İdarəetmə strukturu və idarəetmənin təşkilati strukturu anlayışlarının mahiyyəti. Tikintinin ümumi prinsipləri təşkilati strukturlar.
Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri: adaptiv və iyerarxik. İerarxik strukturların növləri: xətti, funksional xətti-funksional, bölməli. İerarxik strukturların qurulmasının xüsusiyyətləri, onların üstünlükləri, çatışmazlıqları. Adaptiv idarəetmə strukturlarının növləri: dizayn, matris, şəbəkə, virtual. Onların görünüşünün səbəbləri, əhatə dairəsi, üstünlükləri və mənfi cəhətləri.
Ədəbiyyat:, s.128-140; , səh. 48-62; , səh. 139-152; , səh.330-359
İdarəetmə strukturu qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi üçün əmək bölgüsünün mütəşəkkil formasıdır idarəetmə qərarları.
Təşkilati idarəetmə strukturu (OSU)- kolleksiyadır idarəetmə əlaqələri ciddi tabeliyində yerləşir və nəzarət və idarə olunan sistemlər arasında əlaqəni təmin edir.
İdarəetmə strukturunun elementləri bunlardır:
1. Link - mövqe və ya bölmə
2. Əlaqələr. İdarəetmə strukturu onun elementləri arasında əlaqələrin olması ilə xarakterizə olunur. Üfüqi, şaquli, xətti və funksional əlaqələri var.
3. İdarəetmə səviyyələri.
Bir müəssisə tərəfindən OSU-nun dizaynı təşkilati fəaliyyət növüdür, yəni. təşkilatın funksiyalarını yerinə yetirmək üçün fəaliyyətlər. Ümumiyyətlə, müəssisənin idarə edilməsinin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi prosesini üç əsas mərhələyə bölmək olar:
1. istehsalın və idarəetmənin məqsəd və vəzifələri əsasında idarəetmənin ümumi struktur sxeminin formalaşdırılması (aydınlaşdırılması);
2. əsas bölmələrin tərkibinin və onlar arasındakı əlaqələrin müəyyən edilməsi;
3. OSU tənzimlənməsi.
Nəticədə, əsas təşkilati qaydalar hazırlanır:
idarəetmə qrafiki, ştat cədvəlləri, şöbə və xidmətlər haqqında əsasnamə, vəzifə təlimatları.
OSS-nin formalaşdırılması prosesi onun həyata keçirilməsi ilə başa çatır.
Tənzimlənən münasibətlərin növündən asılı olaraq fərqlənən təşkilati idarəetmə strukturlarının ənənəvi (iyerarxik) növlərinə aşağıdakılar daxildir: xətti, funksional, xətti-funksional, bölmə.
Xətti təşkilati strukturlar bütün idarəetmə məsələləri üzrə liderlik-tabeçiliyi xarakterizə edən xətti şaquli əlaqələr yaradır. Təşkilatın hər bir işçisi yalnız bir rəhbərə tabedir və hesabat verir. Hər bir tabeliyində olan şəxs bir idarəetmə mərkəzindən və ya obyekti idarə edən menecerdən bütün funksiyalar və məsələlər üçün sifariş alır.
Onun üstünlükləri: komandanlığın birliyi prinsipinin tam şəkildə həyata keçirilməsi, şaquli münasibətlərin sadəliyi və aydınlığı, kiçik biznesdə və ya kiçik istehsal miqyasında təsirin effektivliyi tikinti təşkilatlarında nisbətən geniş yayılmış xətti idarəetmə prinsipinə səbəb olmuşdur. Xətti strukturun əsas çatışmazlığı ondan ibarətdir ki, lider bütün idarəetmə funksiyalarını səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə qadir olan universal mütəxəssis olmalıdır.
Funksional struktur idarəetmə əməyinin bölgüsünün nəticəsidir və funksional əsasda konkret funksional bölmələrin və ya idarəetmə heyətinin ayrılması və təcrid olunması ilə fərqlənir. İdarəetmə məsələlərinin müəyyən diapazonunda rəhbərlik-tabeçiliyi səciyyələndirən funksional şaquli əlaqələri - funksiyaya görə tənzimləyir.
Faydaları: funksionalın tətbiqi
strukturu onun səmərəliliyini artıraraq daha ixtisaslı ixtisaslaşmış (funksional) idarəetməni təmin edir.
Bu strukturun dezavantajı komanda birliyi prinsipinin pozulmasıdır, çünki istehsalat bölmələrinin rəhbərləri yuxarı xətt və funksional rəhbərlərdən ziddiyyətli göstərişlər və göstərişlər ala bilərlər.
Xətti-funksional quruluş xətti və funksional tipli strukturların üstünlüklərini birləşdirir. Onun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, hər bir idarəetmə səviyyəsində xətti idarəetmə ilə, konkret idarəetmə funksiyaları üçün aşağı səviyyələrə münasibətdə müəyyən hüquqlara malik olan ixtisaslaşmış funksional bölmələr yaradılır. Xətti-funksional struktur müəssisə idarəetməsinin ən geniş yayılmış təşkilati strukturlarından biridir. Onun çatışmazlıqları, istehsal şöbələrinin rəhbərlərinə münasibətdə birbaşa göstərişlər və əmrlər üçün funksional xidmətlərin həvəsidir; işi yalnız ona həvalə edilmiş funksiya üzrə yerinə yetirmək meyli; qərar qəbuletmə mərkəzlərinin bazarın real ehtiyaclarından ayrılması, biznesin miqyasının genişlənməsi zamanı xüsusilə nəzərə çarpır.
Qərar mərkəzlərini bazar şərtlərinə yaxınlaşdırmaq üçün təşkilati bölmələrin təkmilləşdirilməsi idarəetmənin mərkəzsizləşdirilməsi yolu ilə getdi ki, bu da bölmə strukturlarının formalaşmasına səbəb oldu. Onun əsas elementləri filiallar (bölmələr) və mərkəzi ofisdir. Bu strukturda mərkəzi aparatın səlahiyyətlərinin əhəmiyyətli hissəsi şöbələrə verilir. Şöbələr əməliyyat dəstəyi alır
məhsullar, bazarlar, bölgələr və ya konkret fəaliyyət növləri ilə formalaşan avtonom, nisbətən müstəqil mənfəət mərkəzləri kimi fəaliyyət göstərir.
Adaptiv OSS - xarici mühitin şərtlərinə uyğun olaraq çevik şəkildə dəyişə bilən strukturlar. Belə strukturların iki əsas növü var: layihə və matris. Onların özəlliyi ənənəvi tipli komplekslərin strukturlarına daxil edilməsidir
bir qayda olaraq, yeni proqramların, layihələrin işlənib hazırlanmasını, yeni məhsulların istehsalına keçidi, müəssisənin strukturunun yenidən qurulmasını və böhrana qarşı idarəetməni təmin edən müvəqqəti funksional bölmələr. Ən geniş yayılmış yeni bölmələrdir: layihələrin idarə edilməsi, innovasiyaların idarə edilməsi və s.
Özünü sınamaq üçün tapşırıqlar:
1. Təşkilati idarəetmə strukturlarının xüsusiyyətləri hansılardır?
2. İyerarxiya və keçidlər nə deməkdir?
3. Təşkilat dizaynının elementlərini adlandırın
Təcrübə №1
Xüsusi istehsal vəziyyətlərinin öyrənilməsi. Konkret təşkilatlar üçün optimal təşkilati idarəetmə strukturlarının seçilməsi
Giriş
Fəsil 1. İdarəetmənin təşkilati strukturu
1.1.İdarəetmənin təşkilati strukturlarının təsnifatı
1.2.İdarəetmənin təşkilati strukturuna qoyulan tələblər
1.3.İdarəetmənin təşkilati strukturunun qurulması prinsipləri 1.4.İdarəetmənin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi.
Fəsil 2 İqtisadi təhlil və hesablama iqtisadi səmərəlilik layihə.
2.1. Kapital qoyuluşlarının hesablanması.
2.2. Vaxt vəsaitlərinin hesablanması.
2.3. Əsas istehsal fondlarının dəyəri.
2.4. Xərclərin hesablanması.
2.5.1. əmək haqqı fondu.
2.6. Hazırlanmış saytın iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.
2.7. Texniki və iqtisadi göstəricilər.
Nəticə.
Biblioqrafiya.
Giriş
İnsanın iqtisadi proseslərdə iştirak imkanlarını müəyyən etmək üçün " anlayışları. iş qüvvəsi' və 'insan kapitalı'.
İş qüvvəsi dedikdə insanın əmək qabiliyyətini, yəni onun istehsalda istifadə oluna bilən fiziki və intellektual məlumatlarının məcmusunu başa düşmək adətdir. Praktikada işçi qüvvəsi, bir qayda olaraq, sağlamlıq, təhsil və peşəkarlıq göstəriciləri ilə xarakterizə olunur.
İnsan kapitalı məhsuldarlığı müəyyən edən və insanın, ailənin, müəssisənin və cəmiyyətin gəlir mənbəyinə çevrilə bilən keyfiyyətlər məcmusu kimi qəbul edilir. Belə keyfiyyətlər adətən sağlamlıq, təbii qabiliyyətlər, təhsil, peşəkarlıq, hərəkətlilik hesab olunur.
Əmək fəaliyyətində insanın formalaşması və inkişafı prosesinin ümumiləşdirici göstəricisi cəmiyyətin əmək potensialıdır. “Potensial” sözü adətən istifadə oluna bilən vasitələri, ehtiyatları, mənbələri, habelə fərdin, fərdlər qrupunun, cəmiyyətin müəyyən şəraitdə imkanlarını ifadə edir.
Bütün dünyada əsas məhsuldar qüvvənin insan olduğu qəbul edildi. Hər bir işçinin, ayrı-ayrı qrupların və bütövlükdə cəmiyyətin həyata keçirmək və təkmilləşdirmək imkanı və bacarığı var əmək fəaliyyəti səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır.
məqsəd kurs işi ibarətdir: layihələndirilən sahənin texniki-iqtisadi göstəricilərinin hesablanması, iqtisadi təhlil və layihənin özünü doğrultmaq müddətinin hesablanması.
Fəsil 1. İdarəetmənin təşkilati strukturu
İdarəetmənin təşkilati strukturu idarəetmə qərarlarının əsaslandırılması, işlənməsi, qəbulu və həyata keçirilməsi prosesində qarşılıqlı əlaqədə olan ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrin məcmusudur. Qrafik olaraq, ən çox təşkilatın struktur bölmələrinin tərkibini, tabeliyini və əlaqələrini göstərən iyerarxik diaqram şəklində təsvir olunur.
Təşkilati model bölmələrin formalaşması, səlahiyyətlərin verilməsi və məsuliyyətin təyin edilməsi prinsipləridir. Təşkilati model mahiyyət etibarilə bölmənin necə formalaşdırılacağını göstərir.
Təcrübədə bölmələrin formalaşması üçün aşağıdakı prinsiplər tətbiq olunur:
§ funksional model: “bir vahid = bir funksiya”;
§ proses modeli: “bir vahid = bir proses”;
§ matris modeli: “bir proses və ya bir layihə = müxtəlif funksional şöbələrdən olan işçilər qrupu”;
§ qarşı tərəf yönümlü model: “bir bölmə = bir qarşı tərəf (müştəri və ya müştəri qrupu, təchizatçı, podratçı və s.);
Qarşı tərəfin bazarı məhdud olduqda sonuncu model istifadə olunur. Məsələn, istehlakçıların sayı çox məhduddursa, müştəri və ya müştəri qrupuna yönəlmiş bir model tətbiq etmək məsləhətdir: “bir şöbə = bir müştəri”.
Əksər hallarda funksional və proses modelləri, eləcə də onların müxtəlif modifikasiyaları geniş yayılmışdır.
Bir çox müasir şirkətlərdə müəssisə idarəçiliyinin təşkilati strukturu XX əsrin əvvəllərində formalaşmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən verilmişdir (rasional bürokratiya anlayışı):
§ hər bir aşağı səviyyənin daha yüksək səviyyə tərəfindən idarə olunduğu və ona tabe olduğu idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi;
§ idarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin onların iyerarxiyadakı yerinə uyğunluğu prinsipi;
§ əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi;
§ fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması, işçilər tərəfindən öz vəzifələrini yerinə yetirməsinin vahidliyinin təmin edilməsi və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsi prinsipi;
§ işçilərin öz funksiyalarını şəxsən yerinə yetirmələri prinsipi;
§ ixtisas seçimi prinsipi, ona əsasən işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.
İdarəetmənin təşkilati strukturlarının təsnifatı
funksional quruluş idarəetmə bölmələrin yaradılması ilə səciyyələnir, onların hər birinin özünəməxsus vəzifə və vəzifələri var. Hər bir idarəetmə orqanı həyata keçirilməsinə diqqət yetirir müəyyən növlər idarəetmə fəaliyyəti; onların hər birində yalnız müəyyən bir iş sahəsinə cavabdeh olan mütəxəssislər aparatı yaradılır. Bu idarəetmə strukturu tam nəzarət prinsipinə əsaslanır ki, bu da öz səlahiyyətləri daxilində funksional orqanın göstərişlərinin icrasının icrası üçün məcburi olmasından ibarətdir.
Xətti-funksional quruluş idarəetmə funksional transformasiyadır və eyni zamanda xətti strukturun keyfiyyətlərini özündə birləşdirir. Burada əsas səlahiyyət payı tabeliyində olan şəxslərin hər hansı hərəkəti ilə bağlı qərarlar qəbul edən birbaşa rəhbərə verilir. Eyni zamanda, ona məsləhətlər verən və düzgün qərarlar qəbul etməyə kömək edən, onları variantlara çevirən funksional liderlər var; icraçıların idarə edilməsi, onların səlahiyyətlərinə daxil edilsə də, hələ də müstəsna formal xarakter daşıyır, yəni. funksional xidmətlərin müstəqil olaraq istehsalat bölmələrinə sifariş vermək hüququ yoxdur. Beləliklə, funksional xidmətlər istehsalın bütün texniki hazırlığını həyata keçirir; istehsal prosesinin idarə edilməsi ilə bağlı məsələlərin həlli variantlarını hazırlamaq; xətt rəhbərlərini planlaşdırmadan, maliyyə hesablamalarından, istehsalın maddi-texniki təminatından və s. Əslində, xətt menecer müxtəlif funksional bölmələr arasında koordinator kimi çıxış edir.
Təşkilat nə qədər böyük və idarəetmə sistemi nə qədər mürəkkəb olsa, aparat bir o qədər şaxələnmişdir.
Xətt-qərargah strukturu idarəetmə ixtisaslaşdırılmış funksional bölmələrin - müəyyən problemlərin həlli üçün qərargahların (analitik, koordinasiya, şəbəkənin planlaşdırılması və idarə edilməsi və s.) Qərargah idarəetmə funksiyasına malik deyil, rəhbərlər üçün tövsiyələr, təkliflər və layihələr hazırlayır. Qərargah kimi aşağıdakılar çıxış edə bilər: planlaşdırma və iqtisadi şöbə, hüquq şöbəsi, təhlil, əlaqələndirmə şöbəsi, marketinq şöbəsi, mühasibatlıq şöbəsi və s.
Yuxarı rəhbərlik strateji planlaşdırma və nəzarət, təşkilatın və şöbələrin səmərəliliyinin artırılması, müəssisənin potensialının inkişafı və s. məsələləri ilə məşğul olur ki, bunun üçün sərəncamında müvafiq funksional funksiyaya malik təşkilat rəhbərinin qərargahı vardır. bu problemləri həll etmək üçün xidmətlər. Bölmə rəhbərlərinin onların qarşısında duran vəzifələri həll edən öz qərargahları (inzibati aparatları) var. Şöbə müdirləri yuxarı rəhbərliyin onlara verdiyi məsuliyyət və səlahiyyətlər çərçivəsində işlərinə görə məsuliyyət daşıyırlar.
Bölmə (filial) strukturu idarəetmə praktikaya aiddir korporativ idarəetmə idarə olunan təşkilat istehsal miqyasına, işçilərin sayına görə iri və ən iri kimi təsnif edildikdə, həmçinin məhsul çeşidi, satış bazarlarının böyük tutumu ilə xarakterizə olunur. Bu tip strukturun formalaşmasının əsası təşkilat daxilində praktiki olaraq müstəqil istehsal idarələrinin, komplekslərinin - "bölmələrin" ayrılması və korporativ miqyaslı işlərə mərkəzləşdirilmiş nəzarət ilə mənfəət əldə etməkdə onlara əməliyyat və təsərrüfat müstəqilliyinin təmin edilməsidir. strategiya, tədqiqat, investisiya, kadr siyasəti və digər mərkəzləşdirilmiş funksiyalar. Şirkətin şöbələr üzrə strukturlaşdırılması, bir qayda olaraq, üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir:
1. Təqdim olunan məhsulların və ya xidmətlərin xüsusiyyətlərinin nəzərə alınması (məhsul prinsipi).
2. Konkret istehlakçıya istiqamətlənmədən asılı olaraq (bazarlar üzrə).
3. Xidmət edilən ərazilərdən asılı olaraq (regional prinsip).
Bölmə-məhsul strukturu ilə məhsul və ya xidmətin istehsalı və marketinqi səlahiyyəti bu məhsul növünə cavabdeh olan rəhbərə verilir. Funksional xidmətlərin menecerləri (məsələn, istehsal, satınalma, mühasibat, texniki, marketinq) bu məhsul üçün menecerə hesabat verməlidirlər.
İstehlakçı yönümlü strukturlar yaradılarkən bölmələr müəyyən istehlak qrupları ətrafında qruplaşdırılır: ordu və mülki sənayelər, təşkilati, texniki və mədəni məqsədlər üçün məhsullar və s. Bu təşkilati strukturun məqsədi müxtəlif müştərilərin, eləcə də yalnız bir qrup müştəriyə xidmət göstərən şirkətin ehtiyaclarına xidmət etməkdir.
Əgər şirkətin fəaliyyəti müxtəlif strategiyalardan istifadənin tələb olunduğu bir neçə regionu əhatə edirsə, o zaman bölmə-regional strukturun formalaşdırılması məqsədəuyğundur. Müxtəlif profilli çoxlu sayda müstəqil departamentlərə malik olan şirkət strateji bölmələrə əsaslanan təşkilati strukturlardan istifadə edir. Bu halda, onların işini əlaqələndirmək üçün şöbələr və yuxarı rəhbərlik arasında yerləşən xüsusi aralıq idarəetmə orqanları yaradılır. Bu cür orqanlara təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin müavinləri rəhbərlik edir, onlara bir və ya bir neçə fəaliyyət sahəsində strateji mövqelərini inkişaf etdirmək üçün məsul olan şirkətin təşkilati elementləri olan strateji biznes bölmələri statusu verilir. Onlar fəaliyyət sahəsinin seçiminə, rəqabətədavamlı məhsulların hazırlanmasına və marketinq strategiyalarına cavabdehdirlər. Məhsul çeşidi hazırlandıqdan sonra proqramın həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət gündəlik iş bölmələrinin üzərinə düşür.
Layihə strukturu idarəetmə hər birinin sabit başlanğıcı və sonu olan davam edən layihələr toplusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunan əmək, maliyyə və digər resurslar ayrılır. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsinə məqsədlərin müəyyən edilməsi, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi daxildir. Layihə meneceri onun vaxtında və keyfiyyətli hazırlanması və həyata keçirilməsi üçün tam məsuliyyət daşıyır. O, tabeliyində olan bölmələri idarə etmək üçün bütün hüquqlara malikdir və layihənin hazırlanması ilə birbaşa əlaqəli olmayan tabeliyində olan bölmələrə malik deyil. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər yeni layihəyə keçir və ya ayrılır.
Matris nəzarət strukturuşaquli xətti və funksional idarəetmə bağlantılarını üfüqi olanlarla birləşdirir. Tərkibində və tabeliyində qalan funksional bölmələrin şəxsi heyəti də layihə rəhbərlərinin və ya ayrı-ayrı layihələrin və işlərin idarə edilməsi üçün yaradılmış xüsusi qərargahların, şuraların və s.-nin göstərişlərinə əməl etməyə borcludurlar. Layihə menecerləri işin tərkibini və ardıcıllığını müəyyən edir və funksional şöbələrin rəhbərləri onların düzgün və vaxtında yerinə yetirilməsinə cavabdehdirlər.
Matris idarəetmə strukturu ilə layihə arasında iki əsas fərq var.
1. Matris strukturu daimi formasiyadır;
2. Matris strukturunda işçilər dərhal idarəetmə iyerarxiyasının eyni səviyyəsində olan iki menecerə (bərabər hüquqlu menecerlər) hesabat verirlər.
Nəzərə alınan idarəetmə strukturlarının hər biri Cədvəldə təqdim olunan həm üstünlüklərə, həm də mənfi cəhətlərə malikdir.
Təşkilatın müxtəlif elementlərinə verilən səlahiyyətlərin həcmindən asılı olaraq təşkilati strukturlar da mərkəzləşdirilmiş və mərkəzləşdirilməmişlərə bölünür.
Giriş. 3
Fəsil 1. Nəzəri aspektlər müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturları. 5
1.1. İdarəetmənin təşkilati strukturlarının qurulması konsepsiyası və prinsipləri. 5
1.2. Təşkilati strukturların növləri. 9
1.3. İdarəetmənin təşkilati strukturlarının formaları. 12
Fəsil 2. Tatyana MMC-nin fəaliyyətinin və təşkilati strukturunun təhlili. 20
2.1. ümumi xüsusiyyətlər müəssisələr. 20
2.2. Təşkilati-idarəetmə strukturunun təhlili. 20
Fəsil 3. Tatyana MMC-nin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi. 24
3.2. Təkmilləşdirmə təkliflərinin effektivliyi. 26
Nəticə. 28
İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı. 29
Müəssisənin səmərəliliyinin artırılması, əsasən, müəssisənin aydın strukturundan və seçilmiş məqsəd istiqamətində onun bütün elementlərinin fəaliyyətindən asılı olan idarəetmə sisteminin təşkili ilə müəyyən edilir.
Müasir mərhələdə idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi zərurəti bir çox amillərlə müəyyən edilir. Bura inzibati aparatın ölçüsünün və onun funksiyalarının optimallaşdırılması daxildir; avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin tətbiqi və qərar qəbuletmə sistemlərinin inkişafı.
Davranış strategiyası güc funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi və qeyri-mərkəzləşdirilməsi arasında optimal həll yolunun tapılmasına yönəldilmişdir ki, bu da aşağıdakıların zəruriliyi ilə əlaqədardır: xarici mühitdəki dəyişikliklərə operativ reaksiya vermək; bütün səviyyələrdə əlaqələr və idarəetmə strukturları arasında rasional əlaqələr qurmaq, idarəetmə strukturunda addımların sayını minimuma endirmək; qəbul edilən qərarların səmərəliliyini artırmaq.
Bu mövqelərdən idarəetmə strukturuna idarəetmə prosesinin baş verdiyi idarəetmə fəaliyyətinin bölünməsi və əməkdaşlığı forması kimi baxmaq olar.
Müasir şəraitdə müəssisənin uğuru, ilk növbədə, istehsalın rasional təşkili, xərclərin azaldılması, inkişafı, yəni. idarəetmənin daxili istehsal amillərinə təsiri. İlk növbədə çeviklik və xarici mühitdə daimi dəyişikliklərə uyğunlaşma problemi irəli sürülür. Bunlar, ilk növbədə, məqsəd və vəzifələrinə görə bu müəssisə ilə əlaqəli olan təşkilatlardır. Buraya müəssisənin əməliyyat fəaliyyətinə birbaşa təsir etmədən onun strateji əhəmiyyətli qərarlarını əvvəlcədən müəyyən edən sosial amillər və şərtlər daxildir. Bütün sosial münasibətlər sisteminin mürəkkəbliyi ilə əlaqədar olaraq ekoloji amillərin əhəmiyyəti kəskin şəkildə artır.
Müasir şəraitdə elmi-texniki tərəqqinin sürətlənməsi, məhsulların marketinqi probleminin çətinləşməsi nəticəsində idarəetmə fəaliyyətində daha da təkmilləşmə müşahidə olunur. Eyni zamanda, əsas iqtisadi həlqə - müəssisə səviyyəsində idarəetmənin forma və üsullarını öyrənmək zərurəti yarandı. Təcrübənin yerli müəssisələrdə istifadəsi ən vacib vəzifələrdən biridir.
İdarəetmə strukturuna müxtəlif əlaqələr arasında bölüşdürülmüş bütün məqsədlər daxildir, onların həyata keçirilməsi üçün fərdi hərəkətlərin əlaqələndirilməsini təmin edən əlaqələr. Strukturun idarəetmənin əsas anlayışları ilə - onun məqsədləri, funksiyaları, prosesi, fəaliyyət mexanizmi, insanlar və onların səlahiyyətləri ilə əlaqəsi onun təşkilatın işinin bütün aspektlərinə böyük təsirindən xəbər verir.
Kurs işinin məqsədi mövcud müəssisə idarəetmə sistemini təhlil etmək və onun təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər, tövsiyələr hazırlamaqdır.
Bu məqsədə çatmaq üçün iş prosesində aşağıdakı vəzifələr həll olunur:
Konsepsiyanın mahiyyətini, quruluş prinsiplərini və müəssisənin təşkilati strukturlarının növlərini açmaq;
Tatyana MMC-nin idarəetmə strukturunun təhlilini aparmaq;
Kurs işinin obyekti aktualdır kommersiya müəssisəsi MMC "Tatyana"
İdarəetmənin təşkilati strukturu dedikdə, bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətini və inkişafını təmin edən sabit bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı dəsti başa düşülür. İdarəetmənin təşkilati strukturu həm də idarəetmə fəaliyyətinin bölgü və əməkdaşlıq forması kimi müəyyən edilir ki, onun çərçivəsində idarəetmə prosesi qarşıya qoyulan vəzifələrin həllinə və nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmağa yönəlmiş müvafiq funksiyalara uyğun həyata keçirilir. Bu vəzifələrdən idarəetmə strukturu funksional vəzifələrin, hüquq və vəzifələrin optimal bölgüsü sistemi, idarəetmə orqanları ilə onlarda çalışan insanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin qaydası və formaları kimi təqdim olunur.
İdarəetmə strukturlarının əsas anlayışları elementlər, əlaqələr (əlaqələr), səviyyələr və səlahiyyətlərdir. İdarəetmənin təşkilati strukturunun elementləri həm ayrı-ayrı işçilər (rəhbərlər, mütəxəssislər, işçilər), həm də müəyyən funksional vəzifələri yerinə yetirən müəyyən sayda mütəxəssislərin işlədiyi inzibati aparatın xidmətləri və ya orqanları ola bilər. İdarəetmənin təşkilati strukturunun elementlərinin ixtisaslaşmasının iki sahəsi var:
a) təşkilatın struktur bölmələrinin tərkibindən asılı olaraq marketinqi, istehsalın idarə edilməsini, elmi-texniki tərəqqi və s. həyata keçirən idarəetmə strukturunun həlqələri seçilir;
b) xarakterə görə ümumi funksiyalar idarəetmə prosesində həyata keçirilən, planlaşdırma, istehsalın, əməyin və idarəetmənin təşkilində iştirak edən, təşkilatda bütün proseslərə nəzarət edən orqanlar formalaşır.
İdarəetmə strukturunun elementləri arasında əlaqələr adətən üfüqi və şaquli olaraq bölünən əlaqələrlə dəstəklənir. Birincisi koordinasiya xarakteri daşıyır və bir səviyyəlidir. İkincisi, tabeçilik əlaqəsidir. Onlara ehtiyac idarəetmə sistemi iyerarxik şəkildə qurulduqda, yəni hər biri öz məqsədlərini güdən müxtəlif idarəetmə səviyyələri olduqda yaranır.
İki səviyyəli strukturla idarəetmənin yuxarı səviyyələri (bütövlükdə təşkilatın idarə edilməsi) və aşağı səviyyələr (ifaçıların işinə birbaşa nəzarət edən menecerlər) yaradılır. İdarəetmənin təşkilati strukturunda üç və ya daha çox səviyyə ilə orta təbəqə adlanan təbəqə formalaşır ki, bu da öz növbəsində bir neçə səviyyədən ibarət ola bilər.
Təşkilatın idarəetmə strukturunda xətti və funksional əlaqələr fərqləndirilir. Birincisi, idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsi ilə bağlı münasibətlərin mahiyyəti və sözdə rəhbərlər, yəni təşkilatın və ya onun struktur bölmələrinin fəaliyyətinə tam cavabdeh olan şəxslər arasında məlumatların hərəkəti. Funksional əlaqələr müəyyən idarəetmə funksiyaları ilə əlaqələndirilir. Müvafiq olaraq, səlahiyyət kimi bir anlayış istifadə olunur: xətt personalı, heyət və funksional. Xətt rəhbərlərinin səlahiyyətləri onlara həvalə edilmiş təşkilatların və bölmələrin inkişafı ilə bağlı bütün məsələləri həll etmək, habelə təşkilatın (bölmələrin) digər üzvləri üçün məcburi olan əmrlər vermək hüququ verir. İşçi heyətinin səlahiyyətləri planlaşdırmaq, tövsiyə etmək, məsləhət vermək və ya kömək etmək hüququ ilə məhdudlaşır, lakin təşkilatın digər üzvlərinə öz əmrlərini yerinə yetirməyi əmr etmir. İnzibati aparatın bu və ya digər əməkdaşına qərar qəbul etmək və adətən rəhbərlər tərəfindən həyata keçirilən hərəkətləri etmək hüququ verilirsə, o, funksional səlahiyyətlər adlanır.
İdarəetmənin təşkilati strukturunun yuxarıda adları çəkilən bütün komponentləri arasında mürəkkəb qarşılıqlı asılılıq əlaqələri mövcuddur: onların hər birində dəyişikliklər (məsələn, elementlərin və səviyyələrin sayı, əlaqələrin sayı və xarakteri və işçilərin səlahiyyətləri) yenidən nəzərdən keçirilməsini tələb edir. bütün digərlərindən. Beləliklə, bir təşkilatın rəhbərliyi idarəetmənin təşkilati strukturuna yeni bir orqan, məsələn, marketinq şöbəsi (funksiyalarını əvvəllər heç kim yerinə yetirməmiş) daxil etmək qərarına gəlsə, eyni zamanda aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır: nə yeni şöbə vəzifələri həll edəcəkmi? bilavasitə kimə tabe olacaq? təşkilatın hansı orqanları və bölmələri lazımi məlumatları ona çatdıracaq? yeni xidmət hansı iyerarxik səviyyələrdə təqdim olunacaq? Yeni şöbənin əməkdaşlarına hansı səlahiyyətlər verilir? yeni şöbə ilə digər şöbələr arasında hansı əlaqə formaları yaradılmalıdır?
İdarəetmənin təşkilati strukturunda elementlərin və səviyyələrin sayının artması istər-istəməz idarəetmə qərarlarının qəbulu prosesində yaranan əlaqələrin sayının və mürəkkəbliyinin dəfələrlə artmasına gətirib çıxarır; Bunun nəticəsi çox vaxt idarəetmə prosesində ləngimədir ki, bu da müasir şərait təşkilatın rəhbərliyinin fəaliyyət keyfiyyətinin pisləşməsi ilə eynidir.
İdarəetmə strukturuna onun idarəetmə üçün əsas əhəmiyyətini əks etdirən bir çox tələblər var. Onlar idarəetmənin təşkilati strukturunun formalaşması prinsiplərində nəzərə alınır, onun inkişafı islahatlardan əvvəlki dövrdə yerli müəlliflərin bir çox əsərlərinə həsr edilmişdir. Bu prinsiplərin əsasını aşağıdakı kimi formalaşdırmaq olar.
1. İdarəetmənin təşkilati strukturu ilk növbədə təşkilatın məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, buna görə də istehsala və onun ehtiyaclarına tabe olmalıdır.
2. İdarəetmə orqanları ilə ayrı-ayrı işçilər arasında işin yaradıcı xarakterini və normal iş yükünü, habelə düzgün ixtisaslaşmanı təmin edən optimal əmək bölgüsü təmin edilməlidir.
3. İdarəetmə strukturunun formalaşdırılması hər bir işçinin və idarəetmə orqanının səlahiyyət və vəzifələrinin müəyyən edilməsi, onlar arasında şaquli və üfüqi əlaqələr sisteminin yaradılması ilə əlaqələndirilməlidir.
4. Bir tərəfdən funksiyalar və vəzifələr, digər tərəfdən səlahiyyətlər və vəzifələr arasında yazışma saxlamaq lazımdır ki, onun pozulması bütövlükdə idarəetmə sisteminin disfunksiyasına gətirib çıxarır.
5. İdarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın sosial-mədəni mühitinə adekvat olmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur ki, bu da mərkəzləşmə və təfərrüat səviyyəsi, səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi, müstəqillik dərəcəsi ilə bağlı qərarlara əhəmiyyətli təsir göstərir. rəhbərlərin və menecerlərin nəzarətinin həcmi. Praktikada bu o deməkdir ki, digər sosial-mədəni şəraitdə uğurla fəaliyyət göstərən idarəetmə strukturlarının kor-koranə surətini çıxarmaq cəhdləri istənilən nəticəyə zəmanət vermir.
Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi idarəetmənin təşkilati strukturuna təsir edən çoxlu müxtəlif amillərin idarəetmə strukturunun formalaşmasının (və ya yenidən qurulmasının) nəzərə alınması zərurəti deməkdir.
İdarəetmə strukturunun formalaşmasına dəyişikliklər təsir edir təşkilati formalar müəssisələrin fəaliyyət göstərdiyi yerlərdə. Deməli, şirkət hər hansı assosiasiyaya, məsələn, assosiasiyaya, konsernə və s.-yə daxil olanda idarəetmə funksiyaları yenidən bölüşdürülür (təbii ki, bəzi funksiyalar mərkəzləşdirilmişdir), ona görə də şirkətin idarəetmə strukturu da dəyişir. Bununla belə, müəssisə müstəqil və müstəqil olaraq qalsa da, bir-biri ilə əlaqəli bir sıra müəssisələri müvəqqəti birləşdirən şəbəkə təşkilatının bir hissəsinə çevrilsə belə (əksər hallarda əlverişli vəziyyətdən istifadə etmək üçün), o, idarəetmə strukturunda bir sıra dəyişikliklər etməli olur. . Bu, koordinasiya və şəbəkədəki digər şirkətlərin idarəetmə sistemlərinə uyğunlaşma funksiyalarının gücləndirilməsi zərurətindən irəli gəlir.
İdarəetmə strukturlarının formalaşmasında mühüm amil müəssisədə informasiya texnologiyalarının inkişaf səviyyəsidir. "Elektron intellektin" qeyri-mərkəzləşdirilməsinə, yəni müəssisə səviyyəsində istifadəni artırarkən fərdi kompüterlərin sayının artmasına doğru ümumi tendensiya. yerli şəbəkələr, orta və aşağı səviyyədə bir sıra funksiyalar üzrə işlərin həcminin aradan qaldırılmasına və ya azalmasına gətirib çıxarır. Bu, ilk növbədə, tabeliyində olan bölmələrin işinin əlaqələndirilməsinə, məlumatların ötürülməsinə və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin nəticələrinin ümumiləşdirilməsinə aiddir. Lokal şəbəkələrdən istifadənin birbaşa nəticəsi müəssisədə idarəetmə səviyyələrinin sayını azaltmaqla menecerlərin nəzarət dairəsini genişləndirmək ola bilər.
İdarəetmənin təşkilati strukturu bir-biri ilə sabit əlaqədə olan, onların inkişafını və vahid bütövlükdə fəaliyyət göstərməsini təmin edən bir-biri ilə əlaqəli elementlərin nizamlı məcmusudur.
İdarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri arasında aydın əlaqələrin qurulmasına, onlar arasında hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsinə yönəldilmişdir.
Nəzarət strukturunun elementləri arasında əlaqələr aşağıdakılardır:
1) şaquli rəhbər və tabeliyində olan şəxs arasında qarşılıqlı əlaqə olduqda (məsələn, şirkətin direktoru ilə idarəetmə struktur bölməsi arasında əlaqə);
2) üfüqi bərabər elementlərin qarşılıqlı əlaqəsi olduqda (məsələn, eyni səviyyəli idarəedici struktur bölmələri arasında əlaqə)
Təşkilat daxilində münasibətlərin növləri onun idarəetmə strukturunun qurulması növünə bənzəyir və aşağıdakılara bölünür:
1) xətti əlaqə- rəhbər və onun tabeliyində olanlar arasında münasibətdir;
2) funksional əlaqə- bu, bütün təşkilat daxilində müəyyən bir funksiyanı yerinə yetirmək səlahiyyətinə malik olan mütəxəssisin təşkilatın digər üzvləri ilə münasibətidir;
3) idarəetmə münasibətləri, bu cür münasibət kiminsə hüquq və səlahiyyətlərinin təmsil olunması halında baş verir. Vəzifə öhdəlikləri eyni zamanda tövsiyə və məsləhət verməkdən ibarətdir.
İdarəetmə strukturu idarəetmənin bütün aspektlərinə böyük təsir göstərir, çünki idarəetmənin əsas anlayışları - məqsədlər, funksiyalar, proses, mexanizm, fəaliyyət, insanların səlahiyyətləri ilə əlaqələndirilir. Buna görə də bütün səviyyəli menecerlər strukturların formalaşdırılması prinsiplərinə və metodlarına, strukturların növlərinin və ya birləşmələrinin seçilməsinə, onların qurulması tendensiyalarının öyrənilməsinə, həll olunan məqsəd və vəzifələrə uyğunluğunun qiymətləndirilməsinə böyük diqqət yetirirlər.
İdarəetmə strukturunun elementləri bunlardır: idarəetmə işçisi - konkret idarəetmə funksiyasını yerinə yetirən şəxs; idarəetmə orqanı - ilkin qruplardan ibarət müəyyən münasibətlərlə bağlı işçilər qrupu.
İbtidai qrup - idarəetmə işçilərindən ibarət komanda Baş menecer, lakin tabeliyində olanlar yoxdur.
İdarəetmə strukturu şirkətin məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsala tabe olmalı və onunla birlikdə dəyişməlidir. O, funksional əmək bölgüsünü və idarəetmə işçilərinin səlahiyyət dairəsini əks etdirməlidir; sonuncular siyasətlər, prosedurlar, qaydalar və ilə müəyyən edilir iş təsvirləri və bir qayda olaraq, idarəetmənin daha yüksək səviyyələrinə doğru genişlənir. Menecerlərin səlahiyyətləri ətraf mühit amilləri, mədəniyyət səviyyəsi və dəyər yönümləri, qəbul edilmiş ənənələr və normalar ilə məhdudlaşır. İdarəetmə strukturu onun idarəetmə üçün əhəmiyyətini əks etdirən müxtəlif tələblərə cavab verməlidir. Bu prinsiplər idarəetmənin təşkilati strukturunun layihələndirilməsi prinsiplərində nəzərə alınır. Təşkilati strukturun dizayn prinsipləri:
1) struktur təşkilatın məqsəd və vəzifələrini əks etdirməli, istehsala və onun ehtiyaclarına tabe olmalıdır;
2) struktur idarəetmə orqanları ilə ayrı-ayrı işçilər arasında optimal əmək bölgüsünü, işin yaradıcı xarakterini və normal iş yükünü, habelə düzgün ixtisaslaşmanı təmin etməlidir;
3) strukturun formalaşması hər bir işçinin və idarəetmə orqanının səlahiyyət və vəzifələrinin müəyyən edilməsindən, onlar arasında şaquli və üfüqi əlaqələr sisteminin yaradılması ilə ayrılmaz şəkildə aparılmalıdır;
4) struktur funksiyalar, vəzifələr, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər arasında uyğunluğu saxlamalıdır, çünki onun pozulması bütövlükdə idarəetmə sistemində balanssızlığa səbəb olur;
5) idarəetmə strukturu təşkilatın sosial-mədəni mühitinə adekvat olmalı, mərkəzləşdirmə və təfərrüat səviyyəsi, səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsi, müstəqillik dərəcəsi və idarəetmə nəzarətinin həcmi ilə bağlı qərarlara əhəmiyyətli təsir göstərməlidir.
teller və menecerlər.
Təşkilati idarəetmə strukturlarının təmin etməli olduğu ən mühüm tələblər aşağıdakılardır.
1. Optimallıq. İdarəetmə strukturu ən az sayda idarəetmə səviyyələri ilə bütün səviyyələrdə əlaqələr və idarəetmə səviyyələri arasında rasional əlaqələr qurularsa optimal hesab olunur.
2. Səmərəlilik. Bu tələbin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, qərarın qəbulundan onun idarə olunan sistemdə icrasına qədər olan müddət ərzində geri dönməz neqativ dəyişikliklərin baş verməyə vaxt tapmaması, qəbul edilmiş qərarların icrasını lüzumsuz edir.
3. Etibarlılıq. İdarəetmə aparatının strukturu informasiyanın ötürülməsinin etibarlılığına zəmanət verməli, idarəetmə əmrlərinin və digər ötürülən məlumatların təhrif edilməsinin qarşısını almalı, idarəetmə sistemində fasiləsiz əlaqəni təmin etməlidir.
4. İqtisadiyyat. Vəzifə idarəetmə aparatına minimal xərclə idarəetmənin istənilən effektinin əldə edilməsini təmin etməkdir. Bunun meyarı resursların dəyəri ilə faydalı nəticə arasındakı nisbət ola bilər.
5. Çeviklik. Xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq dəyişmək qabiliyyəti.
6. İdarəetmə strukturunun sabitliyi. Müxtəlif xarici təsirlər altında onun əsas xassələrinin dəyişməzliyi, idarəetmə sisteminin və onun elementlərinin fəaliyyətinin bütövlüyü.
Dərslik çıxışı:
İdarəetmənin əsasları. Çernışev M. A., Korotkov E. M., Soldatova İ. Yu., prof. I. Yu. Soldatova., Çernışeva M. A., Ed. prof. İ. Yu. Soldatova., Soldatova İ., Çernışov M.A. - redaktor-tərtibçi, Nəşriyyatçı: ITK "Daşkov və K", SCIENCE / INTERPERIODICS MAIK, Nauka-Press 2006
Əməliyyat müəssisələrini idarə etmək üçün iyerarxik təşkilati strukturlar
3. İdarəetmənin xətti-funksional təşkilati strukturu.
Əməliyyat müəssisələrini idarə etmək üçün iyerarxik təşkilati strukturlar.
düyü.
düyü. 2. İdarəetmənin xətt-kadr təşkilati strukturu.
Mürəkkəb obyektin texniki istismarı üzrə bütün işlərə cəlb olunan şöbələri idarə etmək üçün menecer elm və texnikanın çoxşaxəli sahələrində bilik və bacarıqlara malik olmalıdır. Ancaq cihazı, iş prinsiplərini və çoxsaylı komplekslərin qurulması nəzəriyyəsini bilən bir lider seçmək mühəndislik sistemləri, müasir binaların konstruktiv sxemlərinin işi son dərəcə çətindir. Buna görə də tez-tez funksional idarəetmə strukturuna üstünlük verilir, burada obyektin istismarı bir neçə yüksək ixtisaslaşmış bölmələr tərəfindən həyata keçirilir.
Funksional struktur təşkilati alt strukturların funksional xüsusiyyətlərinə görə ixtisaslaşma prinsipinə əsaslanır (profilaktik və təmir işləri, R&D, marketinq, təchizat və s., yəni. oxşar fəaliyyətlər). Hər bir ixtisaslaşdırılmış funksional alt struktur müvafiq olaraq bu fəaliyyət sahəsinə cavabdeh olan Üst Rəhbərliyin şəxsinə hesabat verir (Şəkil 3). Hər bir yüksək səviyyəli menecer yerinə yetirilən funksiyanın hüdudları daxilində səlahiyyətlərə malikdir. Xüsusi məsələlər üzrə fərdi funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə edilir. Eyni profilli mütəxəssislər birləşirlər struktur bölmələri idarəetmə sistemləri və istehsal bölmələri üçün məcburi olan qərarlar qəbul edir. Beləliklə, xətti ilə yanaşı, həm də var funksional təşkilat. İfaçılar ikiqat tabeçilikdədirlər. Beləliklə, işçi eyni vaxtda öz rəhbərinin və funksional mütəxəssisin göstərişlərini yerinə yetirməyə borcludur.
Beləliklə, idarəetmənin funksional təşkilati strukturu şirkətin birinci şəxsinə tabe olan bir neçə ixtisaslaşmış xətti strukturlardan ibarətdir. Eyni zamanda, funksional orqanların (planlaşdırma, uçot, istehsalat texniki xidməti və s. şöbələri) öz səlahiyyətləri daxilində göstərişlərinin yerinə yetirilməsi xətti bölmələr üçün məcburidir.
düyü. 3. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu. Qatı üfüqi xətlər üfüqi nəzarət (məcburi) bağlantıları göstərir.
düyü. 4. Xətti-funksional idarəetmə strukturu.
düyü. 5. Xətt-ştat idarəetmə strukturu.
Fəaliyyət göstərən obyektin inkişafı və genişləndirilməsi xidmət göstəriləcək obyektlərin sayının sadə artımı ilə məhdudlaşa bilməz. Yerli və dünya təcrübəsində böyük bir müəssisənin eyni vaxtda öz bina və tikililərinin layihələndirilməsi, tikintisi və istismarı ilə məşğul olması ilə bağlı çoxlu misallar mövcuddur.
Xətti və funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqları daha çox təmin edən təşkilat üçün digər variantların axtarışına səbəb olur. effektiv idarəetmə. Belə hallarda mümkün həll yolu bölmə quruluşudur. Əsasən, bu modelə görə, kifayət qədər böyük təşkilatlar, öz müəssisələri çərçivəsində, əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində onlara müəyyən müstəqillik verən istehsal şöbələri yaratmağa başlayan struktur qururlar. Eyni zamanda, administrasiya korporativ miqyasda inkişaf strategiyası, dizayn, tədqiqat və inkişaf, investisiya və s. məsələlərə ciddi nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır.
Bölmə strukturu funksional sahələrə rəhbərlik edən menecerlərə əhəmiyyətli sayda səlahiyyətlər verildikdə, onlara müəyyən müstəqillik verildikdə (Şəkil 6), inkişaf strategiyasını, tədqiqat və inkişaf strategiyasını, maliyyə və investisiya siyasətini tərk edərkən, birbaşa funksional strukturdan irəli gəlir. korporasiya rəhbərliyinə və s.
Şəkil 6. Bölmə (divizion) idarəetmə strukturları. Kəsik üfüqi xətlər üfüqi nəzarət (tövsiyə) bağlantılarını göstərir.
