Təşkilatın bilavasitə mühitinin öyrənilməsi həmin komponentlərin vəziyyətini təhlil etməyə yönəldilmişdir xarici mühit təşkilatın birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu şəxs. Eyni zamanda vurğulamaq lazımdır ki, bir təşkilat bu qarşılıqlı əlaqənin xarakterinə və məzmununa əhəmiyyətli təsir göstərə bilər və bununla da onun formalaşmasında fəal iştirak edə bilər. əlavə funksiyalar və onun davamlı mövcudluğu üçün təhlükələrin qarşısının alınmasında.
Alıcılar.
Təhlil alıcılar təşkilatın yaxın mühitinin komponentləri kimi onun əsas vəzifəsi təşkilat tərəfindən satılan məhsulu alanların profilini tərtib etməkdir. Müştərilərin öyrənilməsi təşkilata hansı məhsulun müştərilər tərəfindən daha çox qəbul ediləcəyini, təşkilatın hansı satış həcmini gözləyə biləcəyini, müştərilərin bu konkret təşkilatın məhsuluna nə dərəcədə sadiq olduqlarını, potensial alıcıların dairəsinin nə qədər genişləndirilə biləcəyini daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. məhsulu gələcəkdə nə gözləyir və daha çox. .
Alıcı profili aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə etməklə tərtib edilə bilər:
· coğrafi yerləşmə;
· demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, təhsil, fəaliyyət sahəsi və s.);
· sosial-psixoloji xüsusiyyətlər (cəmiyyətdəki mövqe, davranış tərzi, zövqləri, vərdişləri və s.);
· alıcının məhsula münasibəti (o bu məhsulu niyə alır, özünün məhsulun istifadəçisi olub-olmaması, məhsulu necə qiymətləndirir və s.).
Alıcını öyrənməklə şirkət həm də sövdələşmə prosesində onun mövqeyinin ona münasibətdə nə qədər güclü olduğunu özü üçün başa düşür. Əgər, məsələn, alıcının ehtiyac duyduğu məhsulun satıcısını seçmək imkanları məhduddursa, onda onun sövdələşmə qabiliyyəti xeyli aşağı olur. Əksinə, satıcı bu alıcını satıcı seçməkdə daha az azadlığa malik olan başqası ilə əvəz etməyə çalışarsa. Alıcının sövdələşmə qabiliyyəti, məsələn, alınan məhsulun keyfiyyətinin onun üçün nə qədər önəmli olmasından da asılıdır.
Alıcının ticarət gücünü müəyyən edən bir sıra amillər var ki, onlar təhlil zamanı aşkar edilməli və öyrənilməlidir. Bu amillərə aşağıdakılar daxildir:
· alıcının satıcıdan asılılıq dərəcəsi ilə satıcının alıcıdan asılılıq dərəcəsinin nisbəti;
· alıcı tərəfindən həyata keçirilən alışların həcmi;
· alıcının məlumatlılıq səviyyəsi;
Əvəzedici məhsulların mövcudluğu;
· alıcının başqa satıcıya keçməsi üçün xərc;
· onun həyata keçirdiyi alışların ümumi dəyərindən, onun konkret brendə yönəlməsindən, məhsulun keyfiyyətinə müəyyən tələblərin olmasından, gəlirinin miqdarından asılı olaraq alıcının qiymət həssaslığı.
Müştərini ölçərkən kimin ödədiyinə, kimin aldığına və kimin istehlak etdiyinə diqqət yetirmək lazımdır, çünki Hər üç funksiyanın eyni şəxs tərəfindən yerinə yetirilməsinə ehtiyac yoxdur.
Təchizatçılar.
Təhlil təchizatçılar təşkilatı müxtəlif xammal, yarımfabrikatlar, enerji və informasiya resursları, maliyyə və s. ilə təmin edən subyektlərin fəaliyyətində təşkilatın səmərəliliyinin, məhsulun dəyərinin və keyfiyyətinin müəyyən edilməsinə yönəlmişdir. təşkilat tərəfindən istehsal olunur.
Material və komponentlərin tədarükçüləri, əgər böyük rəqabət gücünə malik olsalar, təşkilatı özlərindən çox asılı vəziyyətə sala bilərlər. Buna görə tədarükçüləri seçərkən, tədarükçülərlə qarşılıqlı əlaqədə təşkilata maksimum güc verəcək əlaqələr qura bilmək üçün onların fəaliyyətini və potensialını dərindən və hərtərəfli öyrənmək vacibdir. Təchizatçının rəqabət gücü aşağıdakı amillərdən asılıdır:
Təchizatçının ixtisas səviyyəsi;
Təchizatçıya digər müştərilərə keçid xərclərinin böyüklüyü;
Müəyyən resursların əldə edilməsində alıcının ixtisas dərəcəsi;
Təchizatçının xüsusi Annuitetlərlə işləməyə konsentrasiyası;
Satış həcminin təchizatçı üçün əhəmiyyəti.
Material və komponentlərin tədarükçülərini öyrənərkən ilk növbədə onların fəaliyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətlərinə diqqət yetirməlisiniz:
Tədarük olunan malların dəyəri;
Tədarük olunan malların keyfiyyətinə zəmanət;
Malların çatdırılması üçün vaxt cədvəli;
Malların çatdırılması şərtlərinin vaxtında və məcburi yerinə yetirilməsi.
Rəqiblər.
oxuyur rəqiblər, olanlar. təşkilatın alıcı üçün və mövcudluğunu təmin etmək üçün xarici mühitdən əldə etməyə çalışdığı resurslar uğrunda mübarizə aparmalı olduğu şəxslər arasında xüsusi və çox mühüm yer tutur. strateji idarəetmə. Belə bir araşdırma rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə və bunun əsasında rəqabət strategiyanızı qurmağa yönəldilmişdir.
Rəqabət mühiti təkcə oxşar məhsullar istehsal edən və eyni bazarda satan sənayedaxili rəqiblər tərəfindən formalaşmır. Rəqabət mühitinin subyektləri bazara daxil ola bilən, eləcə də əvəzedici məhsul istehsal edən firmalardır. Onlara əlavə olaraq, təşkilatın rəqabət mühitinə onun məhsulunun alıcıları və tədarükçüləri əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir, onlar sövdələşmə gücünə malik olmaqla təşkilatın mövqeyini əhəmiyyətli dərəcədə zəiflədə bilər.
Bir çox firmalar öz bazarlarına yeni gələnlərin mümkün təhlükəsinə lazımi diqqət yetirmirlər və buna görə də rəqabət mübarizəsində onlara uduzurlar. Bunu xatırlamaq və potensial yadplanetlilərin girişinə əvvəlcədən maneələr yaratmaq çox vacibdir. Bu cür maneələr məhsulun istehsalında dərin ixtisaslaşma, istehsalda miqyas qənaətinə görə aşağı xərclər, paylama kanallarına nəzarət, istifadə yerli xüsusiyyətlər, rəqabətdə üstünlük verilməsi və s. Bununla belə, potensial yeni gələnin bazara girməsinə hansı maneələrin mane ola biləcəyini və ya qarşısını ala biləcəyini yaxşı bilmək və məhz bu maneələri qurmaq çox vacibdir.
Əvəzedici məhsulların istehsalçıları çox böyük rəqabət gücünə malikdirlər. Əvəzedici məhsulun meydana çıxması halında bazar transformasiyasının özəlliyi ondan ibarətdir ki, əgər o, köhnə məhsul üçün bazarı öldürübsə, onu adətən bərpa etmək mümkün deyil. Buna görə də, əvəzedici məhsul istehsal edən firmaların tələblərinə adekvat cavab verə bilmək üçün təşkilat yeni məhsul növünün yaradılmasına keçmək üçün kifayət qədər potensiala malik olmalıdır.
Bazar iş qüvvəsi.
Təhlil əmək bazarı təşkilatın problemlərinin həlli üçün zəruri olan kadrlarla təmin edilməsində onun potensialını aşkar etməyə yönəlmişdir. Təşkilat əmək bazarını həm bu bazarda lazımi ixtisas və ixtisasa malik kadrların olması, tələb olunan təhsil səviyyəsi, tələb olunan yaş, cins və s. baxımından, həm də əmək bazarını öyrənməlidir. əməyin dəyəri. Əmək bazarının öyrənilməsinin vacib istiqaməti həmkarlar ittifaqlarının bu bazara təsir edən siyasətlərinin təhlilidir, çünki bəzi hallarda onlar təşkilat üçün lazım olan işçi qüvvəsinə çıxışı ciddi şəkildə məhdudlaşdıra bilərlər.
Daxili mühitin təhlili.
Təşkilatın daxili mühiti təşkilat daxilində yerləşən ümumi mühitin bir hissəsidir. Bu, təşkilatın fəaliyyətinə daimi və birbaşa təsir göstərir. Daxili mühit bir neçə bölmədən ibarətdir, onların vəziyyəti birlikdə təşkilatın potensialını və imkanlarını müəyyən edir.
Daxili mühitin dilimləri
Kadrlar Daxili mühitin bir hissəsi aşağıdakı kimi prosesləri əhatə edir:
· menecerlər və işçilər arasında qarşılıqlı əlaqə;
· kadrların işə qəbulu, təlimi və yüksəldilməsi;
· əməyin nəticələrinin və həvəsləndiricilərin qiymətləndirilməsi;
· işçilər arasında münasibətlərin yaradılması və saxlanması və s.
Təşkilati kəsmə daxildir:
o kommunikasiya prosesləri;
o təşkilati strukturlar;
o normalar, qaydalar, prosedurlar;
o hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi;
o tabeçilik iyerarxiyası.
IN sənaye kəsmə daxildir:
§ məhsul istehsalı;
§ təchizat və anbarın idarə edilməsi;
§ xidmət texnologiya parkı;
§ tədqiqat və inkişaf işlərinin aparılması.
Daxili mühit tamamilə nüfuz etmiş kimi görünür təşkilati mədəniyyət, yuxarıdakı bölmələr kimi, təşkilatın daxili mühitinin təhlili prosesində ən ciddi araşdırmaya məruz qalmalı olan.
Təşkilat mədəniyyəti təşkilatın rəqabətli mübarizədə davamlı şəkildə sağ qala bilən güclü bir struktur olmasına kömək edə bilər. Amma o da ola bilər ki, təşkilat mədəniyyəti təşkilatı zəiflədir, yüksək texniki, texnoloji və maliyyə potensialına malik olsa belə, onun uğurla inkişaf etməsinə mane olur. Strateji idarəetmə üçün təşkilati strukturun təhlilinin xüsusi əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, o, yalnız təşkilatdakı insanlar arasındakı münasibətləri müəyyən etmir, həm də təşkilatın xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqəsini necə qurduğuna, müştəriləri ilə necə davrandığına və hansı metodlara güclü təsir göstərir. müsabiqə keçirməyi seçir.
Təşkilat mədəniyyəti aydın şəkildə ifadə edilmədiyi üçün onu öyrənmək çətindir. Bununla belə, təşkilat mədəniyyətinin təşkilata verdiyi güclü və zəif tərəfləri göstərməyə çalışmaq üçün aydınlaşdırılması vacib olan bir neçə ardıcıl məqamlar var.
Təşkilat mədəniyyəti haqqında məlumatı təşkilatın özünü təqdim etdiyi müxtəlif nəşrlərdən əldə etmək olar. Güclü təşkilat mədəniyyəti olan təşkilatlar, onun daxilində işləyən insanların əhəmiyyətini vurğulamağa meyllidirlər. Bu cür təşkilatlar özləri haqqında nəşrlərdə öz korporativ fəlsəfələrinin izahına və dəyərlərinin təbliğinə böyük diqqət yetirirlər. Eyni zamanda, təşkilati mədəniyyəti zəif olan təşkilatlar, fəaliyyətlərinin formal təşkilati və kəmiyyət aspektləri haqqında nəşrlərdə danışmaq istəyi ilə xarakterizə olunur.
Təşkilat mədəniyyəti ideyası işçilərin öz iş yerlərində necə işlədiklərini, bir-biri ilə necə ünsiyyət qurduqlarını və söhbətlərdə nəyə üstünlük verdiklərini müşahidə etməkdən irəli gəlir. Həm də anlayış təşkilati mədəniyyət Təşkilatda karyera sisteminin necə qurulduğu və işçilərin yüksəldilməsi üçün hansı meyarlardan istifadə edildiyi ilə tanış olsanız, təkmilləşdirilə bilər. Bir təşkilatda işçilər sürətlə və fərdi nailiyyətlərə əsaslanaraq irəliləyirlərsə, zəif təşkilat mədəniyyətinin olduğunu güman etmək olar. İşçilərin karyerası uzunmüddətlidirsə və yüksəliş üçün üstünlük komandada yaxşı işləmək qabiliyyətinə verilirsə, belə bir təşkilat güclü təşkilat mədəniyyətinin açıq əlamətlərinə malikdir.
Təşkilatda sabit əmrlərin, yazılmamış davranış normalarının, ritual hadisələrin, əfsanələrin, qəhrəmanların və s.-nin olub-olmadığını, təşkilatın bütün işçilərinin bundan nə dərəcədə xəbərdar olduğunu və bütün bunları nə dərəcədə ciddi qəbul etdiyini öyrənməklə təşkilat mədəniyyətini başa düşmək asanlaşır. Əgər işçilər təşkilatın tarixi haqqında məlumatlıdırsa və qaydalara, rituallara və təşkilati simvollara ciddi və hörmətlə yanaşırlarsa, o zaman təşkilatın güclü təşkilat mədəniyyətinə malik olduğunu əsaslı şəkildə güman etmək olar.
Uzunmüddətli perspektivdə müvəffəqiyyətlə sağ qalmaq üçün təşkilat gələcəkdə onun yolunda hansı çətinliklərin yarana biləcəyini və bunun üçün hansı yeni imkanların açılacağını proqnozlaşdıra bilməlidir. Buna görə də, xarici mühiti öyrənən strateji menecment onu tapmağa diqqət yetirir Getmək, hansı təhdidlər və nə imkanlar xarici mühiti ehtiva edir.
Təhdidlərin öhdəsindən uğurla gəlmək və fürsətlərdən səmərəli istifadə etmək üçün sadəcə onlar haqqında bilmək kifayət deyil. İnsan təhlükədən xəbərdar ola bilər, amma ona qarşı çıxa bilməz və bununla da məğlubiyyətə uğraya bilər. Yeni imkanlardan xəbərdar olmaq, lakin onlardan yararlanmaq potensialına malik olmamaq və buna görə də onlardan yararlana bilməmək də mümkündür. Güclü Və zəif təşkilatın daxili mühitinin aspektləri, təhdidlər və imkanlar kimi, təşkilatın uğurlu mövcudluğu üçün şərtləri müəyyən edir. Buna görə də, strateji idarəetmə daxili mühiti təhlil edərkən hansı güclü və güclü tərəfləri müəyyən etməkdə maraqlıdır. zəif tərəfləri təşkilatın və bütövlükdə təşkilatın fərdi komponentlərinə malikdir.
Yuxarıdakıları ümumiləşdirərək deyə bilərik ki, ekoloji təhlil, strateji idarəetmədə aparıldığı kimi, təşkilata münasibətdə xarici mühitdə yarana biləcək təhlükə və imkanları, habelə təşkilatın güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə yönəlmişdir. var. Məhz bu problemi həll etmək üçün ekoloji təhlilin müəyyən üsulları işlənib hazırlanmış və strateji idarəetmədə istifadə olunur.
Ətraf mühitin təhlili metodu.
Ətraf mühitin təhlili üçün istifadə edilən SWOT metodu (ingiliscə sözlərin ilk hərflərindən ibarət qısaltma: güc, zəiflik, imkanlar və təhdidlər) xarici və daxili mühitin birgə öyrənilməsinə imkan verən kifayət qədər geniş tanınan yanaşmadır. SWOT metodunu tətbiq etməklə təşkilata xas olan güclü və zəif tərəflərlə xarici təhdidlər və imkanlar arasında əlaqə xətləri yaratmaq olar. SWOT metodologiyası əvvəlcə güclü və zəif tərəflərin, həmçinin təhdid və imkanların müəyyən edilməsini, sonra isə onlar arasında əlaqə zəncirlərinin yaradılmasını nəzərdə tutur ki, bu da daha sonra təşkilatın strategiyasını formalaşdırmaq üçün istifadə oluna bilər.
Birincisi, təşkilatın düşdüyü konkret vəziyyəti nəzərə alaraq, onun zəif tərəflərinin siyahısı və güclü tərəflər, həmçinin təhdid və imkanların siyahısı. Təşkilatın zəif və güclü tərəflərinin, habelə təhdid və imkanların konkret siyahısı tərtib edildikdən sonra onlar arasında əlaqələrin qurulması mərhələsi başlayır. Bu əlaqələri qurmaq üçün aşağıdakı formaya malik olan SWOT matrisi tərtib edilir (Şəkil 2).
|
Solda, təhlilin birinci mərhələsində müəyyən edilmiş təşkilatın bütün güclü və zəif tərəflərinin müvafiq olaraq daxil edildiyi iki bölmə (güclü, zəif tərəflər) var. Matrisin yuxarı hissəsində bütün müəyyən edilmiş imkan və təhlükələrin daxil edildiyi iki bölmə (imkanlar və təhlükələr) var.
Bölmələrin kəsişməsində dörd sahə əmələ gəlir: “SIV” sahəsi (güc və imkanlar); "SIU" sahəsi (güc və təhdidlər); "SLV" sahəsi (zəiflik və imkan); "SLU" sahəsi (zəiflik və təhdidlər). Bu sahələrin hər birində tədqiqatçı bütün mümkün cüt birləşmələri nəzərdən keçirməli və təşkilatın davranış strategiyasını hazırlayarkən nəzərə alınmalı olanları vurğulamalıdır. SIV sahəsindən seçilmiş bu cütlər üçün xarici mühitdə yaranmış imkanlardan səmərəli istifadə etmək üçün təşkilatın güclü tərəflərindən istifadə etmək strategiyası hazırlanmalıdır. Özlərini “SLV” sahəsində tapan cütlüklər üçün strategiya elə qurulmalıdır ki, yaranan imkanlara görə təşkilatdakı zəiflikləri aradan qaldırmağa çalışsınlar. Əgər cütlük “SIU” sahəsindədirsə, strategiya təhlükələri aradan qaldırmaq üçün təşkilatın gücündən istifadə etməyi əhatə etməlidir. Nəhayət, SLU sahəsindəki cütlüklər üçün təşkilat həm zəiflikdən qurtulmağa, həm də onun üzərindən gələn təhlükənin qarşısını almağa imkan verəcək bir strategiya hazırlamalıdır.
Strategiyalar hazırlayarkən yadda saxlamalısınız ki, imkanlar və təhlükələr onların əksinə çevrilə bilər. Beləliklə, istifadə edilməmiş fürsət, rəqib ondan istifadə edərsə, təhlükəyə çevrilə bilər. Və ya əksinə, müvəffəqiyyətlə qarşısı alınmış təhlükə, rəqiblər eyni təhlükəni aradan qaldırmasa, təşkilat üçün əlavə güc yarada bilər.
Təşkilatın ətraf mühitinin SWOT təhlili metodologiyasını uğurla tətbiq etmək üçün nəinki təhdidləri və imkanları müəyyən etməyi bacarmaq, həm də onları təşkilatın nəzərə almasının nə qədər vacib olduğu baxımından qiymətləndirməyə çalışmaq vacibdir. davranış strategiyasında müəyyən edilmiş təhdid və imkanların hər biri.
İmkanları qiymətləndirmək üçün hər bir xüsusi fürsəti fürsət matrisində yerləşdirmək üçün metoddan istifadə olunur (şək. 3). Bu matris aşağıdakı kimi qurulur: yuxarıda imkanın təşkilatın fəaliyyətinə təsir dərəcəsi (güclü təsir, orta təsir, kiçik təsir); tərəfdə təşkilatın fürsətdən istifadə edə bilmə ehtimalı (yüksək ehtimal, orta ehtimal, aşağı ehtimal).
|
Matris daxilində yaranan doqquz imkan sahəsi təşkilat üçün fərqli mənalara malikdir. “VS”, “VU” və “SS” sahələrinə daxil olan imkanlar təşkilat üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir və onlardan istifadə edilməlidir. “SM”, “NU” və “NM” sahələrinə aid olan imkanlar praktiki olaraq təşkilatın diqqətinə layiq deyil. Qalan sahələrə aid olan imkanlar üçün, təşkilatın kifayət qədər resursları varsa, rəhbərlik onları həyata keçirmək üçün müsbət qərar verməlidir.
Təhdidlərin qiymətləndirilməsi üçün oxşar matris tərtib edilmişdir (Şəkil 4). Təhlükənin həyata keçirilməsinin təşkilat üçün mümkün nəticələri (məhv, kritik vəziyyət, ağır vəziyyət, "kiçik qançırlar") yuxarıda təxirə salınır. Tərəfdə təhlükənin reallaşma ehtimalı (yüksək ehtimal, orta ehtimal, aşağı ehtimal).
|
“VR”, “VC” və “CP” sahələrinə düşən təhlükələr təşkilat üçün çox böyük təhlükə yaradır və dərhal və məcburi aradan qaldırılmasını tələb edir. “VT”, “SC” və “HP” sahələrinə daxil olan təhlükələr də yüksək rəhbərliyin nəzərində olmalı və prioritet məsələ kimi aradan qaldırılmalıdır. “NK”, “ST” və “VL” sahələrində yerləşən təhlükələrə gəlincə, onların aradan qaldırılması üçün diqqətli və məsuliyyətli yanaşma tələb olunur.
Qalan sahələrə düşən təhlükələr də təşkilat rəhbərliyinin nəzərindən kənarda qalmamalıdır. Bu vəziyyətdə, onların inkişafı diqqətlə izlənilməlidir, baxmayaraq ki, ilk növbədə onları aradan qaldırmaq vəzifəsi qoyulmur.
Təşkilatın təhdidlərinin, imkanlarının, güclü və zəif tərəflərinin öyrənilməsi üsulları ilə yanaşı, ətraf mühitin təhlili üçün təşkilatın profilləşdirilməsi metodundan istifadə edilə bilər. Bu üsul Makromühit, yaxın mühit və daxili mühitdən ayrı bir profil tərtib etmək üçün istifadə etmək rahatdır. Ekoloji profilləşdirmə metodundan istifadə edərək, təşkilat üçün ayrı-ayrı ətraf mühit amillərinin nisbi əhəmiyyətini qiymətləndirmək mümkündür.
Ətraf mühit profilinin yaradılması üsulu aşağıdakı kimidir. Ətraf mühitin fərdi amilləri ekoloji profil cədvəlində verilmişdir (şək. 5). Faktorların hər biri bir mütəxəssis tərəfindən verilir:
Onun sənaye üçün əhəmiyyətini şkala üzrə qiymətləndirin: 3 - güclü dəyər, 2 - orta dəyər, 1 - zəif dəyər;
Onun təşkilata təsirinin şkala üzrə qiymətləndirilməsi: 3 - güclü təsir, 2 - orta təsir, 1 - zəif təsir, 0 - təsir yoxdur;
Təsir istiqamətinin şkala üzrə qiymətləndirilməsi: +1 - müsbət istiqamət, -1 - mənfi istiqamət.
düyü. 5. Ətraf mühit profili
Sonra, hər üç ekspert qiymətləndirməsi çoxaldılır və belə çıxır inteqral qiymətləndirmə, amilin təşkilat üçün əhəmiyyət dərəcəsini göstərən. Bu qiymətləndirmədən rəhbərlik hansı ekoloji amillərin nisbətən daha çox olduğu qənaətinə gələ bilər vacibdir təşkilinə görə və buna görə də ən ciddi diqqətə layiqdir və hansı amillər daha az diqqətə layiqdir.
Təşkilatın yaxın mühitinin öyrənilməsi təşkilatın birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin komponentlərinin vəziyyətini təhlil etməyə yönəldilmişdir. Eyni zamanda vurğulamaq lazımdır ki, bir təşkilat bu qarşılıqlı əlaqənin xarakteri və məzmununa əhəmiyyətli təsir göstərə bilər və bununla da əlavə imkanların formalaşmasında və onun gələcək mövcudluğuna təhlükələrin qarşısının alınmasında fəal iştirak edə bilər.
Alıcılar
Təşkilatın yaxın mühitinin komponentləri kimi alıcıların təhlili ilk növbədə təşkilat tərəfindən satılan məhsulu alanların profilini tərtib etmək məqsədi daşıyır. Müştərilərin öyrənilməsi təşkilata hansı məhsulun müştərilər tərəfindən daha çox qəbul ediləcəyini, təşkilatın hansı satış həcmini gözləyə biləcəyini, müştərilərin bu konkret təşkilatın məhsuluna nə dərəcədə sadiq olduqlarını, potensial alıcıların dairəsinin nə qədər genişləndirilə biləcəyini daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. məhsulu gələcəkdə nə gözləyir və daha çox. .
Alıcı profili aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə etməklə tərtib edilə bilər:
Coğrafi yer;
Demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, təhsil, fəaliyyət sahəsi və s.);
Sosial və psixoloji xüsusiyyətlər (cəmiyyətdəki mövqe, davranış tərzi, zövqlər, vərdişlər və s.);
Alıcının məhsula münasibəti (o bu məhsulu niyə alır, özünün məhsulun istifadəçisi olub-olmaması, məhsulu necə qiymətləndirir və s.).
Alıcını öyrənməklə şirkət həm də sövdələşmə prosesində onun mövqeyinin ona münasibətdə nə qədər güclü olduğunu özü üçün başa düşür. Əgər, məsələn, alıcının ehtiyac duyduğu məhsulun satıcısını seçmək imkanları məhduddursa, onda onun sövdələşmə qabiliyyəti xeyli aşağı olur. Əksinə, satıcı bu alıcını satıcı seçməkdə daha az azadlığa malik olan başqası ilə əvəz etməyə çalışarsa. Alıcının sövdələşmə qabiliyyəti, məsələn, alınan məhsulun keyfiyyətinin onun üçün nə qədər önəmli olmasından da asılıdır.
Alıcının ticarət gücünü müəyyən edən bir sıra amillər var ki, onlar təhlil zamanı aşkar edilməli və öyrənilməlidir. Bu amillərə aşağıdakılar daxildir:
Alıcının satıcıdan asılılıq dərəcəsinin satıcının alıcıdan asılılıq dərəcəsinə nisbəti;
Alıcı tərəfindən edilən alışların həcmi;
Alıcının məlumatlılıq səviyyəsi;
Əvəzedici məhsulların mövcudluğu;
Başqa bir satıcıya keçmək üçün alıcının dəyəri;
Alıcının qiymətə həssaslığı, onun etdiyi alışların ümumi dəyərindən, onun müəyyən bir markaya yönəlməsindən, məhsulun keyfiyyətinə müəyyən tələblərin olmasından, gəlirinin miqdarından asılı olaraq.
Göstəricini ölçərkən, kimin ödədiyinə, kimin aldığına və kimin istehlak etdiyinə diqqət yetirmək vacibdir, çünki hər üç funksiya mütləq eyni şəxs tərəfindən yerinə yetirilmir.
Təchizatçılar
Təchizatçıların təhlili təşkilatı müxtəlif xammal, yarımfabrikatlar, enerji və informasiya resursları, maliyyə və s. ilə təmin edən subyektlərin fəaliyyətində təşkilatın səmərəliliyini, dəyərini və keyfiyyətini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. təşkilatın istehsal etdiyi məhsuldan asılıdır.
Material və komponentlərin tədarükçüləri, əgər böyük rəqabət gücünə malik olsalar, təşkilatı özlərindən çox asılı vəziyyətə sala bilərlər. Buna görə tədarükçüləri seçərkən, tədarükçülərlə qarşılıqlı əlaqədə təşkilata maksimum güc verəcək əlaqələr qura bilmək üçün onların fəaliyyətini və potensialını dərindən və hərtərəfli öyrənmək vacibdir. Təchizatçının rəqabət gücü aşağıdakı amillərdən asılıdır:
Təchizatçının ixtisas səviyyəsi;
Təchizatçıya digər müştərilərə keçid xərclərinin böyüklüyü;
Müəyyən resursların əldə edilməsində alıcının ixtisas dərəcəsi;
Təchizatçının konkret müştərilərlə işləməyə konsentrasiyası;
Satış həcminin təchizatçı üçün əhəmiyyəti.
Material və komponentlərin tədarükçülərini öyrənərkən ilk növbədə onların fəaliyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətlərinə diqqət yetirməlisiniz:
Tədarük olunan malların dəyəri;
Tədarük olunan malların keyfiyyətinə zəmanət;
Malların çatdırılması üçün vaxt cədvəli;
Malların çatdırılması şərtlərinin vaxtında və məcburi yerinə yetirilməsi.
Rəqiblər
Rəqibləri öyrənmək, yəni. təşkilatın alıcı və mövcudluğunu təmin etmək üçün xarici mühitdən əldə etməyə çalışdığı resurslar uğrunda mübarizə aparmalı olduğu şəxslər strateji idarəetmədə xüsusi və çox mühüm yer tutur. Belə bir araşdırma rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə və bunun əsasında rəqabət strategiyanızı qurmağa yönəldilmişdir.
Rəqabət mühiti təkcə oxşar məhsullar istehsal edən və eyni bazarda satan sənayedaxili rəqiblər tərəfindən formalaşmır. Rəqabət mühitinin subyektləri bazara daxil ola bilən, eləcə də əvəzedici məhsul istehsal edən firmalardır. Onlara əlavə olaraq, təşkilatın rəqabət mühitinə onun məhsulunun alıcıları və tədarükçüləri əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir, onlar sövdələşmə gücünə malik olmaqla təşkilatın mövqeyini əhəmiyyətli dərəcədə zəiflədə bilər.
Bir çox firmalar öz bazarlarına yeni gələnlərin mümkün təhlükəsinə lazımi diqqət yetirmirlər və buna görə də rəqabət mübarizəsində onlara uduzurlar. Bunu xatırlamaq və potensial yadplanetlilərin girişinə əvvəlcədən maneələr yaratmaq çox vacibdir. Belə maneələr məhsulun istehsalında dərin ixtisaslaşma, istehsalda miqyas iqtisadiyyatı hesabına aşağı xərclər, paylama kanallarına nəzarət, rəqabətdə üstünlük verən yerli xüsusiyyətlərdən istifadə və s. ola bilər. Bununla belə, potensial yeni gələnin bazara girməsinə hansı maneələrin mane ola biləcəyini və ya qarşısını ala biləcəyini yaxşı bilmək və məhz bu maneələri qurmaq çox vacibdir.
Əvəzedici məhsulların istehsalçıları çox böyük rəqabət gücünə malikdirlər. Əvəzedici məhsulun meydana çıxması halında bazar transformasiyasının özəlliyi ondan ibarətdir ki, əgər o, köhnə məhsul üçün bazarı öldürübsə, onu adətən bərpa etmək mümkün deyil. Buna görə də, əvəzedici məhsul istehsal edən firmaların tələblərinə adekvat cavab verə bilmək üçün təşkilat yeni məhsul növünün yaradılmasına keçmək üçün kifayət qədər potensiala malik olmalıdır.
Əmək bazarı
Əmək bazarının təhlili təşkilatı problemlərini həll etmək üçün lazım olan kadrlarla təmin etmək potensialını müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Təşkilat əmək bazarını həm bu bazarda lazımi ixtisas və ixtisasa malik kadrların olması, tələb olunan təhsil səviyyəsi, tələb olunan yaş, cins və s. baxımından, həm də əmək bazarını öyrənməlidir. əməyin dəyəri. Əmək bazarının öyrənilməsinin vacib istiqaməti həmkarlar ittifaqlarının bu bazara təsir edən siyasətlərinin təhlilidir, çünki bəzi hallarda onlar təşkilat üçün lazım olan işçi qüvvəsinə çıxışı ciddi şəkildə məhdudlaşdıra bilərlər.
Təşkilatın yaxın mühitinin öyrənilməsi təşkilatın birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin komponentlərinin vəziyyətini təhlil etməyə yönəldilmişdir. Eyni zamanda vurğulamaq lazımdır ki, bir təşkilat bu qarşılıqlı əlaqənin xarakteri və məzmununa əhəmiyyətli təsir göstərə bilər və bununla da əlavə imkanların formalaşmasında və onun gələcək mövcudluğuna təhlükələrin qarşısının alınmasında fəal iştirak edə bilər.
Alıcılar
Təşkilatın yaxın mühitinin komponentləri kimi alıcıların təhlili ilk növbədə təşkilat tərəfindən satılan məhsulu alanların profilini tərtib etmək məqsədi daşıyır. Müştərilərin öyrənilməsi təşkilata hansı məhsulun müştərilər tərəfindən daha çox qəbul ediləcəyini, təşkilatın hansı satış həcmini gözləyə biləcəyini, müştərilərin bu konkret təşkilatın məhsuluna nə dərəcədə sadiq olduqlarını, potensial alıcıların dairəsinin nə qədər genişləndirilə biləcəyini daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. məhsulu gələcəkdə nə gözləyir və daha çox. .
Alıcı profili aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə etməklə tərtib edilə bilər:
coğrafi yer;
demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, təhsil, fəaliyyət sahəsi və s.);
sosial-psixoloji xüsusiyyətlər (cəmiyyətdəki mövqe, davranış tərzi, zövqlər, vərdişlər və s.);
alıcının məhsula münasibəti (o bu məhsulu niyə alır, özünün məhsulun istifadəçisi olub-olmaması, məhsulu necə qiymətləndirir və s.).
Alıcını öyrənməklə şirkət həm də sövdələşmə prosesində onun mövqeyinin ona münasibətdə nə qədər güclü olduğunu özü üçün başa düşür. Əgər, məsələn, alıcının ehtiyac duyduğu məhsulun satıcısını seçmək imkanları məhduddursa, onda onun sövdələşmə qabiliyyəti xeyli aşağı olur. Əksinə, satıcı bu alıcını satıcı seçməkdə daha az azadlığa malik olan başqası ilə əvəz etməyə çalışarsa. Alıcının sövdələşmə qabiliyyəti, məsələn, alınan məhsulun keyfiyyətinin onun üçün nə qədər önəmli olmasından da asılıdır.
Alıcının ticarət gücünü müəyyən edən bir sıra amillər var ki, onlar təhlil zamanı aşkar edilməli və öyrənilməlidir. Bu amillərə aşağıdakılar daxildir:
alıcının satıcıdan asılılıq dərəcəsinin satıcının alıcıdan asılılıq dərəcəsinə nisbəti;
alıcı tərəfindən edilən alışların həcmi;
alıcının məlumatlılıq səviyyəsi;
əvəzedici məhsulların mövcudluğu;
başqa satıcıya keçmək üçün alıcının dəyəri;
alıcının qiymətə həssaslığı, onun etdiyi alışların ümumi dəyərindən, onun müəyyən bir markaya yönəlməsindən, məhsulun keyfiyyətinə müəyyən tələblərin olmasından, gəlirinin miqdarından asılı olaraq.
Göstəricini ölçərkən, kimin ödədiyinə, kimin aldığına və kimin istehlak etdiyinə diqqət yetirmək vacibdir, çünki hər üç funksiya mütləq eyni şəxs tərəfindən yerinə yetirilmir.
Təchizatçılar
Təchizatçıların təhlili təşkilatı müxtəlif xammal, yarımfabrikatlar, enerji və informasiya resursları, maliyyə və s. ilə təmin edən subyektlərin fəaliyyətində təşkilatın səmərəliliyini, dəyərini və keyfiyyətini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. təşkilatın istehsal etdiyi məhsuldan asılıdır.
Material və komponentlərin tədarükçüləri, əgər böyük rəqabət gücünə malik olsalar, təşkilatı özlərindən çox asılı vəziyyətə sala bilərlər. Buna görə tədarükçüləri seçərkən, tədarükçülərlə qarşılıqlı əlaqədə təşkilata maksimum güc verəcək əlaqələr qura bilmək üçün onların fəaliyyətini və potensialını dərindən və hərtərəfli öyrənmək vacibdir. Təchizatçının rəqabət gücü aşağıdakı amillərdən asılıdır:
təchizatçının ixtisas səviyyəsi;
digər müştərilərə keçmək üçün təchizatçının dəyəri;
müəyyən resursların əldə edilməsində alıcının ixtisas dərəcəsi;
təchizatçının konkret müştərilərlə işləməyə konsentrasiyası;
satış həcminin təchizatçı üçün əhəmiyyəti.
Material və komponentlərin tədarükçülərini öyrənərkən, ilk növbədə, onların fəaliyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətlərinə diqqət yetirməlisiniz: tədarük olunan malların dəyəri; tədarük olunan malların keyfiyyətinə zəmanət; malların çatdırılması üçün vaxt cədvəli; malların çatdırılması şərtlərini yerinə yetirmək üçün vaxt və öhdəlik.
Rəqiblər
Rəqibləri öyrənmək, yəni. təşkilatın alıcı və mövcudluğunu təmin etmək üçün xarici mühitdən əldə etməyə çalışdığı resurslar uğrunda mübarizə aparmalı olduğu şəxslər strateji idarəetmədə xüsusi və çox mühüm yer tutur. Belə bir araşdırma rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməyə və bunun əsasında rəqabət strategiyanızı qurmağa yönəldilmişdir.
Rəqabət mühiti təkcə oxşar məhsullar istehsal edən və eyni bazarda satan sənayedaxili rəqiblər tərəfindən formalaşmır. Rəqabət mühitinin subyektləri bazara daxil ola bilən, eləcə də əvəzedici məhsul istehsal edən firmalardır. Onlara əlavə olaraq, təşkilatın rəqabət mühitinə onun məhsulunun alıcıları və tədarükçüləri əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir, onlar sövdələşmə gücünə malik olmaqla təşkilatın mövqeyini əhəmiyyətli dərəcədə zəiflədə bilər.
Bir çox firmalar öz bazarlarına yeni gələnlərin mümkün təhlükəsinə lazımi diqqət yetirmirlər və buna görə də rəqabət mübarizəsində onlara uduzurlar. Bunu xatırlamaq və potensial yadplanetlilərin girişinə əvvəlcədən maneələr yaratmaq çox vacibdir. Belə maneələr məhsulun istehsalında dərin ixtisaslaşma, istehsalda miqyas iqtisadiyyatı hesabına aşağı xərclər, paylama kanallarına nəzarət, rəqabətdə üstünlük verən yerli xüsusiyyətlərdən istifadə və s. ola bilər. Potensial yeni gələnin bazara girməsinə hansı maneələrin mane ola biləcəyini və ya qarşısını ala biləcəyini yaxşı bilmək və məhz bu maneələri qurmaq vacibdir.
Əvəzedici məhsulların istehsalçıları çox böyük rəqabət gücünə malikdirlər. Əvəzedici məhsulun meydana çıxması halında bazar transformasiyasının özəlliyi ondan ibarətdir ki, əgər o, köhnə məhsul üçün bazarı öldürübsə, onu adətən bərpa etmək mümkün deyil. Buna görə də, əvəzedici məhsul istehsal edən firmaların tələblərinə adekvat cavab verə bilmək üçün təşkilat yeni məhsul növünün yaradılmasına keçmək üçün kifayət qədər potensiala malik olmalıdır.
Əmək bazarı
Əmək bazarının təhlili təşkilatı problemlərini həll etmək üçün lazım olan kadrlarla təmin etmək potensialını müəyyən etməyə yönəldilmişdir. Təşkilat əmək bazarını həm bu bazarda lazımi ixtisas və ixtisasa malik kadrların olması, tələb olunan təhsil səviyyəsi, tələb olunan yaş, cins və s. baxımından, həm də əmək bazarını öyrənməlidir. əməyin dəyəri. Əmək bazarının öyrənilməsinin vacib istiqaməti həmkarlar ittifaqlarının bu bazara təsir edən siyasətlərinin təhlilidir, çünki bəzi hallarda onlar təşkilat üçün lazım olan işçi qüvvəsinə çıxışı ciddi şəkildə məhdudlaşdıra bilərlər.
Təşkilatın yaxın mühitinin öyrənilməsi təşkilatın birbaşa qarşılıqlı əlaqədə olduğu xarici mühitin komponentlərinin vəziyyətini təhlil etməyə yönəldilmişdir. Eyni zamanda vurğulamaq lazımdır ki, bir təşkilat bu qarşılıqlı əlaqənin xarakteri və məzmununa əhəmiyyətli təsir göstərə bilər və bununla da əlavə imkanların formalaşmasında və onun gələcək mövcudluğuna təhlükələrin qarşısının alınmasında fəal iştirak edə bilər.
Alıcılar
Təşkilatın yaxın mühitinin komponentləri kimi alıcıların təhlili ilk növbədə təşkilat tərəfindən satılan məhsulu alanların profilini tərtib etmək məqsədi daşıyır. Müştərilərin öyrənilməsi təşkilata hansı məhsulun müştərilər tərəfindən daha çox qəbul ediləcəyini, təşkilatın hansı satış həcmini gözləyə biləcəyini, müştərilərin bu konkret təşkilatın məhsuluna nə dərəcədə sadiq olduqlarını, potensial alıcıların dairəsinin nə qədər genişləndirilə biləcəyini daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. məhsulu gələcəkdə nə gözləyir və daha çox. .
Alıcı profili aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə etməklə tərtib edilə bilər:
coğrafi yer;
demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, təhsil, fəaliyyət sahəsi və s.);
sosial-psixoloji xüsusiyyətlər (cəmiyyətdəki mövqe, davranış tərzi, zövqlər, vərdişlər və s.);
alıcının məhsula münasibəti (o bu məhsulu niyə alır, özünün məhsulun istifadəçisi olub-olmaması, məhsulu necə qiymətləndirir və s.).
Alıcını öyrənməklə şirkət həm də sövdələşmə prosesində onun mövqeyinin ona münasibətdə nə qədər güclü olduğunu özü üçün başa düşür. Əgər, məsələn, alıcının ehtiyac duyduğu məhsulun satıcısını seçmək imkanları məhduddursa, onda onun sövdələşmə qabiliyyəti xeyli aşağı olur. Əksinə, satıcı bu alıcını satıcı seçməkdə daha az azadlığa malik olan başqası ilə əvəz etməyə çalışarsa. Alıcının sövdələşmə qabiliyyəti, məsələn, alınan məhsulun keyfiyyətinin onun üçün nə qədər önəmli olmasından da asılıdır.
Alıcının ticarət gücünü müəyyən edən bir sıra amillər var ki, onlar təhlil zamanı aşkar edilməli və öyrənilməlidir. Bu amillərə aşağıdakılar daxildir:
alıcının satıcıdan asılılıq dərəcəsinin satıcının alıcıdan asılılıq dərəcəsinə nisbəti;
alıcı tərəfindən edilən alışların həcmi;
alıcının məlumatlılıq səviyyəsi;
əvəzedici məhsulların mövcudluğu;
başqa satıcıya keçmək üçün alıcının dəyəri;
alıcının qiymətə həssaslığı, onun etdiyi alışların ümumi dəyərindən, onun müəyyən bir markaya yönəlməsindən, məhsulun keyfiyyətinə müəyyən tələblərin olmasından, gəlirinin miqdarından asılı olaraq.
Göstəricini ölçərkən, kimin ödədiyinə, kimin aldığına və kimin istehlak etdiyinə diqqət yetirmək vacibdir, çünki hər üç funksiya mütləq eyni şəxs tərəfindən yerinə yetirilmir.
Təchizatçılar
Təchizatçıların təhlili təşkilatı müxtəlif xammal, yarımfabrikatlar, enerji və informasiya resursları, maliyyə və s. ilə təmin edən subyektlərin fəaliyyətində təşkilatın səmərəliliyini, dəyərini və keyfiyyətini müəyyən etməyə yönəldilmişdir. təşkilatın istehsal etdiyi məhsuldan asılıdır.
Material və komponentlərin tədarükçüləri, əgər böyük rəqabət gücünə malik olsalar, təşkilatı özlərindən çox asılı vəziyyətə sala bilərlər. Buna görə tədarükçüləri seçərkən, tədarükçülərlə qarşılıqlı əlaqədə təşkilata maksimum güc verəcək əlaqələr qura bilmək üçün onların fəaliyyətini və potensialını dərindən və hərtərəfli öyrənmək vacibdir. Təchizatçının rəqabət gücü aşağıdakı amillərdən asılıdır:
təchizatçının ixtisas səviyyəsi;
digər müştərilərə keçmək üçün təchizatçının dəyəri;
müəyyən resursların əldə edilməsində alıcının ixtisas dərəcəsi;
təchizatçının konkret müştərilərlə işləməyə konsentrasiyası;
satış həcminin təchizatçı üçün əhəmiyyəti.
Material və komponentlərin tədarükçülərini öyrənərkən ilk növbədə onların fəaliyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətlərinə diqqət yetirməlisiniz:
tədarük olunan malların dəyəri;
tədarük olunan malların keyfiyyətinə zəmanət;
malların çatdırılması üçün vaxt cədvəli;
Malların çatdırılması şərtlərinin vaxtında və məcburi yerinə yetirilməsi.
Rəqiblər
oxuyur rəqiblər, olanlar. təşkilatın mübarizə aparmalı olduğu şəxslər
alıcı və onun xarici mühitdən əldə etməyə çalışdığı resurslar üçün,
mövcudluğunu təmin etmək üçün xüsusi və çox mühüm yer tutur
strateji idarəetmə. Bu araşdırma müəyyən etmək məqsədi daşıyır
rəqiblərin zəif və güclü tərəflərini və strategiyanızı buna əsaslanaraq qurun
rəqabət.
Əmək bazarı
Təhlil əmək bazarı təşkilatın problemlərinin həlli üçün zəruri olan kadrlarla təmin edilməsində onun potensialını aşkar etməyə yönəlmişdir. Təşkilat əmək bazarını həm bu bazarda tələb olunan ixtisas və ixtisasa malik kadrların olması, tələb olunan təhsil səviyyəsi, tələb olunan yaş, cins və s. baxımından, həm də əmək bazarını öyrənməlidir. əməyin dəyəri. Əmək bazarının öyrənilməsinin vacib istiqaməti həmkarlar ittifaqlarının bu bazara təsir edən siyasətlərinin təhlilidir, çünki bəzi hallarda onlar təşkilat üçün lazım olan işçi qüvvəsinə çıxışı ciddi şəkildə məhdudlaşdıra bilərlər.
Bir təşkilatın bilavasitə ətraf mühitinin öyrənilməsi təşkilatın bilavasitə ətrafında olduğu xarici mühitin komponentlərini təhlil etməyə yönəldilmişdir. Qeyd etmək vacibdir ki, yaxın ətraf mühit və təşkilat arasında qarşılıqlı əlaqə prosesində onların qarşılıqlı təsiri çox tez-tez müşahidə olunur. Yaxın ətraf mühiti təhlil edərkən aşağıdakı amillər nəzərə alınmalıdır:
2.1. Alıcılar. Müştərilərin öyrənilməsi təşkilata hansı məhsulun müştərilər tərəfindən daha çox qəbul ediləcəyini, hansı satış həcminin gözlənilə biləcəyini, müştərilərin bu konkret təşkilatın məhsuluna nə dərəcədə sadiq olduqlarını, potensial alıcıların dairəsinin nə qədər genişləndirilə biləcəyini, nəyi daha yaxşı başa düşməyə imkan verir. məhsulu gələcəkdə gözləyir və s. Alıcı profili aşağıdakı xüsusiyyətlərdən istifadə etməklə tərtib edilə bilər:
· Coğrafi yer.
· Demoqrafik xüsusiyyətlər (yaş, təhsil, fəaliyyət sahəsi və s.).
· Sosial-psixoloji xüsusiyyətlər (cəmiyyətdəki mövqe, davranış tərzi, zövqlər, vərdişlər və s.).
· Effektiv alıcı tələbinin səviyyəsi.
· Alıcının məhsula münasibəti (kim ödəyir, kim alır və kim istehlak edir, çünki hər üç funksiya mütləq eyni şəxs tərəfindən yerinə yetirilmir).
2.2. Rəqiblər. Rəqiblərə təkcə oxşar məhsulların istehsalçıları deyil, həm də əvəzedici məhsulların istehsalçıları və ümumiyyətlə, müəyyən bazar seqmentinin məhdud alıcılıq qabiliyyətini nəzərə alaraq, bu bazar seqmentinə yönəlmiş istənilən məhsulun istehsalçıları daxil edilməlidir. Rəqiblərin təhlili onların strateji planlarını öyrənməkdən, alıcılarımızın məhsullarını qiymətləndirməsindən və rəqiblərin güclü və zəif tərəflərini müəyyən etməkdən ibarətdir. Rəqiblərin güclü və zəif tərəflərinin təhlili öz müəssisənizin zəif və güclü tərəflərini təhlil edərkən olduğu kimi aparılır (3-cü bölməyə baxın).
2.3. Təchizatçılar. Təchizatçı müttəfiq olmalıdır. Təchizatçının gəliri birbaşa satış həcmindən asılıdır. Təchizatçının etibarlılığı, ilk növbədə, onun məhsullarının istehlakçısı ilə əməkdaşlıqda maraqlı olması ilə müəyyən edilir (bu əməkdaşlıqdan əldə olunan gəlirin təchizatçının ümumi gəlirindəki payı). Təchizatçıların sığortası ilə məşğul olan təşkilatın işinin etibarlılığı daha yüksək olacaqdır. diqqət yetirin yeganə təchizatçı ciddi fəsadlarla doludur. Aparıcı şirkətlərin çox vaxt bir məhsulun üç tədarükçüsü olur. Əsas tədarükçü məhsulların 60-70% -ni təmin edir. Digər iki təchizatçı (isti ehtiyat) məhsulların hər biri 15-20% təmin edir. Eyni zamanda, qaynar ehtiyat təchizatçılarının məhsullarının qiymətləri adətən əsas təchizatçının qiymətlərini üstələyir. İsti ehtiyat təchizatçıları ilə təchizat müqavilələri adətən aşağıdakıları nəzərdə tutur: ilkin şərtlər:
· təchizatçının öhdəliyi, zəruri hallarda, müəyyən edilmiş müddət ərzində tədarük həcmini 1,5-2 dəfə artırmaq:
· təchizatçının müəyyən müddət ərzində tədarük olunan məhsulun bu və ya digər keyfiyyət göstəricilərini yaxşılaşdırmaq öhdəliyi.
Təchizatçılarla işləmək üçün bu strategiya bir təchizatçının inhisarını aradan qaldırır və normal rəqabət mühiti yaradır. Təchizatçı seçərkən onların fəaliyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətlərinə diqqət yetirməlisiniz:
· Təchiz olunan malların səviyyə və keyfiyyət zəmanətləri.
· Dəqiqlik və çatdırılma şərtlərini yerinə yetirmək öhdəliyi.
· Bazar tələbləri ilə əlaqədar olaraq məhsulunuzu təkmilləşdirmək istəyi.
· Malların alınması ilə bağlı maliyyə aspektləri.
2.4. Əmək bazarı.Əmək bazarının öyrənilməsi bu bazarda tələb olunan ixtisas və ixtisasa malik kadrların, tələb olunan təhsil səviyyəsinin, tələb olunan cinsin, yaşın və əməyin dəyərinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Bu bazara təsir edən həmkarlar ittifaqı siyasətini təhlil etmək vacibdir. Bəzi hallarda bu, təşkilat tərəfindən tələb olunan işçi qüvvəsinə çıxışı məhdudlaşdıra bilər.
