hər bir insanın fərdi olduğunu xatırlamalıdır. Kiminsə artıq təcrübəsi varmı? layihə fəaliyyətləri, lakin bəziləri yoxdur və layihələr təkcə icra baxımından deyil, həm də anlaşma baxımından son dərəcə mürəkkəb ola bilər. Bu o deməkdir ki, komanda işinin səmərəli təşkili çox vaxt göstərişlər kimi banal bir şeydən asılıdır.
Təlimat fəaliyyətin bütün detallarını nəzərə alan kiçik və olduqca asan başa düşülən sənəddir. Onun hazırlanması çox səy və vaxta qənaət edə bilər, lakin bəzi hallarda, xüsusən layihələr böyük və ya mürəkkəb olduqda, hər bir layihə iştirakçısı üçün fərdi olaraq bir neçə təlimat olmalıdır. Layihə sadədirsə, yalnız bir təlimat ola bilər və ya ümumiyyətlə olmaya bilər.
Komandanın işinin təşkili prosesində layihə meneceri təyin edilmiş tapşırıqların yerinə yetirilməsinə nəzarət etməli, işçilərin hərəkətlərini əlaqələndirməli və müvafiq sənədləri saxlamalıdır. O, tərəqqini izləməyə kömək edir, planlaşdırmanı asanlaşdırır, məsuliyyət sahələrini bölüşdürür, işçilərə səlahiyyət və məsuliyyətlər verir və layihə ilə bağlı baxışınızı komandaya çatdırır.
Komandanı idarə etmək və inkişaf etdirmək üçün təsir etmək bacarığı, empatiya və yaradıcılıq kimi şəxsiyyətlərarası bacarıqlara sahib olmaq vacibdir. Komanda daxilində əhval-ruhiyyəni idarə etməklə və etibarlı və hörmətli atmosfer yaratmaqla layihə meneceri potensial problemlərin sayını minimuma endirə və komanda üzvləri arasında məhsuldar ünsiyyət qura bilər.
Əgər işçilər bir işi və ya iş paketini tamamlamaq üçün tələb olunan zəruri bacarıqlara malik deyillərsə, bu bacarıqların inkişafı layihə işinin bir hissəsi olmalıdır. Bu məqsədlə insanların bacarıqlarını artıran əməliyyatları özündə əks etdirən təlim planı tərtib edilir.
Komandanın ayrılmaz bir orqanizmə çevrilməsi üçün onun gücləndirilməsinə yönəlmiş fəaliyyətlər, məsələn, xüsusi komanda qurmaq təlimləri keçirmək lazımdır. Həmçinin, layihənin gedişatının sistemli müzakirələri, planlı tapşırıqların müəyyən edilməsi və həyata keçirilməsi üzrə birgə iş, qeyri-rəsmi kollektiv tədbirlər, məsələn, korporativ partiyalar komandanın güclənməsinə kömək edir.
Layihə komandasının işçilərin gözləntilərini hər kəs üçün aydınlaşdıran və münaqişə vəziyyətlərinin yaranma ehtimalını azaldan formal fəaliyyət prinsiplərinə əməl etməsi məsləhətdir. Bu prinsiplər həmçinin bütün komanda üzvləri üçün davranış qaydalarının yaradılmasına kömək edir.
Prinsiplər bonuslar, ezamiyyətlər, təlim və təkmilləşdirmə, əlavə iş, çevik iş saatları və s. kimi maddələri əhatə edə bilər. və s. Davranış qaydalarına riayət etmək isə əmək məhsuldarlığını xeyli artırır. Mükafatlara və həvəsləndirmələrə gəlincə, onlar komandanın inkişafının məcburi elementi olmalıdır, buna görə də komanda planlaşdırma mərhələsində dərhal həvəsləndirmə planı hazırlanmalıdır.
Yuxarıda göstərilən tövsiyələrə riayət etmək təkcə səmərəli və sabit iş üçün deyil, həm də bütün komandanın və onun ayrı-ayrı üzvlərinin inkişafı üçün əlverişli şərait yaradacaqdır. Amma təbii ki, unutmaq olmaz ki, heç bir komanda öz üzvləri arasında münaqişə riskindən azad deyil. Buna əsaslanaraq, layihə meneceri lider olmaqla mütləq konfliktli vəziyyətlərlə işləməyi bacarmalıdır.
Münaqişənin həlli üsulları və üslubları haqqında daha çox "" kursumuzda öyrənə bilərsiniz, buna görə də dərsin bu hissəsində biz yalnız bu məsələnin ən vacib nüanslarına toxunacağıq.
Hər hansı bir münaqişənin həlli zamanı onun tərəflərinin maraqlarına həmişə toxunulur və həll prosesinin özü münaqişənin həll olunacağına, uzanan bir münaqişəyə çevrilməyəcəyinə, vəziyyəti gərginləşdirməyəcəyinə və ya mənfi nəticələrə səbəb olmayacağına zəmanət vermir; və buna hazır olmaq lazımdır.
Menecer öz işində bir neçə münaqişənin həlli üslubundan istifadə edə bilər:
Layihə meneceri komanda daxilində layihə iştirakçılarını dəstəkləyəcək və yalnız ən müxtəlif problemləri həll etməyə deyil, həm də komanda üzvləri arasında konstruktiv qarşılıqlı əlaqəni təşviq etməyə imkan verən daxili mədəniyyət yarada biləcək bir mühit inkişaf etdirməlidir.
Bu dərsdə təqdim olunan məlumatlar aydın şəkildə göstərir ki, layihə komandası layihənin həyata keçirilməsində ən vacib elementlərdən biridir. Komanda birliyi komanda üzvlərinin məqsədlərinə çatmaq üçün maraq və motivasiya dərəcəsini müəyyənləşdirir. Amma bu, təbii ki, layihənin gedişatını izləmək və nəzarət etmək, riskləri və dəyişiklikləri idarə etmək, çətin vəziyyətlərdən çıxış yollarını tapmaq bacarığı kimi əlavə bilik və bacarıqların əldə edilməsini tələb edir. Və növbəti dərsdə məhz bu mövzu haqqında danışacağıq.
Bir mövzuda biliklərinizi yoxlamaq istəyirsinizsə bu dərs, bir neçə sualdan ibarət qısa testdən keçə bilərsiniz. Hər sual üçün yalnız 1 variant düzgün ola bilər. Seçimlərdən birini seçdikdən sonra sistem avtomatik olaraq növbəti suala keçir. Aldığınız xallara cavablarınızın düzgünlüyü və tamamlamağa sərf olunan vaxt təsir edir. Nəzərə alın ki, suallar hər dəfə fərqlidir və variantlar qarışıqdır.
Hər qrup bir komanda olmadığı kimi, hər komanda effektiv deyil. Qrup və komandanın effektivliyini əldə edilən nəticələrə görə qiymətləndirmək olar. Nəticə kəmiyyət, ədədi formada ifadə və keyfiyyət ola bilər.
Effektiv komanda işinin əsas elementlərinə aşağıdakılar daxildir:
Bu elementlər bir-birindən asılıdır. Beləliklə, şəxsi məmnunluq təkcə problemin uğurlu həllindən deyil, həm də komandadakı münasibətlərin keyfiyyətindən, eləcə də sosial aspektləri komanda işi.
Effektiv komanda işinin komponentlərinə aşağıdakılar daxildir:
Heç bir qaydalar toplusu yoxdur ki, onlara əməl olunarsa, mütləq effektiv komandanın yaradılmasına gətirib çıxaracaq. Komandanın uğurunun səbəbləri daha mürəkkəbdir və onları sadəcə bir sıra təlimatlara əməl etməklə məhdudlaşdırmaq olmaz.
Bu günə qədər həm tədqiqat, həm də metodik ədəbiyyat özünü idarə edən komandaları daha çox dəstəkləyir. Keyfiyyət dairələrində olduğu kimi, özünü idarə edən komandaların uğurlu olacağı aydın idi, lakin bunu sübut etmək üçün araşdırmalar yeni başlamışdı. Üstəlik, dərin təhlil nəticəsində belə qənaətə gəlindi ki, özünü idarə edən komandalar qrup daxilində məhsuldarlığa və şəxsiyyətlərarası münasibətlərə müsbət təsir göstərir, lakin ümumi münasibət işləmək, işdən çıxmamaq yaxşı səbəblər və bütövlükdə təşkilatdakı işlərin vəziyyəti, özünü idarə edən komandalarda yaranan şəxsi problemlərə aşağıdakılar daxildir:
Komandaların daha effektiv olması üçün daim qarşılaşdıqları çətinliklərin öhdəsindən gəlməlidirlər.
Effektivliyi müəyyən etmək üçün tədqiqatçılar üç meyardan ibarət “qrup effektivliyinin üçölçülü konsepsiyası” təklif etdilər:
Effektiv olmaq üçün qrup bir-biri ilə əlaqəli hər üç meyara cavab verməlidir.
Qrup effektivliyi modelinə görə qrup effektivliyinə üç amil təsir edir:
Öz növbəsində, hər bir amil müəyyən sayda elementləri ehtiva edir.
Təşkilat mühitinin elementlərinə aşağıdakılar daxildir: aydın missiya və ümumi baxış; dəstəkləyici mədəniyyət; motivasiya sistemi, təlim və məsləhətləşmələr; texnoloji və maddi resurslar.
Qrup strukturuna aşağıdakılar daxildir: aydın məqsədlər, həvəsləndirici vəzifələr, aydın müəyyən edilmiş rollar, adekvat vaxt, effektiv qrup mədəniyyəti, qrup normaları.
Qrup proseslərinə aşağıdakılar daxildir: problemin həlli, qərar qəbulu, münaqişələrin idarə edilməsi, ünsiyyət.
Qrup effektivliyi modelindən istifadə edərkən menecer onunla aşağıdakı ardıcıllıqla işləyə bilər:
Komandanın Effektivlik Səviyyələri
20-ci əsrin 90-cı illərinin informasiya bumu təşkilatlardan ortaq komanda işi konsepsiyasını qəbul etməyi tələb etdi. Bu konsepsiya işin təkcə komanda üzvləri arasında deyil, həm də təşkilatın digər komandaları və şöbələri ilə inteqrasiyasını nəzərdə tutur. Bu halda komandaların effektivliyinə onların məqsədəuyğunluğu baxımından da baxmaq olar. Bu məqsədlər üçün üç səviyyəli komanda qurma modelindən istifadə edə bilərsiniz.
Səviyyə A Vahid işçi qrupu a. Bu səviyyədə komanda üzvləri özlərini eyni iş qrupunun üzvləri kimi görürlər, lakin onların işi əsasən bir-birinin işindən asılı deyildir. Ona görə də onların öz aralarında işi bölüşdürməyə ehtiyacları yoxdur. İnsanlar ?qrupunun üzvləridir? çünki onlar bu bölmənin işinin nəticəsinə müəyyən töhfə verirlər. Bu qrup aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:
Səviyyə B. Effektiv iş qrupu. B səviyyəsində diqqət məhsuldarlığın artırılmasına yönəldilir. Onun üzvləri bir-birindən asılıdır, ona görə də ümumi məqsədə çatmaq üçün işi bölüşdürməlidirlər.
Eynilə vahid iş qrupu, effektiv iş qrupu kimi:
Effektiv işçi qrupu özünü təşkil edən, özünü idarə edən komanda kimi iş məqsədlərinə nail olmaqda səmərəliliyin artırılmasına diqqət yetirir.
Səviyyə C Effektiv təşkilati kompleks. C səviyyəsində effektiv təşkilati qarışıq bütövlükdə təşkilatın ehtiyaclarına diqqət yetirir. Söz?kompleks? müxtəlif məqsədləri olan və müxtəlif iş mərhələlərini yerinə yetirən çoxlu sayda insan və alt komandalardan ibarət komandanı təsvir etmək üçün istifadə olunur. Effektiv təşkilati assosiasiya həm vahid iş qrupu, həm də effektiv işçi qrupun xüsusiyyətlərinə malikdir, əlavə olaraq:
Effektiv təşkilati kompleks böyük bir təşkilatda ayrı-ayrı komandaların işini birləşdirir, onlar arasında əməkdaşlıq üslubu yaradır və hamı tərəfindən paylaşılan şəkildə fəaliyyət göstərir.
Komandanın effektiv işləmə dərəcəsi təlim və ya təhsildən təsirlənir. Artıq qurulmuş komandanın işi zamanı təlim xüsusilə vacibdir.
Vaxtaşırı iş çərçivəsindən kənara çıxmaq və özünüzü silkələmək faydalıdır. Bu, həm əvvəllər hazırlanmış bacarıqları təzələməyə, həm də yaranan problemləri müzakirə etməyə imkan verir.
Davam edən təşkilati tapşırıqların daimi yükü altında işləyən menecer üçün təcrübə və təcrübənin hər hansı bir təlimdən daha vacib olduğu tez-tez deyilir. Bu, təşkilatı məhv edən səhvlərlə nəticələnir.
Menecerlər üçün təlim eyni vaxtda bir neçə problemi həll etməyə imkan verir, məsələn:
Daimi vaxt təzyiqi və cari işlərin təzyiqi şəraitində işləyən menecerlər çox vaxt öz işlərini təhlil etməyə meylli deyillər.
Öyrənmək onlara öz təcrübələrinə, idarəetmə problemlərini həll edərkən ən çox istifadə etdikləri yanaşmalara daha yaxından baxmaq və yeni tələblərə daha yaxşı cavab verən prioritetlər sistemini inkişaf etdirmək imkanı verir.
İdarəetmə təhsilində digər problem məhsuldarlıq, məhsul və xidmət keyfiyyəti, eləcə də innovasiyaları təşviq etmək və təşkilati dəyişiklikləri dəstəkləmək bacarığı kimi performans standartlarının ən yüksək peşəkar standartlarını inkişaf etdirməkdir.
Menecerləri hazırlayarkən onların ən vacib üç xüsusiyyətini nəzərə almaq lazımdır:
Bu gün idarəetmə komandalarının liderlərinin hazırlanmasında yüksək effektivliyə nail olmaq üçün əsas prinsiplər artıq müəyyən edilmişdir:
Komanda işinin effektivliyinin artırılmasına dair çox fərqli fikirlər var.
İlk baxış "maneə kursu tərzində komanda qurmaq" üzrə ixtisaslaşmış şirkətlər və məsləhətçilərdən gəlir. Qrup üzvləri ağaclara və divarlara dırmaşır, kəndirlərlə aşağı enir, nazik dirək boyunca birlikdə gəzir və s. Əsas vəzifə məsafəni tərk etməmək və ətrafınızdakı insanlara sınaqdan çıxmağa kömək etməkdir. Belə bir tədbir yaxşı təşkil olunarsa, insanlar bir-birini daha yaxşı tanıyır, münasibətlərdəki buzlar qırılır və bir-birlərinə daha çox güvənməyə başlayırlar.
Başqa bir yanaşma tezisə inanan məsləhətçilər tərəfindən təmsil olunur: “yalnız real biznes problemləri üzrə ciddi əməkdaşlıq komandanı komanda halına gətirəcək”. Tipik olaraq, bu cür komanda qurma fəaliyyətləri komandanın işində qarşılaşdığı real problemlərin həlli ətrafında qurulur. Komanda üzvləri müzakirələr aparır, beyin fırtınası aparır, biznes simulyasiyalarında iştirak edir və s. Bu cür iş bir qədər görüşü xatırladır. Tədbir uğurla təşkil olunarsa, komanda komanda üzvləri arasında məqsədlər, komanda işi strategiyası, rolların bölüşdürülməsi və qarşılıqlı gözləntilər haqqında ümumi anlayışı inkişaf etdirir.
Komandanın effektivliyi mövzusuna daha geniş nəzər salaq - müəyyən komanda qurma fəaliyyətləri çərçivəsindən kənarda. Komandaların yaradılması təcrübəmiz və mövzunu daha dərindən dərk etmək cəhdimiz bizə bəzi fikirlər verdi. Beləliklə - "komandanın effektivliyini artırmaq üçün nə etməli?":
Məhz komanda üzvlərinin birgə işləməsinin effektivliyi (“birlik” və ya “məsuliyyətlərin aydın bölüşdürülməsi” deyil) biznes mühitində komanda uğurunun əsas göstəricisidir. Komandanın fəaliyyəti (başqa sözlə, biznes məqsədlərinə nail olmaq) beş əsas uğur amilindən asılıdır. Hər bir müvəffəqiyyət amilinin digərinə vurulduğu bir tənlik kimi təqdim edilə bilər:
Səmərəlilik
əmrlər =
Komanda performansı üçün bu metaforadan iki maraqlı nəticə var:
1. Komandaya kömək etməyə yönəlmiş hər hansı fəaliyyət 5 uğur amilindən hansının (və ya onların hansı kombinasiyasının) təkmilləşdirilməsinə ehtiyac olduğunu aydın başa düşməyə əsaslanmalıdır. Təkmilləşdirməyə çalışmazdan əvvəl bunun tam olaraq nə olduğunu başa düşməlisiniz.
2. Komanda işinin təkmilləşdirilməsi üsulları, təkmilləşdirilməsi performans üçün ən vacib olan uğur amillərinə toxunmalıdır. Məsələn, problemlər “yanlış adamların” əsas vəzifələrdə olması ilə bağlıdırsa, komanda birliyini artırmağın nə mənası var? Yəqin ki, əvvəlcə düzgün komanda tərkibini qiymətləndirmək və formalaşdırmaq və yalnız bundan sonra "birləşməyə" başlamaq lazımdır. Bənzətmə ilə, komandanın mövcudluğu üçün aydın bir məqsəd (işgüzar ehtiyac) olmadığı təqdirdə insanları birlikdə işləməyə həvəsləndirmək cəhdinin uğursuz olacağını güman edə bilərik. Başqa bənzətmələri özünüz də edə bilərsiniz.
Əsas fəaliyyət göstəriciləri (KPI) tədricən normaya və uğurun əsas ölçüsünə çevrilir müasir təşkilatlar, və fərdi komandalar. Komandanın səbəbi layihəni başa çatdırmaqdırsa, performans göstəriciləri həm bütün komandanın layihə məqsədlərinə nail olmasını, həm də hər bir komanda üzvünün ümumi nəticəyə töhfəsini əks etdirməlidir.
Komandanın inkişaf göstəriciləri onun işində bütün əsas uğur faktorlarının nə dərəcədə təmsil olunduğunu əks etdirir (1-ci fikrə baxın). Bu cür məlumatları xüsusi anketlər, 360 dərəcə texnikaları və komanda üzvləri ilə müsahibələr vasitəsilə əldə etmək olar.
Performans göstəriciləri və inkişaf göstəriciləri ilə bağlı müntəzəm qiymətləndirmə müəyyən etməyə kömək edir güclü tərəflər və komandanın problemli sahələri. Müxtəlif şirkətlərdə layihə, top-menecment və çarpaz-funksional komandalarla işləyərək biz dönə-dönə əmin oluruq: komanda öz hazırkı vəziyyətini nə qədər dəqiq başa düşsə, onun gələcəyə doğru irəliləməsi bir o qədər asan olar. Çox vaxt müvəffəqiyyət faktorlarını əks etdirən cari performans və qiymətləndirmələrin spesifik göstəricilər (subyektiv hisslər deyil) baxımından müzakirəsi komanda işinin effektivliyinin artırılması üçün dönüş nöqtəsinə çevrilir. Komanda işin səmərəliliyini artırmaq üçün nəyin, kim tərəfindən və necə edilməli olduğunu aydın başa düşür.
Qiymətləndirmənin təmin etdiyi vəziyyətinizin aydın şəkildə başa düşülməsi komandaya onun inkişafı üçün plan yaratmağa və həyata keçirməyə kömək edir. Bu plan həm konkret insanların işinə, həm də komandanın qarşılıqlı fəaliyyət proseslərinə aid ola bilər. Məsələn, komandalardan biri öz inkişaf planına bir qayda daxil etdi: iki gün ərzində hər rübdə bütün komanda üzvləri rolları dəyişir və həmkarlarının funksiyalarını yerinə yetirirdilər. Bu "kasting" ünsiyyəti nəzərəçarpacaq dərəcədə yaxşılaşdırdı, bir-birinin prioritetlərini başa düşməyə kömək etdi və komandanın əsas problem sahəsi olan qərar vermə prosesini sürətləndirdi. Komanda inkişaf planı yaratmağın bir çox faydası var. Əsas odur ki, komanda işinin təkmilləşdirilməsi davamlı prosesə çevrilir və ildə bir dəfə komanda qurmaq üçün şəhərətrafı otelə səfərlərlə məhdudlaşmır.
Bir çox komandanın təkmilləşdirmə səylərinin etdiyi səhv, yalnız problemlərin həllinə diqqət yetirmələridir. Bu arada, komandanı kimdən və öyrənmək üçün bir yer kimi tanımaq və başqaları ilə birlikdə iş zamanı yeni bir şey yaratmaq fürsətini görmək son dərəcə vacibdir. Əgər komanda qurmaq cəhdində komanda öz “probleminə” həddindən artıq diqqət yetirərsə, insanlar birlikdə işləmək arzusunu itirəcəklər. Balans olmalıdır - birlikdə işləməyin həm problemlər, həm də müsbət aspektləri haqqında açıq danışmaq. Göründüyü qədər sadə deyil.
Pavel Bezruçko
Mark Rosin
Aparıcı məsləhətçilər
"ECOPSY Consulting"
